第一篇：企業(yè)裁員中存在的溝通問題

企業(yè)裁員存在的溝通問題

一名員工利用自己博客等“小媒體”就可以隨意攻擊自己的企業(yè)。所以，對于企業(yè)而言，裁員過程如何進行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導(dǎo)，是防范危機發(fā)生的關(guān)鍵所在。

近日，一份“大裁員第一波”企業(yè)名單，通過各大公司的企業(yè)郵箱在京滬等地的白領(lǐng)中傳播，內(nèi)包括22家跨國企業(yè)、40家國企等。流傳的還有20個金融海嘯期間“不景氣行業(yè)”名單，排列出各大行業(yè)景氣指數(shù)，人人自危。

對于中國的白領(lǐng)階層來說，全球金融危機已經(jīng)不只是一則爆炸性新聞，而演變成了關(guān)乎自己生計的切身“威脅”。而對于企業(yè)而言，裁員已經(jīng)成為應(yīng)對經(jīng)濟危機的普遍之舉。

裁員是企業(yè)為了減輕成本應(yīng)對收入減少的無奈之舉，但在另一方面，有一些企業(yè)由于裁員過程處理不當，相關(guān)利益群體溝通不到位，造成了輿論失控，最終演變成為一次意想不到的危機事件。

如何使裁員既能夠順利進行，又不至于變成一種危機的導(dǎo)火線，這正是考驗企業(yè)管理者的智慧之處。

前車之鑒：別讓裁員成為企業(yè)危機導(dǎo)火線

2007年7月，受到持續(xù)虧損的影響，韓國某電子(中國)在進入中國的第14年，展開了一場公司史上規(guī)模最大的人事調(diào)整。這一調(diào)整在人事方面包括“提前解約”和“不再續(xù)約”兩個方面，被“調(diào)整”的員工包括了中、韓雙方職員，據(jù)悉這場調(diào)整涉及的范圍相當龐大，僅成都分公司規(guī)模就超過了20%。

由于裁員忽然且溝通不當，該裁員計劃執(zhí)行過程就引起了一些被裁員工的強烈不滿，不斷有離職員工在網(wǎng)上發(fā)布帖子攻擊該企業(yè)。

由于網(wǎng)上輿論對該公司裁員事件反應(yīng)強烈，平面媒體也關(guān)注到此事，《南方都市報》、《北京晚報》、《南方周末》等主流媒體都以負面報道的角度對此事進行報道，使得裁員事件成為該公司進入中國后一次不小危機。

而在更早之前，百度對公司的企業(yè)軟件事業(yè)部進行裁員，員工被要求在當天下午6點之前離開公司，郵箱關(guān)閉，交回筆記本等辦公用具。在7月17日左右，百度員工的博客為裁員事件升溫。名為“公司兇猛”的博客，7月17日晚上傳了百度內(nèi)部的“告全體員工書”，這名博客自稱是百度ES部門被裁的員工。很快，許多媒體通過百度的員工博客知道了此事，并開始密切關(guān)注。

另一名叫做“給最佳雇主上上課”的員工博客，還意外披露了百度此前一次不為外界所知的裁員，就是百度公司5月份進行的PMD部門的裁員。這個博客上傳了多篇文章，詳細記錄了自己和公司之間發(fā)生的不愉快經(jīng)歷。有上萬名網(wǎng)友點擊，數(shù)百人留言。

事情到此還遠遠未曾結(jié)束，在百度宣布裁員之后，搜狐IT頻道公開發(fā)出“邀請”，以希望維護被裁員工利益的名義，希望百度被裁的員工來搜狐“開博”，公開向百度叫板。搜狐的助推，吸引了許多百度被裁員工前來開博“訴苦”——隨著事件的推進，中華網(wǎng)、天涯網(wǎng)、新浪以及部分平面媒體都紛紛加入這一場論戰(zhàn)，百度裁員的輿論危機終于大規(guī)模爆發(fā)。

在web2.0時代，由于論壇、博客、BBS等網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)出現(xiàn)，每一名員工都獲得了自由表達的權(quán)利與可能性，一名員工憑著自己的博客可以讓一家大型企業(yè)備受困擾，一名員工利用自己的個人式“小媒體”就可以打響一場影響廣泛的輿論戰(zhàn)爭。所以，對于企業(yè)而言，裁員過程如何進行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導(dǎo)，是防范危機發(fā)生的關(guān)鍵所在。

三大策略防范裁員危機發(fā)生

裁員作為企業(yè)管理一種手段之一，本是無可厚非，之所以裁員行為會演變成為一場危機事件，除卻企業(yè)在裁員過程的惡意欺詐等因素被曝光之外，最重要的原因是因為在裁員過程溝通失誤所致。而溝通失誤引發(fā)的負面情緒、沖突、對抗在網(wǎng)絡(luò)時代被無限放大，這正是導(dǎo)致危機出現(xiàn)的重要原因。

所以，裁員過程防范危機最重要在于三方面的溝通與應(yīng)對：

一、內(nèi)部員工的情緒疏導(dǎo)

無論對于被裁員工還是留任員工，裁員這一行為本身對所有人都會產(chǎn)生一定的負面影響。內(nèi)部員工對于公司這一決定的看法與支持度，將決定裁員行動是平和完成還是演變成一場情緒對抗。

要使裁員決定更容易被多數(shù)員工所接受，那么必然要使裁員過程更為透明、公開、公正，使被裁者能平心接受，留任者也能安心繼續(xù)工作。所以，在這過程中，管理者與員工之間的一系列內(nèi)部溝通顯得異常重要——這種溝通的有效性將是一個系統(tǒng)的行為，而不是HR部門的一紙冷冰冰的裁員名單公布。

某美資電子公司在裁員之前二個月，就先由總裁向全體員工發(fā)了一封言辭懇切的信件，跟員工坦誠說明了公司現(xiàn)階段遇到困境，并提示接下來可能有相應(yīng)的裁員行動，使所有人都有一個心理預(yù)期。

接著HR部門再按不同部門進行員工談話，圈定被裁員工之后，一一通知員工，并開通HR總監(jiān)及總裁信箱，歡迎被裁員隨時向企業(yè)高管進行溝通，最大程度地疏導(dǎo)員工的情緒。

在一切準備就緒之后，公司撥出部分資金，擬定了一個短期再進修計劃，免費安排被裁員工進行一個月職業(yè)深造，這樣既在面子顧及到被裁員工，也令到被裁者能夠在繼續(xù)提高職業(yè)技能的基礎(chǔ)上，更好地找到新工作。

由于整個過程溝通到位，而且照顧到不同對象的利益，整個裁員過程順利地完成。

二、媒體輿論的監(jiān)測與溝通

在一個媒體為王的時代，媒體監(jiān)督力量越發(fā)強大。雖然裁員只是企業(yè)內(nèi)部行為，但從媒體看來，裁員特別是知名企業(yè)的裁員可能涉及到對員工利益、行業(yè)變化、甚至是社會穩(wěn)定都產(chǎn)生一定的影響，具有一定的公共效應(yīng)，所以都備為關(guān)注。

