第一篇：IBM案例分析

請(qǐng)思考：

ibm公司的慶功會(huì)在公司內(nèi)部究竟都有哪些重大意義?這種活動(dòng)對(duì)其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環(huán)慶典”活動(dòng)屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動(dòng)，它對(duì)企業(yè)公共關(guān)系有著極其重要現(xiàn)實(shí)意義。

第一，它可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過(guò)“慶典”活動(dòng)，讓對(duì)企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對(duì)他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個(gè)人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)ibm公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動(dòng)，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業(yè)文化的氛圍，是企業(yè)發(fā)展的基石。它可以使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請(qǐng)參加慶典活動(dòng)，這會(huì)使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛(ài)，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。接受表?yè)P(yáng)者會(huì)產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會(huì)處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。第四，它可以使企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長(zhǎng)。企業(yè)員工熱愛(ài)自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會(huì)自覺(jué)地為企業(yè)樹(shù)立良好的形象。這樣會(huì)使企業(yè)在社會(huì)公眾心目中擁有良好的形象，如人們會(huì)認(rèn)定ibm公司是一個(gè)有文化的公司、關(guān)愛(ài)社會(huì)的公司等社會(huì)效益的提高會(huì)最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

IBM公司的“金環(huán)慶典”活動(dòng)屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動(dòng)，不但影響到企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)，對(duì)其外部形象的樹(shù)立與傳播也有很大作用，它對(duì)企業(yè)公共關(guān)系的發(fā)展有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

美國(guó)IBM公司每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會(huì)，對(duì)那些在一年中做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行表彰。這種活動(dòng)常常是在風(fēng)光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進(jìn)行。對(duì)3％的作出了突出貢獻(xiàn)的人所進(jìn)行的表彰，被稱(chēng)作“金環(huán)慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場(chǎng)，并主持盛大、莊重的頒獎(jiǎng)酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員工作情況、家庭生活，乃至業(yè)務(wù)愛(ài)好的影片。在被邀請(qǐng)參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會(huì)名流，還有那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員的家屬和親友。整個(gè)慶典活動(dòng)，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個(gè)單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動(dòng)，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。在這種慶典活動(dòng)中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見(jiàn)的銷(xiāo)售人員聚集在一起，彼此毫無(wú)拘束地談天說(shuō)地。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過(guò)“慶典”活動(dòng)，讓對(duì)企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對(duì)他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個(gè)人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)大家庭的溫暖。使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

“金環(huán)慶典”活動(dòng)促使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請(qǐng)參加慶典活動(dòng)，這會(huì)使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛(ài)，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。在這樣的慶典活動(dòng)中，接受表?yè)P(yáng)者會(huì)產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會(huì)處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)使企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長(zhǎng)。企業(yè)員工熱愛(ài)自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會(huì)自覺(jué)地為企業(yè)樹(shù)立良好的形象。這樣會(huì)使企業(yè)在社會(huì)公眾心目中擁有良好的形象，如人們會(huì)認(rèn)定IBM公司是一個(gè)有文化的公司、關(guān)愛(ài)社會(huì)的公司等社會(huì)效益的提高會(huì)最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人們認(rèn)定，擁有良好形象的企業(yè)，一定會(huì)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而愿意購(gòu)買(mǎi)這樣企業(yè)的產(chǎn)品。

IBM的這種做法也值得其他企業(yè)借鑒，更多地開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部的公關(guān)活動(dòng)，以增強(qiáng)企業(yè)職工與領(lǐng)導(dǎo)、職工與職工之間的感情，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部公共關(guān)系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動(dòng)來(lái)聯(lián)絡(luò)感情、增進(jìn)友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開(kāi)展文體活動(dòng)，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產(chǎn)品投產(chǎn)和新設(shè)施的剪彩等）和有意義的節(jié)目（如新年、元旦、國(guó)慶節(jié)、五一節(jié)以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會(huì)、周末、文化沙龍、知識(shí)競(jìng)賽以及其他聯(lián)宜活動(dòng)。

第二篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。

并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、IBM、整合

無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說(shuō)的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC部門(mén)。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說(shuō)是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見(jiàn)的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱耍覈?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿(mǎn)發(fā)生的可能性。

然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。

而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過(guò)手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開(kāi)始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開(kāi)始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售于一身的大型企業(yè)。開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷(xiāo)為分銷(xiāo)，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開(kāi)始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡(jiǎn)介

IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱(chēng)，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱(chēng)為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專(zhuān)利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專(zhuān)利注冊(cè)排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

三、企業(yè)并購(gòu)

（一）、并購(gòu)目的

央視財(cái)經(jīng)《高朋滿(mǎn)座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過(guò)程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專(zhuān)業(yè)化與國(guó)際化”。

