第一篇：莞惠項目成本管理匯報材料

莞惠項目匯報材料

各位公司領(lǐng)導你們好：

現(xiàn)將我接手本項目后的項目具體運營情況做以下介紹：

一、項目部人員配置：（43人）

1、項目經(jīng)理1人

2、工程部技術(shù)人員6人（含兩個實習生）；

3、工程部領(lǐng)工及電工3人；

4、安質(zhì)部1人；

5、物設(shè)部3人；

6、綜合部3人；

7、攪拌站8人；

8、試驗室3人（項目部開工資）；

9、工地看守及雜工6人；

10、其他人員（含鋼板樁、外租設(shè)備人員）9人。

二、目前工作面及施工隊伍配置情況

截止2011.9月份陳江車站A、B軸工作面已全面打開，C軸月底改簽完畢，根據(jù)目前工作面情況，暫計劃30人左右的隊伍能夠在10月底施工將A、B軸完畢，但由于現(xiàn)有施工隊伍技工人員配備不夠，導致施工進度緩慢；下一步計劃將在9月底前再組合一家20人左右的隊伍進場，主要為后期（即12月初）開始施工陳江車站一層板面做好人員準備。

三、下一步工作安排 根據(jù)項目總體施工計劃要求，2012年8月9日梁片架設(shè)通過陳江車站，即我工區(qū)必須在2012年6月底前將陳江車站主體及軌道梁全部施工完畢，除去春節(jié)期間15天外，我工區(qū)能夠施工的時間只有9個月的時間；今年計劃兩家隊伍在12月初開始施工陳江車站第一層梁、板，年前（2012年1月15日前）施工4跨，2012年2月~6月底全部施工完畢。（由于施工圖紙未到位，計劃暫無法具體排出）。

四、資金狀況（截止2011.8.25日）

1、外欠款情況：

1.1、內(nèi)部員工工資：累計應付201萬元，已付202.09萬元，剩余25.9萬元

1.2、外協(xié)隊伍：累計應付990.7萬元，已付852.5萬元，剩余138.2萬元

1.3、欠項目部資金：161萬（本欠款需財務再次對賬核實）

2、項目資金完成情況：

2.1、完成產(chǎn)值：2011.1~8.15日完成產(chǎn)值：994.4萬元

（2009-2011）累計完成產(chǎn)值：4587

萬元

2.2、完成收入：2011.5-8.15日收入現(xiàn)金：358.5萬元

（2009-2011）累計收入現(xiàn)金：2856.9

萬元

3、內(nèi)部資金往來：（35萬元）

3.1 上交公司20萬元 3.2 簡陽10萬元 3.3 佛山5萬元

3.4 現(xiàn)有庫存資金13萬元

五、索賠及調(diào)整項目

1、停工索賠:關(guān)于2009年開工至今因圖紙及停工賠償費用未列入。

2、攪拌站原計劃生產(chǎn)砼19萬立方，現(xiàn)澆梁取消及停工影響，導致攪拌站資金回籠難度增大。

3、自2010年11月份后自購原材料單價浮動，導致砼成本增大，需調(diào)整。（外租6m長800元/延米，8m長1000元/延米；內(nèi)部6-8m長1100/延米）

4、陳江車站及仲愷2號特大橋合同單價低，現(xiàn)人工費及材料費暴漲，合同單價需調(diào)整。

六、需解決問題

1、自有設(shè)備鋼板樁單價需調(diào)整

2、關(guān)于今年5月份開工后破除陳江車站廢棄鋼筋砼單價確定（主要是對項目部）

3、材料款代付需公司解決一個公家賬戶

4、陳江車站由于后期周轉(zhuǎn)材料多及資金占用比例較大，承包單價及方式需公司出面幫助測定及分析。

第二篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關(guān)的過程和活動，確保實現(xiàn)項目成本目標。

1.2 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經(jīng)理部是成本管理的執(zhí)行中心，按規(guī)定控制項目成本。

1.3 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業(yè)必須明確各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理范圍，規(guī)定其管理職責與權(quán)限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業(yè)必須對各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業(yè)和項目經(jīng)理部應做好以下成本管理的基礎(chǔ)工作：

1)加強內(nèi)部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統(tǒng)計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據(jù)應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業(yè)主要求。

3)項目投標與設(shè)計有關(guān)的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結(jié)構(gòu)分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設(shè)計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結(jié)果。

11)企業(yè)項目管理的其他要求。

12)歷史經(jīng)驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據(jù)項目經(jīng)理部與企業(yè)職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權(quán)限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術(shù)方案作為成本測算的一句。比尋根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解，重新

進行施工組織設(shè)計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調(diào)查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經(jīng)調(diào)查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經(jīng)理則責任成本時：

1)嚴禁不經(jīng)測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經(jīng)理部的責任

成本。

2)應堅持項目經(jīng)理部不承擔企業(yè)投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內(nèi)的管理

風險和技術(shù)風險的原則。

3)應確保項目經(jīng)理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關(guān)

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經(jīng)理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關(guān)職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須更具項目成本管理策劃的結(jié)果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經(jīng)過企業(yè)最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內(nèi)容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經(jīng)理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業(yè)只能部門和項目經(jīng)理必須采用目標管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結(jié)果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經(jīng)理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調(diào)度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術(shù)，加強技術(shù)官不理，提高工程質(zhì)量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產(chǎn)率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現(xiàn)場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業(yè)必須根據(jù)財務制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質(zhì)、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

5.成本分析與考核

5.1 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據(jù)分析

與考核結(jié)果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算有關(guān)資料為依據(jù)。

5.3 項目經(jīng)理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經(jīng)理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結(jié)算目標和底線。

5.5 企業(yè)必須對項目經(jīng)理和企業(yè)只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業(yè)必須實施成本考核

1)項目完工或項目結(jié)束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現(xiàn)重大問題時。

4)當企業(yè)認為有必要時。

5.7 成本考核內(nèi)容應包括：

1)成本管理基礎(chǔ)資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經(jīng)理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業(yè)必須更具考核結(jié)果按規(guī)定對職能部門和項目經(jīng)理部實施獎罰。

工程價款結(jié)算管理一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算管理體系，并按照規(guī)定對工程價款結(jié)算進行有效管理。

1.2 企業(yè)必須建立健全工程價款結(jié)算管理組織機構(gòu)，配備相應的人員并規(guī)定其職責與權(quán)限。

1.3 企業(yè)法定代表人是本企業(yè)工程價款結(jié)算的第一責任人。項目經(jīng)理是本工程項目價款結(jié)

算的第一責任人。

1.4 企業(yè)必須對工程價款結(jié)算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業(yè)管理層應協(xié)助項目經(jīng)理部進行工程價款結(jié)算，并指導、監(jiān)督和檢查結(jié)算情況。

1.6 工程價款結(jié)算管理應貫穿項目投標、項目設(shè)計和項目施工管理全過程。

1.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結(jié)算與

管理進行策劃，制定工程價款結(jié)算與管理計劃。

1.8 工程價款結(jié)算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結(jié)算約定與調(diào)整。施工過程中的工程價款結(jié)算與管理。分包工程價款結(jié)算管理。

2工程價款結(jié)算約定與調(diào)整

2.1企業(yè)應就工程價款結(jié)算與收取與業(yè)主在工程合同或有關(guān)協(xié)議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結(jié)算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內(nèi)容。

2）預付工程款的數(shù)額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調(diào)整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發(fā)生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調(diào)整方法。

