第一篇：企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來講，成本確實(shí)是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時(shí)所從事的價(jià)值活動”，而各項(xiàng)價(jià)值活動按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價(jià)值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價(jià)值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報(bào)表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時(shí)，各業(yè)務(wù)部門都上報(bào)了自己的經(jīng)營指標(biāo)，采購部說采購成本率要下降多少個百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說售后服務(wù)成本也要下降多少個百分點(diǎn)。聽到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價(jià)格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價(jià)，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務(wù)部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。

在企業(yè)運(yùn)營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供應(yīng)商卻不夠重視，因?yàn)榻?jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實(shí)不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時(shí)交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價(jià)幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時(shí)對方也只是說盡力而已。公司對此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價(jià)幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應(yīng)商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應(yīng)商才會有動力。果不其然，供應(yīng)商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī)，又有效地激勵了供應(yīng)商。這個事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊(duì)友而非對手。

由于我公司的市場預(yù)測失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單，但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉庫的相關(guān)物料時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報(bào)廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時(shí)小批量采購又相應(yīng)增加了成本，不但無法預(yù)測后續(xù)的材料需求，對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報(bào)廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動，就會只見樹木，不見森林。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素?cái)?shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（精準(zhǔn)的計(jì)量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項(xiàng)經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價(jià)。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價(jià)值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目，同時(shí)積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計(jì)要半個小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個料號的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因?yàn)檫@個是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個當(dāng)成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個責(zé)任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個進(jìn)步的小目標(biāo)），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。?，辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：企業(yè)人力資源離職成本及管控策略

摘要:在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及個人價(jià)值取向多元化的知識經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源離職成為關(guān)乎國家、企業(yè)以及個人多層面的普遍性的社會問題。企業(yè)應(yīng)該科學(xué)分析人力資源離職的成本因素并采取相應(yīng)管控措施,使企業(yè)和員工的損失最小化的同時(shí)盡量減少離職,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞:人力資源離職;離職成本;離職管理

企業(yè)人力資源離職即員工離職,是指“從組織中獲取物質(zhì)收益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程”(mobley,1982)。從勞動合同的角度,人力資源離職是指“從組織中獲得物質(zhì)收益的個體終止其與組織勞動合同的過程”。根據(jù)提出解除雇傭關(guān)系的主動方的不同,員工離職可以分為自愿離職(包括員工辭職和退休)和非自愿離職(包括辭退員工和集體性裁員)兩種類型。

員工辭職又可以分為兩種情況:一種是在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工,企業(yè)往往通過停止加薪、降職等方式暗示員工主動辭職。另一種情況是企業(yè)留才范圍中的員工離職。后者屬于企業(yè)內(nèi)部人才的流失,是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。不能否認(rèn),從社會角度而言,員工離職促進(jìn)了人員流動,有利于勞動力市場的進(jìn)一步成熟,優(yōu)化社會的勞動力資源配置;有利于形成尊重人才的社會風(fēng)氣,從而推動社會的進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。從企業(yè)角度而言,員工離職在一定程度上有助于企業(yè)內(nèi)部管理體系的改良、員工配置的優(yōu)化、企業(yè)創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性的提高以及團(tuán)隊(duì)合作性的提高。相比較而言,人力資源離職給企業(yè)帶來極高的顯性與隱性的成本,從某種意義上說,“人力資源離職正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤,成為企業(yè)利潤的無形殺手。”

一、企業(yè)人力資源離職的顯性成本分析

員工離職所產(chǎn)生的顯性成本是巨大的。據(jù)美國管理學(xué)會(ama)的報(bào)告,替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%,對于技能緊缺的崗位,相當(dāng)于員工全年薪酬的1.5倍。

(一)離職成本

離職成本是成本因素中經(jīng)常出現(xiàn)的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是高層管理者的離職會帶來更多的取得成本。第二,員工培訓(xùn)成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓(xùn)、教育等方面的投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)等。第三,離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本。根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定,企業(yè)需要對離職人力資源補(bǔ)償1-12個月的工資。第四,離職面談成本。一般地,離職面談前后至少兩次,每次一個小時(shí)。第五,與離職有關(guān)的勞動仲裁和法律訴訟成本。在員工離職過程中,解決由于勞資和企業(yè)的利益因素而引致的離職糾紛需要100個小時(shí)。