在媒體的強烈關(guān)注下，點滴的失誤都可能被放大，特別是如果裁員過程出現(xiàn)員工的情緒對抗、不滿甚至是激烈的行為，那么媒體必然會加以報道，在這種情況下企業(yè)將可能陷入尷尬的輿論困境。

所以，在裁員之前、裁員進行中、裁員之后，如果有效地監(jiān)測媒體的反應(yīng)、關(guān)注要點，必要之時緊急進溝通，這是企業(yè)裁員危機溝通要考慮的要點。而要做好這一過程的媒體溝通，一是準備好相應(yīng)的事件說明稿，二是要必要時候可以與媒體記者進行事前的吹風會，簡要說明裁員的原因、目的等，三是必要之時舉行新聞發(fā)布會，向媒體正式闡述裁員的決定，將事件的信息傳播權(quán)牢牢把握在企業(yè)手中。

三、與行業(yè)主管部門的有效溝通

行業(yè)主管部門作為企業(yè)的上級管理者，一方面是員工受到不公平對待時申訴的渠道，另一方面了是企業(yè)請求協(xié)助有力靠山。在這次金融海嘯中，東莞一些企業(yè)裁員忽然，不僅沒有與員工有效溝通，也沒有在第一時間向行業(yè)主管部門匯報，所以在裁員行為受到多方的指責，主管部門不僅沒有在企業(yè)陷入輿論困境時予以援手，反倒嚴厲批評企業(yè)的不負責任的行為，使得企業(yè)裁員危機進一步放大。

2008年6月，玖龍紙業(yè)在陷入“血汗門”危機事件之后，廣東省總工會的支持言辭使得玖龍能夠在最短時間化解輿論的質(zhì)疑?？梢哉f，在任何危機處理之中，政府主管部門都是企業(yè)最好的后盾，所以如何加強與企業(yè)主管部門的溝通，取得其理解與支持，他們的協(xié)助將是企業(yè)發(fā)生危機時最有力的保證。

他山之石：借助博客疏導(dǎo)員工情緒

受金融海嘯的沖擊，一家德國的電子消費品企業(yè)——海融控股（化名）為了減輕成本，決定進行裁員。由于海融控股屬于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，所以總經(jīng)理知道，公司一旦進行裁員，必然會引來媒體與行業(yè)的廣泛關(guān)注，稍有不慎就可能演化成一場質(zhì)疑公司生存能力的輿論危機。

另外，由于公司的員工都是一些思想活躍的知識分子，如果在裁員過程中一旦處理不當，這些被裁員工必然會通過某種方式去表達對公司的不滿——公司里的超過1/3的員工都擁有了自己的博客，有的甚至擁有二至三個以上的博客。如果員工們的不滿言論通過博客擴散，那可能給公司帶來新一輪的危機，這些都是公司總經(jīng)理所擔憂的。

為了在裁員過程防范員工博客言論產(chǎn)生的負面影響，海融控股決定在裁員進行的三個月前就預(yù)先開展有效引導(dǎo)與管理，充分發(fā)揮員工博客的好處、努力扼制其可能產(chǎn)生的負面影響。

由于行業(yè)裁員已經(jīng)是一種普遍行為，所以公司內(nèi)部關(guān)于本公司可能裁員的消息也已經(jīng)有所傳聞，一些員工更是開始進行討論，其中不乏出現(xiàn)一些較為激烈的言辭。為了更好防范內(nèi)部員工到一些對公司存在敵意的媒體中開設(shè)博客，海融控股主動為員工開拓博客空間，鼓勵他們集中到此處安營扎寨，并許諾員工可以自由討論或提問題，公司高管包括總經(jīng)理本人一定對員工們的問題進行回應(yīng)或解釋。

與此同時，公司總經(jīng)理率先在公司開設(shè)的博客區(qū)中開通博客，以誠懇的態(tài)度跟員工說明公司目前遇到的一些困難，也詳細地回答員工們在博客上的提問。

海融控股積極鼓勵公司近一萬名員工使用博客工具，但要求他們在博客寫作與工作之間保持平衡。員工博客應(yīng)盡量為公司的業(yè)務(wù)增值，不能隨便發(fā)表針砭公司政策與管理的言論。如果提到與公司有關(guān)的工作，員工必須使用實名，清楚地表明自己身份和在公司里的工作崗位。

其次，對那些在自己博客上談?wù)撆c海融控股有關(guān)話題的公司員工，則要求他們使用自己最佳判斷，并且要明確表示他們的觀點和意見僅僅代表自己，而不是代表海融控股的官方觀點。

海融控股出色的員工博客管理，既為全體員工提供了一個充分表達思想與意見的空間，及時有效地疏導(dǎo)員工某些不良的情緒，同時指引明確的博客原則又讓員工們知道自己在言說時所必須遵守的尺度與原則。正是這種一張一弛的管理法則，使得海融控股數(shù)量龐大的員工博客非但沒有成了危機導(dǎo)火索，反正良好地促進了內(nèi)部的交流。

什么樣的企業(yè)文化便會熏陶出什么樣的員工。一個在管理嚴明有序、規(guī)章制度合理明確、充滿人性化關(guān)懷、員工明白必須對自己言語負責的氛圍下工作的員工，其行為及言論大致也不會太過離經(jīng)叛道。

所以，企業(yè)希望員工的博客風格或言詞表達必須在什么樣的尺度與范圍之內(nèi)，最重的就是建立清晰有效的指引規(guī)則，并一貫有效地推行徹底，使博客文化成為企業(yè)文化的一部分——以企業(yè)文化為引導(dǎo)，以企業(yè)文化為影響，久之久之，員工的博客言語表達大致就不會超出企業(yè)可容忍的范圍——在這種情況下，即使企業(yè)發(fā)生裁員行為，也不會發(fā)生大規(guī)模的員工博客批評言論，而是能夠以客觀理性的言論描述事件，從而避免了輿論危機的發(fā)生。

第二篇：企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析

企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析

摘 要 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中越來越重要?？冃Ч芾磉@一管理手段不僅是提高組織績效、獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，而且是開發(fā)企業(yè)最寶貴的資源――人力資源的好方法。本文分析了企業(yè)在績效溝通認識及具體實施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與措施，以期對企業(yè)績效提升提供相關(guān)借鑒。

關(guān)鍵詞 績效 績效管理 績效溝通

一、績效溝通相關(guān)理論概論

（一）績效溝通的定義

績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程。

（二）績效溝通的意義

第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進度，以便有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；

第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務(wù)等；在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進績效、提高技能，是下一步績效改進的起點；設(shè)定管理者與員工的共同認可的績效目標，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

（一）認識上的問題

第一，對績效管理的錯誤認識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。最后，認為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。

第二，對績效溝通的錯誤認識。員工認為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責員工或者施加壓力，而員工是被動的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標不明確，重點不突出。管理者溝通目標表達不清，使員工不明白管理者要表達的真實意圖。溝通準備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規(guī)劃而浪費了大量的時間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應(yīng)該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。

（三）績效溝通的制度問題

大部分企業(yè)沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標準，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。