8）工程竣工后的結(jié)算與支付方式、數(shù)額及時限。

9）工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關(guān)的擔保事項。

2.3當發(fā)生合同約定的工程價款調(diào)整情況時，項目經(jīng)理部應在規(guī)定的期限內(nèi)，以書面形式同職業(yè)主。調(diào)整金額應作為追加合同價款，要求業(yè)主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協(xié)議等方式明確工程價款調(diào)整。協(xié)議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設(shè)計變更需要調(diào)整工程價款時，項目經(jīng)理部應按照經(jīng)業(yè)主認可的變更設(shè)計文件及時辦理工程價款調(diào)整手續(xù)。并保持相應的記錄。

3工程價款結(jié)算與管理

3.1項目經(jīng)理部應根據(jù)工程價款結(jié)算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結(jié)算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經(jīng)理部應按照合同約定，及時要求業(yè)主支付工程預付款。當業(yè)主不按約定預付時，企業(yè)應及時與業(yè)主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經(jīng)理部必須按照合同約定，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結(jié)算。對于業(yè)主要求完成合同以外的零星項目，項目經(jīng)理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經(jīng)理部必須按照合同約定和業(yè)主核實的進度結(jié)算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規(guī)定的比例。

3.5如業(yè)主未能辦理進度結(jié)算或支付工程進度款時，項目經(jīng)理部應及時報告，并在授權(quán)范圍內(nèi)采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經(jīng)理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料?？⒐そY(jié)算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調(diào)整內(nèi)容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結(jié)算及時完成，在遞交竣工結(jié)算書報告的同時，必須按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。結(jié)算報告和資料應經(jīng)過企業(yè)批準后報出。

3.8竣工結(jié)算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關(guān)資料。當雙方爭議無法協(xié)商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業(yè)必須及時按照確認的竣工結(jié)算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業(yè)主清算。

3.10 如業(yè)主超過規(guī)定期限仍未能結(jié)算或支付工程結(jié)算款時，企業(yè)應采取相應的措施。

3.11 項目經(jīng)理部必須在規(guī)定的期限內(nèi)完成工程竣工結(jié)算。當項目經(jīng)理部需要解散而工程結(jié)算未能完成時，企業(yè)管理層應負責做好后續(xù)結(jié)算工作，并采取相應的措施確保結(jié)算在規(guī)定的期限內(nèi)完成。

3.12 工程竣工結(jié)算報告報出前，企業(yè)必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結(jié)算目標。

3.13 企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部應有效管理與工程價款結(jié)算有關(guān)的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結(jié)算設(shè)定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關(guān)職能部門和項目經(jīng)理部實施考核與獎罰。

4分包工程結(jié)算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結(jié)算與工程款支付有關(guān)的內(nèi)容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規(guī)定。

4.2應對分包工程價款調(diào)整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結(jié)算在分包合同中一經(jīng)約定不得隨意調(diào)整和變更。必須調(diào)整和變更時，應經(jīng)企業(yè)最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現(xiàn)場簽證時，應經(jīng)過相應的批準。與分包商辦理現(xiàn)場簽證應按照與業(yè)主簽證相對應的原則，業(yè)主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業(yè)主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業(yè)主確認的總價。

4.3企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結(jié)算審查。

4.4企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須建立分包工程結(jié)算臺賬，及時掌握分包工程進度與結(jié)算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.5企業(yè)必須明確規(guī)定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結(jié)算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結(jié)算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經(jīng)過企業(yè)最高管理者的批準，借款人應提供擔保或抵押，且借款手續(xù)齊備。

3）企業(yè)從業(yè)主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業(yè)從業(yè)主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結(jié)算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應的財務手續(xù)。

6）企業(yè)財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結(jié)算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結(jié)算資料進行有效管理：

1）項目經(jīng)理部應有專人負責分包工程價款結(jié)算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業(yè)有關(guān)職能部門應保存完整的分包結(jié)算資料。

第三篇：項目成本管理(整理)

項目成本管理

一、客觀題

l、從項目的生命周期后,項目成本主要包括項目啟動成本、項目規(guī)劃成本、項目實施成本、項目終結(jié)成本。

2、項目實施成本包括采購費、研制費、開發(fā)費、建設(shè)費、分包費。

3、工員日成本要素包括人工費、材料費、設(shè)備費、分包費、其他費用。

4、按性質(zhì)構(gòu)成,將項目成本分為:直接成本、間接成本。其中間接成本包括管理成本、保險費、融資成本等。

5、項目總投資包括固定資產(chǎn)投資、同定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅、建設(shè)期利息、流動資金。其中固定資產(chǎn)投資包括工程費用、其他費用、預備費。工程費用包括建設(shè)工程費、設(shè)備工器具費、安裝工程費。

6、建筑安裝工程費包括直接費、間接費、計劃利潤、稅金。其中直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。

7、軟件開發(fā)項目的成本構(gòu)成包括人員費用、硬件和軟件費用、通信和差旅費、咨詢、外包、可復用組件購置費、培訓及資料費、管理及服務費、辦公場所及耗材。

8、項目成本的影響因素有項目范圍、質(zhì)量、工期、價格、管理水平。

9、項目成本管理的原則有全生命周期成本是低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效變化原則、成本管理科學化原則。

10、根據(jù)資源的可得性將資源分為可以持續(xù)使用的資源、消耗性資源、雙重限制資源。其中固定勞動力屬于持續(xù)使用的資源、各種材料或計算機的機時屬于消耗性資源、資金的使用屬于雙重限制資源.(單選,為了好理解,放到了一起)

11、根據(jù)自然屬性將資源分為可耗盡資源、可補充資源、可重復使用資源。時間是最重要的可耗盡資源。

12、工作分解結(jié)構(gòu)是進行項目成本估算、預算和控制的基礎(chǔ)。

13、定額的制定方法有技術(shù)測定法、統(tǒng)計分析法、經(jīng)驗估算法、類推比較法。適用于工作條件正常、工作量大、經(jīng)濟價值較大的定額項目的是技術(shù)測定法.適合于工作量大、出現(xiàn)較頻繁的定額項目的是統(tǒng)計分析法。適用于品種多、工作量少、時間短以及一些不常出現(xiàn)的項目的一次性定額的是經(jīng)驗估算法、適用于項目之間有明顯可比性的是類推比較法。

14、資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。

15、估算人員主要通過詢價、分析預測來合理確定資源的單價。

16、應急費一般分為實施應急費和經(jīng)濟應急費兩類。實施應急費用于補償估價和實施過程中的不確定性.經(jīng)濟應急費用于對付通貨膨脹和價格波動.應急費在項目成本中一般占10%。.17、國外具有代表性的成本估算類型有三階段劃分、四階段劃分、五階段劃分、六階段劃分。其中三階段劃分將成本估算分為量級估算、預算估算和最終估算。四階段劃分將成本估算分為數(shù)量級估算、系數(shù)估算、控制估算、詳細或最終估算。

18、我國建設(shè)項目成本估算分為投資估算、設(shè)計概算和施工圖預算。

19、項目成本估算的依據(jù)有項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、項目資源計劃、資源單價、成本估算參考數(shù)據(jù)。

20、項目范圍說明書的內(nèi)容有項目合理性說明、項目目標、項目可交付成果、技術(shù)規(guī)范。

21、成本估算可分為自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下與自下而上相結(jié)合的估算。自上而下的估算又稱為類比估算。當項目信息詳細程度有限時,適合采用的是自上而下的估算(類比估算)。成本估算的基本對象是整個項目或其中的子項目。