(二)崗位空缺成本

崗位空缺成本是指由于員工離職崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失?？瘴怀杀局饕▋?nèi)部雇員填補(bǔ)空缺崗位的成本(一般的崗位空缺周期為45天至60天)和需要額外臨時(shí)工的成本(其成本按照臨時(shí)工的實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算)。

(三)替換成本

替換成本是指企業(yè)從外部招聘新人員從事空缺崗位所耗費(fèi)的成本。據(jù)fortune雜志報(bào)道,替換成本高達(dá)離職員工的1.5倍。主要包括內(nèi)部招聘專員就招聘等工作的準(zhǔn)備成本(需耗費(fèi)招聘專員30-100個工作時(shí)間);廣告、獵頭和網(wǎng)上招聘成本(需耗費(fèi)約2000元-10000元的招聘成本);筆試和測試成本(成本約為100元/人/次-500元/人/次);面試成本(一般2-3次面試,3-5人參與面試,每次1-2個小時(shí))。

(四)培訓(xùn)成本

培訓(xùn)成本是指對企業(yè)的人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)所耗費(fèi)的成本。一般地,企業(yè)培訓(xùn)成本包括各個部門的培訓(xùn)師的成本(累計(jì)時(shí)間為40-80個小時(shí)不等);專門或一對一的成本(大約耗時(shí)20-50小時(shí));培訓(xùn)資料成本(其成本為100元/套-500元/套);培訓(xùn)學(xué)員工資和福利成本(其成本按100小時(shí)計(jì)算);培訓(xùn)管理跟蹤成本(如考試,記錄等,主要由人力資源部門負(fù)責(zé),大約需要2小時(shí)-5小時(shí))。

二、企業(yè)人力資源離職的隱性成本分析

(一)不良社會傾向成本

對社會而言,員工離職行為的價(jià)值取向是個人價(jià)值的最大化,雖然勞動力的市場化最終會導(dǎo)致人力資源的最優(yōu)配置,但在配置過程中會出現(xiàn)局部的失衡現(xiàn)象。特別是一些提供公共服務(wù)的組織和公益團(tuán)體,會因?yàn)槿瞬诺拇罅苛魇Ф绊懫湔＿\(yùn)營。同時(shí),人力資源離職行為的普遍化也可能助長責(zé)任意識淡漠、敬業(yè)精神消退等社會不良價(jià)值傾向的擴(kuò)大化與泛化。

(二)工作績效下降成本

損失的生產(chǎn)率成本主要是從離職因素對企業(yè)的生產(chǎn)率的影響來說的,其在離職的成本因素中屬于隱性的因素。主要有以下幾個方面:一是由于離職雇員提出辭職后的1-2個月內(nèi)損失的生產(chǎn)率成本。在員工離職之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率損失;當(dāng)一些員工離職后,由于新老員工之間存在溝通問題,不可避免地存在生產(chǎn)率的損失,據(jù)測算此時(shí)生產(chǎn)率只有其平時(shí)生產(chǎn)率的50%-70%。二是人力資源部門的生產(chǎn)率成本。因員工離職所導(dǎo)致的人力資源部門的招聘行為大量增加,據(jù)統(tǒng)計(jì),員工離職將導(dǎo)致人力資源部門的生產(chǎn)率下降10%-40%。三是新雇員損失的生產(chǎn)率成本。員工離職之后,離職職位在被新員工填補(bǔ)之前其他在崗員工臨時(shí)頂替而導(dǎo)致的工作負(fù)荷增加,以及接替離職員工職位的新員工因?qū)W習(xí)曲線而導(dǎo)致的效率低下。如果按照每月獲得20%-25%的生產(chǎn)率計(jì)算,平均需要5-6個月才能達(dá)到100%的生產(chǎn)率。如果離職者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位,其離職后造成的效率低下影響更大。四是空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本。損失的生產(chǎn)率成本相當(dāng)于離職雇員的生產(chǎn)率。但是由于工作之間的相關(guān)性,可能損失的生產(chǎn)率成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于離職雇員的生產(chǎn)率。另外還體現(xiàn)為離職雇員對其他部門雇員士氣影響而導(dǎo)致其生產(chǎn)率下降10%-40%。五是員工流失對客戶或供應(yīng)商可能產(chǎn)生的不良影響,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。六是由于離職員工與接任者之間的差異,高績效員工的離職將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)性的不利影響。