（二）并購(gòu)方法：

根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購(gòu)后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶(hù)融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資

對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。

四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱(chēng)，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開(kāi)全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場(chǎng)因素

IBM電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門(mén)被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶(hù)流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶(hù)資源流失。不僅要保留原有客戶(hù)，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。

五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球PC市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開(kāi)始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專(zhuān)利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。

六、總結(jié)

企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱(chēng)為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢(xún)公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開(kāi)始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開(kāi)始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。

隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買(mǎi)有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購(gòu)的過(guò)程。

二．聯(lián)想并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及其原因。

三．聯(lián)想并購(gòu)ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與IBM正式對(duì)外宣布說(shuō)，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過(guò)該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。

IBM現(xiàn)任高級(jí)副總裁、IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官Steve Ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?hù)、員工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國(guó)際PC公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國(guó)政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和IBM正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶(hù)提供世界級(jí)的PC產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過(guò)美國(guó)政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國(guó)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)。”他同時(shí)說(shuō)：“此次審查讓我們對(duì)國(guó)際法律法規(guī)體系以及國(guó)家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們?cè)谌蛉魏蔚胤蕉紝?jiān)持以誠(chéng)信為最高準(zhǔn)則開(kāi)展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國(guó)在法律法規(guī)方面的要求和對(duì)國(guó)家安全的關(guān)注。”

據(jù)悉，此次聯(lián)想和IBM的合作將成為IBM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，IBM將通過(guò)全球約30，000名專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人員及IBM網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷(xiāo)售支持和服務(wù)。同時(shí)，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶(hù)渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會(huì)上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球IT產(chǎn)品銷(xiāo)售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開(kāi)了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開(kāi)始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開(kāi)，社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想的收購(gòu)行為更加認(rèn)可，最近的一次對(duì)全球4，000多名客戶(hù)的調(diào)查表明90%以上的客戶(hù)對(duì)聯(lián)想以及此次收購(gòu)持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心，一個(gè)PC行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)走來(lái)!

二．聯(lián)想為什么要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問(wèn)題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門(mén)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)雖說(shuō)是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)PC市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒(méi)有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開(kāi)放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒(méi)有核心技術(shù)，二沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？

而IBM有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)IBM本身的營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將IBM一些老客戶(hù)推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請(qǐng)IBM的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任CEO，從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。

不過(guò)并購(gòu)在PC產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過(guò)去的二十年內(nèi)，無(wú)數(shù)的并購(gòu)都最終失敗，最明顯的就是HP并購(gòu)compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒(méi)有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購(gòu)ConvergeNet卻最終解散了并購(gòu)的部門(mén)。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，無(wú)疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過(guò)程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)镮BM的業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說(shuō)目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過(guò)據(jù)說(shuō)聯(lián)想準(zhǔn)備在美國(guó)上市，這倒是聰明的一招，用美國(guó)人的錢(qián)來(lái)收購(gòu)美國(guó)人的公司，但是這樣一來(lái)中國(guó)人很可能最終喪失對(duì)于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的PC業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買(mǎi)單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于PC業(yè)務(wù)對(duì)IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，IBM也不會(huì)完全放手PC業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過(guò)渡工作，等平穩(wěn)過(guò)度之后，IBM持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購(gòu)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵

國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)(LENOVO)，2004簽約成為國(guó)際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國(guó)際化的組成部分。此次收購(gòu)IBM

PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的根本

PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過(guò)這個(gè)“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒(méi)錢(qián)賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒(méi)有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶?。IBM歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢(qián)大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長(zhǎng)的隱痛。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專(zhuān)利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。

3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒(méi)有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話(huà)，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來(lái)成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國(guó)也會(huì)擁有真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴(lài)資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第四篇：IBM的SWOT和BCG分析案例

IBM的SWOT和BCG分析案例（放棄PC業(yè)務(wù)）作者:admin 日期:2006-11-08 2005年對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，公司通過(guò)這些調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。該年公司聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更為均衡，更為效率。

IBM于1981年率先打開(kāi)個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷(xiāo)售額不斷下滑，虧損有增無(wú)減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無(wú)疑會(huì)是一個(gè)明智之舉。

2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過(guò)程中獲得了豐厚的利潤(rùn)，也更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整作了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宮”，而是IBM這個(gè)巨人的又一主動(dòng)選擇。聯(lián)想作為亞洲最大的電腦生產(chǎn)企業(yè)，又獲得了2008北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的地位---將PC業(yè)務(wù)出讓給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