22、建設(shè)項目的擴大指標估算法包括單位生產(chǎn)能力估算法和生產(chǎn)能力指數(shù)估算法。確定了項目詳細的工作分解結(jié)構(gòu)后,應采用自下而上的成本估算。在完成了項目初步設(shè)計并確定了項目目標的情況下宜采用自上而下與自下而上相結(jié)合的估算.比例投資估算法屬于自上而下與自下而上相結(jié)合的估算。

23、項目成本的估算方法主要有專家估算法、類比法、參數(shù)法和詳細估算法。專家估算法主要有專家個人判斷法、專家會議法、德爾菲法。

24、常用的建設(shè)項目成本估算類比法有擴大指標估算法、比例投資估算法。單位生產(chǎn)能力估算法多用于生產(chǎn)性建設(shè)項目。

25、項目成本估算的參數(shù)模型法有回歸分析和學習曲線法。

26、軟件開發(fā)成本中人員費用占最大比例。對軟件開發(fā)項目來說,估算一般包括規(guī)模估算、工作量估算和進度估算。

27、項日成本頂算的依據(jù)主要有成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃。

28、項目成本頂算的兩種基本方法是自上而下的頂算、自下而上的頂算。

29、目標成本的確定方法有目標利潤法、技術(shù)進步法、按實計算法、歷史資料法。

30、項目成本預算的調(diào)整分為初步調(diào)整、綜合調(diào)整和提案調(diào)整。

31、成本預算單和預算表中的內(nèi)容有勞動力、分包商和顧問、專用設(shè)備和工具、原材料。

32、成本基準計劃的表示方式有兩種:一種是在總體控制時標網(wǎng)絡(luò)圖上表示、另一種是利用時間-成本累計曲線表示。

33、編制成本計劃,大中型項目一般采劇分級編制的方式,小型項目一般采用集中編制的方式。

34、成本計劃表通常由項目成本計劃任務表、技術(shù)組織措施表和降低成本計劃表組成。

35、軟件開發(fā)項目頂算編制中的問題有預算基礎(chǔ)、確定項目花費、風險費用。通常情況下,風險費用相當于總費用的20%—30%。

36、成本核算方法有會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算。會計核算主要以貨幣作為主要量度單位，以各項業(yè)務經(jīng)濟憑證為基礎(chǔ),會計記賬憑證為依據(jù)。

37、業(yè)務核算是各業(yè)務部門以業(yè)務工作的需要而建立的核算制度。

38、項目成本按其經(jīng)濟性質(zhì)可分為勞動對象的耗費、勞動手段的花費、勞動者的勞動花費。

39、工程成本的成本項目具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、間接費用。

40、成本分析的基本方法有比較分析法、因素分析法、差額計算法、比率法。

41、綜合成本分析方法有分部分項工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的綜合分析。

42、專項成本的分析主要包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析。

43、控制過程的基本環(huán)節(jié)(基本步驟)包括投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正。

44、主動控制是事前控制、開環(huán)控制、前饋控制。

45、被動控制是事后控制、閉環(huán)控制、反饋控制。

46、控制系統(tǒng)由被控制子系統(tǒng)、控制子系統(tǒng)、信息反饋子系統(tǒng)構(gòu)成?？刂谱酉到y(tǒng)由存儲分子系統(tǒng)、調(diào)整分子系統(tǒng)構(gòu)成。它具有制定標準、評定績效、糾正偏差的基本控制功能。

47、項目成本控制的直接依據(jù)是費用計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請、費用管理計劃。

48、項目成本控制的內(nèi)容包括費用變更控制、執(zhí)行情況測量、補充計劃編制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法、工程成本分析法、價值工程法.50、利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為香蕉曲線。

51、提高產(chǎn)品或作業(yè)價值的途徑有 〈1〉功能不變,成本降低?！?〉成本不變,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、項目成本控制的輸出結(jié)果有修正后的成本頂算、預算更新、糾正措施、完成估算、項目計劃的變更、經(jīng)驗與教訓。

53、對工程項目而言,成本決算分為承包商編制的項目成本決算和業(yè)主編制的成本決算。承包商編制的項目成本決算以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結(jié)算為依據(jù)。業(yè)主編制的成本決算又稱為竣工決算、基本建設(shè)項目竣工決算.54、項目成本決算的內(nèi)容包括項目生命周期各個階段支付的全部成本。項目成本決算形成(是)項目決算書。

55、決算書由兩部分組成,即文字說明和決算報表。決算報表分大中型項目和小型項目兩種，大中型項目的決算表包括竣工項目概況表、財務決算表、交付使用財產(chǎn)總表、交付使用財產(chǎn)明細表.56、項目成本管理系統(tǒng)的功能構(gòu)成包括文件組織系統(tǒng)、計算功能、報表輸出功能、成本控制功能。

二、名詞解釋

? 成本：就是為達到一定的目標所耗費資源的貨幣體現(xiàn)。

? 項目成本：是圍繞項目而發(fā)生資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費。

? 項目成本管理：是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。? 工作分解結(jié)構(gòu)：是以產(chǎn)品為中心的“家譜”，該譜組織并定義了項目的整個范圍。沿此譜由上向下，每降一層，對于項目各組成部分說明的詳細程度就提高一層。以項目范圍說明書為依據(jù)，對項目進行分解，將項目劃分為較小的、更易管理的工作單元。

? 成本估算：是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算。

? 學習率：產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量所需要的工作時間為上一次的某易比例，該比例稱為學習率。

? 項目成本預算：是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準。

? 項目成本核算對象：是指在計算項目成本中，確定歸集和分配生產(chǎn)費用的具體對象，即生產(chǎn)費用承擔的客體。

? 項目成本的歸集：是指通過一定的會計制度以有效的方式進行成本數(shù)據(jù)的收集和匯總。

? 項目成本的分配：是指將歸集的間接成本分配給成本對象的過程，或稱間接成本的分攤或分派。

? 項目成本分析：就是利用本期數(shù)據(jù)，按照時間的先后順序與其他項目的先進成本數(shù)據(jù)，或與預算成本等數(shù)據(jù)相比較，明確其成本差異或變動的學程度和原因的一項管理活動。

? 項目成本控制：是控制項目預算的變更并做及時調(diào)整以達到控制目的的過程，是指采用一定方法對項目形成全過程所耗費的各種費用的使用情況進行管理的過程。

? 價值工程：是以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。

? 項目成本決算：是指項目從啟動到項目結(jié)束為止的全部費用的確定。? 項目審計：是整個項目管理系統(tǒng)的一個組成部分。它是指國家或企業(yè)的審計機構(gòu)依據(jù)國家的法令和財務制度以及企業(yè)的經(jīng)營方針、管理標準和規(guī)章制度，對項目的全部或部分建設(shè)活動，用科學的方法和程序進行審核檢查，判定其是否合法、合理、有效，借以發(fā)現(xiàn)錯誤、糾正弊端、防止舞弊、改善管理，保證投資目標順利實現(xiàn)的一種活動。

? 目標工期成本：是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內(nèi)所耗用的目標成本。

? 香蕉曲線：利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。

? 掙得值：以完成工作的預算費用，即根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。由于業(yè)主是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商獲得（掙得）的金額。簡答

? 項目成本與項目造價的關(guān)系：區(qū)別：項目造價是工程的建造價格，是價值的貨幣表現(xiàn)，造價除了包括成本還包括創(chuàng)造出來的利潤稅金。成本是項目過程種耗費資源的貨幣形式，在市場決定價格的前提下，項目組織更關(guān)心如何降低成本。共同點：構(gòu)成上有相同之處，造價與成本的差額決定項目的利潤空間，對于項目組織來說，在降低成本的同時，要盡量提高承包合同價，只有同時搞好造價管理和成本管理工作，才能盈利。