(三)工作士氣損害成本

員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響及間接成本損失還包括離職員工對其他在職員工的情緒及工作態(tài)度所產(chǎn)生的消極影響。員工離職還可能會導(dǎo)致更大范圍的人力資源離職,這是因?yàn)殡x職員工向其他的員工顯示還有其他的選擇機(jī)會存在,特別是當(dāng)看到離職員工取得預(yù)期的高收益時(shí),在崗員工受到影響的幾率會增大,在其他離職因素的作用下,就會選擇離職或影響工作情緒,從而損害工作士氣,引發(fā)“連鎖流動”反應(yīng),即離職雇員辭職帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響也提出辭職請求。

(四)企業(yè)形象受損成本

離職率居高不下的企業(yè),其形象必然受到損害。每位離職員工都有其較為緊密的社交群體,其相互之間的信息交流會在非正式渠道對企業(yè)的形象構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。而由于人力資源離職將不可避免地導(dǎo)致工作績效的下降、工作士氣的損害,又會使企業(yè)的客戶與供應(yīng)商產(chǎn)生抱怨,從而損害到企業(yè)形象。

(五)企業(yè)社會資本流失成本

人力資源離職會導(dǎo)致企業(yè)社會資本的大量流失。主要表現(xiàn)在三個方面:一是知識產(chǎn)權(quán)的流失成本。如重要的資料文件、知識和技能會隨離職員工的離職而從企業(yè)帶走,還可能導(dǎo)致企業(yè)無形知識產(chǎn)權(quán)的流失,給企業(yè)造成巨大的負(fù)面影響。一般一年工齡的員工流失知識產(chǎn)權(quán)的流失成本為離職雇員全年工資的50%,并且每增加一年,流失的成本就相應(yīng)增加10%。二是有關(guān)客戶、供應(yīng)商因雇員離職而中斷、維持或恢復(fù)的成本。關(guān)系營銷已經(jīng)成為現(xiàn)代營銷中的一個重要組成部分,與客戶維持良好的關(guān)系對企業(yè)的長遠(yuǎn)和持久發(fā)展顯得尤為重要,有時(shí)甚至關(guān)涉企業(yè)生存。三是有關(guān)聯(lián)絡(luò)和政府關(guān)系因雇員辭職而中斷和恢復(fù)的成本。在企業(yè)的日常運(yùn)營過程中,都會與政府和其他的企業(yè)或組織打交道,由于相關(guān)的聯(lián)絡(luò)人員的離職,可能為企業(yè)帶來許多麻煩與隱患。

三、企業(yè)人力資源離職管控策略

(一)設(shè)置相關(guān)會計(jì)科目,加強(qiáng)人力資源離職成本管理

企業(yè)在計(jì)算員工離職成本時(shí),多考慮招聘、培訓(xùn)、崗位空缺損失、離職重置成本等顯性成本。而容易忽視由于員工離職帶來的隱性成本,如企業(yè)形象損失、工作士氣損害、隱性怠工進(jìn)而生產(chǎn)率降低、社會資本流失、因離職而喪失的商業(yè)機(jī)會等無形成本。實(shí)際上這類成本占據(jù)了很大比例,但并未受到足夠的關(guān)注。另外,由于目前在大多數(shù)企業(yè)中還沒有專門的人力資源會計(jì)科目,更談不上就員工離職成本設(shè)立會計(jì)科目,與員工離職相關(guān)的費(fèi)用都是分?jǐn)偟焦芾碣M(fèi)用等其他科目中去,企業(yè)缺乏人力資源離職成本管理意識。

