第一篇：3工程施工項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)

工程施工項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)

工程施工項(xiàng)目預(yù)算管理是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的重要組成部份。為全面貫徹和實(shí)施集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作，促進(jìn)工程施工項(xiàng)目精細(xì)化管理，提高工程施工項(xiàng)目的成本管理水平，結(jié)合我司工程施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，特制訂工程施工項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)。

一、預(yù)算編制主體和要求

工程施工項(xiàng)目預(yù)算編制主體為子分公司工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算機(jī)構(gòu)。子分公司應(yīng)按照《二十三冶建設(shè)集團(tuán)工程施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算辦法》的要求，成立公司工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算機(jī)構(gòu)，在工程合同簽訂后，必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算，測(cè)算的內(nèi)容是成本控制目標(biāo)、費(fèi)用上交目標(biāo)。成本控制目標(biāo)包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用控制目標(biāo)。工程項(xiàng)目經(jīng)理部成立后，在經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算的基礎(chǔ)上，應(yīng)編制工程項(xiàng)目預(yù)算表格，項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門共同參與。

在編制表格的基礎(chǔ)上，應(yīng)提交預(yù)算編制說(shuō)明。預(yù)算編制說(shuō)明主要包括預(yù)算范圍和基礎(chǔ)，預(yù)算假設(shè)和條件，預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，主要控制指標(biāo)預(yù)算說(shuō)明，保障預(yù)算實(shí)現(xiàn)的主要措施，其它可能影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況等。

二、預(yù)算編制方法和表格

工程項(xiàng)目預(yù)算的編制應(yīng)以單項(xiàng)工程項(xiàng)目為客體，根據(jù)成本控制目標(biāo)、費(fèi)用上交目標(biāo)，以營(yíng)業(yè)收入為預(yù)算編制起點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為預(yù)算編制前提，對(duì)工程項(xiàng)目成本費(fèi)用要素進(jìn)行分解。在確定工程項(xiàng)目主要實(shí)物工作量的基礎(chǔ)上，合理確定工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用、分包合同成本、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它直接費(fèi)?，F(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用中既要有單項(xiàng)費(fèi)用的絕對(duì)數(shù)控制目標(biāo)，又要有對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用支出總額控制目標(biāo)。如業(yè)主方分批提供施工圖紙，應(yīng)分段、分單項(xiàng)工程按上述流程進(jìn)行編制。預(yù)算編制具體方法見(jiàn)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司預(yù)算指引》。

預(yù)算編制的內(nèi)容包括工程結(jié)算收入預(yù)算、分包工程預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、薪酬預(yù)算、機(jī)械費(fèi)預(yù)算、其他直接費(fèi)預(yù)算、間接費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)成本表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表等。

目標(biāo)利費(fèi)額是指項(xiàng)目部的稅前利潤(rùn)與其上繳管理費(fèi)合計(jì)（項(xiàng)目部是成本中心，項(xiàng)目部的利潤(rùn)在上級(jí)管理費(fèi)中體現(xiàn)，項(xiàng)目部目標(biāo)利費(fèi)一般僅指目標(biāo)上級(jí)管理費(fèi)），應(yīng)在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)中約定。

目標(biāo)利費(fèi)額完成率=

管理費(fèi)用上繳率=實(shí)際利費(fèi)額目標(biāo)利費(fèi)額×100% 已上繳管理費(fèi)

應(yīng)上繳管理費(fèi)×100%

工程成本降低額=按經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算辦法確定的成本控制目標(biāo)—實(shí)際成本總額；

工程成本降低率=工程成本降低額/按經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算辦

法確定的成本控制目標(biāo)×100%

間接費(fèi)用總額占營(yíng)業(yè)收入比重=

材料成本差異率=

材料價(jià)格差異率=間接費(fèi)用總額營(yíng)業(yè)收入×100% 材料預(yù)算成本—材料實(shí)際成本材料預(yù)算成本×100% ×100%