（四）企業(yè)溝通文化問題

績效溝通行為習慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因為員工不明白企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認同，缺少歸屬感和對未來的期望。

三、改善企業(yè)績效溝通質(zhì)量的建議

（一）加強企業(yè)績效培訓(xùn)工作

第一，補充績效管理知識的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心，績效管理的有效實施需要企業(yè)所有部門個司其職，認真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)擔負著本部門內(nèi)部績效管理的最終責任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術(shù)幫助、監(jiān)督各部門的績效管理工作。

第二，加強溝通技能的培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)外部培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)各有優(yōu)缺點，應(yīng)該兩者結(jié)合，取長補短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績效管理經(jīng)驗，并且溝通能力強，能夠擔當企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)員的人才，對他們進行外部培訓(xùn)，獲得最新的知識，然后讓他們對企業(yè)內(nèi)其他人員進行內(nèi)部培訓(xùn)。

第三，提高管理者溝通效率的培訓(xùn)。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優(yōu)先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現(xiàn)預(yù)期的溝通計劃，盡量在最短的時間內(nèi)完成溝通的目標和任務(wù)。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道

良好的溝通機制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團隊與個人的溝通渠道建設(shè)。根據(jù)員工在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者?；鶎訂T工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權(quán)利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業(yè)績效溝通制度

第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不?H負有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責，而且還負有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的措施。

第二，績效工資的雙重激勵設(shè)計。首先建立結(jié)構(gòu)工資制，在結(jié)構(gòu)工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設(shè)計團隊績效薪酬，激發(fā)部門團隊的協(xié)作精神團隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團隊的整體績效報酬乘以個人在團隊中占的比重決定。當團隊績效好時，團隊的整體績效報酬就高。

（四）建設(shè)企業(yè)溝通文化

第一，企業(yè)溝通文化建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物和網(wǎng)站的建設(shè)，動員員工積極給企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物投稿，表達員工的心聲。開展一些集思廣益的研討會，企業(yè)應(yīng)該多開展一些集思廣益的研討會，使大家在參與中學(xué)習，在實際的溝通活動中感受到企業(yè)行為層的溝通文化；制定相應(yīng)的績效溝通管理制度來規(guī)范引導(dǎo)員工的溝通行為。

第二，企業(yè)團隊建設(shè)。團隊文化是一種以人為本的企業(yè)文化，其要點是把不同文化的個體凝聚成一個整體，從而形成團隊型管理風格、塑造團隊型員工。所謂團隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。

（作者單位為中國石油遼陽石化分公司油化廠）

參考文獻

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第三篇：績效溝通中存在的問題及對策

績效管理中的難點分析

摘要：世界優(yōu)秀企業(yè)績效管理的成功案例，讓越來越多的企業(yè)關(guān)注和引進績效管理。在以知識型員工為主的企業(yè)中，績效管理的核心和靈魂—績效溝通顯得尤為重要。但由于人員思想觀念的誤區(qū)、溝通氛圍的缺乏、以及各項管理技能的缺失，使得企業(yè)在績效溝通各階段存在不少溝通問題。本文通過挖掘企業(yè)績效溝通的問題，提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高企業(yè)績效溝通的有效性。

關(guān)鍵詞：績效溝通 知識型員工 問題 對策

世界優(yōu)秀企業(yè)通過績效管理層層落實并實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不斷挖掘員工的潛力，激活員工的主動性和造性，不斷改善組織氛圍和提高組織效率。他們的成功案例也讓越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效管理，引進績效管理。然而大多數(shù)企業(yè)在全面執(zhí)行績效管理后，普遍引起了員工的抱怨和抵觸，身負管理職責的經(jīng)理們也視其為一項煩惱的管理工作。

一、企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀及問題

眾多的IT企業(yè)在制定了績效制度的同時借助企業(yè)自身的IT優(yōu)勢很快搭建起績效管理平臺，平臺一旦搭建好，企業(yè)就開始全面推行績效考核。然而在“硬件設(shè)施”齊全的情況下，績效管理的全過程卻缺少或未持續(xù)、未充分的進行績效溝通，具體現(xiàn)狀及問題體現(xiàn)在以下四個方面：

1、制定績效計劃時缺乏互動溝通

企業(yè)的管理人員，或稱他們?yōu)橹本€經(jīng)理，大多有著項目管理的經(jīng)驗，有的甚至長期身兼項目負責人的角色，他們熟知項目計劃和擅長任務(wù)分解，正因為如此，他們認為給員工制定的績效計劃及考核標準是明確且易于理解的。在制定績效計劃及考核指標時，直線經(jīng)理也會與屬下員工進行溝通，然而這種溝通多會停留在單向的任務(wù)交代上。對于制定的績效計劃是否與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)，直線經(jīng)理更希望員工執(zhí)行績效計劃就好了，不需要知道太多。當遇到接踵而來的項目壓力時，直線經(jīng)理不自覺的將更多的溝通時間留給了客戶，他們認為這樣做可以創(chuàng)造更多的價值，因此績效溝通自然會擺放在其次了。在這種情況下，員工被動的接受績

第1頁，共7頁 效計劃也成為情理之中的事情。

2、績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通力度不夠

之所以說溝通力度不夠，主要是指企業(yè)的管理人員沒有主動、深入的進行績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通。企業(yè)的管理人員往往以結(jié)果為導(dǎo)向，以完成結(jié)果為標準，沒有理由和借口。因此他們對于績效執(zhí)行過程的監(jiān)控檢查更多會放在關(guān)鍵里程碑，而較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程。在這種監(jiān)控溝通管理模式下，當管理人員發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題時已影響到關(guān)鍵里程碑了，或者需要花費更多的人力來補救。另外，企業(yè)的工作特點是以腦力勞動為主，管理者對工作不易做出量化評價，如果過程監(jiān)控跨度較大，考評數(shù)據(jù)的收集也會趨于單

一、片面化。

對于績效輔導(dǎo)溝通管理人員也存在著不主動的問題，往往是員工找上門來的時候才進行輔導(dǎo)溝通。

3、績效反饋缺乏有效溝通技巧

績效反饋這個環(huán)節(jié)不僅在IT企業(yè)，相信在眾多企業(yè)的管理者當中都會感到自身缺乏有效的溝通技巧。有的管理者在與員工進行績效反饋時只是走一下過程，反饋前也不會做任何溝通計劃，只要員工對績效成績沒有疑問就算完成績效反饋。而IT企業(yè)是以知識型員工為主，員工不僅能和管理者一樣快速接觸到新事物、新理念，而且具有較強的思考、學(xué)習能力。因此在IT企業(yè)，員工提的一些問題往往使欠缺有效溝通技巧的管理者在做績效反饋時感到非常被動，尤其是與問題員工進行績效反饋。

曾有管理者這樣說道：“我寧愿把溝通時間留給優(yōu)良的員工，而放棄那些待改進員工，這些待改進員工無法意識到自己的問題，總是自我感覺良好?！痹囅?，管理者由于缺乏有效溝通技巧而回避與問題員工的績效反饋，勢必讓員工無從知道自己客觀而真實的績效，他又如何意識到自己的問題呢？

