第一篇：運營中心全面預(yù)算組對項目考核辦法(試運行)

運營中心全面預(yù)算組對項目的考核辦法

（試運行）

1.0目的

為加強運營中心對項目工作的跟催和監(jiān)督，更好的落實項目對分包的管理和付款流程的規(guī)范，制訂此辦法。

2.0適用范圍

適用于龍城物業(yè)在深所管項目 3.0考核周期 月度考核 4.0考核管理機構(gòu) 運營中心全面預(yù)算組 5.0 考核辦法 5.0.1考核的內(nèi)容

考核內(nèi)容由分包評估報告的準確性和及時性、分包付款的準確性和及時性及費用請示與付款的準確性和及時性三部分組成，本考核內(nèi)容只對各項目在三項工作中的完成情況和完成效果進行考核評價，對各項目未能按要求完成的內(nèi)容或者及時有效的按要求完成的內(nèi)容根據(jù)相關(guān)權(quán)重進行考核，此考核作為各項目負責(zé)人當(dāng)月考核的一部分，在當(dāng)月考核中中兌現(xiàn)。

5.0.2 分包評估報告的準確性和及時性 5.0.2.1分包評估報告走流程時限

評定標準：各項目每月分包評估報告需于每月倒數(shù)第二天完成項目內(nèi)部的審批（機電事業(yè)部和安全事業(yè)部評估報告需于每月26日完成項目內(nèi)部審批），并于18:00之前批至運營中心分包專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報一項評估報告，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；漏報一項評估報告扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分2分（如：項目A遲報清潔工作評估報告扣 1 分，漏報空調(diào)水處理工作評估報告扣 2 分，合計扣 3分）。

5.0.2.2 走分包評估報告所需附件

評定標準：各項目每月走評估報告時需附上當(dāng)月客戶投訴匯總，如未附上扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分。

5.0.2.3 走分包評估報告包含內(nèi)容 評定標準：各項目每月評估報告中需包含日檢、周檢、月檢情況（此數(shù)據(jù)需與運營中心客服組系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致），分包方工作資料上交情況（工作計劃、工作總結(jié)），本月分包獎勵扣罰情況，管理處和分包方的簽字等內(nèi)容，每少一項扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分0.5分。

5.0.2.4供應(yīng)商評估報告的及時性

評定標準：各項目每月供應(yīng)商評估報告需于每月倒數(shù)第二天完成項目內(nèi)部的審批，并于18:00之前批至運營中心供應(yīng)商管理專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報一項評估報告，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；漏報一項評估報告扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分2分（如：項目A遲報供應(yīng)商工作評估報告扣 1 分，漏報B類或C類工作評估報告扣 2 分，合計扣 3 分）。

5.0.3 分包付款的準確性和及時性 5.0.3.1分包付款走流程時限

評定標準：各項目每月分包付款需于每月倒數(shù)第一天完成項目內(nèi)部的審批，并于18:00之前批至運營中心分包專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報一項付款申請，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；漏報一項付款申請扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分2分（特殊情況除外，如：合同暫未簽定分包類別、按比例而不是按月付款合同）。

5.0.3.2 付款申請名稱格式

評定標準：各項目每月分包付款申請名稱正確格式應(yīng)為“（**分包方公司簡稱）**項目****年*月份**（清潔、綠化、消殺等）服務(wù)費的付款申請（本月無扣罰或扣罰多少元）”，格式有誤扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分0.5分；如因同一問題流程打回去2次及以上項目未做調(diào)整扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分0.5分。

5.0.4 費用請示與付款的準確性和及時性 5.0.4.1 費用請示類別

評定標準：各項目申請以下類目費用時應(yīng)先走費用請示流程：招待、社區(qū)文化（橫幅、海報、標識標牌、稿費、宣傳欄等）、維修（護）材料、裝修、培訓(xùn)、資格證、租房等其他費用，請示審批完畢才能走“費用支出審核流程”，如直接申請以上類目費用付款而未走請示，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核1分；同時走“費用支出審核”流程時，需關(guān)聯(lián)請示公文，未關(guān)聯(lián)請示公文的扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核1分。

5.0.4.2 B類物品申購請示時限

各項目B類物品申購請示需于每月30日完成項目內(nèi)部的審批，并于18:00之前批至運營中心供應(yīng)商管理專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；另外，物品需求（采購）計劃表需使用運營中心所發(fā)模板，未使用統(tǒng)一模板的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分。

5.0.4.3 B類物品費用支出時限

各項目B類物品費用支出需于每月3日完成項目內(nèi)部的審批，并于18:00之前批至運營中心預(yù)算管理專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；另外，走B類費用支付流程時需附上“物品月消耗情況表”，未上傳此表的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；同時，此表需使用運營中心所發(fā)模板，未使用統(tǒng)一模板的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；走此費用付款流程時需關(guān)聯(lián)物品申購請示公文，未關(guān)聯(lián)請示公文的扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核1分。

