第一篇：蒙牛營銷渠道分析

沈陽理工大學(xué)生產(chǎn)實習(xí)報告

摘 要

蒙牛集團(tuán)是我國乳制品產(chǎn)業(yè)最耀眼的一顆新星，他的成長速度堪稱奇跡，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強”的既定目標(biāo)，為中國乳業(yè)的發(fā)展，為國人體魄的強健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力，蒙牛也進(jìn)軍冰淇淋市場，并且冰淇淋也是蒙牛的利潤增長點。2010年6月我很榮幸作為蒙牛乳業(yè)（沈陽）有限責(zé)任公司冰淇淋東北事業(yè)部的實習(xí)業(yè)務(wù)員，在半個月對蒙牛冰淇淋的銷售渠道，零售終端的實地考察，我大致地了解了沈陽地區(qū)冰淇淋市場的現(xiàn)狀。對蒙牛集團(tuán)也有了大致的了解；尤其對蒙牛冰淇淋的營銷渠道、市場運作有了一個大概的認(rèn)識。在這次實地調(diào)查中了解到蒙牛在銷售渠道上有一些小問題存在，下面是本人結(jié)合書本所學(xué)的知識進(jìn)行分析總結(jié)，并提出一些解決辦法，希望能給蒙牛公司帶來幫助。

關(guān)鍵詞： 蒙牛集團(tuán)

冰淇淋

營銷渠道

I

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Summary China's dairy industry, Mengniu Group is the most dazzling star, his growth has been a miracle, Mengniu Dairy Group is to ensure that in 2011 according to among the “World Dairy Top 15” of the established objectives for the Chinese dairy industry The development of the Chinese people's strong physically, for the economic takeoff in Inner Mongolia, doing their tireless efforts, Mengniu has also entered the ice cream market, and the ice cream is Mengniu's profit growth.June 2010 I am honored as Mengniu Dairy(Shenyang)Co., Ltd.of Northeast Division of the practice of ice cream salesman, Mengniu ice cream in half of the sales channels, the retail end of the site visits, I learned to roughly Shenyang ice cream market status quo.Mengniu Group has also been on the general understanding;especially ice cream Mengniu's marketing channels, market have a rough understanding.In the field survey in the know in the sales Qudao Menqniu have a number of Xiao Wenticunzai,yes I combine the following books Suoxue of Zhishi are summarized, and suggest some solutions, Mengniu Gongsidailai hope that I can to help.Keywords: Mengniu Group Ice cream Marketing Channels

II

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目 錄 企業(yè)簡介..................................................................................................................1 2 蒙牛企業(yè)的swot分析............................................................................................2

2.1優(yōu)勢strength....................................................................................................2 2.2劣勢weakness.................................................................................................3

2.2.1人才晉升與引進(jìn)...................................................................................3 2.2.2服務(wù)體系的薄弱...................................................................................3 2.2.3營銷職業(yè)化建設(shè)...................................................................................3 2.2.4穿新鞋，走新路...................................................................................3 2.3機遇weakness.................................................................................................4 2.4威脅threat.......................................................................................................4 3 蒙牛冰淇淋營銷渠道分析......................................................................................5

3.1渠道分析..........................................................................................................5 3.2營銷渠道存在的問題......................................................................................6

3.2.1竄貨.......................................................................................................6 3.2.2配送.......................................................................................................6 3.2.3專柜.......................................................................................................6 解決對策..................................................................................................................7

4.1竄貨的對策......................................................................................................7

4.1.1價格策略...............................................................................................7 4.1.2分銷策略...............................................................................................7 4.2配送對策..........................................................................................................7 4.3投遞專柜的對策..............................................................................................7 5 建議..........................................................................................................................8 參考文獻(xiàn)........................................................................................................................9

III

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蒙牛營銷渠道分析 企業(yè)簡介

1999年8月，自然人出資，采取發(fā)起設(shè)立方式，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立，目前，公司屬于中外合資股份制企業(yè)總部設(shè)在中國乳都核心區(qū)――內(nèi)蒙古和林格爾經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，擁有總資產(chǎn)100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬噸。

到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在全國16個省區(qū)市建立生產(chǎn)基地20多個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區(qū)。本著“致力于人類健康的牛奶制造服務(wù)商”的企業(yè)定位，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在短短十年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。從創(chuàng)業(yè)初“零”的開始，至2008年底，主營業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)239億元，年均遞增104％，是全國首家收入過200億元的乳品企業(yè)。主要產(chǎn)品的市場占有率超過 35%；UHT牛奶銷量全球第一，液體奶、冰淇淋和酸奶銷量居全國第一；乳制品出口量、出口的國家和地區(qū)居全國第一。