×100% 材料預(yù)算價(jià)格—材料實(shí)際價(jià)格材料預(yù)算價(jià)格材料的用量差異率=

工程款回收率=材料預(yù)算用量—材料實(shí)際用量材料預(yù)算用量累計(jì)已收工程款

累計(jì)實(shí)現(xiàn)工程結(jié)算款×100%

三、預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控

子分公司應(yīng)該對(duì)工程項(xiàng)目的工程分包、物資及設(shè)備采購(gòu)的招投標(biāo)管理實(shí)施監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程審計(jì)，為成本考核和反饋提供依據(jù)。

子分公司應(yīng)該對(duì)工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用、職工薪酬的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和總量實(shí)施過(guò)程監(jiān)控，確保其在預(yù)算開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)的范圍之內(nèi)。

子分公司應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理工作，包括完整的原始記錄、數(shù)據(jù)的真實(shí)性、健全的工作制度和內(nèi)控制度實(shí)施監(jiān)控和評(píng)價(jià)。

子分公司應(yīng)該對(duì)工程項(xiàng)目發(fā)生的預(yù)算差異進(jìn)行重點(diǎn)分析、找出原因、提出整改和處理方案，對(duì)因預(yù)算控制不力造成項(xiàng)目虧損的責(zé)任人按照相關(guān)規(guī)定實(shí)行責(zé)任追究。

四、預(yù)算的反饋與報(bào)告

工程項(xiàng)目經(jīng)理部成立后，應(yīng)成立工程項(xiàng)目預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目預(yù)算分析、預(yù)算反饋與報(bào)告等工作，預(yù)算分析、反饋具體方法見(jiàn)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司預(yù)算指引》。

反饋報(bào)告的內(nèi)容包括目標(biāo)利費(fèi)額完成率、工程成本降低率、間接費(fèi)用總額占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、材料成本價(jià)格差異率、材料成本的用量差異率、工程款回收率。反饋報(bào)告表格及預(yù)算執(zhí)行情況文字分析材料按季上報(bào)到子分公司，預(yù)算執(zhí)行情況文字分析材料主要包括預(yù)算工作中存在的問(wèn)題及整改措施、主要預(yù)算目標(biāo)預(yù)算差異分析、產(chǎn)生預(yù)算差異的影響事項(xiàng)、重點(diǎn)說(shuō)明產(chǎn)生差異的原因。

為保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，子分公司應(yīng)定期召開(kāi)預(yù)算工作例會(huì)，對(duì)照預(yù)算指標(biāo)及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行差異及其原因分析，提出改進(jìn)措施。預(yù)算例會(huì)主要包括季度預(yù)算例會(huì)、年度預(yù)算考評(píng)例會(huì)。

子分公司應(yīng)在季度末次月上旬召開(kāi)季度預(yù)算例會(huì)，聽(tīng)取各項(xiàng)目部關(guān)于上季度目標(biāo)完成情況、差異分析及整改措施匯報(bào)，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定下期工作要求及整改重點(diǎn)。

子分公司應(yīng)在每年的3月份召開(kāi)年度預(yù)算考評(píng)例會(huì)，聽(tīng)取各工程項(xiàng)目關(guān)于上年度預(yù)算目標(biāo)完成情況的報(bào)告，并對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并形成反饋報(bào)告。本報(bào)告將作為子分公司對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)考評(píng)的重要依據(jù)。

五、預(yù)算的調(diào)整

由于工程合同內(nèi)容、外部市場(chǎng)環(huán)境等發(fā)生了變化導(dǎo)致預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，可對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。由工程項(xiàng)目預(yù)算工作小組

提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)子分公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算機(jī)構(gòu)審核后，報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)審批。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)包括預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目、調(diào)整金額、調(diào)整理由與事實(shí)等。

預(yù)算調(diào)整包括調(diào)增與調(diào)減兩種情況，在發(fā)生需要對(duì)營(yíng)業(yè)收入、上級(jí)管理費(fèi)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)增或?qū)Τ杀究刂颇繕?biāo)進(jìn)行調(diào)減的事項(xiàng)時(shí)，如工程項(xiàng)目預(yù)算工作小組沒(méi)有提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，應(yīng)由子分公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)測(cè)算機(jī)構(gòu)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。