對(duì)此，我們也可進(jìn)行SWOT分析：

首先，我們看IBM公司的優(yōu)勢(shì)（strength）：IBM公司創(chuàng)建于1914年，是一家歷史悠久，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)完善，實(shí)力雄厚的國(guó)家，它擁有一流的人才，和無(wú)人堪與匹敵的企業(yè)精神，自九十年代組織改造后，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位。IBM不再以計(jì)算機(jī)硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進(jìn)入顧客服務(wù)，成立全球服務(wù)部門(mén)，擴(kuò)大軟件的服務(wù)。至此之后，IBM銷(xiāo)售的成長(zhǎng)幾乎全來(lái)自服務(wù)和軟件部門(mén)，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢(shì)。

其次，我們?cè)賮?lái)看IBM公司在PC部門(mén)的劣勢(shì)(weakness)：在PC部門(mén)采取的外包和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無(wú)法形成IBM的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)IBM兼容計(jì)算機(jī)，造成IBM兼容計(jì)算機(jī)的風(fēng)行，唯一差異在于是否掛上IBM的品牌罷了，造成第一個(gè)敗筆是“沒(méi)有模仿障礙”；正因?yàn)榧嫒輽C(jī)的出現(xiàn)，IBM品牌優(yōu)勢(shì)不再明顯，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個(gè)人計(jì)算機(jī)越來(lái)越快，使用界面愈來(lái)愈友好，功能越來(lái)越強(qiáng)大，在使用便利性上，IBM大型計(jì)算機(jī)無(wú)法與之抗衡。當(dāng)時(shí)大型計(jì)算機(jī)是IBM的“金母雞”，毛利高達(dá)70%，然而好景不長(zhǎng)，逐漸受到個(gè)人計(jì)算機(jī)的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門(mén)著實(shí)成為IBM的劣勢(shì)部門(mén)。

再次，我們來(lái)看IBM公司的機(jī)會(huì)（opportunity）：機(jī)會(huì)是組織外部環(huán)境的積極趨勢(shì)。今天客戶(hù)的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨(dú)立運(yùn)作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專(zhuān)屬轉(zhuǎn)向開(kāi)放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向更加專(zhuān)注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣?dòng)化和自感式方向發(fā)展。在這樣的趨勢(shì)下，剝離PC業(yè)務(wù)后,IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在更高價(jià)值的領(lǐng)域,IBM直面市場(chǎng)和客戶(hù)需求的變化趨勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。最后，我們來(lái)分析IBM公司的威脅（threat）：威脅是組織外部環(huán)境因素的負(fù)面趨勢(shì)。PC業(yè)務(wù)早已不再“高深莫測(cè)”，利潤(rùn)也已經(jīng)很微薄，IBM當(dāng)年在該領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--美國(guó)康柏公司已經(jīng)退出了歷史舞臺(tái)，IBM何苦還死死吊在這棵樹(shù)上呢？

事實(shí)也證明，這種選擇是正確的。轉(zhuǎn)讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)聯(lián)想，對(duì)IBM，對(duì)整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)是一舉數(shù)得。首先，從聯(lián)想的角度來(lái)看：通過(guò)這次購(gòu)并，聯(lián)想發(fā)展歷程的努力縮短了整整一代人。從30億美元，一下子進(jìn)入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯(lián)想換標(biāo)和贊助奧運(yùn)的幾大舉措效應(yīng)由負(fù)面轉(zhuǎn)為正面。一舉多得，而且間接效應(yīng)價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越直接購(gòu)并耗費(fèi)的成本。一流的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、市場(chǎng)、渠道、管理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。其次，整個(gè)中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)成為最大的間接受益者。往往是少數(shù)企業(yè)的崛起，從而帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)和國(guó)家的崛起。三星等公司帶動(dòng)了韓國(guó)產(chǎn)業(yè)，Infosys等帶動(dòng)了印度的軟件業(yè)崛起。聯(lián)想以及華為的全球崛起將直接帶動(dòng)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)在全球的崛起。因此，這次購(gòu)并，對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)，乃至整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都是一次極大的推動(dòng)和促進(jìn)。最后，對(duì)于IBM來(lái)說(shuō),這次購(gòu)并對(duì)于它這個(gè)巨頭來(lái)說(shuō)，幾乎是一個(gè)“免費(fèi)贈(zèng)送”的舉措。那么，IBM真的那么慷慨嗎？真的那么愚昧嗎？完全不是。通過(guò)這次購(gòu)并IBM達(dá)到了兩大目的：一是放棄一個(gè)越來(lái)越不適合它做的業(yè)務(wù)，減少了損失；二是將直接痛擊和制約幾大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：英特爾、微軟、惠普和戴爾，“變廢為寶”?？芍^真正的老謀深算，一箭雙雕。所以即使“送”給聯(lián)想，也不想高價(jià)賣(mài)給對(duì)手。這也解釋了為什么這次購(gòu)并是IBM處于主動(dòng)地位。此外IBM結(jié)盟聯(lián)想，也將在中國(guó)市場(chǎng)獲得更多的回報(bào)。