5.0.4.4 差旅費、交通費及誤餐費請示與付款時限

差旅費、交通費及誤餐費各項目根據(jù)金額大小可以進行累積申報（當(dāng)月費用金額高于500元的需于次月月初5日之前申報，當(dāng)月費用金額低于500元的可累積申報，累積申報的費用也需于累積月份后的月初5日前申報），超過此時限的均屬遲報，遲報扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；交通費及誤餐費，需使用運營中心所發(fā)模板，未使用統(tǒng)一模板的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分。

5.0.4.5生日費請示與付款時限

員工生日費一個季度申報一次（即每年4月、7月、10月、1月的1日至5日需申報），跨期/逾期不報，員工生日費，需使用運營中心所發(fā)模板，未使用統(tǒng)一模板的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分。

5.0.4.6其他日常性費用請示與付款時限

各項目員工餐費、宿舍租金、管理費（附上收費通知單或者票據(jù)）、公共區(qū)域水電費需于每月5日完成項目內(nèi)部的審批，并于18:00之前批至運營中心預(yù)算管理專員處，超過此時限的均屬遲報，遲報扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分；員工餐費的費用支出需使用運營中心所發(fā)模板，未使用統(tǒng)一模板的，扣除項目負責(zé)人當(dāng)月考核分1分。

6.0考核獎勵

考核加分：為了更好激勵各項目的工作，全面預(yù)算組將會對工作成效高的項目進行加分獎勵，每月加分合計上限不超過8分。

1、如項目所有分包評估報告及付款流程及時并按要求上交，且流程無打回記錄，則獎勵項目負責(zé)人當(dāng)月考核分5分；

2、如項目所有費用請示流程及時并按要求進行申報（無走錯流程、未關(guān)聯(lián)公文、模板統(tǒng)一、流程無打回記錄等現(xiàn)象），則獎勵項目負責(zé)人當(dāng)月考核分3分。

7.0考核流程

7.0.1次月6日之前由全面預(yù)算主管完成對上月數(shù)據(jù)收集整理；

7.0.2運營中心負責(zé)人根據(jù)實際情況，負責(zé)對各項目的增減分值進行確認。

7.0.3運營中心負責(zé)人提交考核情況至公司人力資源部，進行掛網(wǎng)公布，并接受咨詢、申訴。

7.0.4公布無誤后由人力資源部發(fā)至財務(wù)部進行當(dāng)月兌現(xiàn)。8.0考核結(jié)果運用

本考核內(nèi)容作為各項目負責(zé)人當(dāng)月考核的一部分，納入當(dāng)月考核，并上報人力資源部備案。

備注：解釋權(quán)歸運營中心所有（此考核辦法從2015年1月1日開始進行試運行，試運行3個月）。

運營中心全面預(yù)算組 二O一五年一月一日

第二篇：運營中心績效考核辦法

文章標題：運營中心績效考核辦法

運營中心績效考核辦法

為客觀、準確地評價員工工作業(yè)績，充分調(diào)動員工的工作積極性，根據(jù)市公司相關(guān)績效考核制度，結(jié)合本中心實際，制定本辦法。

一、考核目的：

1．將員工工作業(yè)績與薪酬激勵相結(jié)合，保護、激發(fā)員工工作熱情；

2．為崗位動態(tài)管理和員工

職業(yè)發(fā)展提供客觀依據(jù)；

二、考核范圍及考核方式：

范圍：除中心領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工；

方式：月度考核與考核相結(jié)合

三、考核機構(gòu)及職責(zé)

1、考評小組：

中心成立績效考評小組，負責(zé)績效考核辦法的制定，考核工作領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，重大考核事項的裁定。

2、綜合管理部在績效考評上承擔(dān)以下責(zé)任：

1)根據(jù)市公司下達的效績考核指標，結(jié)合中心實際，擬定各部門績效目標的初步意見；

2)收集、匯總各類考評相關(guān)的資料，及時核發(fā)績效工資；

3)關(guān)注中心績效考核工作態(tài)勢，及時修正考核辦法的缺陷及執(zhí)行偏差；

4)建立和維護員工考評檔案，并將考評結(jié)果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中。

3、各部門負責(zé)人在績效考評上承擔(dān)以下責(zé)任：

1)對中心下達到部門的績效指標承擔(dān)責(zé)任；

2)擬定本部門年/月工作計劃，分解工作任務(wù)、細化工作質(zhì)量標準及時限要求，并及時對責(zé)任人進行績效評價，提出考核、獎勵意見；

3)跟蹤考核效果，強化過程管控，確保部門目標的實現(xiàn)。

4、員工在績效考評中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下責(zé)任：

1)履行崗位職責(zé)，執(zhí)行分解到個人的工作任務(wù)，對工作質(zhì)量標準、完成時限承擔(dān)責(zé)任；

2)加強配合協(xié)作，支持部門及中心目標的實現(xiàn)。

四、績效工資基數(shù)與系數(shù)

1.績效工資基數(shù)