(二)重視溝通面談,完善人力資源離職溝通管理

企業(yè)所有的問題歸根到底都是溝通問題,人力資源離職有效管理的核心也在于溝通。建立和諧的溝通機(jī)制有利于協(xié)調(diào)組織與員工之間的關(guān)系。一方面,管理者要注意傾聽和理解員工,并在企業(yè)中培育溝通的文化,鼓勵員工之間進(jìn)行溝通。建立有效的績效面談,加強(qiáng)管理者與員工的溝通,進(jìn)行及時(shí)的有針對性的培訓(xùn),并根據(jù)員工的特點(diǎn)合理使用,用人之所長。另外,管理者特別要做好與有離職意向的員工的溝通工作,進(jìn)行真誠的離職面談,盡力挽留那些有離職意向的員工。從長期看,溝通管理對降低離職率有很大的作用。此外,管理者要建立員工反饋機(jī)制,了解員工需求,正確處理員工抱怨。通過設(shè)立意見箱和開通網(wǎng)上論壇等溝通渠道,讓員工的抱怨有一個合理而順暢的反饋途徑,及時(shí)處理好員工的抱怨,才能把員工的消極影響降到最低,從而提高員工的工作效率,降低員工的離職率。

(三)優(yōu)化人力資源管理流程,降低人力資源離職率

人力資源離職管理工作要從招聘面試工作優(yōu)化做起,招聘面試過程中,企業(yè)所采用的招聘方法對員工離職有很大影響?，F(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽就是通過給應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的各方面信息,使得他們對將要從事的工作有較明確、現(xiàn)實(shí)的了解,從而降低對工作的壓力和期望,提高工作吸引力,進(jìn)而降低以后離職意向的過程。在招聘過程中,招聘人員應(yīng)運(yùn)用非結(jié)構(gòu)化面試充分了解應(yīng)聘者,選擇那些價(jià)值觀、做事方式符合公司的價(jià)值觀與理念、有集體意識的應(yīng)聘者,也可以有效降低將來的員工離職率。

通過工作設(shè)計(jì)優(yōu)化,可以提高員工的參與度和成就感,增強(qiáng)工作對員工的吸引力。工作的優(yōu)化能使員工有更多的發(fā)展機(jī)會,掌握更多的技能,增強(qiáng)其個人能力,而且有利于增進(jìn)不同工作之間員工的理解,提高協(xié)作效率;另外還能增強(qiáng)員工對工作的參與,讓員工產(chǎn)生更大的成就感。

完善的職業(yè)生涯管理制度,能使企業(yè)和員工都能得到長足發(fā)展,實(shí)現(xiàn)二者的“雙贏”。員工如果能充分感受到自己在企業(yè)中成長,能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途,會增強(qiáng)組織認(rèn)同感,并與企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系,從而降低自己的離職意向。反之,員工會由于缺少安全感和認(rèn)同感,不能在企業(yè)中得到自我實(shí)現(xiàn),從而產(chǎn)生離職意向。

優(yōu)化薪酬福利制度,提供公平合理的、有競爭力的薪酬福利,改善員工的工作生活質(zhì)量也是降低員工離職的有效路徑。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃、采用工資制度時(shí)要充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性,尤其要考慮到薪酬獎懲的公平性。明智的管理者運(yùn)用各種方法保持組織的公平性,同時(shí)應(yīng)大力宣傳優(yōu)秀人才的特殊貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)的待遇。只有這樣,才能發(fā)揮人才的作用,并最大限度地降低員工自愿離職率。

(四)強(qiáng)化人本企業(yè)文化,用文化留住人力資源

企業(yè)文化是留住人才的根本。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化,把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源。人力資源是資本,但人力資源離職是成本。通過強(qiáng)化優(yōu)秀的人本文化,用文化留人是留人的最高境界。重視人、關(guān)心人、尊重人、信任人、對員工充分授權(quán)、給員工自主完成工作的機(jī)會、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和參與協(xié)作精神都是人本文化的重要內(nèi)涵。

第五篇：建設(shè)項(xiàng)目成本管控體系

項(xiàng)目成本管控體系

建設(shè)項(xiàng)目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項(xiàng)目成本“核算”的能力，通過準(zhǔn)確計(jì)量與計(jì)價(jià)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的合理成本管控；成本控制階段在確保項(xiàng)目核算準(zhǔn)確的前提下注重項(xiàng)目成本“管控”能力，通過采用適當(dāng)?shù)摹笆虑?、事中、事后”的管理手段，確保目標(biāo)成本可控，使經(jīng)營目標(biāo)有效達(dá)成；成本優(yōu)化階段在注重項(xiàng)目成本管控能力的前提下注重項(xiàng)目成本優(yōu)化，通過引用“價(jià)值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。