據(jù)2006年9月國家統(tǒng)計局發(fā)布的“中國大企業(yè)集團(tuán)首屆競爭力500強”，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居第11位，名列全國同行業(yè)之首；在2006年首屆“亞洲品牌500強排行榜”中，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居亞洲乳制品企業(yè)第3位（前兩名為日本企業(yè)）。另據(jù)權(quán)威機構(gòu)公布數(shù)據(jù)顯示，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)躋身2009年全國大企業(yè)集團(tuán)500強第241位，2009年全球乳業(yè)20強第19位，居全國同行業(yè)之首。蒙牛股票被國際著名金融服務(wù)公司摩根士丹利評選為至2012年全球50只最優(yōu)質(zhì)股票之一。

2010年6月蒙牛躋身世界乳業(yè)第16強。目前，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強”的既定目標(biāo)，為中國乳業(yè)的發(fā)展，為國人體魄的強健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力。

沈陽理工大學(xué)生產(chǎn)實習(xí)報告 蒙牛企業(yè)的swot分析

2.1優(yōu)勢strength

1、機制優(yōu)勢

蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個先進(jìn)的機制優(yōu)勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

2、研發(fā)優(yōu)勢

蒙牛研發(fā)能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

3、營銷優(yōu)勢

蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營銷，在市場開發(fā)運作方面經(jīng)驗非常豐富。

4、速度優(yōu)勢

蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

5、利潤優(yōu)勢

蒙牛在對待經(jīng)銷商方面，推行嚴(yán)格的獨家總經(jīng)銷政策，保證經(jīng)銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷商的利益，同時也贏得了經(jīng)銷商強大的支持。

6、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

對對手“伊利”的營銷網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，迅速打開了市場。

7、政府支持優(yōu)勢

蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢。

8、廣告優(yōu)勢

運作主要在兩方面：一是通過產(chǎn)品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來提升品牌知名度——因為中國消費者心中有一定律：產(chǎn)品質(zhì)量等同于產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

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2.2劣勢weakness 2.2.1人才晉升與引進(jìn)

人才是企業(yè)發(fā)展的基石，有“人”才會有“財”，蒙牛擁有的是人才優(yōu)勢（相對創(chuàng)業(yè)期而言），缺少的也是人才優(yōu)勢（相對今天高速發(fā)展而言），蒙牛太重品牌與產(chǎn)品，不太重視個人的價值，無法突破創(chuàng)新人才引進(jìn)的思維桎梏，導(dǎo)致多數(shù)人依領(lǐng)導(dǎo)個人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現(xiàn)象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網(wǎng)絡(luò)三大優(yōu)勢，如何建立人才優(yōu)勢，是其應(yīng)考慮的守要問題。2.2.2服務(wù)體系的薄弱

蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對經(jīng)銷商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務(wù)性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經(jīng)銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。2.2.3營銷職業(yè)化建設(shè)

蒙牛液態(tài)奶的營銷隊伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱，而且“人情化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，干司機的能當(dāng)大區(qū)經(jīng)理，上臺領(lǐng)獎的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經(jīng)?？丝邸败婐A”的領(lǐng)導(dǎo)，迫使很多杰出的人才的創(chuàng)新欲望與價值難以肯定，適應(yīng)新時代、提升營銷職業(yè)化建設(shè)道路方面，蒙牛將是任重而道遠(yuǎn)。2.2.4穿新鞋，走新路

就競爭而是，蒙牛是補缺者也好，跟進(jìn)者也好，目標(biāo)是一致的，補缺是為了完善與發(fā)展，跟進(jìn)是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時代，因此，蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優(yōu)勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

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2.3機遇weakness 談?wù)劽膳ρ蚰痰暮鲆?。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關(guān)專家認(rèn)為，隨著羊奶脫膻技術(shù)的應(yīng)用和廣大消費者對羊奶營養(yǎng)價值的認(rèn)同，羊奶有望在乳品市場上大出風(fēng)頭。羊奶營養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)證明，由于羊奶中免疫球蛋白質(zhì)含量較高，在一些有效成分上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母乳。如果蒙牛繼續(xù)忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個成為行業(yè)領(lǐng)跑者的機會。若其競爭對手先發(fā)制人地掌握了開發(fā)羊奶產(chǎn)品的主動權(quán)，那么蒙牛就只能有“被動挨打”的份了。

2.4威脅threat 和伊利以及和其他乳業(yè)的競爭依然激烈，國內(nèi)乳業(yè)市場不規(guī)范，中小企業(yè)不正當(dāng)經(jīng)營行為對市場的破壞；同時在冰淇淋產(chǎn)業(yè)方面伊利,德士，和中街，宏寶萊是蒙牛公司不可忽視的競爭對手。

沈陽理工大學(xué)生產(chǎn)實習(xí)報告 蒙牛冰淇淋營銷渠道分析

3.1渠道分析

在冰淇淋市場日益細(xì)分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。

銷售渠道作為核心資源，已經(jīng)成為冰淇淋企業(yè)競爭的一個“主戰(zhàn)場”。渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于爭奪客戶。蒙牛除了推出新品，重點的對策則是營銷整合。即以市場為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對渠道進(jìn)行優(yōu)化，實行“一級調(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。不再像過去那樣，只將一級批發(fā)商作為消費者，而是將一級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經(jīng)銷商變成了配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng)銷存在的局限性。整合完成后，形成一個由蒙牛自主經(jīng)銷的完全可控的銷售網(wǎng)絡(luò)。