4、缺少績效改進溝通

其實各個環(huán)節(jié)的績效溝通是環(huán)環(huán)相扣密切聯(lián)系的，在前一個環(huán)節(jié)未做好充分溝通的情況下勢必為后面的溝通帶來阻力，如果管理者沒有禰補之心，必將導(dǎo)致下一環(huán)溝通的有效性減弱。如果前三環(huán)節(jié)已經(jīng)形式化，這一環(huán)節(jié)必定形式化，因此績效改進溝通缺失嚴重也是意料之中的。一些管理者雖然做了績效改進溝通，但不能制定出具體的落實改進計劃，而且也缺乏后期的跟進以及相應(yīng)的獎懲措施。

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二、企業(yè)績效溝通問題的對策

通過對企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀和問題的描述，我們深深的體會到不管是管理者還是員工，在整個績效管理過程都是被動溝通以及被動的接受，績效溝通顯得蒼白無力。如何將被動局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃泳置?，如何培養(yǎng)主動溝通的氛圍，如何提高溝通能力以及如何通過制度保障績效溝通將成為提高企業(yè)績效溝通有效性的關(guān)鍵。

1、正確理解績效管理，變被動接受為主動執(zhí)行

美國學(xué)者威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習慣；總之，一切都始于你的觀念。” 因此要讓管理者和員工，尤其是管理者采取主動執(zhí)行績效溝通的行為，首先應(yīng)樹立這樣一種概念：績效管理不是一種枷鎖，不是責備的依據(jù)，而是一種幫助，幫助企業(yè)、管理者以及員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷改善組織氛圍，提高組織效率，達成最終的目標。而持續(xù)的績效溝通為管理者與員工搭建起信息交流的途徑，通過它可以追蹤工作的進展情況、找出影響績效的問題并共同解決問題。

為了讓這種思想、理念深入人心，尤其是管理者能夠真正相信績效管理以及績效溝通的力量，我們首先要了解企業(yè)知識型人員的學(xué)習特點。

企業(yè)知識型的人員具備了成人的所有學(xué)習特點，其中比較突出的是：當學(xué)習的內(nèi)容密切結(jié)合實際，并能解決工作中的問題時，他們將極富效率地進行學(xué)習和樂于應(yīng)用學(xué)習到的內(nèi)容。除此之外他們熱愛思考，愿意表達自己的思想，渴望開拓眼界、學(xué)習先進理念。因此企業(yè)在推行績效管理時，對于績效管理的培訓(xùn)，尤其是管理者的培訓(xùn)，一定要擺脫單一的制度講解和操作演示。對于企業(yè)管理者的培訓(xùn)，企業(yè)可以引進具專業(yè)水平、經(jīng)驗豐富、擁有實踐案例庫的顧問公司以工作坊的形式進行績效管理培訓(xùn)。管理者通過學(xué)習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例，與專家顧問互動交流學(xué)習來改變管理理念和提高管理水平。除培訓(xùn)外，企業(yè)的管理者可以積極參與同行企業(yè)的人力資源座談交流，通過同行企業(yè)的成功案例，讓管理者實實在在的體會到績效管理與績效溝通的作用。當管理者懷著幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的心態(tài)主動與員工進行績效溝通，員工也將給予積極的回應(yīng)。

今年國家開始實施《中華人民共和國勞動合同法》，筆者與公司高層進行深入的交談，其中對績效管理在公司今后發(fā)展所具有的重要意義進行了闡述。為了使績效管理發(fā)揮更好的作用，公司高層同意引進人力資源咨詢顧問為管理層實行工作坊式的績效管理培訓(xùn)。通過近一個半月的培訓(xùn)、實踐、再培訓(xùn)，管理層對績

第3頁，共7頁 效管理有了新的認識，并增強了主動進行績效溝通的意愿。

2、開拓多樣化績效溝通渠道，全員參與培養(yǎng)溝通的文化氛圍

當績效管理理念先行之后，企業(yè)還需要有促使績效溝通持續(xù)發(fā)生的助推器，這就是溝通的企業(yè)文化氛圍。GE前CEO杰克·韋爾奇就是培養(yǎng)溝通文化氛圍的典范。杰克·韋爾奇將50％以上的工作時間花在人事上，他倡導(dǎo)的績效管理活力曲線就是與管理層、員工無數(shù)次的討論甚至爭論中推動執(zhí)行起來的，在評定最差員工的問題上他要求有專門固定的會議與管理人員進行績效溝通。杰克·韋爾奇在自己的自傳中也提到，對于這種績效溝通，他也面臨過激烈的反對，然而他并未回避，而是對每個人都要過問，而且經(jīng)常使用多種不同的方法進行溝通。除此以外，他堅持尊重每一位員工，讓員工感到自己是公司里最重要的一員。為了貫徹這種思想，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)管理層主動深入到一線員工中間傾聽員工的心聲，采納他們的建議，集合員工的智慧做出決策。正是由于這種尊重，這種溝通，讓員工感到被重視而干勁沖天，從而使GE創(chuàng)造出一個又一個業(yè)績高峰。

杰克·韋爾奇給了我們很好的啟示。再回顧一下企業(yè)知識型員工的特點：他們有知識、有想法、有創(chuàng)新精神。如果能從績效管理的第一步就激發(fā)他們的主動性，那將對整體目標的完成產(chǎn)生多大的推動力啊！

為了更有力的發(fā)揮績效溝通的作用，激發(fā)知識型員工的主動性，除了傳統(tǒng)的面談、會議、報告、交流等績效溝通形式，IT企業(yè)可以憑借自身的優(yōu)勢搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，開拓多樣的績效溝通渠道，讓員工敞開心扉進行交流。

績效溝通渠道的多樣化將為全員參與績效溝通提供了更便利的條件，在這里特別指出企業(yè)的高層更應(yīng)身先士卒起帶頭作用。杰克·韋爾奇在位期間管理著30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)，即便如此，他仍然能堅持將績效溝通做得透徹。相信每一位渴望建立優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過績效溝通充分宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標，以身作則培養(yǎng)溝通的文化氛圍，讓企業(yè)各級員工了解公司管理的方向和重點，激發(fā)每位員工的主人翁精神。

3、掌握各階段績效溝通的要點，做好績效溝通計劃

績效溝通同其它工作一樣，要使其有效就必須了解其內(nèi)容要點并做好相應(yīng)的工作計劃。

（1）掌握各階段績效溝通的要點

在制定績效計劃時，管理者和員工應(yīng)根據(jù)SMART原則⑤共同制定績效計劃和標準，并幫助員工認識自己的工作目標與部門目標、企業(yè)整體目標的關(guān)系。確定

第4頁，共7頁 實現(xiàn)目標所需的資源和協(xié)助，并和員工共同確定檢查的方法和回顧的時間。

當計劃制定完成后，管理者應(yīng)在績效執(zhí)行過程進行監(jiān)控和輔導(dǎo)溝通，跟蹤計劃進展情況，保持持續(xù)的績效溝通指導(dǎo)。幫助員工分析問題產(chǎn)成的原因，支持員工解決問題。收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄。