? 項目成本管理與企業(yè)成本管理的區(qū)別：主要是管理的對象、任務、責任不同，項目成本管理的對象是某一個具體的項目，主要對項目的成本進行預測、控制、核算等。企業(yè)成本管理的對象是整個企業(yè)，不僅包括各個項目部，也包括其他職能部門。項目成本管理的任務是在健全的成本管理責任下，以合理的進度、合理的質(zhì)量、低耗的成本完成項目。企業(yè)成本管理的任務則是根據(jù)整個企業(yè)的現(xiàn)狀和水平通過合理調(diào)配資源、合理完成項目，使企業(yè)的成本控制在預定計劃內(nèi)。項目成本管理使由項目經(jīng)理全面負責，項目的盈虧與項目經(jīng)理部的全體成員的經(jīng)濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。企業(yè)成本責任強調(diào)部門成本責任，成本管理涉及各個職能部門和各個項目部，管理松懈。

? 項目資源計劃編制的依據(jù)：1 工作分解結(jié)構(gòu)；2 歷史信息；3 范圍說明書；4 資源庫描述；5 組織方針；6 定額

? 簡述資源計劃的編制步驟：1 資源需求分析；2 資源供給分析；3 資源成本比較與資源組合；4 資源分配與計劃編制

◆簡述確定了資源需求總類后，確定資源數(shù)量的步驟：1工作量計算；2 確定實施方案；3 估計人員需求量；4 估計材料需求量；5估計設(shè)備需求量；6 確定資源使用時間。

? 說明成本精度估算的影響因素：1項目工作進展和資料；2 物價水平；3 估算人員的知識水平和經(jīng)驗；總之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的資料可靠準確，擁有豐富的經(jīng)驗，能夠全面分析各種因素，就可以大大提高成本估算的精度，把誤差控制在合理的范圍內(nèi)，估算并不是可以給出確切預計的精確計算。

? 項目范圍說明書的內(nèi)容有哪些：1 項目合理性說明；2 項目目標；3 項目可交付成果；4 技術(shù)范圍

? 說明用詳細估算法中的實物法估計工程施工成本的步驟：1 收集準備資料；2 了解現(xiàn)場施工條件；3 列出分項工程項目并計算工程量；4 計算分項工程直接工程費和單位工程直接工程費。

? 成本估算的主要依據(jù)是什么：1項目范圍說明書；2 工作分解結(jié)構(gòu)；3 項目活動時間估算；4 項目資源計劃；5 資源單價；6 成本估算參考數(shù)據(jù)。? 項目成本預算編制的原則是什么：1 項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系；2 要以項目需求為基礎(chǔ)；3 要切實可行；4 應當有一定的彈性。

? 成本預算與成本估算的關(guān)系：有區(qū)別又有聯(lián)系成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預算是將項目的總成本分配到各工作項上。成本估算的輸出結(jié)果是成本預算的基礎(chǔ)和依據(jù)，成本預算則是將已批準的估算進行分攤。盡管它們的目的和任務不同，但兩者都以工作分解為依據(jù)，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。

? 繪制時間－成本累計曲線的步驟：1 確定項目進度計劃；2 根據(jù)每單位時間內(nèi)完成的工作量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的成本，在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按時間編制成本預算；3 計算規(guī)定時間t的累計完成的成本預算；4 按規(guī)定時間的Qt值，繪制S形曲線。

? 項目成本計劃的編制程序：1 收集和整理資料；2 估算計劃成本、確定目標成本；3 編制成本計劃草案；4 綜合平衡及編制正式的成本計劃。

? 分批法的計算程序：1 確定項目產(chǎn)品成本計算對象，設(shè)置成本計算單，開設(shè)成本項目專欄；2 根據(jù)各種原始憑證（包括各種費用分配表）、記帳憑證、登記各生產(chǎn)成本和間接費用等明細帳和成本計算單；3 編制費用分配表，并據(jù)以編制產(chǎn)品成本計算單；4 計算各項產(chǎn)品成本。

? 因素分析法的計算步驟：1 確定某一項成本是由哪些因素所組成，并確定這些因素與該指標之間的關(guān)系；2 在計算某一因素對該指標的影響時，假定只有這個因素在變動，而其他因素不變；3 按各因素的替換順序，逐一替換，然后把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。

? 項目成本控制的依據(jù)：1 費用預算計劃；2 執(zhí)行情況報告；3 變更申請；4 費用管理計劃。

? 價值工程的工作程序：1準備階段；2 分析階段；3 方案創(chuàng)新和評價階段；4 試驗和驗收階段。

? 項目竣工決算的作用：1 正確校核固定資產(chǎn)的價值，考核核分析投資效果；2 及時辦理竣工決算，并依此辦理新增固定資產(chǎn)移交轉(zhuǎn)帳手續(xù)，可以縮短建設(shè)周期，節(jié)約基建投資；3 辦理竣工決算后，工業(yè)項目可以正確計算投入的固定資產(chǎn)折舊費，合理計算生產(chǎn)成本核企業(yè)利潤；4 通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設(shè)財務，便于及時總結(jié)經(jīng)驗，積累各項技術(shù)經(jīng)濟資料；5 正確編制竣工決算，有利于正確的進行設(shè)計概算、施工預算、竣工決算之間的“三算”對比。

? 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴格按要求列出；4 編制竣工財務決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認真填報竣工財務決算報表；6 認真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規(guī)定上報審批，存檔。

? 項目審計的步驟：1 項目審計啟動；2 建立項目審查基準；3 實施項目審計；4 準備項目審計報告；5 項目審計終結(jié)。

? 項目審計工作的內(nèi)容：1檢查和審核項目的實施現(xiàn)狀，是否按照項目計劃完成工作；2 檢查和審核項目建設(shè)是否符合相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定；3 檢查和審核項目建設(shè)活動是否符合國家政策、法律、法規(guī)和條例，有無違法亂紀、營私舞弊等現(xiàn)象；4 檢查和審核項目建設(shè)活動是否合理；5 檢查和審核建設(shè)項目的效益；6 檢查和審核各類項目報告、會計記錄和財務報表等反映項目建設(shè)和管理狀況的資料是否真實和公允，有無弄虛作假或文過飾非的現(xiàn)象，有無只報喜不報憂的問題；7 在檢查、審核項目建設(shè)和管理狀況的基礎(chǔ)上，提出改進建議，為企業(yè)決策者提供決策依據(jù)，促使項目組織改善管理工作；8 項目審計的局限性。制約或影響本次項目審計工作的因素有哪些，如何消除。

? 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標定標的依據(jù)；2 是承包商報價的基礎(chǔ)；3 是項目進度計劃編制的依據(jù)；4 是項目資源安排的依據(jù)；5 是成本控制，即項目績效考評的依據(jù)；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。

? 說明專項成本的分析方法包括的內(nèi)容：1 成本盈虧異常分析；2工期成本分析；3資金成本分析；4技術(shù)組織措施執(zhí)行效果分析。

? 項目成本控制過程有哪些基本環(huán)節(jié)：1 投入－按計劃要求投入；2 轉(zhuǎn)換－做好轉(zhuǎn)換過程的控制工作；3 反饋－控制的基礎(chǔ)工作；4 對比－以確定是否偏離；5 糾正－取得控制效果。

? 項目成本控制實施步驟：1 成本控制的準備工作：1）熟悉合同條款；2）分析研究進度計劃標；3）分析研究材料的供應計劃；4）編制工程的施工預算；5）分析研究獎金計劃；6）對成本費用項目進行分類；7）熟悉工程內(nèi)容和施工方法；8）整理涉及成本預算的其他資料；2項目成本控制的實施。