對蒙牛本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。蒙牛還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括蒙牛在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費者。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場的主動權(quán)。過去，85%的蒙牛冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在85%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。如今的新產(chǎn)品，蒙牛在三天內(nèi)便可送達(dá)90%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。

這樣一來，蒙牛就將承擔(dān)一切經(jīng)營風(fēng)險，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經(jīng)營風(fēng)險，實質(zhì)上是一種無風(fēng)險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了蒙牛的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，蒙牛提供的品牌服務(wù)物超所值。

同時蒙牛也派駐了業(yè)務(wù)人員對于過去松散管理的地市級市場，推進(jìn)“直營配送體系”，對市場進(jìn)行精耕細(xì)作。在2002年以前，蒙牛冰淇淋公司的營銷人員

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不足60人。僅在一、二級市場，配備若干名業(yè)務(wù)人員，其他市場的銷售更多的依賴于經(jīng)銷商的能力和產(chǎn)品的自然銷售。而確定在全國推行“直營配送體系”的渠道模式后，每個市場都需要至少一名業(yè)務(wù)員來指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)銷商展開工作。從2002年10月份開始，蒙牛就從全國范圍搜索人才，經(jīng)過嚴(yán)格篩選后進(jìn)行培訓(xùn)。同時，委托各地經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卣衅概渌筒繕I(yè)務(wù)員和冰柜管理員。僅2003年一年，蒙牛的銷售隊伍就擴(kuò)展到超過500人。

3.2營銷渠道存在的問題

3.2.1竄貨

在市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)蒙牛冰淇淋在部分市場中竄貨問題比較嚴(yán)重，一些小商小販通過抬高低價位雪糕降低高價位的蒙牛雪糕來進(jìn)行銷售賺娶利潤，這樣長久下去造成冰淇淋價格混亂，經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心,消費者對品牌失去信任。3.2.2配送

專柜再多，產(chǎn)品再好，不能夠及時送入市場都是徒勞的。我在18部21部做拜訪時，可能我的片區(qū)稍偏僻，所以感覺配送力量不足。

由于配送人員不足，一些銷量小，道路難走，道路遠(yuǎn)，相對偏遠(yuǎn)的地方不給送貨，或者送貨不及時對客戶態(tài)度不好等。有的地方業(yè)務(wù)員去開發(fā)了這部分市場，但是之后就沒有在去做這片市場，給蒙牛帶來了非常大的負(fù)面影響 3.2.3專柜

蒙牛冰淇淋在沈陽市場主要競爭對手是德氏，中街，伊利。專柜投放上面蒙牛的限制大于德氏、伊利和中街，德氏投放押金是500元，蒙牛的抵押金為1500元，中街不但不收取押金每個月還給零售終端補貼30電費，伊利每個月也會給零售終端補貼30元電費，而且蒙牛由于多方面原因，導(dǎo)致和終端信息不對稱，在專柜返款和返利上存在很多爭議，以至于經(jīng)銷商對蒙牛的印象不好。2010年夏季冰淇淋市場爭奪上十分激烈，在專柜問題上我們發(fā)現(xiàn)德氏的專柜多于蒙牛專柜，這就造成蒙牛的終端鋪貨量小于德氏，中街。

另外我們發(fā)現(xiàn)少數(shù)零售終端將其他品牌的產(chǎn)品放在蒙牛專柜中。有些甚至蒙牛專柜中并沒有蒙牛產(chǎn)品造成很壞的影響。這些經(jīng)銷商大多處于比較偏遠(yuǎn)的地方，蒙牛的配送力量不能觸及的地方。

沈陽理工大學(xué)生產(chǎn)實習(xí)報告 解決對策

4.1竄貨的對策

4.1.1價格策略

在確保銷售網(wǎng)絡(luò)中各個層次各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應(yīng)利潤的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴(yán)格的價格，控制好每一層級的利潤空間，以防止經(jīng)銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行竄貨活動。4.1.2分銷策略

蒙牛應(yīng)該完善專營政策，對跨區(qū)域銷售作出明確規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來約束相應(yīng)的行為，并使其在法律上生效，產(chǎn)生法律效力。另外，還應(yīng)認(rèn)真考慮規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的價格政策、返利政策等。此外制定一些懲罰措施。

4.2配送對策

加大配送人員的數(shù)量，明確配送人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域和零售終端的數(shù)量，蒙牛公司要定期派送業(yè)務(wù)人員對零售終端進(jìn)行走訪調(diào)查以及信息反饋與傳遞，從而加強蒙牛公司對冰淇淋銷售渠道的管理。于此同時蒙牛還要加強銷售隊伍的建設(shè)與管理。