建設(shè)項(xiàng)目成本管控三大發(fā)展階段

在當(dāng)前形勢下，建設(shè)項(xiàng)目有必要建立一套“以目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時(shí)，隨著綠建公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)合約、標(biāo)準(zhǔn)合同等）的不斷完善，將成本管理進(jìn)一步前移，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。

一、建設(shè)項(xiàng)目成本管控體系建設(shè)四步走

建設(shè)項(xiàng)目需要按照“調(diào)研—體系設(shè)計(jì)—試點(diǎn)運(yùn)行—正式運(yùn)行”四個步驟展開實(shí)施。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構(gòu)及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)等，明確各層級成本管理權(quán)責(zé)定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學(xué)性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項(xiàng)目規(guī)模及進(jìn)度等選取試點(diǎn)項(xiàng)目，組織成果體系試運(yùn)行，并根據(jù)試運(yùn)行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當(dāng)成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時(shí)，在考慮新老項(xiàng)目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項(xiàng)目調(diào)研

1、梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點(diǎn)

2、了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設(shè)及執(zhí)行情況

了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設(shè)及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標(biāo)桿房企進(jìn)行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設(shè)及運(yùn)行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構(gòu)成，即目標(biāo)、組織、關(guān)鍵流程和考核。這四個方面是一個有機(jī)的整體，構(gòu)成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標(biāo)是整個管理體系的指引。該目標(biāo)不僅包含成本管理的總體目標(biāo)，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達(dá)到的階段性目標(biāo)；不僅包含集團(tuán)總體在成本管理方面的目標(biāo)，而且包含指引各下屬單位設(shè)立成本管理目標(biāo)的內(nèi)容。

其次，合理的成本管理組織架構(gòu)，明確各層次，各部門之間的職責(zé)劃分，是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的靜態(tài)支撐。在該部分，明確集團(tuán)在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團(tuán)和下屬單位之間成本管理方面的職責(zé)，同時(shí)，橫向明確了同一層級各部門之間的職責(zé)劃分及協(xié)同要求。

假設(shè)集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)采用如下三級成本管控組織架構(gòu)為：集團(tuán)下屬有區(qū)域公司，區(qū)域公司下屬有項(xiàng)目公司。

集團(tuán)公司：定位為指導(dǎo)、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負(fù)責(zé)企業(yè)成本管理制度、標(biāo)準(zhǔn)的制定、下發(fā)、指導(dǎo)使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的審批、下達(dá)；同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機(jī)制，并以此為抓手，確保整個集團(tuán)成本管控的有效執(zhí)行。如下表1：

各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團(tuán)負(fù)責(zé)外，另外需要指導(dǎo)、監(jiān)督下屬各項(xiàng)目的成本管理工作。負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)成本管理事項(xiàng)目的審批、匯報(bào)等。

項(xiàng)目公司：是成本管理的實(shí)施主體，按照集團(tuán)的成本管控要求具體實(shí)施工程設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段、結(jié)算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動態(tài)支撐。在該部分，明確了集團(tuán)成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理水平配套相關(guān)的技術(shù)規(guī)范等三部分內(nèi)容。對于流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提示相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用完善、合理的管控方法，實(shí)現(xiàn)有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關(guān)鍵流程：立項(xiàng)階段成本管理、工程設(shè)計(jì)階段成本管理、招標(biāo)階段成本管理、施工階段成本管理、結(jié)算階段成本管理以及項(xiàng)目成本考核等。

根據(jù)表1成本管控的關(guān)鍵流程，建立了相關(guān)的流程架構(gòu)如表2。

另外，從業(yè)務(wù)管理層面，明確表3成本管控主線。相關(guān)的管理制度，作業(yè)指引及技術(shù)規(guī)范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。