在預(yù)定的績效考核期結(jié)束時，管理者向員工反饋績效考核結(jié)果，對員工考核期間的工作進行全面的評價。管理者與員工共同查找績效不佳的原因，并共同確定下一階段的目標。

最后還有一個重要的溝通就是績效改進溝通，管理者與員工共同針對績效不佳的情況確定績效改進計劃，并落實具體的時間、內(nèi)容和人員。確定獎懲制度。

（2）做好績效溝通計劃

明確了績效溝通各階段的要點之后，管理者非常有必要在績效溝通前做好績效溝通計劃以及提前準備好面談資料。管理者可以根據(jù)各階段的要點確定面談所要達到的目的，列出面談內(nèi)容的大綱，準備好面談所需要績效數(shù)據(jù)和記錄。通過做好事前準備，使績效面談過程有序全面，從而提高績效溝通的有效性。

4、掌握溝通技巧，提高溝通的能力

如果說通過改變思想、培養(yǎng)氛圍可以提高管理者績效溝通的意愿、促使管理者進行績效溝通，那么掌握好績效溝通技巧將使管理者對績效溝通充滿信心和把握。對于企業(yè)的管理者，溝通對象是知識型員工，如果不能運用好溝通技巧把握績效溝通，不免會引起員工“彈劾”，導(dǎo)致管理更難開展。

（1）以事實為依據(jù)開展溝通

管理者在與員工進行績效溝通時一定要避免無依據(jù)的指責。要以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，對事不對人的進行客觀評價，表達管理者對該事的感受，這樣更易于員工接受。

（2）注意傾聽，學(xué)會引導(dǎo)

管理者在整個績效溝通過程中要注意傾聽，多問少講，用心理解員工所要表達的內(nèi)容。另外傾聽不代表將溝通的控制權(quán)交給員工，管理者要牢記溝通的要點，通過問題引導(dǎo)員工進行思考，并通過問題引導(dǎo)員工發(fā)掘自己的問題以及提出改進建議。

（3）鼓勵式的溝通方法

鼓勵式的溝通方式更利于員工的接受。管理者可以應(yīng)用“三明治”的溝通方法，即管理者與員工進行溝通時分三個層面進行溝通，第一層是肯定員工的成績，第5頁，共7頁 第二層是指出員工需要改進和加強的地方，第三層是鼓勵員工繼續(xù)努力。通過這種溝通方法，可以讓管理者避免因為直接指出員工不足而引起與員工的緊張關(guān)系，并能讓員工感受到管理者對他的期望。

5、制度保障，建立績效溝通機制

提高績效溝通的有效性并非一蹴而就，而是所有參與者長期實踐、總結(jié)、改進才能逐步的提高，而且在過程中或有停滯不前的現(xiàn)象。因此除了有愿望有意愿做好績效溝通，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)績效管理的原則將績效溝通定期化與制度化，讓所有員工尤其是管理者意識到績效溝通也是一種責任、一種義務(wù)。

三、小結(jié)

綜上所述，在績效管理過程中績效溝通是不能缺少的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的整個過程，并有力的促進了績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。本文根據(jù)IT企業(yè)的特點結(jié)合筆者在IT企業(yè)工作的實際經(jīng)驗，挖掘IT企業(yè)在績效溝通各階段所存在的溝通問題，并針對問題提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高IT企業(yè)績效溝通的有效性。總之，企業(yè)如果能將績效溝通落實到實處，必能推動績效管理發(fā)揮更好的作用。參考文獻：

王繼承，《績效考核操作實務(wù)》，廣東經(jīng)濟出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）喬恩沃納，《雙面神績效管理系統(tǒng)（完全版）》，電子工業(yè)出版社，2005年11月第2次，P157～160 勞動和社會保障部、中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（上冊：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求）》，中國勞動社會保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克?韋爾奇、（美）約翰?拜恩，《杰克?韋爾奇自傳》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《

淺

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》，http://，2007年4月27日

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第四篇：淺析企業(yè)財務(wù)管理中存在問題及對策

淺析企業(yè)財務(wù)管理中存在問題及對策

隨著社會主義經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)財務(wù)管理顯得尤為重要,財務(wù)管理必須為企業(yè)服務(wù)好。當前，我國企業(yè)普遍存在著管理水平低下等問題，而財務(wù)資金管理問題已成為中國企業(yè)管理水平難以提高的根源所在。.本文簡要指出了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀：第一方面，,企業(yè)財務(wù)主體意識不明確；第二方面，財務(wù)會計職能混淆.存在的問題主要有財務(wù)會計人員對財務(wù)制度的執(zhí)行有偏差；企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)不高；會計信息失真；會計監(jiān)督不利，執(zhí)法不嚴。本文詳細論述了以上財務(wù)管理工作中存在問題基礎(chǔ)上提到三點建議：資金管理方面要規(guī)范集中，存貨等資金的管理;綜合管理方面要降低成本費用控制人工費用；人員管理方面要按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、同意委派、分機管理、分機考核”的原則建立一套財務(wù)人員的集中管理模式。

隨著社會主義經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)改革的力度不斷加強，財務(wù)管理在企業(yè)管理中顯得尤為重要。企業(yè)的財務(wù)管理通過價值形態(tài)對企業(yè)資金進行綜合性管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中企業(yè)資金的籌集，使用和分配，都跟財務(wù)管理有關(guān)，因此，財務(wù)管理工作必須為企業(yè)管理中處于基礎(chǔ)性地位，財務(wù)管理工作必須為企業(yè)管理服務(wù)好。首先，財務(wù)活動是企業(yè)一切活動的基礎(chǔ)，涉及產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)，為其它管理提供準確資料。其次通過核算、分析、對比發(fā)現(xiàn)問題，找出對策，財務(wù)管理也就是企業(yè)謀求發(fā)展效益的重要手段。因此，只有靠正確的財務(wù)政策，用規(guī)定的財務(wù)處理方法去規(guī)范我們的財務(wù)行為，才能以信息的反饋中找準再生產(chǎn)與流通領(lǐng)域的薄弱環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，杜絕違法違紀行為。

一、目前企業(yè)管理現(xiàn)狀

當前企業(yè)財務(wù)管理還存在著很多問題。一是企業(yè)財務(wù)主體意識不明確。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)資金上撥下繳，分配統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)財務(wù)管理一直附屬于國家財政，單純執(zhí)行國家制定的規(guī)章制度。

二是財務(wù)會計職能相混淆。由于我國過去高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)實行的是“高度集中、統(tǒng)收統(tǒng)支“的財務(wù)管理體制，企業(yè)財務(wù)與會計工作混在一起，二者沒有嚴格的區(qū)分，往往會計人員與財務(wù)人員相互兼任。