4.3投遞專柜的對策

在投遞專柜上蒙牛必須制定出更優(yōu)惠的政策，并且要與零售終端簽訂明確的制度條款合同，并且不能盲目的投遞專柜，加大市場巡查力度，據(jù)反映因為沈陽市場的工作人員不足，導(dǎo)致巡查力度不足，有些經(jīng)銷商存在僥幸心理，專柜的作用在于阻止競爭對手的進(jìn)入，如果專柜都被侵占，銷售就是一紙空文。我們可以經(jīng)常不定時進(jìn)行抽查，以維護(hù)專柜專放；提高對終端的管理，給終端讓利，增加對終端的吸引力，同時也增加懲罰措施。但是獎懲要透明公正公平，讓終端信服。

沈陽理工大學(xué)生產(chǎn)實習(xí)報告 建議

下面是本人對蒙牛公司冰淇淋銷售渠道提出的一些小小的建議，在這次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)蒙牛公司在渠道管理上只是對一級調(diào)控，二級配送站有所管理，而對三級零售終端了解卻并不多，所以我建議蒙牛公司應(yīng)該加強對零售終端了解，清楚的掌握每個二級配送站以下的零售終端；這樣，這樣也有助于蒙牛公司對二級配送站的監(jiān)督管理，從而更加完善銷售渠道，給公司帶來更大的利益。

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參考文獻(xiàn)

[1] 分銷渠道管理 主編 李先國

清華大學(xué)出版社 [2] 營銷渠道管理 主編 徐蔚琴

電子工業(yè)出版社 [3] 蒙牛官方網(wǎng)站：http://004km.cn/

第二篇：蒙牛冰淇淋營銷渠道分析

蒙牛冰淇淋營銷渠道分析

一、企業(yè)簡介

1999年8月，自然人出資，采取發(fā)起設(shè)立方式，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立，目前，公司屬于中外合資股份制企業(yè)總部設(shè)在中國乳都核心區(qū)――內(nèi)蒙古和林格爾經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，擁有總資產(chǎn)100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬噸。

到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在全國16個省區(qū)市建立生產(chǎn)基地20多個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區(qū)。本著“致力于人類健康的牛奶制造服務(wù)商”的企業(yè)定位，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在短短十年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。從創(chuàng)業(yè)初“零”的開始，至2008年底，主營業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)239億元，年均遞增104％，是全國首家收入過200億元的乳品企業(yè)。主要產(chǎn)品的市場占有率超過 35%；UHT牛奶銷量全球第一，液體奶、冰淇淋和酸奶銷量居全國第一；乳制品出口量、出口的國家和地區(qū)居全國第一。

據(jù)2006年9月國家統(tǒng)計局發(fā)布的“中國大企業(yè)集團(tuán)首屆競爭力500強”，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居第11位，名列全國同行業(yè)之首；在2006年首屆“亞洲品牌500強排行榜”中，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居亞洲乳制品企業(yè)第3位（前兩名為日本企業(yè)）。另據(jù)權(quán)威機構(gòu)公布數(shù)據(jù)顯示，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)躋身2009年全國大企業(yè)集團(tuán)500強第241位，2009年全球乳業(yè)20強第19位，居全國同行業(yè)之首。蒙牛股票被國際著名金融服務(wù)公司摩根士丹利評選為至2012年全球50只最優(yōu)質(zhì)股票之一。2010年6月蒙牛躋身世界乳業(yè)第16強。目前，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強”的既定目標(biāo)，為中國乳業(yè)的發(fā)展，為國人體魄的強健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力。

二、蒙牛冰淇淋渠道現(xiàn)狀

蒙牛集團(tuán)是我國乳制品產(chǎn)業(yè)最耀眼的一顆新星，他的成長速度堪稱奇跡，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強”的既定目標(biāo)，為中國乳業(yè)的發(fā)展，為國人體魄的強健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力，蒙牛也進(jìn)軍冰淇淋市場，并且冰淇淋也是蒙牛的利潤增長點

在冰淇淋市場日益細(xì)分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。

銷售渠道作為核心資源，已經(jīng)成為冰淇淋企業(yè)競爭的一個“主戰(zhàn)場”。蒙牛在渠道方面是很具有特色的。首先確定渠道伙伴。蒙牛的渠道關(guān)系主要松散型合同式，即通過合同契約約定來進(jìn)行合作；另一種是緊密型所有權(quán)式，即通過給客戶派股，組成緊密性合作伙伴。

蒙牛選擇渠道模式的主要考慮點是規(guī)模成長對通路建設(shè)和輻射力要求，因此，蒙牛充分考慮渠道成本、產(chǎn)品特性、人員狀況、市場投入、預(yù)期目標(biāo)、競品勢態(tài)、儲運成本、中間商實態(tài)、終端門檻等因素，一方面，因市制宜地運用A、B、C分類法則將全國劃分為若干個渠道形態(tài)，制定了網(wǎng)絡(luò)式、垂直式、直銷式、平臺式、輔助式等多種形態(tài)渠道的模式