? 簡述項目成本控制輸出結(jié)果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經(jīng)驗與教訓。論述

? 論述資源計劃的編制步驟：1資源需求：1）資源需求的種類；2）資源需求數(shù)量及使用時間：a工作量計算；b確定實施方案；c估計人員需求量；d估計材料需求量；e估計設(shè)備需求量；f確定資源使用時間。2 資源供給分析：對內(nèi)部和外部的資源進行分析；3 資源成本比較與資源組合：確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式，（不同的資源組合模式，成本有時會有較大差異）；4 資源分配與計劃編制：資源分配是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡（即要使得所有任務都分配到了所有的資源，而所有的資源也得到了充分的利用。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結(jié)構(gòu)中每一項工作需要的資源數(shù)量，而將各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。? 成本估算方法的優(yōu)缺點及應用范圍：1 詳細估算法（工程估算法）：應用于再采購，生產(chǎn)開發(fā)。優(yōu)點是最準確、最詳細的技術(shù)，為未來項目變化估算提供最好的估算基礎(chǔ)。缺點是需要詳細的項目和生產(chǎn)定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎(chǔ)可能忽略系統(tǒng)整合成本；2 參數(shù)模型法：應用于生產(chǎn)開發(fā)。優(yōu)點是應用簡單，成本低，統(tǒng)計數(shù)據(jù)基礎(chǔ)可以提供期望值和預期范圍，在詳細設(shè)計和項目計劃之前可以用于設(shè)備或系統(tǒng)。缺點是需要建立參數(shù)成本關(guān)系，具體系統(tǒng)或系統(tǒng)硬件功能的頻度有限，依賴于數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，受有限的數(shù)據(jù)和獨立變量的影響。3 類比法：應用于再采購，生產(chǎn)開發(fā)項目計劃。優(yōu)點是相對簡單，成本低，強調(diào)增量項目和生產(chǎn)變化，相似系統(tǒng)的準確性高。缺點是要求類似的生產(chǎn)和項目數(shù)據(jù)，只限于穩(wěn)定的技術(shù)，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同公司的系統(tǒng)和設(shè)備。4專家估計法：應用于所有的項目階段。優(yōu)點是當數(shù)據(jù)不足、參數(shù)成本關(guān)系和項目生產(chǎn)定義不足時也可以應用。缺點是容易產(chǎn)生偏見，產(chǎn)品和項目的復雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。

? 論述工程項目成本預算的編制內(nèi)容和方法：1 成本預算總額的確定：批準的項目成本總估算成為項目成本預算總額，在項目成本管理中采用目標成本管理的方法設(shè)置目標成本，并以此作為成本預算，在確定目標成本時需要預測項目成本降低額，可能途徑有：1)加強項目管理，提高組織水平；2）加強技術(shù)管理，提高項目質(zhì)量；3）加強勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)率；4）加強機械設(shè)備管理，提高機械使用率；5）加強材料管理，節(jié)約材料費用；6）加強費用管理，節(jié)約管理費用。目標成本的確定方法有4種：目標利潤法；技術(shù)進步法；按實計算法；歷史資料法。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標；2）按項目組成分解成本目標；3）按項目進度計劃分解；4）綜合分解。3 項目成本預算的調(diào)整：1）初步調(diào)整；2）綜合調(diào)整；3）提案調(diào)整。4 成本預算結(jié)果：1）成本預算單和預算表，預算單上內(nèi)容有：勞動力、分包商和顧問、專用設(shè)備和工具、原材料。2）成本基準計劃。

? 項目成本會計核算的要求：1 正確劃分各種費用支出界限：1）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；2）正確劃分各種成本、費用的界限：a劃清項目成本和期間費用；b劃清本期和下期項目成本的界限；c劃清不同成本核算對象之間的成本界限；d劃清未完和已完項目成本的界限。2 加強項目成本核算的基礎(chǔ)工作：1）建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點、索賠制度；2）建立、健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄和工作量統(tǒng)計制度；3）制定或修訂工時、材料、費用等各項內(nèi)部消耗定額以及材料、結(jié)構(gòu)件、作業(yè)、勞務的內(nèi)部結(jié)算價格；4）完善各種計量檢測設(shè)施，嚴格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎(chǔ)；5）項目成本核算必須有帳有據(jù)。單選項目實施成本一般占總成本的90％左右； 2 項目范圍時項目成本最組要的影響因素； 3 詢價時成本估算的基礎(chǔ)；項目成本估算是項目成本管理的起點；學習率的計算：一個公司運行在85％的學習曲線上，若生產(chǎn)第一件產(chǎn)品的時間為300小時，則生產(chǎn)第100件產(chǎn)品所需的時間

第四篇：太中銀項目責任成本管理匯報材料

精細管理 過程控制 全面提升項目創(chuàng)效水平

中鐵十五局集團公司太中銀鐵路工程指揮部

尊敬的各位領(lǐng)導、同志們：

大家好！

中鐵十五局集團公司太中銀鐵路工程指揮部承擔太中銀鐵路站前工程ZQ-1-2標段的施工任務。上場以來，針對施工方案變化大、施工干擾大、工期壓力大等難題，堅持“精細管理、過程控制”的管理方針，切實加強項目責任成本管理，提升了項目創(chuàng)效水平，下面我將責任成本管理開展情況簡要向各位領(lǐng)導匯報，不足之處，請批評指正。

一、抓好基礎(chǔ)工作，為成本管理營造良好環(huán)境

我標段，原設(shè)計主要工程量有路基填方235萬方，路基附屬工程16.7km，特大橋2座4100m，中橋12座，涵洞工程32座。由于工程地處太原近郊，市政府后期規(guī)劃同原設(shè)計沖突，市政府要求路基改橋梁高架通過，鐵道部同市政府意見分歧較大。所以征地拆遷、方案報批反復修改，遲遲不能定案，造成大部分地段無法開工，面對越來越緊迫的工期壓力，只有通過精細化的管理和嚴格成本控制，才能在夾縫中求得生存。

(一)提升全員成本意識。上場之初，我們在進行層層施工動員的同時，加強成本意識教育，先后開展教育活動6次，培訓員工180余人次，舉辦成本意識教育專欄6期。教育過程中，我們著重引導職 工看重責任，強化執(zhí)行，把自身發(fā)展、項目發(fā)展和企業(yè)發(fā)展三者緊密聯(lián)系，以此提升其主人翁意識和成本意識，使成本控制逐步變成全員的自覺行動。

(二)夯實成本管理體系。我們將成本管理作為基礎(chǔ)工作夯實抓緊，按照財務管理和會計核算要求，建立全方位、多層次的成本管理體系。與此同時，進一步明確責任，將整個責任體系劃分為兩個層次八大責任中心，第一層次是公司和項目各職能部門簽訂包保責任狀；第二層次是項目和各工班簽訂包保責任狀。各責任中心分別對人工費、材料費、機械費、間接費進行有效管理。由于組織健全有力，責任明確無誤，指揮部形成了模式簡化有效、逐級負責、協(xié)調(diào)聯(lián)動、全員參與的責任成本管理格局，為規(guī)范項目責任成本核算和成本管理工作打下了堅實基礎(chǔ)。