另外，我們也可以利用BCG矩陣來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題：

BCG的精華在于動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。由于產(chǎn)品生命周期變動(dòng)的緣故，某些行業(yè)逐漸由問(wèn)題行業(yè)長(zhǎng)成為明星行業(yè)，而明星行業(yè)會(huì)隨著產(chǎn)品生命周期的循環(huán)，成長(zhǎng)率逐漸降低，進(jìn)入成熟期，轉(zhuǎn)化為金牛行業(yè)，等到了產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品開(kāi)始沒(méi)落，就有現(xiàn)金牛行業(yè)轉(zhuǎn)為瘦狗行業(yè)。這正如IBM的PC產(chǎn)業(yè)，在80年代初時(shí)，由于它的剛出現(xiàn)，市場(chǎng)需求很大，因此IBM大力研發(fā)，使之成為“明星產(chǎn)業(yè)”；但隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越多的廠商都能進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，雖然IBM占有70%的市場(chǎng)份額，但PC行業(yè)的增長(zhǎng)率變得很低，逐年變?yōu)椤艾F(xiàn)金?！笔聵I(yè)，到八十年代后期與整個(gè)九十年代，由于沒(méi)有模仿障礙，毫無(wú)差異化，IBM創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)者崛起的機(jī)會(huì)，這使得它在PC行業(yè)的市場(chǎng)占有率逐漸下降，伴隨著PC部門(mén)極低的增長(zhǎng)率，PC行業(yè)基本無(wú)利可圖，淪為了“瘦狗行業(yè)”。因此，果斷處理掉PC部門(mén)絕對(duì)是一個(gè)明智之舉。

在剝離PC業(yè)務(wù)后,IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在更高價(jià)值的領(lǐng)域,IBM直面市場(chǎng)和客戶(hù)需求的變化趨勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值.今天客戶(hù)的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨(dú)立運(yùn)作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專(zhuān)屬轉(zhuǎn)向開(kāi)放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向更加專(zhuān)注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣?dòng)化和自感式方向發(fā)展。

在這樣的趨勢(shì)下，IBM將自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力定位于幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與IT價(jià)值的融合，在進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，有效減少運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)決策人能夠?qū)⒏嗟木Ω吨T于創(chuàng)新和新的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而帶來(lái)業(yè)務(wù)上的突破。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)定位，IBM將在完善已有的軟件、硬件和服務(wù)的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮和融合三者的能力和優(yōu)勢(shì)，幫助客戶(hù)真正邁向隨需應(yīng)變:

第一，在服務(wù)領(lǐng)域，首先從業(yè)務(wù)咨詢(xún)?nèi)胧?，幫助客?hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析;其次，建立組件化業(yè)務(wù)模型，即將企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)分成獨(dú)立插件但又彼此結(jié)合;最后，幫助實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包，即利用整體運(yùn)營(yíng)流程方面的優(yōu)勢(shì)、專(zhuān)業(yè)技能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，幫助客戶(hù)承擔(dān)非核心業(yè)務(wù)甚至核心業(yè)務(wù)，提供客戶(hù)更迅速、更成功和持久的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。例如，在這一思路的指引下，IBM已與寶潔簽訂價(jià)值4億美元為期10年的全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包協(xié)議。外包以其有效降低成本、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等特性成了越來(lái)越多企業(yè)采取的一項(xiàng)重要的商業(yè)措施。根據(jù)CorbettGroup對(duì)200余家全球超大型企業(yè)的決策人物的一項(xiàng)關(guān)于外包市場(chǎng)的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項(xiàng)企業(yè)用以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、降低運(yùn)營(yíng)成本、鞏固自己市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略性手段。2003年9月2日，寶潔公司決定與IBM公司簽訂BPO（商業(yè)處理外包）合同。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。寶潔公司之所以將這些商業(yè)功能以低價(jià)外包給IBM，是因?yàn)?，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組，這樣寶潔公司將有更充足的精力致力開(kāi)發(fā)核心的業(yè)務(wù)。

第二，在軟件領(lǐng)域，幫助客戶(hù)建立面向服務(wù)的架構(gòu)、實(shí)現(xiàn)整合及保證業(yè)務(wù)靈活性。IBM認(rèn)為，隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)就是要能夠把它的客戶(hù)、供應(yīng)商，所有的流程端到端的整合在一起，對(duì)客戶(hù)的需求和市場(chǎng)的改變反應(yīng)得更快。為此，IBM將著眼于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略跟IT戰(zhàn)略的融合，技術(shù)跟業(yè)務(wù)方面的整合，以及信息、流程、人員方面的融合。