1）．部門負責(zé)人績效工資基數(shù)根據(jù)市公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2）.員工績效工資基數(shù)由中心根據(jù)經(jīng)營業(yè)績情況和工資總額使用計劃確定，并按年實行動態(tài)調(diào)整。

2.績效工資系數(shù)

1）．部門負責(zé)人績效工資系數(shù)由中心根據(jù)市公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2）．員工績效工資系數(shù)

在不突破工資總額及勞務(wù)費使用計劃的前提下，中心根據(jù)員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作量等因素，按照0.5—4.9的標準確定員工績效工資系數(shù)?？冃ЧべY系數(shù)確定時，中心按照公正、客觀，合理拉開差距的原則，向關(guān)鍵崗位和有突出貢獻的員工進行適當(dāng)傾斜。

3．績效工資系數(shù)的調(diào)整

績效工資系數(shù)的調(diào)整以為周期。員工的績效工資系數(shù)應(yīng)依據(jù)其績效考核結(jié)果，并結(jié)合員工的能力素質(zhì)等綜合因素實行動態(tài)調(diào)整：

五、考評方式及內(nèi)容

績效考核實行月度考核和考核相結(jié)合，月度考核由中心各部門負責(zé)組織實施，考核結(jié)果匯總綜合管理部，提交績效考評小組審核確定；考核由績效考評小組組織實施。

（一）月度考核的實施

1．月度考核以自然月為周期進行，采用分級負責(zé)的方式進行，中心領(lǐng)導(dǎo)對部門負責(zé)人實施考核；中心領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人正職對部門負責(zé)人副職實施考核；部門負責(zé)人對所屬部門人員實施考核。考核內(nèi)容包括中心、部門確定的當(dāng)月任務(wù)的完成工作質(zhì)量、完成時限、員工崗位職責(zé)履行、員工個人學(xué)習(xí)、考勤等方面的綜合情況，其結(jié)果影響當(dāng)月績效工資額度。月度考評是中心績效考核的主要方式，是考核的基礎(chǔ)。

2．每月5日前各級考核實施者應(yīng)結(jié)合當(dāng)月工作情況，在與被考核人溝通的基礎(chǔ)上，確定員工當(dāng)月考核內(nèi)容，并填寫《商務(wù)領(lǐng)航運營中心員工月度工作考核表》，作為當(dāng)月考核的依據(jù)。

3．在月度工作完成后，各級考核實施者按照考核表中對應(yīng)的內(nèi)容和權(quán)重，本著準確、客觀、及時、公正的原則對被考核人進行考核打分，并在次月5日前將考核匯總結(jié)果交綜合管理部。

4．月度考核結(jié)果要在本部門的考核中合理拉開差距。

5、考評結(jié)果運用：

員工實發(fā)月度績效工資＝績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)*月度考核得分/100

6、季度中連續(xù)三月績效考核在95分以上的員工，下季度績效工資按應(yīng)發(fā)數(shù)的1.1倍發(fā)放；季度中連續(xù)三月績效考核在80分以上的員工，下季度績效工資按應(yīng)發(fā)數(shù)的0.9倍發(fā)放

（二）考核的實施

考核以自然年為周期，評價部門和員工全年的部門職責(zé)、崗位職責(zé)履行情況和績效情況。

1.考評內(nèi)容：

1）部門績效：中心結(jié)合市公司工作要求、部門職責(zé)、部門年工作計劃、重大差錯等因素，以績效協(xié)議方式向各部門分解下達KPI指標，部門對其履行情況承擔(dān)考核責(zé)任。

2）

個人績效：根據(jù)部門績效及個人全年業(yè)績情況綜合確定。

2.考評方式：

1）部門績效由中心考評小組評定；

2）部門負責(zé)人績效：部門負責(zé)人于每年2月1日前就上年工作情況進行集中述職，中心領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、員工按60、20、20的對應(yīng)權(quán)重進行評分。

部門負責(zé)人績效得分=部

門績效得分*70 民主評議得分*30

3）員工績效：員工于每年1月20日前在部門負責(zé)人主持下集中述職、集中評議；部門負責(zé)人、員工按60、40的對應(yīng)權(quán)重進行評分。

員工績效得分=部門績效得分*20 月度考核平均得分*60 民主評議得分*20

(三)發(fā)生以下情形，由中心直接考核。

1、獎勵：對工作突出、成績顯著的以下事件，經(jīng)績效考評小組討論認可的，中心予以一次性績效工資獎勵：

1）受集團公司通報獎勵的，每件次加50分。

2）受上級單位書面表揚的，每件次加10－20分。

3）受同級單位書面表揚的，每件次加5－10分。

4）經(jīng)中心辦公會確定的其它加分。

2、扣罰：發(fā)生下列情況，經(jīng)績效考評小組討論認可，對責(zé)任部門、責(zé)任人實行扣分：

1）嚴重違反國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的；

2）發(fā)生安全責(zé)任事故、火災(zāi)事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企業(yè)名譽、信譽受到損害的；