(三)完善成本管理措施。在健全成本管理組織的同時，我們不斷完善成本管理措施，立足關(guān)口前移，精心編制責任成本預算，細化指標，將成本指標分解到各成本中心，具體到人，嚴格考核。我們規(guī)定：指揮部計劃部門負責編制施工預算，周密編制施工計劃，做好調(diào)查，準確測算施工單價，減少窩工浪費；工程技術(shù)部門負責制定降低成本的技術(shù)措施，嚴格檢查監(jiān)督執(zhí)行情況，確保質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，降低質(zhì)量和施工技術(shù)成本；物資部門負責編制物資采購計劃、運輸、發(fā)送、管理，降低采購成本和使用成本，定期考核分析預算成本和實際成本節(jié)超的原因，控制費用之處，降低工程成本；施工隊及班組具體落實工序單價承包責任制，嚴格執(zhí)行成本控制指標。由于措施得力，前期施 工中的各項指標均處于可控制范圍之內(nèi)。

二、強化過程控制，為成本管理提供可靠保證

在成本管理工作中，我們注重過程控制，盡量把工程成本控制到每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而降低工程成本，提升經(jīng)濟效益。

(一)加強人工費控制。在實際工作中，我們把加強人工費的管理和控制作為挖潛減耗、開源節(jié)流的突破口。一方面，我們實行指標控制，依照企業(yè)規(guī)定明確人工費標準，以節(jié)約人工費支出。另一方面，我們將工程項目分類，給各分項工程作出單獨核算，最終把人工費細化到每個樁基、承臺和各號段上。在計價時，我們根據(jù)施工技術(shù)部門核定的單項工程和材料費定額，核算出工程量，據(jù)此核發(fā)工費，做到工前有預算、工中有核算、工后有結(jié)算，事前有控制，事后有對比。如跨208國道特大橋下部構(gòu)造原責任預算核定的工費為93.5萬元，最后工程完工對工班的結(jié)算費用88.5萬元，節(jié)余5萬元。

(二)加強材料費控制。開工以來，我們始終對材料用量和價格進行嚴格管理，重點做好甲控材料、自購大額材料和小型材料的管理。采取公開招標、集體研究采購的方式，實施“陽關(guān)采購”，做到提前謀劃，貨比三家，保證材料質(zhì)量和價格合理。通過對采購環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，杜絕了盲目采購、人情采購、關(guān)系采購，降低了采購成本。進場以來，我們共進行了兩次物資采購招標會，對水泥、鋼材、外加劑、模板、土工格柵、粉煤灰、橋梁支座等進行招標，在確保質(zhì)量的前提下，堅持合理低價中標。2007年，在未正式展開施工前，我們提前儲備了28000 方優(yōu)質(zhì)砂石料。且由于訂貨及時，在砂石料漲價后，我們 仍以原來的價格繼續(xù)采購，直接為企業(yè)創(chuàng)效 112萬元，有效地緩解了材料風險。同時更為重要的是，從細微環(huán)節(jié)入手，挖掘潛在效益。在拌和站管理上重點抓配合比控制，2007年共生產(chǎn)商品砼2.5萬方，在不影響質(zhì)量的前提下，砼配合比調(diào)整8次，從開始成本價235.23元調(diào)整到后來的205.72元，直接節(jié)余資金73.77萬元，按全部工程16萬方砼計算，可節(jié)余資金 472萬元。并對砼攪拌運輸使用進行跟蹤管理，對砼的生產(chǎn)、分部工程砼使用數(shù)量進行抽查，規(guī)范了各施工單位操作行為，減少了施工中的漏洞。如承臺墊層的施工由剛開始的損耗系數(shù)1.307控制到最后的0.923，承臺及墩臺身的損耗系數(shù)由剛開始的損耗系數(shù)1.053控制到最后的1.017。

(三)加強機械費控制。為了節(jié)約成本，克服運能不足的矛盾，我們精心策劃，積極整合當?shù)仄囘\輸資源展開施工，計劃合同部配合基層作業(yè)隊負責人與當?shù)卮褰M多次艱苦地談判，最后將土方運輸價格定在0.625元/m3·KM，折合0.39元/噸·KM，與原先承包單價0.824元/m3·KM，再加上起步價2元/m3相比，土方綜合運距按22KM計算，土方運輸按200萬方估算，松鋪系數(shù)按1.23考慮，土方運輸就可減少支出478萬元。

(四)加強管理費控制。在實際工作中，我們除了對影響成本節(jié)超的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制外，還切實加強了日常管理，取得良好效果。一方面，我們實行經(jīng)費包干，對辦公費和通信費實行定額包干使用，無論是辦公費，還是通信費，嚴格按標準核算。辦公用品如紙張等綜合利用，厲行節(jié)約。另一方面，嚴格控制差旅費和業(yè)務招待費。嚴格遵 守“財務審核，領(lǐng)導會簽”制度，根據(jù)企業(yè)及指揮部制定的具體報銷辦法實施報銷。同時，依照集團公司《工程項目管理辦法》中“項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化”的要求精選項目人員，達到“強相關(guān)、滿負荷、少而精、高效率”的人員配置效果，盡量壓縮各項管理費用。

三、抓好經(jīng)濟分析，為成本管理提供科學依據(jù)

為加強成本預控，我們堅持一個月開展一次項目經(jīng)濟分析會，把握成本運營規(guī)律，尋求降耗提效捷徑，取得良好效果。

(一)做好項目總成本分析。隊伍上場之后，我們在優(yōu)化施工方案的同時，本著“預算在先，指標控制，方案調(diào)整，考核兌現(xiàn)”的原則，對工程成本進行詳細分析，并以此測算出項目總成本的分割費用，然后橫向分解到指揮部業(yè)務管理部門，縱向落實到施工作業(yè)隊。與此同時，參照《公司內(nèi)部定額》，編制初步的成本費用計劃，依據(jù)工程計劃任務，細化分解指標，逐級逐項落實到人，使每個職工有職責，每個崗位有指標，每道工序有控制，形成“人人講成本，人人講節(jié)約”的良好氛圍。

(二)做好施工活動分析。為做好成本控制，我們每個月舉行一次由項目領(lǐng)導、財務、物資、計劃、工程等部門組成的成本活動分析會，主要對階段性或當月完成施工計劃、工程進展、質(zhì)量安全、成本消耗和盈虧情況以及對影響施工活動的基本要素進行分析討論。通過分析，找出了薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，進而提出整改措施并強力推進。

(三)做好項目財務分析。我們在進行施工活動分析的同時，一 并對財務狀況進行分析，主要對項目財務、目標成本控制執(zhí)行、項目營運和盈利等情況進行分析。通過分析全面系統(tǒng)掌握了項目施工生產(chǎn)活動現(xiàn)狀，進而進一步挖掘潛力，改進工作，對消除潛虧、提升項目創(chuàng)效水平起到了積極作用。

四、創(chuàng)新管理體制，為成本管理注入無窮活力

我們以“看重責任，強化執(zhí)行”主題活動為載體，按照“成本管理精打細算”的管理方針，把項目做精、做細、做實，力求項目效益最大化。

(一)創(chuàng)新管理模式。一方面針對實際情況，縮短管理鏈條，采取扁平化一級管理模式（指揮部直接管理工隊模式，隊級不設(shè)財務），降低管理支出。另一方面通過公平公正的招投標手段，選擇有實力的隊伍進場配合施工。如樁基施工，回旋鉆機的市場行情價2006年底當時φ1.0m孔徑為235元/m，經(jīng)招投標活動后，與協(xié)作隊伍的單價定為200元/m。此后又進行了正反循環(huán)鉆機的協(xié)作隊伍選擇，單價定為180元/m，同時充盈系數(shù)由1.15降至1.12，按單價和節(jié)約砼量兩項可間接創(chuàng)造效益182萬元。