第三,在硬件系統(tǒng)領(lǐng)域，IBM認(rèn)為未來(lái)IT基礎(chǔ)設(shè)施正在不斷從復(fù)雜不斷走向簡(jiǎn)化。IBM致力于通過(guò)服務(wù)器優(yōu)化、存儲(chǔ)整合、信息生命周期管理和災(zāi)難恢復(fù)，最終實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施虛擬化，從而幫助客戶(hù)將更多時(shí)間專(zhuān)注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶來(lái)突破。在這點(diǎn)上，IBM做得尤為成功。我們可以分別從服務(wù)器與存儲(chǔ)整合兩方面來(lái)具體考察：

1）服務(wù)器

在以往，IBM服務(wù)器在中國(guó)市場(chǎng)總是給人以中高端稱(chēng)雄的印象，而在低端，IBM優(yōu)勢(shì)則不是那么明顯了，而且IBM一向追求的是以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)新的戰(zhàn)略調(diào)整，IBM利用中低端產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，力推低端p系列服務(wù)器、x系列服務(wù)器和BladeCenter刀片服務(wù)器，并加強(qiáng)區(qū)域覆蓋及渠道合作，使得IBM的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋力度得到進(jìn)一步加大。從下面的調(diào)查報(bào)告中我們便可發(fā)現(xiàn)： Gartner提供的報(bào)告顯示，IBM UNIX市場(chǎng)收入份額實(shí)現(xiàn)了3.7%的年增長(zhǎng)率。此外，IBM刀片服務(wù)器收入實(shí)現(xiàn)了82%的年增長(zhǎng)率，占據(jù)了第三季度刀片服務(wù)器市場(chǎng)收入超過(guò)45%的份額。根據(jù)Gartner提供的數(shù)據(jù)顯示，IBM在多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，這份報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容包括：

* IBM以32.7%的收入份額排名全球服務(wù)器市場(chǎng)收入第一，服務(wù)器總收入實(shí)現(xiàn)了9%的年增長(zhǎng)率。

* 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服務(wù)器收入已經(jīng)連續(xù)5個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了年增長(zhǎng)，占據(jù)了29.4%的收入份額（增加了3.7%），總收入年增長(zhǎng)率達(dá)12%。

* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服務(wù)器收入份額已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度處于領(lǐng)先，占據(jù)了超過(guò)45%的收入份額，總收入年增長(zhǎng)率達(dá)82%。

* IBM在2005年三季度的全球Linux服務(wù)器總收入排名全球第一，占據(jù)了29.7%的收入份額，年增長(zhǎng)率達(dá)32% * IBM eServer i系列系統(tǒng)收入年增長(zhǎng)率為25%。

2）存儲(chǔ)整合與信息生命周期管理 從2003年的存儲(chǔ)年，再到之后業(yè)界廠商先后提出的存儲(chǔ)概念，“簡(jiǎn)約存儲(chǔ)”、“簡(jiǎn)化存儲(chǔ)”、“活性存儲(chǔ)”等等的出現(xiàn)，都為今天存儲(chǔ)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。不難看出，今天存儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著一場(chǎng)天翻地覆的變化。今天，企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉動(dòng)存儲(chǔ)市場(chǎng)繼續(xù)高速增長(zhǎng)。特別是近幾年中小企業(yè)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，也讓我們看到了中低端存儲(chǔ)市場(chǎng)的巨大潛力，從高到低、全面競(jìng)爭(zhēng)的存儲(chǔ)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

2005年三月，IBM存儲(chǔ)系統(tǒng)事業(yè)部提出了三維存儲(chǔ)的新概念，用高價(jià)值解決方案從業(yè)務(wù)連續(xù)性、信息生命周期管理和存儲(chǔ)整合三個(gè)方面，幫助企業(yè)實(shí)施全面的存儲(chǔ)戰(zhàn)略。面對(duì)存儲(chǔ)問(wèn)題，IBM認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)層面、信息層面和基礎(chǔ)架構(gòu)層面有一個(gè)全盤(pán)的考慮，而不能一葉障目，以偏概全。