第二篇：寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡(jiǎn)述（本站推薦）

寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡(jiǎn)述

（一）寶鋼集團(tuán)簡(jiǎn)介

寶鋼集團(tuán)公司是中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠(chéng)信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢(shì)，奠定了在國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)上世界級(jí)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評(píng)定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力為前三名，認(rèn)為也是未來(lái)最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開(kāi)采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級(jí)建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國(guó)市場(chǎng)主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口日本、韓國(guó)、歐美四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

（二）寶鋼集團(tuán)推行全面預(yù)算管理背景及發(fā)展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，迫切需要建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制。寶鋼于1993年開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營(yíng)管理體制的探索。

公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993至1994年，是寶鋼預(yù)算管理體系初步形成階段。公司設(shè)置了經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理部門，并編制了第一本預(yù)算。1994年至2000年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過(guò)完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。2002年以后，公司預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展,以六年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動(dòng)預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺(tái)。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。

（三）預(yù)算管理制度體系

寶鋼的預(yù)算管理制度主要有《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》。在預(yù)算管理制度中，對(duì)預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問(wèn)題進(jìn)行了明確規(guī)定。

在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中，對(duì)預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為了保證公司預(yù)算的順利實(shí)施，促進(jìn)預(yù)算管理的不斷完善，在預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，又根據(jù)各不相同的專業(yè)預(yù)算性質(zhì)制訂了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。

（四）預(yù)算管理的組織體系 1.預(yù)算管理決策層（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)。

（2）成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定預(yù)算編制的重大前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，做出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定。

2.預(yù)算管理職能部門

（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室（與計(jì)財(cái)部成本處一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子）及預(yù)算歸口管理部門。

（2）成員：對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門。（3）職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算編制原則。全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，向預(yù)算委員會(huì)提交《預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。

3.預(yù)算管理責(zé)任部門

（1）成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。

（2）職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（五）預(yù)算管理流程 1.公司預(yù)算管理循環(huán)

公司管理流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析，以及預(yù)算修正和改進(jìn)四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)，見(jiàn)圖1－1。

（1）預(yù)算編制。寶鋼預(yù)算編制通過(guò)“自上而下”和“自下而上”兩種方式實(shí)時(shí)互動(dòng)來(lái)完成。自上而下的過(guò)程，可將公司經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層貫徹落實(shí)。自下而上的過(guò)程，使各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制訂落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，以確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理注重過(guò)程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動(dòng)都納入到公司各種管理活動(dòng)中，通過(guò)各種管理活動(dòng)自身的管理控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。

（3）預(yù)算考核與分析。寶鋼建立了完整的預(yù)算考評(píng)體系，以保證預(yù)算得到有效實(shí)施和完成。所年寶鋼預(yù)算考核引入價(jià)值化管理思路，改變了以前考核激勵(lì)機(jī)制復(fù)雜、考核力度弱的弊端，公司對(duì)主體生產(chǎn)單元的考核強(qiáng)調(diào)以價(jià)值貢獻(xiàn)為主，包括三方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品成本完成情況，二是產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)完成情況，三是部門占用的資本成本。

預(yù)算管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的作用，通過(guò)各類預(yù)算分析，反饋前預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運(yùn)行中存在的問(wèn)題，提出下一步的解決對(duì)策。預(yù)算分析的對(duì)象除資產(chǎn)負(fù)債、損益外，更側(cè)重對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析，以挖掘和提升價(jià)值。預(yù)算分析方法基本為因素分析法。預(yù)算考核與分析屬于預(yù)算管理的“事后控制”。

（4）預(yù)算修正和改進(jìn)。為引導(dǎo)管理行為長(zhǎng)期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司建立預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼預(yù)算調(diào)整的實(shí)現(xiàn)方式是編制季度滾動(dòng)預(yù)算。季度滾動(dòng)預(yù)算不僅是損益調(diào)整的工具，而且是公司各部門經(jīng)營(yíng)控制和考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

第三篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒(méi)有預(yù)算萬(wàn)萬(wàn)不能。自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來(lái)、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問(wèn)題，也就是常說(shuō)的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來(lái)，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來(lái)摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過(guò)程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過(guò)程。當(dāng)然這里說(shuō)的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過(guò)程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說(shuō)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒(méi)有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹(shù)立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來(lái)自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過(guò)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見(jiàn)的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來(lái)，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)有效方法的空白。