表3：

表4：

（三）試運(yùn)行

試運(yùn)行作為體系成果質(zhì)量檢驗(yàn)最為有效的手段之一，需要重點(diǎn)關(guān)注試點(diǎn)項(xiàng)目選取及試點(diǎn)效果反饋機(jī)制的建立。1.選取合適的試點(diǎn)項(xiàng)目，以保證試點(diǎn)效果。(1)盡量選擇新立項(xiàng)/開工的項(xiàng)目

新項(xiàng)目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點(diǎn)項(xiàng)目，可完全，有效的執(zhí)行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗(yàn)和優(yōu)化。

（2）選擇對新體系有較高認(rèn)同感的管理團(tuán)隊(duì)。

新體系的建設(shè)和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認(rèn)同感的管理團(tuán)隊(duì)可有效減少不必要的溝通與協(xié)調(diào)成本，可保證體系試運(yùn)行的質(zhì)量和效果。2.建立反饋與溝通機(jī)制，及時(shí)優(yōu)化體系文件。

試運(yùn)行目地是通過試點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行反饋檢驗(yàn)體系設(shè)計(jì)的合理性和適用性，并不斷的優(yōu)化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。建立良好的溝通與反饋機(jī)制，至關(guān)重要。

（四）正式運(yùn)行 體系正式運(yùn)行前，需做好整體規(guī)劃，確定好老項(xiàng)目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運(yùn)行監(jiān)督及保障措施，以確保項(xiàng)目正式運(yùn)行順暢。

1、需關(guān)注老項(xiàng)目體系交替問題。

2、建立有效的體系運(yùn)行監(jiān)督及保障措施。成本管控體系建設(shè)案例分析：

（一）成本管控思路

該企業(yè)成本管控設(shè)計(jì)思路可以概括為:以標(biāo)準(zhǔn)成本為管理支撐；”以目標(biāo)成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責(zé)任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障。”

1、以標(biāo)準(zhǔn)成本為管理支撐

標(biāo)準(zhǔn)成本是指當(dāng)企業(yè)有了多個項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)庫積累后，通過對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、總結(jié)，并結(jié)合當(dāng)前市場價(jià)格水平制定的符合該企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)主要包括“單方造價(jià)指標(biāo)”及“單方含量指標(biāo)”，其中“單方造價(jià)指標(biāo)”主要指導(dǎo)目標(biāo)成本的測算，“單方含量指標(biāo)”主要指導(dǎo)限額設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)成本是項(xiàng)目成本管理的支撐要素，原則上，目標(biāo)成本測算及限額設(shè)計(jì)指標(biāo)均不得超過標(biāo)準(zhǔn)成本要求，超過時(shí)需要說明原因。

2、以目標(biāo)成本為管理中心

目標(biāo)成本是一定時(shí)期內(nèi)為確保開發(fā)項(xiàng)目預(yù)期售價(jià)和利潤實(shí)現(xiàn)，結(jié)合市場價(jià)格水平，預(yù)定的項(xiàng)目開發(fā)成本，是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本管理的中心，目標(biāo)成本一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不再進(jìn)行調(diào)整，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動都必須圍繞目標(biāo)成本展開，以確保目標(biāo)可控。

3、以合約規(guī)劃為管理工具

合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應(yīng)的合同金額，以指導(dǎo)后期采購管理工作及控制采購成本，同時(shí)作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本執(zhí)行的有效落地。合約規(guī)劃是成本管理的管理工具，合約規(guī)劃一經(jīng)批準(zhǔn)，不允許隨意調(diào)整，定標(biāo)金額必須嚴(yán)格控制在合約規(guī)劃范圍內(nèi)，以確保目標(biāo)可控。

4、以責(zé)任成本為落地對象

責(zé)任成本是以具體的責(zé)任部門為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍分解目標(biāo)成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責(zé)任成本，使目標(biāo)成本責(zé)任有效落地，以確保各項(xiàng)成本管控工作的有效實(shí)施。

5、以動態(tài)成本為監(jiān)控手段

動態(tài)成本是指通過建立實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的對應(yīng)關(guān)系，動態(tài)反映該項(xiàng)目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標(biāo)成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。

6、以檢查與評估為執(zhí)行保障 通過建立檢查與評估體系，實(shí)現(xiàn)對各公司或各項(xiàng)目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。保障企業(yè)成本控制目標(biāo)層層分解到位，確保集團(tuán)成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二）成本管控體系文件介紹