存儲(chǔ)整合的目標(biāo)是降低總擁有成本同時(shí)提高投資回報(bào), 幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整合分散的存儲(chǔ)資源并提供給他們自身數(shù)據(jù)統(tǒng)一的戰(zhàn)略視圖。同時(shí)采用先進(jìn)的管理功能來(lái)打破傳統(tǒng)存儲(chǔ)管理的復(fù)雜性，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)統(tǒng)一和簡(jiǎn)化異構(gòu)存儲(chǔ)環(huán)境；信息生命周期管理的出現(xiàn)使得存儲(chǔ)與數(shù)據(jù)的價(jià)值保持匹配，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的投資回報(bào)，通過(guò)基于策略的方法來(lái)管理信息從創(chuàng)建到清除的全過(guò)程，降低管理成本；業(yè)務(wù)連續(xù)性確保企業(yè)的業(yè)務(wù)不間斷運(yùn)營(yíng)，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)業(yè)務(wù)安全穩(wěn)定，提高業(yè)務(wù)彈性，從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM 2005年不斷完善的解決方案涵蓋快速數(shù)據(jù)恢復(fù)、數(shù)據(jù)備份和連續(xù)可用性等實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)連續(xù)性的三大關(guān)鍵領(lǐng)域。

IBM推出了全面的存儲(chǔ)產(chǎn)品和解決方案，從上述三個(gè)方面為企業(yè)提供支持。可幫助企業(yè)簡(jiǎn)化基礎(chǔ)架構(gòu)及其管理，提供綜合的業(yè)務(wù)連續(xù)性戰(zhàn)略，在生命周期內(nèi)對(duì)信息進(jìn)行有效管理。借助這些產(chǎn)品企業(yè)可以降低成本、降低基礎(chǔ)架構(gòu)管理的復(fù)雜性、建立真正一體化的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型并保持競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)不斷的自我完善，2005年IBM在服務(wù)領(lǐng)域，軟件領(lǐng)域，硬件系統(tǒng)領(lǐng)域取得了驕人的成績(jī)：在服務(wù)領(lǐng)域，IBM繼續(xù)保持全球IT服務(wù)業(yè)的領(lǐng)頭羊地位，2005年來(lái)自全球服務(wù)業(yè)的收益為474億美元，比2004年上升兩個(gè)百分點(diǎn)；在軟件領(lǐng)域，05年總收益達(dá)到158億美元，比04年上升四個(gè)百分點(diǎn)；在硬件系統(tǒng)領(lǐng)域，由于長(zhǎng)時(shí)間的投資發(fā)展，05年總收益上升五個(gè)百分點(diǎn)。由于這些優(yōu)秀的成績(jī)，服務(wù)領(lǐng)域，軟件領(lǐng)域，硬件系統(tǒng)領(lǐng)域便成為05年IBM的主要盈利區(qū)，如下圖所示：

在放棄PC業(yè)務(wù)后，IBM不但在上領(lǐng)域繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，還不斷抓住機(jī)遇，拓展新的市場(chǎng)。(1)在一些國(guó)家

IBM繼續(xù)在世界上一些高增長(zhǎng)市場(chǎng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。在2005年，剝除PC業(yè)務(wù)后，公司在下列地區(qū)均有增長(zhǎng)

巴西…………………………………………….29% 中國(guó)………………………………………………9% 印度…………………………………………….59% 俄羅斯……………………………………………29%(2)新型商業(yè)轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì)

* 商業(yè)轉(zhuǎn)變服務(wù)：提供轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)服務(wù)，例如提供連鎖管理，人力資源管理，這是一個(gè)具有5000億美元價(jià)值的市場(chǎng)。IBM的BPTS（business performance transformation services）抓住機(jī)會(huì)，在2005年創(chuàng)益40億，比04年上升28個(gè)百分點(diǎn)。* SOA(service-oriented architecture): 建立在工業(yè)基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)軟件的基礎(chǔ)之上，SOA是一種實(shí)現(xiàn)商業(yè)共享，整合先前碎片數(shù)據(jù)的十分重要的新方法。IBM是SOA的主要提供者，在世界范圍內(nèi)有500個(gè)指定合作伙伴。

(3)剝離PC業(yè)務(wù)，2005年IBM在下列關(guān)鍵領(lǐng)域也取得突破式增長(zhǎng)：

醫(yī)療保健………………………………………..20% 旅行&運(yùn)輸………………………………………16% 用戶(hù)產(chǎn)品…………………………………………11% 小型&中型商業(yè)…………………………………..6%(4)新出現(xiàn)的技術(shù)機(jī)遇：

*技術(shù)合并方案：這個(gè)新單元合并了IBM的許多技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加快了他們產(chǎn)品與服務(wù)的研究與開(kāi)發(fā)。2005年，工程與技術(shù)服務(wù)部門(mén)收益上升39個(gè)百分點(diǎn)。