4）造成企業(yè)賠償、損失的；

5）因人為原因造成質(zhì)量差錯，影響中心指標的；

6）有違法亂紀行為，受到罰款、拘留或強制戒毒等處罰或處理的；

7）曠工一天以上的；

8）一個月內(nèi)病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局參加各類業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的人員，經(jīng)培訓(xùn)未取得合格證（結(jié)業(yè)證）或考試不及格的；

10）市公司及中心有關(guān)文件明確規(guī)定的其它扣分事項。

（四）考評結(jié)果及運用：

1.考評等級的確定及績效工資對應(yīng)

考核結(jié)果分為五個等級，員工績效得分95分及以上為“優(yōu)秀”，其中又被評為市公司級先進工作者的為“杰出”；85－94分為“稱職”；60－84分為“基本稱職”；60分以下“不稱職”。

考評等級為“杰出”的，核發(fā)全年績效總額，并調(diào)增績效系數(shù)0.2；考評等級為“優(yōu)秀”的，核發(fā)全年績效總額，并調(diào)增績效系數(shù)0.1；考評等級為“稱職”的，核發(fā)全年績效總額，維持績效系數(shù)不變；考評等級為“基本稱職”的，核發(fā)全年績效總額的90，并調(diào)減績效系數(shù)0.1；考評等級為“不稱職”的，核發(fā)全年績效總額的50，停發(fā)下年績效工資，并按市公司相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行；

2．對考核結(jié)果為杰出和優(yōu)秀者，優(yōu)先提供發(fā)展性培訓(xùn)；對考核結(jié)果為“稱職”的員工,實施有針對性的培訓(xùn)；對考核結(jié)果為“基本稱職”者，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)基本技能和操作規(guī)程等；對考核結(jié)果為“不稱職”的員工，則應(yīng)待崗,并進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

3．考核結(jié)果為杰出和連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工可納入核心人才庫管理，擁有晉升資格。

4．考核等級連續(xù)兩年為“基本稱職”的員工，其下崗位工資降低一等；連續(xù)三年為“基本稱職”的員工，給予3-6個月的試崗期，試崗期內(nèi)崗位績效系數(shù)下調(diào)，試崗期考核仍未達到“稱職”的，實行待崗。

5.考核等級為“不稱職”的員工停發(fā)崗位工資和績效工資，改發(fā)待崗工資，由培訓(xùn)中心進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后仍不能勝任工作的員工，依法解除勞動合同。

六、其他

1、新員工試用期間發(fā)放試用期工資，免發(fā)績效工資，期滿后績效系數(shù)按對應(yīng)崗位及其履職情況確定。

2、未取得上崗證資格的員工，績效工資減半發(fā)放。

3、受行政處分的員工按市公司相關(guān)管理辦法執(zhí)行。

七、附則

1.本辦法由綜合管理部負責(zé)解釋。

2.本辦法從2006年10月1日起執(zhí)行。

《運營中心績效考核辦法》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀運營中心績效考核辦法。

第三篇：2014年運營中心目標協(xié)議書考核辦法

重慶市仕城建筑工程股份有限公司

關(guān)于2014年運營中心《目標管控協(xié)議書》考核辦法

圍繞重慶市仕城建筑工程股份有限公司“引領(lǐng)員工成長，滿足客戶需求，為提升人類生活品質(zhì)而努力奮斗”的發(fā)展使命。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合公司“個人服從所屬組織部門；少數(shù)服從多數(shù)；下級服從上級；全員服從公司”的管控基本原則。運營中心各部門以“完成各項工作目標任務(wù)、結(jié)果提前為導(dǎo)向，全過程跟蹤檢查、監(jiān)督為主線，全面實現(xiàn)計劃目標”的考核辦法；達到員工與公司共贏發(fā)展戰(zhàn)略目標，長效推動公司不斷發(fā)展，提升員工個人價值觀。打造員工與企業(yè)實現(xiàn)利益、榮譽事業(yè)、精神共同體的美好愿景，結(jié)合運營中心各項目部的實際情況，特制訂了本項目績效考核辦法：

一、工作目標考核和績效獎金與利潤分享獎金：

1、工作目標和績效獎金與利潤分享獎金，同公司運營中心與各部門簽訂的目標協(xié)議書。

2、年終績效計算公式：

（1）、員工績效獎金=（員工工資×月度獎金比例）×運營中心對部門月度考核比例×部門對員工月績效考核比例×月數(shù)）×考核兌現(xiàn)比例。（3）、部門和員工月度績效兌現(xiàn)比例：90分以上（含90分）按100%計算月績效獎金，90分以下～80分（含80分）按70%計算月績效獎金，80分以下取消當(dāng)月績效獎金。