業(yè)務(wù)實(shí)施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本管理辦法、目標(biāo)成本管理辦法、責(zé)任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設(shè)計(jì)階段成本管理辦法、招標(biāo)采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設(shè)計(jì)變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設(shè)備認(rèn)價(jià)管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監(jiān)督評價(jià)系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術(shù)支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)分冊、標(biāo)準(zhǔn)合同文本范本、標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃體系、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內(nèi)控體系設(shè)計(jì)的思路、原則進(jìn)行總結(jié)和提煉，對體系結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容進(jìn)行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認(rèn)識，主要包括企業(yè)簡介、背景介紹、管控目標(biāo)介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進(jìn)等六部分內(nèi)容。

2、管理標(biāo)準(zhǔn)

管理標(biāo)準(zhǔn)是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領(lǐng)下梳理成本管理業(yè)務(wù)鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導(dǎo)和規(guī)范日常的成本管理法動。整個管理標(biāo)準(zhǔn)為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)領(lǐng)性文件，主要體現(xiàn)成本管理原則及各項(xiàng)具體成本管理內(nèi)容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關(guān)系；管理辦法是在成本管理制度統(tǒng)領(lǐng)下對具體成本管理內(nèi)容更加明確化、具體化的規(guī)定，主要包括14項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施體系文件，1項(xiàng)監(jiān)督評價(jià)系統(tǒng)體系文件，通過監(jiān)督評價(jià)系統(tǒng)定期對業(yè)務(wù)實(shí)施體系文件的運(yùn)行情況進(jìn)行檢查與評價(jià)，以使整個管控體系持續(xù)改進(jìn)、循環(huán)優(yōu)化。管理標(biāo)準(zhǔn)一般由總則、術(shù)語及定義、管理組織與權(quán)責(zé)、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。

3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執(zhí)行和各項(xiàng)成本管理工作的有效開展。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要包括標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃等。

（三）建設(shè)效果

通過現(xiàn)階段成本管控體系的建設(shè)，可幫助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下管理目的：

1.可初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化管理，通過管理提升合理控本。

為進(jìn)一步提升公司成本管理水平，改變集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范業(yè)務(wù)活動開展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向?qū)Ρ龋瑫r(shí)初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化管理的要求，依托管理提升合理控本，進(jìn)而確保集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

2.優(yōu)化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實(shí)現(xiàn)集采效果。

為進(jìn)一步加強(qiáng)公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團(tuán)公司通過組織提出集采范圍及招標(biāo)策略、組織招標(biāo)確定集采單位、組織應(yīng)用成果及反饋分析，以建立“集團(tuán)公司—二級公司—......”多級集采網(wǎng)絡(luò)，打造基于項(xiàng)目全價(jià)值的供應(yīng)商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實(shí)現(xiàn)集采效果。

3.打造集團(tuán)專業(yè)化的成本管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)層面標(biāo)準(zhǔn)化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。

隨著集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化的成本管理標(biāo)準(zhǔn)的推進(jìn)與有效落實(shí)，以及集團(tuán)公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團(tuán)公司組織對各公司成本管理技術(shù)資料進(jìn)行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務(wù)品質(zhì)等因素制定集團(tuán)統(tǒng)一的成本管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步加強(qiáng)管理標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)持續(xù)不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續(xù)、合理的控本。

成本管控體系建設(shè)是一項(xiàng)自我調(diào)整及提升管控能力的革新工作，建設(shè)過程中涉及到管理組織、管理內(nèi)容較復(fù)雜，溝通與協(xié)調(diào)工作較多。為確保成本管理體系建設(shè)順利開展，應(yīng)按照“調(diào)研—體系設(shè)計(jì)—試運(yùn)行—正式運(yùn)行”的步驟開展工作，做好“事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋”，以確保體系設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、適用。同時(shí)在體系運(yùn)行過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注體系運(yùn)行的檢查與評估，及時(shí)根據(jù)運(yùn)行反饋及外部環(huán)境變化等作出調(diào)整和優(yōu)化，持續(xù)提升公司成本管控水平及企業(yè)競爭力。