二、當前財務(wù)管理中存在的問題主要有以下幾個方面

1、財務(wù)人員對財會制度的執(zhí)行有偏差

由于會計人員的業(yè)務(wù)執(zhí)法地位，會計監(jiān)督的法律地位還不為社會所廣泛承認，會計人員仍然被視為法人代表的私有財產(chǎn)，會計工作聽命于單位負責人的隨意指揮，會計工作沒有執(zhí)法獨立性。加之有的財會人員法律觀念淡薄，職業(yè)道德水平較低，為討好企業(yè)經(jīng)營者，追求不正當?shù)睦婧驼?，故意制造假帳，并不惜采用各種手段逃避財政、稅務(wù)、審計部門的檢查。很多財務(wù)人員往往被動地執(zhí)行國家財務(wù)制度，根本沒有起到事前預(yù)測，事中控制以及參與決策和事后分析的作用，反映出部分財務(wù)人員政治素質(zhì)較差、業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，與經(jīng)濟發(fā)展不適應(yīng)的弊端。

2、企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)不高

許多企業(yè)經(jīng)營者管理制度和管理手段落后，控制能力差。不少企業(yè)經(jīng)營者面對知識經(jīng)濟大潮的來臨無動二衷，不認真研究市場，研究客戶，研究競爭對手的變化，盲目負責投資上項目，不是千方百計集中資金用到刀刃上

我們需要清醒認識到企業(yè)管理者和會計工作人員應(yīng)當不斷提高自身素質(zhì).我國企業(yè)應(yīng)當以建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制為基礎(chǔ),以建立企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心為手段,以企業(yè)財務(wù)管理人員的集中管理為前提,實現(xiàn)公司與社會和市場的接軌,全面提高公司的財務(wù)管理和資金運作水平,提高企業(yè)抵抗市場風險的能力,擴大企業(yè)盈利的目的.3、會計信息失真

原始憑證失真.一是如虛列職工姓名,造假工資單,使用假發(fā)票代增值稅發(fā)票,以達到偷稅,漏稅的目的,假合同套取現(xiàn)金,虛列成本、虛報利潤等比比皆是；二是會計帳目、會計報表失真。由于原始憑證的失真，反映在會計帳簿、會計報表的數(shù)字也嚴重失真。

4、會計監(jiān)督不利，執(zhí)法不嚴

我國現(xiàn)有會計監(jiān)督體系雖然已經(jīng)建立，但還不健全，監(jiān)督力度不夠，會計監(jiān)督的社會職能還沒有發(fā)揮出來。有的經(jīng)濟監(jiān)督部門自己不硬，虛假監(jiān)督，人情監(jiān)督的現(xiàn)象還比較普遍，使得會計信息失真的情況有增列減。

三、對企業(yè)財務(wù)管理提出的幾點建議

只有做好財務(wù)管理工作，企業(yè)管理才能出效益。加強財務(wù)管理首先要從四方面進行。

1、資金管理方面

首先，規(guī)范貨幣資金的管理。要規(guī)范現(xiàn)金收支的收據(jù)管理，目前企業(yè)主要有現(xiàn)種收據(jù)。一種是內(nèi)部收據(jù)，譬如預(yù)支差旅費的收據(jù)；另一種是業(yè)務(wù)上往來需要稅務(wù) 局的印制的專用收據(jù)。開具的收據(jù)存根，應(yīng)有簽發(fā)人負責保管，落實責任。在貨幣資金內(nèi)部牽制制度中，錢帳分管是核心，要明確出納與會計崗位的分工；在貨幣資金稽查中，要求對每一筆貨幣資金的收付都必須要經(jīng)會計主管或指定的會計人員認真審核，審查手續(xù)是否完備，內(nèi)容是否真實，合理合法；在貨幣資金盤點制度中，強調(diào)貨幣資金要定期進行盤點清查，并與銀行對賬，每月核對一次；在貨幣資金收付時，要把握每一筆收付都必須填制或取得合理合法的原始憑證，并經(jīng)有關(guān)人員審核批準后方可作為編制記賬憑證，登記帳薄的依據(jù)。同時堅持按規(guī)定日期報現(xiàn)，支付金額集中的用支票處理；嚴禁簽發(fā)無記名無單位的空白支票，簽發(fā)支票的印鑒必須有相關(guān)責任人員分別保管，不得有出納一人包辦，盡可能減少現(xiàn)金支出，以堵塞貨幣使用過程中的漏洞。

其次，存貨資金成本的管理，物資零庫存是企業(yè)追求的目標，在現(xiàn)在市場情況下，實現(xiàn)真正的零庫存是不可能的，但是采購部門應(yīng)當與主要材料的經(jīng)濟訂貨批量進行核算，然后根據(jù)實際情況帶進行修正，逐步制定符合市場情況的經(jīng)濟采購機制，降低存貨資金占用，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本。采購業(yè)務(wù)工作，宜由企業(yè)采購部門負責，對重要物資需要預(yù)付款時，除需經(jīng)辦人簽字外，還應(yīng)有物資采購部門負責人、企業(yè)負責人簽字，并隨訂購物資合同。視其合同內(nèi)容中載明需要預(yù)付款字樣，才能支付預(yù)付款，否則缺一要補辦說明情況書后方可付款；對重要物資的付款時，隨附倉庫的收料單，經(jīng)核對數(shù)量、價格、質(zhì)量、總金額等，由經(jīng)辦人和企業(yè)負責人簽字，并交出納員核查發(fā)票后，才可辦理付款如轉(zhuǎn)賬支票、匯款等手續(xù)；向個體工商戶或農(nóng)民采購物資和材料，其發(fā)票除交易市場開出統(tǒng)一發(fā)票外，應(yīng)附有詳盡個人收款收據(jù)，以證明向個體工商戶或農(nóng)民購入物資和材料。

再次，規(guī)范固定資產(chǎn)的管理。固定資產(chǎn)更新或改造，應(yīng)當堅持嚴格審核、快速實施的策略，盡快使資產(chǎn)達到生產(chǎn)狀態(tài)，進入生產(chǎn)運行體系，一方面使資產(chǎn)功能更貼近市場需要，一方面避免資金長期占用帶來的風險；只有盡快加入生產(chǎn)運行體系，才能發(fā)揮資金更新，改造的目的，為生產(chǎn)發(fā)揮其應(yīng)有的作用，早日實現(xiàn) 盈利，收回投資，為下輪的資源共享產(chǎn)更新改造提供資產(chǎn)保障。在購買大宗固定資產(chǎn)時，必須經(jīng)公司和有關(guān)職能部門進行調(diào)研后，落實設(shè)備和物資的生產(chǎn)地、型號功能，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門研究決定，并經(jīng)比價采購或招標采購后，簽訂購貨合同，協(xié)商后載明雙方的責任。設(shè)備進廠后，經(jīng)安裝調(diào)試，符合協(xié)議或合同功能標準，才能辦理驗收付款手續(xù)。同時辦理竣工驗收、驗收單上經(jīng)使用部門蓋章和使用人簽名后,財務(wù)部門才進入固定資產(chǎn)帳戶,與第二個月其對固定資產(chǎn)計提折舊.最后,規(guī)范產(chǎn)品銷售資金管理.責任到人,加速銷售資金的回收.財務(wù)部門應(yīng)在月初及時開出產(chǎn)品銷售增值稅發(fā)票,銷售部門應(yīng)落實專員盡快帶票上門回收貨款.2、綜合管理方面