現(xiàn)在我們可以將剝離個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)后的IBM收入與之前進(jìn)行一項(xiàng)詳細(xì)比較，參照?qǐng)D表： FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Statement of Earnings Revenue Presentation: Global Services $47,357 $46,213 Hardware 21439 20,417 Software 15753 15,094 Global Financing 2407 2,608 Enterprise Investments/Other 1303 1,224 Total $88,259 $85,556

FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Industry Sector: Financial Services $23,789 $23,393 Public 13556 12858 Indus 11437 11702 Distribution 8722 8309 Communications 8458 8391 Small & Medium 16387 15393 OEM 3271 2885 Other 2639 2625 Total $88,259 $85,556 資料來(lái)源：2005年公司年報(bào)

評(píng)論：幾乎所有數(shù)據(jù)顯示，在剝除PC業(yè)務(wù)后，IBM在軟件，硬件，服務(wù)及其他各項(xiàng)領(lǐng)域的收入都有所增加，這也是在預(yù)期之內(nèi)的。由于剝除利潤(rùn)已很微薄的PC業(yè)務(wù)，IBM可以投入更大的精力，財(cái)力去開(kāi)發(fā)研究完善其他領(lǐng)域，而這些領(lǐng)域的回報(bào)率比PC部門(mén)的回報(bào)率要高得多。

由于策略的正確選擇，IBM在2005年發(fā)展勢(shì)頭良好，業(yè)績(jī)穩(wěn)步快速增長(zhǎng)，可參照下表： Selected Quarterly Data(季度數(shù)據(jù))(Dollars in millions except per share amounts and stock prices)2005 1~3 4~6 7~9 10~12 Revenue $22,908 $ 22,270 $21,529 $24,427 Gross profit $8,254 $8,775 $8,738 $10,765 Income from continuing operations $1,407 $1,851 $1,516 $3,220(Loss)/income from discontinued operations(5)(22)---(24)Income before cumulative effect of change in accounting principle 1,420 1,829 1,516 3.223 Cumulative effect of change in accounting principle**-----------------(36)Net income 1,420 1,829 1,516 3,187 Earnings/(loss)per share of common stock: Assuming dilution: Continuing operations $0.85 $1.14 $0.94 $2.01 Discontinued operations-----(0.01)----------Before cumulative effect of change in accounting principle 0.84 1.12 0.94 2.01 Cumulative effect of change in accounting principle**----------------(0.02)Total 0.84 1.12 0.94 1.99 Dividends per share of common stock 0.18 0.20 0.20 0.20 Stock prices:++ High $99.1 $91.76 $85.11 $89.94 Low $89.09 $71.85 $74.16 $78.7

資料來(lái)源：2005年公司年報(bào)

評(píng)論：從圖表中可以發(fā)現(xiàn)，總收入在二三季度略有下滑，但在第四季度迅速上升，并超過(guò)年初水平；來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)的一些領(lǐng)域的收入基本呈上升趨勢(shì)，尤其在第四季度，上升尤為明顯，因此也易發(fā)現(xiàn)在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的一些領(lǐng)域的股票的每股價(jià)格也在呈上升趨勢(shì)，第四季度更為明顯，公司狀況良好，因此每股分紅也比年初要高。

第五篇：“聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)”案例分析（本站推薦）

“聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)”

案例分析報(bào)告

一、聯(lián)想、IBM簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國(guó)最大PC廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大PC廠商。其主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)和銷(xiāo)售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等，總部位于中國(guó)北京，在北京和上海等地設(shè)有PC生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量約500萬(wàn)臺(tái)。聯(lián)想集團(tuán)擁有龐大的PC分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。2003-2004財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)銷(xiāo)售收入為231.8億港元；全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)10.5億港元。至2004年第三季度聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)占有率為26.8%。

IBM于1914年創(chuàng)立于美國(guó)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。二十多年來(lái)，IBM的各類(lèi)信息系統(tǒng)已成為中國(guó)金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶(hù)遍及中國(guó)經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。

二、并購(gòu)動(dòng)因

（一）謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

IBM PC業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢(qián)大手大腳導(dǎo)致了IBM高昂的管理費(fèi)用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤(rùn)。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。

（二）謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

IBM的優(yōu)勢(shì)在于其IT服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，IBM的服務(wù)咨詢(xún)費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)的良好根基。

三、并購(gòu)過(guò)程

2000年：IBM曾找到聯(lián)想，并購(gòu)被提及，但聯(lián)想當(dāng)時(shí)因把難度和風(fēng)險(xiǎn)看得過(guò)重而沒(méi)有考慮。

2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購(gòu)再次被提及。

2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊(duì)伍飛往美國(guó)，與IBM進(jìn)行了第一次接觸。