渠道策略。蒙牛的渠道策略是“弱化一級，維護(hù)二級，決勝三級”?；谄髽I(yè)處于發(fā)展期，蒙牛曾將“弱化”變?yōu)椤胺€(wěn)定”，后來在實際行動中仍是按“弱化一級”的策略來運作。蒙牛渠道策略還體現(xiàn)在遵循市場營銷的三條原理，即顧客價值原理、競爭優(yōu)勢原理、集中優(yōu)勢原理，適應(yīng)性地由傳統(tǒng)營銷的4P向4C的轉(zhuǎn)變與運用，即產(chǎn)品（Product）向顧客（consumer）轉(zhuǎn)變；價格（price）向價值（cost）轉(zhuǎn)變；渠道（place）向便利（convenience）轉(zhuǎn)變；促銷（promotion）向溝通（communication）轉(zhuǎn)變。

渠道擴(kuò)建。蒙牛渠道擴(kuò)建方略是一方面建有自有專業(yè)渠道，另一方面依靠經(jīng)銷商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開發(fā)。創(chuàng)業(yè)初期，主要是依靠經(jīng)銷商進(jìn)行渠道擴(kuò)建，在固守本土、精耕細(xì)作的同時，廣泛拓展其他渠道。進(jìn)入高速發(fā)展期，蒙牛進(jìn)行了多種渠道擴(kuò)建與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，如液態(tài)奶進(jìn)入社區(qū)、中小型便利超市、大型超市、奶站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等五大渠道，實施產(chǎn)品滲透，顧客滲透，并派駐專業(yè)人員協(xié)助進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，蒙牛在渠道擴(kuò)建方面，非常重視深度分銷與市場覆蓋率，蒙牛通過多種方式協(xié)助支持經(jīng)銷商進(jìn)行深度分銷，以全面提高市場覆蓋率為中心，通過強大的央視廣告拉力，形成市場合力，以起到推拉結(jié)合地空對應(yīng)的最佳效果。

渠道爭奪。蒙牛在渠道爭奪方面主要是實施差異化策略，包括產(chǎn)品差異化，傳播差異化，渠道選擇差異化，注重渠道的控制力，靈活、組合運用銷售的十六個變數(shù)（產(chǎn)品——質(zhì)量、品種、包裝、品牌；價格——折扣、基價、付款時間、信貸條件；分銷——渠道、網(wǎng)絡(luò)、儲存、運輸；促銷——廣告宣傳、人員推銷、公共關(guān)系、營業(yè)推廣）進(jìn)行一系列整合，如APS戰(zhàn)術(shù)營銷（集中優(yōu)勢進(jìn)行區(qū)域運作，成功后再克隆進(jìn)行復(fù)制，如深圳牛奶社區(qū)推廣經(jīng)驗的復(fù)制）、延伸營銷（口碑傳遞宣傳）、概念營銷（請帶我們草原來）、事件營銷（砸廣告牌**）、人物營銷（總裁牛根生形象宣傳）等多種營銷策略。

渠道推廣。蒙牛的渠道推廣方式也比較獨特，蒙牛打開市場的法寶是用最原始的“請消費者品嘗”的模式，在商超、社區(qū)，通過免費品嘗、優(yōu)質(zhì)獨特的口感，贏得消費者口碑宣傳與產(chǎn)品任知，這為“推力”；同時配以央視廣告密集投放，形成強大“拉力”，進(jìn)行推拉配合。蒙牛牛奶在最初上市之初，在深圳推廣的成功是采用了“社區(qū)品嘗買贈”的方式；蒙牛牛奶在上海推廣成功是通過與“易購-365”進(jìn)行電子商務(wù)合作，開展網(wǎng)絡(luò)購物；蒙牛冰淇淋在上市之初，通過給廣大中小學(xué)生免費品嘗而迅速打開了市場，在華北各區(qū)域，蒙牛冰淇淋通過擠占二批庫位、資金的“擠壓法”和營造渠道饑餓、大力造勢的“饑餓法”，適時進(jìn)行渠道推廣。

渠道激勵。蒙牛在對待經(jīng)銷商的激勵方面，主要是傳遞百年大業(yè)共同發(fā)展的思路，引導(dǎo)經(jīng)銷商看好企業(yè)發(fā)展的前景，同時對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)激勵，以提高經(jīng)銷商適應(yīng)新市場能力，蒙牛通過增股派發(fā)，與經(jīng)銷商緊密捆綁、榮辱與共，指導(dǎo)經(jīng)銷商掌握賺錢方法，而不是賺錢的短期行為。

蒙牛對渠道評估及考核方面分類較細(xì)，對經(jīng)銷商配送、網(wǎng)絡(luò)、市場覆蓋率能力考評最重要，筆者曾在蒙牛公司的考評方案，曾被蒙牛公司作為客戶管理手冊中的重要內(nèi)容推廣實施。蒙牛掌控渠道的策略，主要是給予經(jīng)銷商廣闊利益空間，并嚴(yán)格要求經(jīng)銷商投入一定的人力和物力，全面建設(shè)網(wǎng)絡(luò)渠道。

渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于爭奪客戶。蒙牛除了推出新品，重點的對策則是營銷整合。即以市場為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對渠道進(jìn)行優(yōu)化，實行“一級調(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。不再像過去那樣，只將一級批發(fā)商作為消費者，而是將一級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經(jīng)銷商變成了配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng)銷存在的局限性。整合完成后，形成一個由蒙牛自主經(jīng)銷的完全可控的銷售網(wǎng)絡(luò)。

對蒙牛本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。蒙牛還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括蒙牛在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費者。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場的主動權(quán)。過去，85%的蒙牛冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在85%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。如今的新產(chǎn)品，蒙牛在三天內(nèi)便可送達(dá)90%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。

這樣一來，蒙牛就將承擔(dān)一切經(jīng)營風(fēng)險，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經(jīng)營風(fēng)險，實質(zhì)上是一種無風(fēng)險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了蒙牛的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，蒙牛提供的品牌服務(wù)物超所值。

同時蒙牛也派駐了業(yè)務(wù)人員對于過去松散管理的地市級市場，推進(jìn)“直營配送體系”，對市場進(jìn)行精耕細(xì)作。在2002年以前，蒙牛冰淇淋公司的營銷人員不足60人。僅在一、二級市場，配備若干名業(yè)務(wù)人員，其他市場的銷售更多的依賴于經(jīng)銷商的能力和產(chǎn)品的自然銷售。而確定在全國推行“直營配送體系”的渠道模式后，每個市場都需要至少一名業(yè)務(wù)員來指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)銷商展開工作。從2002年10月份開始，蒙牛就從全國范圍搜索人才，經(jīng)過嚴(yán)格篩選后進(jìn)行培訓(xùn)。同時，委托各地經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卣衅概渌筒繕I(yè)務(wù)員和冰柜管理員。僅2003年一年，蒙牛的銷售隊伍就擴(kuò)展到超過500人。

三、營銷渠道存在的問題

1、竄貨

在市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)蒙牛冰淇淋在部分市場中竄貨問題比較嚴(yán)重，一些小商小販通過抬高低價位雪糕降低高價位的蒙牛雪糕來進(jìn)行銷售賺娶利潤，這樣長久下去造成冰淇淋價格混亂，經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心,消費者對品牌失去信任。

2、配送

專柜再多，產(chǎn)品再好，不能夠及時送入市場都是徒勞的。由于配送人員不足，一些銷量小，道路難走，道路遠(yuǎn)，相對偏遠(yuǎn)的地方不給送貨，或者送貨不及時對客戶態(tài)度不好等。有的地方業(yè)務(wù)員去開發(fā)了這部分市場，但是之后就沒有在去做這片市場，給蒙牛帶來了非常大的負(fù)面影響

3、專柜

蒙牛冰淇淋在沈陽市場主要競爭對手是德氏，中街，伊利。專柜投放上面蒙牛的限制大于德氏、伊利和中街，德氏投放押金是500元，蒙牛的抵押金為1500元，中街不但不收取押金每個月還給零售終端補貼30電費，伊利每個月也會給零售終端補貼30元電費，而且蒙牛由于多方面原因，導(dǎo)致和終端信息不對稱，在專柜返款和返利上存在很多爭議，以至于經(jīng)銷商對蒙牛的印象不好。2010年夏季冰淇淋市場爭奪上十分激烈，在專柜問題上德氏的專柜多于蒙牛專柜，這就造成蒙牛的終端鋪貨量小于德氏，中街。另外少數(shù)零售終端將其他品牌的產(chǎn)品放在蒙牛專柜中。有些甚至蒙牛專柜中并沒有蒙牛產(chǎn)品造成很壞的影響。這些經(jīng)銷商大多處于比較偏遠(yuǎn)的地方，蒙牛的配送力量不能觸及的地方。

四、問題解決策略 竄貨的對策：

在確保銷售網(wǎng)絡(luò)中各個層次各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應(yīng)利潤的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴(yán)格的價格，控制好每一層級的利潤空間，以防止經(jīng)銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行竄貨活動。

蒙牛應(yīng)該完善專營政策，對跨區(qū)域銷售作出明確規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來約束相應(yīng)的行為，并使其在法律上生效，產(chǎn)生法律效力。另外，還應(yīng)認(rèn)真考慮規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的價格政策、返利政策等。此外制定一些懲罰措施。配送對策：

加大配送人員的數(shù)量，明確配送人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域和零售終端的數(shù)量，蒙牛公司要定期派送業(yè)務(wù)人員對零售終端進(jìn)行走訪調(diào)查以及信息反饋與傳遞，從而加強蒙牛公司對冰淇淋銷售渠道的管理。于此同時蒙牛還要加強銷售隊伍的建設(shè)與管理。