(二)創(chuàng)新管理技術(shù)。根據(jù)工程特點、工期要求、質(zhì)量標準和現(xiàn)場條件，我們牢固樹立“方案決定成本”的理念，把優(yōu)化施工和設(shè)計方案作為重點工作來抓。一是做好施工方案優(yōu)化，即“小變更”增效創(chuàng)優(yōu)。如跨208國道特大橋，原設(shè)計有兩跨連續(xù)梁，經(jīng)多次比選，改32+48+32連續(xù)梁為32+32+24+24四跨簡支梁，為單位減少支出200余萬元。而另一跨48+80+48連續(xù)梁，業(yè)主要求改為現(xiàn)澆施工，經(jīng)過比選，采用現(xiàn)澆的安全防護措施費用更高，且需要大量的支撐設(shè)備，投入更大，而我們現(xiàn)有的掛籃可重復利用，并且有較為成熟的施工經(jīng)驗，在不影響工期的前提下，報業(yè)主同意仍然采用懸灌施工，既減少了投入，也能保證工期和質(zhì)量，目前該懸灌工程正有條不紊地進行。另外還通過優(yōu)化資源控制成本。如本標段內(nèi)橋墩臺數(shù)量多，結(jié)構(gòu)不一，原設(shè)計161個墩臺，其中墩柱型號8種，橋臺型號28種。通過詳細地分析和研究，我們僅使用了11套總重不足400T的橋梁墩臺模板，就滿足了標段內(nèi)全部橋梁墩臺工程的施工任務。二是緊抓主要矛盾，即“大變更”減少風險。太中銀鐵路初設(shè)與施工圖相比，主要存在量差、土方運距以及地質(zhì)不符等風險。由于地處太原市郊，政府提出要求改變設(shè)計方案，抓住路改橋這一機會，我們和業(yè)主及設(shè)計單位緊密聯(lián)系，盡可能地在二次勘測設(shè)計時提供配合和服務，同時有理有據(jù)地溝通工地現(xiàn)狀。原設(shè)計跨太長高速公路特大橋主跨為40+64+40m連續(xù)箱梁，主墩基礎(chǔ)侵入既有公路路基邊坡，近1/4承臺在公路路基正下方，這樣既影響施工安全，也會給竣工后造成很大的行車安全隱患。經(jīng)我們多次努力，最終該橋主跨變?yōu)?4+80+64m連續(xù)箱梁，納入了整體路改橋的范圍，從而量差的風險得到了緩解。原橋梁下部構(gòu)造基坑開挖為無水無擋明挖，而實際地質(zhì)條件十分復雜，地下水位高，我們施工中必須采用鋼板樁圍堰或井點降水的方案。在這次路改橋的設(shè)計中，我們收集了大量的地質(zhì)、氣象資料和基坑開挖的施工照片，與設(shè)計單位及時溝通，最終設(shè)計單位在基坑開挖的設(shè)計方案中采取了薄壁支護再開挖，并在概算中納入了該項費用，從而減少了總承包的風險。各位領(lǐng)導、同志們，工程項目責任成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有全面系統(tǒng)地加以控制，才能取得良好效益。在太中銀鐵路工程施工中，我們的責任成本管理才剛剛起步，與先進單位相比還有較大差距。我們決心借這次經(jīng)驗交流的機會，虛心學習好的做法和經(jīng)驗，積極實踐，為不斷提升項目創(chuàng)效能力而不懈努力。

謝謝大家！

第五篇：項目成本管理論文（精選）

淺談工程量清單計價下的施工項目

成本管理

十六項目部 吳宇輝

一、項目成本管理常見問題

目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經(jīng)有了分解、執(zhí)行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經(jīng)濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標志的新競爭環(huán)境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協(xié)調(diào)、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。

1、項目成本管理體制缺乏責權(quán)利統(tǒng)一

項目成本管理體系中應以項目經(jīng)理為核心，通過給業(yè)務部門主管以及管理人員分解相應的成本責任、管理權(quán)力及利益分配，建立合作、約束和激勵相結(jié)合的成本管理組織機構(gòu)和運行機制。在目前的施工項目成本管理體制中，各崗位職責在成本管理方面沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來：一種情況下，項目將成本管理的責任完全歸于成本管理主管，而生產(chǎn)及技術(shù)部門以完成進度和質(zhì)量為考核指標，造成成本管理盲區(qū)。例如當因搶工導致質(zhì)量問題，造成經(jīng)濟損失時責任就不明確，處罰沒有針對性；又如技術(shù)人員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，往往獎勵又不能到位，在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。另一情況下，項目經(jīng)理越位承擔成本管理主管的工作、實施上獨立承擔成本管理責任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。

2、缺乏全員、全過程成本控制思路

長期以來，項目技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程生產(chǎn)人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各種成本管理措施成為少數(shù)人的責任、成為不折不扣的空中樓閣。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設(shè)計、實施監(jiān)控、方案調(diào)整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續(xù)性發(fā)展。

3、缺少實際可以減少成本支出的具體措施

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結(jié)合工程實際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟的施工工藝和方法并在此基礎(chǔ)上進行報價，充分競爭。因此目前項目管理主要成本管理措施的問題有：一種情況，高調(diào)宣傳節(jié)約增效，但如何針對清單收入做到節(jié)約增效則往往沒有實施細則，可操作性不強；另一種情況，常常將成本管理簡單看做是物料的低價買高價賣，不能反映清單計價下成本管理的全面性，科學性不強； 

1、單價的固定性。工程量清單經(jīng)投標人填寫價格后成為清單報價表，招標人通過中標書的方式確認，工程量清單單價具有法律意義，不能隨意變動。工程結(jié)算時，如果構(gòu)成工程實體的數(shù)量與清單中的數(shù)量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構(gòu)成工程結(jié)算價。

2、單價綜合性?！队媰r規(guī)范》規(guī)定：“工程量清單應采用綜合單價計價?！蓖瑫r，還規(guī)定：“綜合單價是完成工程量清單中一個規(guī)定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素?！币陨蠗l款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責任、義務和風險。

3、工程量清單計價工程價款的構(gòu)成。工程量清單計價工程價款構(gòu)成包括按招標文件規(guī)定，完成工程量清單所列項目的全部費用，即包括分部分項工程費、措施項目費、其它項目費和規(guī)費、稅金等。其中分部分項工程費基本為構(gòu)成工程的實體性消耗項目，而措施項目費基本為實現(xiàn)實體而需要投入的實體或非實體性消耗。

四、工程量清單計價下施工成本管理

有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標的實現(xiàn)。

1、樹立全員成本管理意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責任確定、效益分配及獎罰處理的系列措施貫徹到項目實施的每個人員。從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，力爭人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢、不管投入產(chǎn)出，只管本職崗位、不講補位配合的傳統(tǒng)觀念，樹立成本和收益是人人都有責、人人得利的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

2、完善機構(gòu)，健全機制，強化全員參與和協(xié)作

工程項目成本管理離不開高效的組織機構(gòu)，這個機構(gòu)即要樹立項目經(jīng)理的成本管理的核心和決策地位，同時也要建立充分的分工、授權(quán)機制，使生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營部門主管既各有職責又互相合作，既是項目經(jīng)理的團隊成員同時也是也要就業(yè)務成績對企業(yè)各主管部門負責。施工項目在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算監(jiān)控職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、安全等生產(chǎn)部門的落實作用，財務部門的保障作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，才能確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