(4)、運營中心各部門績效獎金按以上計算式進行計算為準（目標管控協(xié)議書中與本計算方式不一致的，以本《考核辦法》年終績效計算公式為準）。

二、協(xié)議履約要求

1、各部門管理人員違背公司管理基本原則及考核辦法，本公司及運營中心有權(quán)調(diào)換所屬部門負責(zé)人或相關(guān)管理人員，對不能給公司創(chuàng)造價值或不能勝任的員工進行降級、降薪或調(diào)離。并會同部門負責(zé)人對情節(jié)嚴重的員工給予辭退。對優(yōu)秀團隊或部門負責(zé)人或員工，公司根據(jù)貢獻大小，給予獎勵、晉升、加薪等激勵機制。

2、由于非項目部因素影響施工進度，經(jīng)查實（經(jīng)業(yè)主批準的延期報告，公司簽認的因資金短缺造成物資不到位延工期報告）進度相應(yīng)順延，按正常指標支付100%，否則，工期不予順延，按不達標考核處理；工程延期必須在施工組織設(shè)計時標網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路上，否則不予延期。

3、運營中心各部門，嚴禁對施工班組和供應(yīng)商進行吃、拿、卡要等違規(guī)行為，實行一票否決制。發(fā)現(xiàn)一次取消部門3個月績效獎金，同時取消當(dāng)事人全年評先評優(yōu)、晉升、績效獎金和利潤分享，沒收違規(guī)所得金額，并視情節(jié)嚴重性，由董事會作出處理決定。（注：本條與目標協(xié)議書不一致，以本《考核辦法》為準）。

4、項目部嚴格執(zhí)行公司《體系化管理準則》的各項工作流程，并開展完成各項工作任務(wù)。對項目部的考核、扣分和獎罰按本《準則》執(zhí)行。當(dāng)《準則》和本《考核辦法》中的考核、扣分和獎罰與《目標協(xié)議書》不一致的，以雙方簽訂的《目標協(xié)議書》之中的規(guī)定為準。

5、在施工過程中，項目負責(zé)人（項目經(jīng)理）配合工程部、合同預(yù)算部、安全環(huán)境部，按時完成公司運營中心服務(wù)監(jiān)督部門下發(fā)的不符合整改通知的相關(guān)事項。項目負責(zé)人第一次未按本條執(zhí)行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。

6、項目負責(zé)人（項目經(jīng)理）把目標協(xié)議書細化分解到各位員工的工作崗位職責(zé)之中，建立部門對每個員工的考核評分標準；項目負責(zé)人應(yīng)當(dāng)按《準則》及個人工作崗位及考核評分標準，對下級員工每月進行考核，同時每月把考核結(jié)果在本月底報公司及運營中心審查。項目負責(zé)人第一次未按本條執(zhí)行扣8分；第二次扣18分；第三次扣25。

7、運營中心各部門員工上下班時間及參加公司各種會議，遲到超過15分鐘； 每人扣2分（扣部門）；無故缺席人員按公司《準則》執(zhí)行。特殊情況必須向上級請假批準。

8、項目部在施工過程中：公司接到建設(shè)單位或項目負責(zé)人，對施工進度、施工質(zhì)量、安全文明施工、上下班、開工程月列會不準時參加等的相關(guān)投訴，經(jīng)公司查實，屬項目部管理不善的原因，第一次扣項目部12分；第二次扣25分。

三、、季度、月度績效考核標準：

1、安全生產(chǎn)、文明施工與環(huán)境的監(jiān)督管理，項目部嚴格按公司《體系化管理準則》之中的《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)、文明施工與環(huán)境管控規(guī)范》和《建筑工程安全生產(chǎn)、文明施工、職業(yè)健康與環(huán)境標準化管理圖集》進行施工。項目經(jīng)理組織項目部全體管理人員和施工班組及農(nóng)民工進行學(xué)習(xí)不得少于4次，并做好和收集好培訓(xùn)影像照片與培訓(xùn)記錄。在施工過程中如有變動或與施工現(xiàn)場不符合的地方，在4小時之內(nèi)與安全環(huán)境部聯(lián)系落實處理，提出解決方案報公司審批。項目部第一次按本條執(zhí)行扣5分；第二次按本條執(zhí)行扣8分；第三次扣15分。

其中重點檢查考核：

（1）、檢查建筑施工現(xiàn)場的樓梯口、電梯井口、通道口、預(yù)留洞口，基坑邊、陽臺邊、樓層邊、作業(yè)臨邊、梯道邊的安全防護情況。每三處隱患扣2分，每次檢查本項最高不超過12分。

（2）、檢查施工機具和起重設(shè)備的運行和維修保養(yǎng)情況，并做好維修保養(yǎng)記錄。每一處隱患扣2分，每次檢查本項最高不超過4分。

（3）、檢查施工現(xiàn)場臨時安全用電及防護情況，每一處隱患扣2分，每次檢查本項最高不超過4分。

（4）、檢查特種作業(yè)人員持證上崗情況。無證上崗按每人扣2分，每次檢查本項最高不超過4分。（5）、檢查施工現(xiàn)場的場容場貌和工作環(huán)境衛(wèi)生管理情況。每三處不達標扣2分，每次檢查本項最高不超過6分。