投遞專柜的對策：

在投遞專柜上蒙牛必須制定出更優(yōu)惠的政策，并且要與零售終端簽訂明確的制度條款合同，并且不能盲目的投遞專柜，加大市場巡查力度，據(jù)反映因為沈陽市場的工作人員不足，導(dǎo)致巡查力度不足，有些經(jīng)銷商存在僥幸心理，專柜的作用在于阻止競爭對手的進(jìn)入，如果專柜都被侵占，銷售就是一紙空文。我們可以經(jīng)常不定時進(jìn)行抽查，以維護(hù)專柜專放；提高對終端的管理，給終端讓利，增加對終端的吸引力，同時也增加懲罰措施。但是獎懲要透明公正公平，讓終端信服。

五、個人理解

蒙牛在渠道方面是很特色的，也正是它如此優(yōu)秀的營銷手段及銷售渠道，才使蒙牛有今天如此輝煌的成就。但是每個企業(yè)無論多么成功也有許多改善的地方。要及早發(fā)現(xiàn)，防范于未然。蒙牛以及蒙牛冰淇淋渠道發(fā)面的一些分析中可以看出問題是存在的。同時折射出蒙牛整個企業(yè)存在的一些弊端。蒙牛企業(yè)必須加強渠道掌控及管理，更加規(guī)范化，合理化。多去實踐考察市場，分析市場企業(yè)現(xiàn)狀及競爭者市場狀況才能更好成長下去。

第三篇：蒙牛的營銷渠道

蒙牛的營銷渠道

一、主要營銷渠道

（一）直銷渠道：又叫零級渠道，是指產(chǎn)品從制造商向最終消費者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。

可供液態(tài)奶企業(yè)的直銷渠道主要有建立社區(qū)奶站進(jìn)行服務(wù)型家庭直銷——送奶上戶。

1．液態(tài)奶廠家使用服務(wù)型家庭直銷渠道的原因

（1）液態(tài)奶消費者的增加及消費頻率的上升。

（2）社會上享受型消費群體的增加。

（3）液態(tài)奶品牌競爭劇烈，尤其是競爭焦點轉(zhuǎn)移到服務(wù)方式上。

（4）勞動力資源豐富并且成本低廉。

2．液態(tài)奶廠家使用服務(wù)型家庭直銷的優(yōu)點

（1）使用直銷渠道，企業(yè)可以保證合理的利潤空間和奶產(chǎn)品的新鮮度，同時直接掌握顧客。

（2）區(qū)域化塊，密集分銷，追求最大的市場覆蓋率。

（3）自營渠道，建立起強大的渠道控制力與高度的渠道封閉性，保證渠道的穩(wěn)定性，避免競爭品干擾，同時保證良好的現(xiàn)金流量。

（4）通過服務(wù)帶來渠道差異化，提高顧客滿意度和忠誠度，最終使渠道增值，保證經(jīng)營環(huán)節(jié)的利益，培養(yǎng)忠誠顧客群。

3．液態(tài)奶廠家使用服務(wù)型家庭直銷所提供的服務(wù)

（1）根據(jù)顧客需要量身定制送貨時間。

（2）顧客可以隨時定購，并且中途可以增減數(shù)量、更換品種。

（3）由送貨員按時上門向顧客收取貨款，并且開具公司統(tǒng)一發(fā)票。

（4）開通二十四小時訂購、咨詢、投訴服務(wù)熱線，24小時內(nèi)處理完顧客的質(zhì)量投訴，并且做好處理結(jié)果的紀(jì)錄。

（二）一級渠道——零售終端。

從大型超市、大賣場等這樣的超級終端到到便利店、專賣店、夫妻店等這樣的小零售店都是液態(tài)奶的零售終端，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實力選擇適合的渠道類型。

1．液態(tài)奶進(jìn)入大型超市、大賣場等超級終端的特點

超級終端營業(yè)面積達(dá)，客流量大，品種豐富，可滿足家庭主婦“一攬子”購物需求，自助服務(wù)，明碼標(biāo)價，集中付款，交易手段現(xiàn)代化，大量銷售，敞開陳列，有自己的一套冷溫設(shè)備，產(chǎn)品大多數(shù)是紙包牛奶、利樂包牛奶、利樂枕牛奶、屋頂包鮮奶等。但是一般門檻較高，以批價做零售價，價格一般比其他零售渠道低，且品牌眾多，競爭激烈。

2．液態(tài)奶進(jìn)入夫妻店、便利店、小攤等小零售店的特點

這些小店數(shù)量多，規(guī)模小，品種少，接近居民區(qū)和流量密集區(qū)，營業(yè)時間長，見縫插針，靈活，與老百姓日常生活密切，一般進(jìn)入門檻低。雖然單家店的銷售量不是很高，但由于這樣的店密密麻麻遍布各個大街小巷，如果在這些店的鋪貨率很高，則總的銷售量會很大。由于一般沒有成套的冷凍設(shè)備，產(chǎn)品主要是袋裝牛奶（進(jìn)貨量不大，當(dāng)天全部賣掉）和保質(zhì)期特別長的一些風(fēng)味奶。這些店一般都是小本生意，店主一般不愿承擔(dān)風(fēng)險，因此新產(chǎn)品進(jìn)入時可以通過先試賣后付款的方式。如果產(chǎn)品好賣，店主就會自愿出售你的產(chǎn)品。另外在這些店貼一些POP廣告或不間斷的在這些店搞促銷活動也會收到良好的效果。