首先,降低成本費用.成本費用管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的全過程,涉及到每一個員工.企業(yè)的盈利收入減去各項成本耗費的剩余,成本耗費包括材料成本、人工成本、能源成本、借款利息、營銷費用、日常管理費等其他成本費用。

一是降低材料成本。降低材料成本可以采用比價采購方法，在年初，由各部門提出各項材料、低值易耗品的總需求量計劃，列出清單。采購部門向代應(yīng)商作實地考察或要求其報出供應(yīng)價格，對比價格后采購部門確定符合采購條件的供應(yīng)商若干家。通過這種方式，供應(yīng)量商有穩(wěn)定的銷售量，使企業(yè)更獲得較低的采購價格容易；企業(yè)有穩(wěn)定的供應(yīng)渠道和貨源，有利于縮短采購周期和節(jié)省采購工作量，降低庫存，減少資金占用，降低資金占用成本。二是控制人工成本。人工成本的控制，為了發(fā)揮工資制度應(yīng)的的獎勵與約束作用，企業(yè)應(yīng)當制定比較科學(xué)的工資獎金體系，以效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，在工資獎金分配上更注重對企業(yè)的貢獻方面，建立健全科學(xué)的工作業(yè)績評價制度，使職工的收入與企業(yè)的貢獻相配比，充分調(diào)動職工的積極性；建立科學(xué)的評價制度，也能使職工更能客觀的人是自己的能力，有利于平穩(wěn)心態(tài)，將更多的精力投入到工作中去，提高工作效益，可以攻玉有效的節(jié)省人工成本。

三是控制費用。費用控制，是一個內(nèi)容繁雜的工作，但是關(guān)鍵的是要樹立一種“應(yīng)

該節(jié)約、節(jié)儉光榮”的觀念。在日本三菱電機，紙張經(jīng)過雙方使用后才能廢棄已經(jīng)形成了不成文的一個規(guī)定，在很多大公司，都江堰市在推行這種節(jié)儉的觀念。樹立這種觀念將會使職工在工作、生產(chǎn)中隨時考慮并體現(xiàn)這種觀念。從而降低企業(yè)耗費。在費用控制方面，嚴格的預(yù)算管理是一種行之有效的控制制度。

預(yù)算管理的關(guān)鍵是制度嚴密、詳細、可行的預(yù)算計劃，制定 詳細的計劃需要企業(yè)各部門的密切配合。費用控制中應(yīng)當避免僅僅依靠財務(wù)人員進行控制的模式，充分調(diào)動各部門負責人的積極性，使各部門負責人能主動控制費用，提高費用控制的有效性。

除此以外也要注重提高銷售收入。在企業(yè)自身條件和地理環(huán)境、自身條件的限制下，由于提高銷售收入存在很大的困難，努力降低成本費用是企業(yè)的唯一出路。

3、人員管理方面

在企業(yè)內(nèi)部按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一委派、分級管理、分級考核”的原則建立一套財務(wù)人員的集中管理模式。

首先，企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制。在企業(yè)內(nèi)部各核算單位和二級法人單位設(shè)立財務(wù)科，由企業(yè)財務(wù)總部向財務(wù)科統(tǒng)一委派財務(wù)人員，對各單位的財務(wù)會計活動進行核算、管理和監(jiān)督，協(xié)助各單位負責人做好本單位的生產(chǎn)經(jīng)營工作。企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)人員由企業(yè)財務(wù)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，組織關(guān)系和勞動工資關(guān)系隸屬企業(yè)財務(wù)總部，財務(wù)人中央氣象臺的考核、選聘、培訓(xùn)、委派由該部門會同人事部門負責，財務(wù)人員的工資由總部統(tǒng)一發(fā)放，便于工作于提高會計核算的準確性和財務(wù)監(jiān)督的嚴肅性。

其次，各財務(wù)科負責人對本單位的財務(wù)管理工作負責，同時企業(yè)財務(wù)總部負責，其獎金由企業(yè)財務(wù)總部根據(jù)其業(yè)績考核并發(fā)放；各財務(wù)科財務(wù)人員與其財務(wù)科負責人簽訂勞動合同，實施分層管理。

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，而使用不當則可能造成企業(yè)人才流失，阻礙公司的發(fā)展，我們先來看一個事例：A公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在公司的運營過程 中，公司的經(jīng)營狀況不斷出現(xiàn)滑坡，一些技術(shù)中堅人員離開企業(yè)，其他人員也開始“軍心不穩(wěn)”，公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢不妙，再任由這種勢頭發(fā)展將會造成難以挽回的損失，于是決定采取措施。經(jīng)過企業(yè)調(diào)查和管理診斷之后，發(fā)現(xiàn)主要問題是企業(yè)所采用的薪酬體系。

借鑒和運用西方的激勵理論，并結(jié)合我國企業(yè)管理的具體情況對我國企業(yè)進行有效激勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學(xué)習的基礎(chǔ)上，把西方的激勵理論運用到我國的企業(yè)管理實踐中去，并在實踐中加以突破和創(chuàng)新，以提高激勵理論在我國企業(yè)管理中的可操作性和有效性，推進我國企業(yè)管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活力。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的薪酬制度而采用個性化薪酬制度。根據(jù)員工能力和業(yè)績確定員工的薪酬，并允許員工選擇他們需要的報酬形式，以使充分調(diào)動員工的工作積極性，吸引并留住優(yōu)秀的員工薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑.即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù).另外,特別應(yīng)該注意的是,由于一些特殊的行業(yè)人員流動比較頻繁,可以利用招聘方式,人員跳槽的機會,了解競爭者的薪酬水平,但要防止以偏概全.薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置,從而確定本公司某職位的薪酬水平.職工的工作積極性,不僅會受到其所得的絕對報酬的影響,而且會受到相對報酬的影響.即一個人不僅關(guān)心自己所得的絕對值(自己的實際收入)而且也關(guān)心自己收入的相對值(自己的收入與他人收入的比例).每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較.如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等,或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等,便認為是應(yīng)該的,正常的.因而心情舒暢,努力工作.但如果發(fā)現(xiàn)不等,就會產(chǎn)生不公平感,就會滿腔怨氣.由此可見,作為激勵環(huán)節(jié)的獎酬,能否真正起到激勵作用并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值,而取決于人的公平感.故在激勵過程中一定要

注重獎酬的公平合理,這樣才能起到良好的激勵效果.在同一職位等級內(nèi),根據(jù)職位工資的中點設(shè)計一個上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異.這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加面黃肌瘦同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

這些理論被西方企業(yè)廣泛運用到工業(yè)組織、企業(yè)效率、金融、保險等諸多領(lǐng)域，并隨其社會經(jīng)濟狀況和員工現(xiàn)實需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前發(fā)展。