（6）、檢查各種粉塵、廢水、廢氣、固體廢棄物、噪音、振動等環(huán)境污染和危害控制防范措施。每3處不達標扣1分，每次檢查本項最高不超過3分。（7）、檢查鋼筋、木工、攪拌機和通道入口等安全防護棚的搭設(shè)情況。每一處不達標扣3分，每次檢查本項最高不超過12分。

（8）檢查作業(yè)人員高空作業(yè)是否拴好安全帶，是否戴好安全帽等相關(guān)安全工作。按每人違規(guī)扣1分，每次檢查本項最高不超過12分。

（9）每周對安全生產(chǎn)、文明施工和環(huán)境的施工情況，進行檢查不得少于一次，并做好檢查記錄，發(fā)現(xiàn)不符《建筑工程安全生產(chǎn)、文明施工、職業(yè)健康與環(huán)境標準化管理圖集》中的要求，立即要求責(zé)任班組落實整改完善，同時向責(zé)任班組落下發(fā)整改通知書或處罰通知書，復(fù)查責(zé)任班組落的整改情況，監(jiān)督責(zé)任班組落消除安全隱患。未執(zhí)行本條工作任務(wù)，第一次扣部門3分；第二次扣部門6分，處罰責(zé)任人200元；如果發(fā)生第三次扣部門12分。

（10）安全三級教育，安全技術(shù)交底，農(nóng)民工進出場備案登記，應(yīng)急預(yù)案演練，安全施工方案是否經(jīng)總工辦批準之后實施，農(nóng)民工勞動合同的簽訂，勞動用工及班組安全責(zé)任書的簽訂等資料，是否與進度同步完善簽字蓋章手續(xù)，真實有效。每月檢查不得少于一次，并做好檢查記錄，當(dāng)發(fā)現(xiàn)上述資料有不符合的地方，在施工過程中要求責(zé)任人和責(zé)任班組按期落實整改完成。

（11）第一次未按上述要求執(zhí)行完成各項工作任務(wù)扣部門3分；第二次扣部門8分，處罰責(zé)任人200元。

（12）物資進出場登記臺賬，夜間巡邏，離崗未報，監(jiān)控設(shè)備安全保護、檢查登記記錄等，安保人員崗位工作職責(zé)履職情況等。每月檢查不得少于一次，夜間抽查不得少于一次，同時并做好檢查、抽查記錄，當(dāng)發(fā)現(xiàn)安保人員不履職，要求立即與安保人員溝通、協(xié)調(diào)處理，同時向安保人員下發(fā)不符合整改通知書，按期落實整改完成。項目部發(fā)生偷盜，由項目部組織召開安全保衛(wèi)工作會議，按四不放過的處理原則，向上級提出處理意見，經(jīng)上級批準之后執(zhí)行。

（13）第一次未按上述要求執(zhí)行，完成各項工作任務(wù)扣部門5分；第二次扣部門8分，處罰責(zé)任人200元。

2、施工技術(shù)、施工質(zhì)量的監(jiān)督管理，項目部嚴格按公司《體系化管理準則》之中的《工程技術(shù)管理規(guī)范》《施工質(zhì)量管理規(guī)范》進行施工。項目經(jīng)理組織項目部全體管理人員和施工班組及農(nóng)民工進行學(xué)習(xí)不得少于4次，并做好和收集好培訓(xùn)影像照片與培訓(xùn)記錄。在施工過程中如有變動或與施工現(xiàn)場不符合的地方，在4小時之內(nèi)與工程部聯(lián)系落實處理，提出解決方案報公司審批。項目部第一次未按本條執(zhí)行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。其中重點檢查考核標準：

（1）發(fā)生質(zhì)量事故按目標協(xié)議書執(zhí)行。（2）發(fā)生重大質(zhì)量問題，每次每處扣6分。（3）發(fā)生重大質(zhì)量缺陷，每次每處扣5分。

（4）屋面、衛(wèi)生間、陽臺和窗臺工程發(fā)現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，每次每處扣6分。（5）窗臺、欄桿高度達不到國家強制性標準，每次每處扣10分。

（6）內(nèi)墻抹灰、外墻抹灰、外墻保溫，發(fā)生無空鼓、開裂現(xiàn)象每次每處扣3分。（7）公司接到建設(shè)單位關(guān)于質(zhì)量問題或質(zhì)量缺陷的投訴，每次每處扣6分。（8）建設(shè)建設(shè)單位、設(shè)計院、質(zhì)量監(jiān)督部門，質(zhì)量驗收不合格或巡查發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)量缺陷或問題，每次每處扣10分。

（9）施工組織設(shè)計、方案，嚴格按公司審批流程、編制要求和工作任務(wù)要求時間進行報批，項目部第一次未按本條執(zhí)行扣10分；第二次扣18分；第三次 扣25分。