2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對(duì)方情況并提出有關(guān)收購(gòu)的商業(yè)方案。這次并購(gòu)談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門(mén)都派出專(zhuān)門(mén)小組全程跟蹤談判，并聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司協(xié)助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實(shí)質(zhì)性階段。談判雙方就并購(gòu)所涉及的各個(gè)細(xì)節(jié)逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。當(dāng)天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的申請(qǐng)。聯(lián)想宣布停牌。

2004年12月8日：聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，包括IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及IBM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)。同時(shí)，聯(lián)想方面也拿出了包括收購(gòu)價(jià)格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。

2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。合并后，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷(xiāo)售PC約為1400萬(wàn)臺(tái)。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。

四、并購(gòu)支付方式

（一）混合支付方式

在交易過(guò)程中，根據(jù)雙方簽訂的資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)協(xié)議，聯(lián)想向IBM支付了6.5億美元的現(xiàn)和占聯(lián)想集團(tuán)18.9%的6億美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股東發(fā)行占比8.9%的新股份和占比10%的新無(wú)投票權(quán)股份。

（二）承擔(dān)債務(wù)式支付

聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)IBM 5億美元的債務(wù)。

五、并購(gòu)融資安排

（一）銀團(tuán)貸款

根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，銀團(tuán)貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時(shí)間和比例，通過(guò)代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。銀團(tuán)貸款又稱(chēng)為辛迪加貸款（Syndicated Loan），是由獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)（Banking Group）采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國(guó)際銀團(tuán)是由不同國(guó)家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。

聯(lián)想集團(tuán)獲得了一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用于支付并購(gòu)對(duì)價(jià)。

（二）過(guò)橋貸款

過(guò)橋貸款（bridge loan）又稱(chēng)搭橋貸款，是指金融機(jī)構(gòu)A拿到貸款項(xiàng)目之后，本身由于暫時(shí)缺乏資金沒(méi)有能力運(yùn)作，于是找金融機(jī)構(gòu)B商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等A金融機(jī)構(gòu)資金到位后，B則退出。這筆貸款對(duì)于B來(lái)說(shuō)，就是所謂的過(guò)橋貸款。在我們國(guó)家，扮演金融機(jī)構(gòu)A角色的主要是國(guó)開(kāi)行/進(jìn)出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機(jī)構(gòu)B角色的主要是商業(yè)銀行。

從一般意義上講，過(guò)橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過(guò)渡性的貸款。過(guò)橋貸款是使購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過(guò)橋貸款的最大優(yōu)點(diǎn)。過(guò)橋貸款的期限較短，最長(zhǎng)不超過(guò)一年，利率相對(duì)較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來(lái)作抵押。因此，過(guò)橋貸款也稱(chēng)為“過(guò)橋融資”（bridge financing）、“過(guò)渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。

聯(lián)想集團(tuán)獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過(guò)橋貸款5億美元。

（三）私募資金

私募是相對(duì)于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會(huì)不特定公眾發(fā)行或公開(kāi)發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。

金融市場(chǎng)中常說(shuō)的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開(kāi)宣傳的，私下向特定投資人募集資金進(jìn)行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。

首先，私募基金通過(guò)非公開(kāi)方式募集資金。其次，在募集對(duì)象上，私募基金的對(duì)象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門(mén)檻卻不低。第三，和公募基金嚴(yán)格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應(yīng)比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運(yùn)作也更為靈活，相應(yīng)獲得高收益回報(bào)的機(jī)會(huì)也更大。

聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團(tuán)、General

Atlantic、美國(guó)新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營(yíng)之用。

六、并購(gòu)后的效果

（一）并購(gòu)整合的類(lèi)型

控制型整合適用對(duì)象：并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴(lài)性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。

特點(diǎn)：并購(gòu)企業(yè)注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)部門(mén)的管理，最大限度地利用目標(biāo)企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢(shì)。

（二）并購(gòu)整合的內(nèi)容

1.人力資源整合（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才

新聯(lián)想啟用楊元慶擔(dān)任董事局主席，而CEO則原IBM高級(jí)副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬·沃德?lián)?。而?shí)踐表明，留用蒂芬·沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。對(duì)員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時(shí)不會(huì)解雇任何員工。這些措施都使IBM PC部門(mén)的人員流失降到了最低。

2.客戶(hù)整合（管理整合）：留住客戶(hù)

新聯(lián)想通過(guò)全球銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)悉數(shù)由原IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場(chǎng)，留住了客戶(hù)。

3.文化整合（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素

為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。

4.品牌整合（產(chǎn)業(yè)整合）：保留IBM的高端品牌形象

新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無(wú)償使用IBM產(chǎn)品，并完全獲得“Think”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了國(guó)內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費(fèi)，IBM主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場(chǎng)定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。