總之，現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理的理財思路貫穿與企業(yè)管理的全過程，這不僅要求財會人員在實現(xiàn)傳統(tǒng)思想轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，與管理者一道，在研究市場和政府的政策，在操作技巧和內(nèi)容上，運用數(shù)字和電腦手段全面、正確的收集財會信息，進行全面綜合的、動態(tài)發(fā)展的財會管理量化分析，對企業(yè)的籌資、投資、風險等一系列問題進行預(yù)測的決策。為此，財務(wù)人員必須提高自身素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的綜合要求，解決思想、轉(zhuǎn)變觀念，樹立以經(jīng)濟效益為中心的財務(wù)工作新觀念。

企業(yè)財務(wù)管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)家和企業(yè)管理人員所認同，相信通過加強財務(wù)管理，必會增強企業(yè)的競爭能力，擴大企業(yè)盈利。

第五篇：解析企業(yè)中常見的溝通問題

解析企業(yè)中常見的溝通問題

溝通作為企業(yè)內(nèi)部的一種文化，已越來越被各企業(yè)所重視，有的企業(yè)已把溝通提升到戰(zhàn)略層面進行管理，其溝通的重要性不言而喻。余世維先生提出的“三沒”現(xiàn)象，是現(xiàn)代企業(yè)溝通中存在的問題最通俗最直接的說明。

一、向上溝通沒膽：字面解釋為下屬向上級溝通時沒有膽量，缺乏積極主動性。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時間并不能為自己主動控制，因此經(jīng)常會忽視與部屬的溝通?！跋蛏蠝贤]膽”主要體現(xiàn)有兩種：1.有好的建議或方案時不敢或不愿向領(lǐng)導(dǎo)溝通。這種現(xiàn)象有兩種人：一種是經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)批的下屬，另一種是怕被領(lǐng)導(dǎo)批的人，前者屬于過于自信的人，平時急于在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己，缺乏對問題的全面認識，被領(lǐng)導(dǎo)否認幾次后也不愿再去做“無所為的貢獻”;后著屬于缺乏自信的人，擔心自己的方案提出后被領(lǐng)導(dǎo)否定，影響領(lǐng)導(dǎo)對自己的最始印象，不愿去做“無謂的冒險”，一些創(chuàng)意的思想就這樣被割殺了。

2.執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)潛在或存在的問題不及時向上級溝通匯報。一種是過分依賴領(lǐng)導(dǎo)的人，領(lǐng)導(dǎo)不會有錯，因為是領(lǐng)導(dǎo)，想的最周全，判斷更準確，如感覺有問題時會說“不用擔心，天塌下來領(lǐng)導(dǎo)撐著那”，你說他乖嗎?其實是缺乏責任心;一種是我行我素型，大部分體現(xiàn)在“將在外，軍令有所不受”，對上級的部署方案有意見也不溝通，按照自己的‘特色計劃”去進行操作，之后發(fā)現(xiàn)問題更不敢溝通，極力掩蓋，漏洞卻越補越大。在這個層面上的溝通是上級本著信任的前提，相信自己的下屬能勝任這個崗位或這個任務(wù)，執(zhí)行中遇見問題回及時反映，就如;現(xiàn)在的家長普遍反映在校子女一打電話就是：爸、媽我沒有生活費了，爸、媽把我的衣服寄來````，沒事從不打電話!

其實，向上溝通時站在企業(yè)的角度去考慮問題，把眼光從某個領(lǐng)導(dǎo)的視線轉(zhuǎn)移到更大、更遠、更深的企業(yè)層面上，心態(tài)從“對領(lǐng)導(dǎo)負責”調(diào)整到“對企業(yè)負責”的職責，就能克服“向上溝通沒膽”的障礙。

二、水平溝通沒肺：部門和平級之間溝通缺乏真心，沒有肺腑之言。部門之間沒有服務(wù)及積極配合意識。

為什么說我們國內(nèi)企業(yè)的人際關(guān)系有時候復(fù)雜呢?主要表現(xiàn)在部門之間溝通復(fù)雜。中午吃飯的時候，餐廳里這個部門(人)議論那個部門(人)不配合，那個部門(人)埋怨這個部門(人)下級效率低，對你有意見或知道你的不足之處和缺點，我可能給公司所有的人都講過了，就是不和你當面講，見面時該給你笑就笑，該點頭時就點頭示禮，其實我和你已有矛盾。水平溝通沒肺的表現(xiàn)方式一般有兩種：1.“回避式”，水平溝通當中最大的問題就是我和你不談，你和我不談，和你有疙瘩，我向行政部、我向總辦主任、我向采購部講，你找我辦事的時候，我就裝傻、裝糊涂;2.“踢球式”：你找我協(xié)助，“好的，這幾天給你辦理”，過幾天卻告訴你這屬于其他部門的職責或需要其他的批示等推脫行為。部門之間溝通難，根本的原因就是失去了權(quán)力的強制性，誰也不服誰，憑什么?

解決“水平溝通沒肺”，企業(yè)先檢討公司機構(gòu)設(shè)置是否合理?另部門之間應(yīng)積極建立“供應(yīng)商與客戶”的關(guān)系，主動的培養(yǎng)對其他部門之間的服務(wù)意識，真心誠意的進行協(xié)助，共同為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。另一種解決的方式就是彼此的矛盾積累到一定程度，來一個總爆發(fā)。今天大家都面對面的說清楚，地球人都知道了，今天我也要問個明白。這種方式有些消極。只能采取積極的方式，拉下面子上的問題去主動溝通。

三、向下溝通沒心：上級對下屬沒有過多的心情或時間進行溝通，不能對下屬的移位及時的指導(dǎo)和修正，已造成現(xiàn)在的企業(yè)的管理者花去一個月的時間去招聘新人員，不愿抽出2天的時間與下屬進行溝通。

1.許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識。凡事喜歡下命令，忽視溝通管理，一副高高在上的姿態(tài)，喜歡空中指揮;有的管理人員主觀武斷，一個人說了算，聽不得下級的意見.更聽不得對自己的錯誤的批評，他們不懂得上下級之間要經(jīng)常進行溝通，不懂的如果下級的意見和建議受到忽視、冷漠，就會挫傷他們的積極性和對企業(yè)的責任感，下級就會消極、沉悶下去，出現(xiàn)下級“向上溝通沒膽”的局面，這樣的話，一旦企業(yè)發(fā)生什么緊急情況，需要全體員工出主意、想辦法、共渡難關(guān)時，員工就會無動于衷，不會有任何的熱情和積極性;2.與下屬溝通不講技巧。對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標，在“鞭打快?！钡倪^程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣;另一企業(yè)中層管理者不愿與下屬溝通潛在的原因有擔心下屬比自己能力強，超越自己。做為一名管理者有權(quán)利也有義務(wù)主動和部屬溝通，并知道與培養(yǎng)下屬能力的職責。所以要管理好現(xiàn)代企業(yè).就要不斷加強企業(yè)內(nèi)部的互通信息、傳遞資料、交流感情，員工清楚知道公司的方針、政策和所處的形勢，保持方向性不變。

提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當?shù)臏贤ㄆ胶恻c，克服水平溝通的“本位主義”傾向，提高工作效率，企業(yè)才能健康完善的發(fā)展。