3、合同成本和材料設(shè)備的監(jiān)督管理，項目部嚴格按公司《體系化管理準則》之中的《合同成本管控規(guī)范》和《材料設(shè)備管控規(guī)范》進行施工。項目經(jīng)理組織項目部全體管理人員和施工班組進行學(xué)習(xí)不得少于4次，并做好和收集好培訓(xùn)影像照片與培訓(xùn)記錄。在施工過程中如有變動或與施工現(xiàn)場不符合的地方，在4小時之內(nèi)與合同預(yù)算部和物資部聯(lián)系落實處理，提出解決方案報公司審批。項目部第一次未按本條執(zhí)行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。

其中重點檢查考核標準：

（1）項目部根據(jù)工程總施工進度計劃，主辦施工員或技術(shù)負責(zé)人編制月采購計劃，周采購計劃，報項目經(jīng)理審核，然后報物資部審批后實施；上月報下月材料采購計劃，上周報下周材料采購計劃，因項目部未報計劃，當(dāng)日提計劃，次日就要求材料到場，造成工程停工待料的由項目部自行負責(zé)一切經(jīng)濟損失，大宗材料施工班組或項目部必須提前5-7天向項目負責(zé)人提交采購計劃，零星材料提前2-3天向項目負責(zé)人提交采購計劃。特殊或緊急情況下必須征得運營中心的批準。項目部第一次按本條執(zhí)行扣8分；第二次按本條執(zhí)行扣15分；第三次取消部門3個月績效工資。

（2）設(shè)計變更、收方簽證資料，與造價相關(guān)的影像、圖片資料，會議記錄，各階段結(jié)算竣工圖；樁基深度檢測資料與收方資料和結(jié)算竣工圖是否一致；土石方工程原始地貌地形圖，與收方測量的地貌是否一致。要求前述結(jié)算資料與施工進度同步完成簽字蓋章手續(xù)。第一次未按要求完成扣項目部5分，第二次扣10分，第三次取消單項績效獎金。

4、施工進度的監(jiān)督檢查：

（1）月進度沒有完成，扣當(dāng)月8分（報給建設(shè)單位的月進度）。

（2）季度進度沒有完成，扣當(dāng)月15分（按建設(shè)單位和公司簽認的施工總進度 計劃劃分季度完成時間）。

5、上級下發(fā)的工作任務(wù)通知書中的扣分或罰金標準與《本辦法》不符，按最高標準執(zhí)行。

6、運營中心對各部門月度考核評分結(jié)果，如有異議，請各部門經(jīng)理在評分結(jié)果公布之日起7天之內(nèi)，向運營總監(jiān)和人事行政總監(jiān)提交述職報告和有效證據(jù)，按《體系化管理準則》處理。

四、兌現(xiàn)辦法：

1、績效兌現(xiàn)按獎罰兌現(xiàn)2014年年底根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

2、項目分紅獎金兌現(xiàn)時間按目標協(xié)議書的要求兌現(xiàn)，扣除各項罰金之后，余額全部兌現(xiàn)。

五、爭議解決辦法：由公司工會、法務(wù)中心、監(jiān)事會裁定，裁定意見提交股東大會批準之后執(zhí)行。

六、其他條款

以上績效獎罰及項目分紅獎金機制經(jīng)雙方簽字確認，2014年1月 2日起生效，結(jié)算完畢之后自然失效；本目標協(xié)議書共四份，項目負責(zé)人或項目經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會各保留一份，作為2014年監(jiān)督檢查考核的依據(jù)，同時與公司績效考核辦法同步進行，如有異議向董事會寫述職報告。

注：運營中心各部門考核管控表附后。

重慶市仕城建筑工程股份有限公司

二〇一四年二月十八 7

第四篇：運營轉(zhuǎn)型項目組周匯報

×××項目組周匯報模板（×年×月×日—×年×月×日）

一、本周開展的重點工作（包括計劃完成情況）要求要量化，用數(shù)據(jù)說話。小組內(nèi)的各個項目情況都要有描述。

二、取得主要成果（階段性的）及亮點（如果有）

三、存在的問題及問題解決

四、下周工作計劃

×××項目組二〇一三年×月×日

第五篇：全面預(yù)算管理中的責(zé)任中心

責(zé)任中心

責(zé)任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。

利潤中心（profit center)什么是利潤中心

利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權(quán)，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、一般說來，利潤中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來源。在利潤中心，由于管理者沒有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計量標準。但同時這些利潤數(shù)字水平還需要補充大量短期業(yè)績的非財務(wù)指標。采用適當(dāng)方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型

利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。

自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算

在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應(yīng)計算不可控成本。利潤中心的考核指標

（1）當(dāng)利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。

（2）當(dāng)利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：

利潤中心邊際貢獻總額；

利潤中心負責(zé)人可控利潤總額； 利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制

企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達成公司的策略規(guī)劃。利潤中心與目標管理

企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承?dān)應(yīng)負的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權(quán)利，并對最后的成果負責(zé)。在目標執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。