3、加強工程量清單計價工程中成本構(gòu)成要素的動態(tài)控制

工程量清單計價的工程, 工程造價在正常情況下已基本確定，只是當出現(xiàn)合同條件發(fā)生變化（如設(shè)計變更、工程量變動等）時，可按合同規(guī)定進行調(diào)整。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構(gòu)成要素進行管理及控制。（1）對人工費的控制

人工費在建筑產(chǎn)品成本中約占10-15％左右，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對整個施工期間所需發(fā)生的人工費作出切合實際的預測，是控制人工費用支出的前提條件。

首先應根據(jù)企業(yè)施工進度計劃中勞動力消耗量計劃，計算出各施工工序合理的用工數(shù)量，結(jié)合勞動力市場人工單價計算出總的人工費控制指標，并根據(jù)工程進度計劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標，在每月月末，對本月完成的各項工程用工數(shù)量與月初計算的控制用工數(shù)量對比，考核控制指標完成情況。其次在施工過程中，推行工序單價承包制，依據(jù)工程量清單及企業(yè)定額，科學、合理地測算每道工序的承包標底價，并引入競爭機制，在班組之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，與善管理、單價低的施工班組簽定每道工序的承包單價合同，以達到控制和降低成本的目的。另外，人工費用支出中，要杜絕工程量清單以外又無法簽證的用工，因為這些用工是不能得到費用補償?shù)模@些支出意味控制指標的失控，也就會減少已取得控制成果。（2）材料費用的控制

材料費用在建筑產(chǎn)品成本中約占60-70%左右，是成本控制的重點。材料費用的控制主要應從“量”和“價”兩方面進行。根據(jù)材料的供應方式不同，“量”和“價”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優(yōu)化施工方案、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患；④加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應，降低采購價 格。實行材料領(lǐng)用責任制，專料專用，包干控制的方法。

在“價”上，①買價控制，通過采購過程降低材料單價來控制，對量大價高的材料，一方面要發(fā)揮企業(yè)集團化優(yōu)勢，通過集團采購（如有的材料是企業(yè)各分公司或項目都要用的，就可由公司組織，集體采購），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。對一般性的材料，要在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，以最低的材料價作為采購價格。同時，還應注意市場

信息，隨時掌握主材的變化趨勢，爭取在價格對自己最有利時與材料供應商簽訂合同。堅持“質(zhì)量擇優(yōu)、價格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。③如果市場材料價格已高于投標時考慮的材料價格風險，那么就應及時與業(yè)主協(xié)商，爭取重新簽署一個新的材料價格。

此外，對業(yè)主供應的材料，重點放在“量”的控制上，要確保足斤足兩，并嚴把質(zhì)量驗收及材料入庫環(huán)節(jié)。另外，在施工過程中，還應積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，通過改進施工技術(shù)，達到節(jié)約材料的目的。月末應把控制后的材料用量和價格同工程量清單上的數(shù)量和價格進行對比，考核實際效果，對超控部分要落實清楚，找出原因，并提出解決方案。（3）機械使用費的控制

機械使用費在建筑產(chǎn)品成本中約占5～10%，機械使用費的控制，①主要是控制使用機械的臺班數(shù)，應根據(jù)施工現(xiàn)場具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機械，使其不超過工程量清單中的機械臺班數(shù)。②充分利用現(xiàn)有機械的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設(shè)備選型中，注意一機多用。③注意技經(jīng)結(jié)合的方案分析，通過方案對比選擇租賃還是購置，通過方案組合挑選最優(yōu)化的設(shè)備配置。④嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，開展機械設(shè)備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，保證設(shè)備壽命、提高殘值。（4）管理費的控制

成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費和利潤）、風險金等其他成本費用。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數(shù)，①在施工過程中應重點注意管理費用的節(jié)約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據(jù)預算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質(zhì)，作到高效精干，提倡一專多能。②對辦公費用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。③對于現(xiàn)場經(jīng)費管理也是一個重點，調(diào)整施工方案、控制試驗費用支出；精心安排施工，減少水電費用支出，現(xiàn)場合理布局使其既能滿足施工現(xiàn)場的需要，又能滿足文明施工的需要，同時減少現(xiàn)場經(jīng)費支出。

（5）項目措施費用的控制

清單中的措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。內(nèi)容包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設(shè)備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設(shè)備保護費、施工排水、降水費等。其費用是由施工單位根據(jù)工程具體情況按可能發(fā)生的措施項目進行的報價。因此，在施工工程中，一方面加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，編制出既切實可行又

能節(jié)約各項措施費用的施工組織設(shè)計和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時設(shè)施費用，合理布置材料堆場，盡量避免二次搬運；同時加強工人的安全文明意識教育，防止安全事故及城市罰款等不必要支出的發(fā)生。（6）設(shè)計變更和工程簽證的控制

施工過程中，按照建筑施工合同的約定，因設(shè)計文件或技術(shù)規(guī)范修改或業(yè)主需要，可對原工程設(shè)計進行變更。相應的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對因設(shè)計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；因設(shè)計變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減；因設(shè)計變更或技術(shù)規(guī)范改變而導致的工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型的改變；因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時間安排的改變以及為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作等都應作出相應的價款變更。同樣對施工圖以外的內(nèi)容及停水、停電，或因業(yè)主提供的材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時辦理價款的確認。加強設(shè)計變更和工程簽證工作是施工企業(yè)經(jīng)濟活動中的一個重要組成部分，它可防止應得效益的流失，反映工程真實造價構(gòu)成，對施工項目管理來說更顯得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上從四個方面談了施工項目成本管理，相輔相成，缺一不可，但還需要結(jié)合具體問題具體分析，靈活運用風險轉(zhuǎn)移、技經(jīng)結(jié)合、價值工程等途徑來促進成本管理的最優(yōu)化。例如在筆者經(jīng)歷的市中心某框剪結(jié)構(gòu)寫字樓工程中現(xiàn)場十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運和班組交接均會導致?lián)p耗率的提高，對比企業(yè)內(nèi)類似工程經(jīng)驗鋼筋損耗率在6-8%，也即是每噸成型鋼筋價格中凈損耗費用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺加工費180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過技經(jīng)分析，決定鋼筋工程采用場外加工方式供應。通過市場招標，選擇北京物協(xié)公司供應成型鋼筋到場，由于其規(guī)?；膸齑婧蜕a(chǎn)能力了穩(wěn)定了原材價格和降低加工成本，每噸成品按鋼筋市場約定日期供應價格加220元結(jié)算，每噸降低費用120元，共節(jié)約成本25.33萬元；此外合同約定日期結(jié)算價格低于供貨當期市場價格平均約110元/噸，節(jié)約成本23.22萬元。另如在某公建臨設(shè)工程中，對于辦公及生活區(qū)用房搭設(shè)沒有簡單按照彩鋼板房或是砌塊砌筑方案執(zhí)行，而是把各種用房如辦公室、廚房、庫房、宿舍的功能進行分析，結(jié)合彩鋼板、水泥預制板、砌塊及各種家具的成本進行價值工程分析，計算確定各用房結(jié)構(gòu)選擇和內(nèi)部設(shè)施的投入，確定租賃或購置形式，達到即能滿足工程需要又不造成浪費，從而有效控制成本的目標，此工程臨時用房2600平方米，投入僅48.60萬元，僅占工程造價的1.15%、全部臨設(shè)收入的32%，對比同類工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

綜上所述，清單計價模式下成本管理充滿挑戰(zhàn)，但我們遵循科學管理的客觀規(guī)律，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題再到解決問題，通過施工項目全員努力和制定針對性的新措施、新機制，那么項目管理就會有新機遇，就會在市場競爭中走在前列。

（完）