因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預(yù)算制度

為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標，大致上可分為財務(wù)性及非財務(wù)性。凡屬財務(wù)性指標，如營業(yè)收入、資產(chǎn)報酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預(yù)算制度提供財務(wù)及會計的資訊。

實際上，預(yù)算只是績效標準而非目標。若能根據(jù)預(yù)算建立目標，通過預(yù)算的控制協(xié)助目標達成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫”，而是財務(wù)性目標設(shè)定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。利潤中心與人事考核

在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。

因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應(yīng)該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；結(jié)束后，依據(jù)累計十二個月的實際值，計算應(yīng)得獎金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補發(fā)差額。" 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

收入中心(revenue center)什么是收入中心

收入中心是對收入負責(zé)的責(zé)任中心，其特點是所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任只有收入，不對成本負責(zé)，因此，對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。

收入中心的劃分原則

收入中心的管理責(zé)任人，對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責(zé)。管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費用為決策準則 收入中心的控制目標

控制目標是特定財務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。確定收入中心的目的

確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負責(zé)銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責(zé)；若收入中心無制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負責(zé)。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求邊際貢獻達到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標中，應(yīng)包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務(wù)的成本考慮進去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許多分散的經(jīng)營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制

對收入中心的控制，主要包括三個方面：

（一）控制企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)

1、核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。

2、檢查各收入中心是否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。

（二）控制銷售收入的資金回收

銷售過程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：

1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責(zé)任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。

2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結(jié)合起來考核。

3、收入中心與財務(wù)部門應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。

（三）控制壞帳的發(fā)生 對壞帳的控制要求主要有：

1、每項銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。

2、在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營情況等進行詳細的了解，以預(yù)測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核

同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標： ①銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：

銷售收入目標完成百分比=實際實現(xiàn)銷售收入額目標銷售收入額×100% ②銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為：

銷售款回收平均天數(shù)=(銷售收入×回收天數(shù))全部銷售收入額

③壞賬損失發(fā)生率。其計算公式為：

壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞賬損失額當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額×100%

費用中心（Expense center）什么是費用中心

費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費用為主的責(zé)任中心。

費用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預(yù)算支出，其目的乃在于支出預(yù)算內(nèi)提供最佳的服務(wù)。該中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，其缺失則為不易衡量績效。費用中心的種類 費用中心又有兩種類型：固定費用和隨機費用。

固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設(shè)備、零配件等。隨機費用（也叫管理費），其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。費用中心的劃分原則

費用中心管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費用負責(zé) 費用中心管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、財務(wù)費用的明細項。

管理責(zé)任人以管理費用、財務(wù)費用為決策準則。費用中心的控制目標

控制目標是特定財務(wù)期間內(nèi)的管理費用、財務(wù)費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。

成本中心（Cost Center）什么是成本中心

成本中心是其責(zé)任者只對其成本負責(zé)的單位。是指只對成本或費用負責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責(zé)的成本中心體系。大多是只負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門或給以一定費用指標的企業(yè)管理科室。成本中心的類型 按分類方法不可分為

1、基本成本中心和復(fù)合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ淇煽爻杀鞠蛏弦患壺?zé)任中心負責(zé)。

2、技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。

技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過彈性預(yù)算予以控制。

酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發(fā)費用、廣告宣傳費用、職工培訓(xùn)費等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。成本中心的特點

成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對責(zé)任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預(yù)計、可以計量和可以控制。成本中心的考核指標

成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標 成本（費用）變動額=實際責(zé)任成本（費用）-預(yù)算責(zé)任成本（費用）

成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預(yù)算責(zé)任成本（費用）×100%

投資中心（Investment Center）什么是投資中心

投資中心是既對成本、收入和利潤負責(zé)，又對投資效果負責(zé)的責(zé)任中心。是指當(dāng)下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責(zé)，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業(yè)部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創(chuàng)造利潤的資產(chǎn)相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績計量標準是投資報酬率和經(jīng)濟附加值。但試圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前投資報酬率，卻高于部門資本成本的投資機會的傾向。這個問題可以通過經(jīng)濟附加值來克服。經(jīng)濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。

投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心的考核指標 除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標，包括投資利潤率和剩余收益。

1、投資利潤率

投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用于評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產(chǎn)的盈利能力。其計算公式為： 投資利潤率=利潤÷投資額×100% 或=資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費用利潤率

其中，投資額是指投資中心的總資產(chǎn)扣除對外負債后的余額，即投資中心的凈資產(chǎn)。為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用總資產(chǎn)息稅前利潤率指標。其計算公式為：

總資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產(chǎn)×100% 投資利潤率指標的優(yōu)點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據(jù)；可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在于會造成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。

2、剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。其計算公式為：

剩余收益=利潤-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或預(yù)期的最低投資收益率 或剩余收益=息稅前利潤-總資產(chǎn)占用額×規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤率 剩余收益指標能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業(yè)的利益統(tǒng)一起來。