3．設(shè)立專賣店

專賣店的特點是：經(jīng)營某一產(chǎn)品線或某一品牌，產(chǎn)品線單一但品種齊全，個性化的服務(wù)，以“專”和“精”為定位目標(biāo)，品牌經(jīng)營。這樣的專賣店要制定統(tǒng)一的形象標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的銷售產(chǎn)品，統(tǒng)一的服務(wù)，統(tǒng)一的價格，統(tǒng)一的布局，統(tǒng)一的管理。

設(shè)立專賣店的好處是：企業(yè)可以有效的利用各專賣店加盟人的加盟費，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷提高市場競爭力；可以提高產(chǎn)品的知名度，打擊仿冒自己品牌的不正當(dāng)競爭行為，保護(hù)消費者的利益；企業(yè)和經(jīng)營者組成合作伙伴，同甘共苦，相互依存，互惠互利，銷售積極性大增。

（三）二級渠道——批發(fā)市場

在現(xiàn)代的液態(tài)奶企業(yè)銷售渠道中，多數(shù)企業(yè)將注意力集中在常規(guī)的通路渠道上，如商超、大賣場、送奶上戶等渠道上，以此來提高產(chǎn)品的銷量，從而忽略了另外一個渠道——批發(fā)市場。

1．進(jìn)入批發(fā)市場的優(yōu)勢

（1）擴(kuò)展銷售渠道：一般批發(fā)市場所在地理位置優(yōu)越，人流量較大，來此進(jìn)貨的二批經(jīng)銷商、零售商較多，這樣為企業(yè)的產(chǎn)品提供了較大的流通空間，為企業(yè)拓展了銷售渠道。但企業(yè)需要更多維護(hù)與經(jīng)銷商之間關(guān)系。

（2）良好的資金回流：在批發(fā)市場里，企業(yè)與經(jīng)銷商之間的貨款以現(xiàn)結(jié)為主，這樣對企業(yè)來講可以有很好的資金運作，保證投入企業(yè)的“血液”流暢。

（3）

較大的覆蓋面：來批發(fā)市場進(jìn)貨的多為批市外的二級批發(fā)商和其周邊地區(qū)的中小型超市、商店、食雜店的經(jīng)營者。

2．何種液態(tài)奶適合進(jìn)入批發(fā)市場

（1）由于很多中小型超市、商店、食雜店的冷鏈設(shè)施不完善，所以批發(fā)市場里的經(jīng)銷商以經(jīng)銷常溫奶為主。

（2）根據(jù)調(diào)查顯示，在批發(fā)市場里走量最大的是低價位的塑瓶花色牛奶和酸性乳飲料，這些產(chǎn)品主要在縣城和農(nóng)村市場上銷售。另外，品牌影響力大的產(chǎn)品在批市中也有良好的表現(xiàn).。

3．廠方進(jìn)入批發(fā)市場的兩種運作模式

廠方可根據(jù)自己的實力、市場目標(biāo)以及渠道策略等制定不同的營銷策略進(jìn)入批發(fā)市場。主要有兩種方式：一種方式是廠方在批發(fā)市場中尋找一家總經(jīng)銷商，由總經(jīng)銷商再對市場內(nèi)的二批商和市場外的二批商以及零售商進(jìn)行分銷；另一種方式是廠方直接進(jìn)駐批發(fā)市場，自己設(shè)立倉庫，以統(tǒng)一價格對市場內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行分銷，再由經(jīng)銷商向外分銷。

4．兩種進(jìn)入批市模式比較：

第一種模式廠方可利用總經(jīng)銷商的倉儲與分銷網(wǎng)絡(luò)，在廠方投入少、成本少的前提下產(chǎn)品得到廣泛分銷。但產(chǎn)品價格較混亂，并且各級批發(fā)商毛利率低。

第二種模式廠方自己租倉庫、派人員，如果在市場中的影響力不大，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)慢的話，費用會較高。但它可以控制批發(fā)市場經(jīng)銷商的價格在批市內(nèi)構(gòu)筑起平臺式的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且經(jīng)銷商的毛利水平得到一定保證。

二、液態(tài)奶市場分銷渠道中存在的問題

（一）送奶上戶服務(wù)中存在的問題

1．區(qū)域化分與管理是否科學(xué)的問題

送奶上戶服務(wù)歷史比較長的企業(yè)，這方面問題尤其突出。區(qū)域化分不清或執(zhí)行中不能嚴(yán)格遵守，會降低送奶員效率。有些送奶員或奶站站長以跨區(qū)域送奶來提高自己短期業(yè)務(wù)，但會對企業(yè)未來業(yè)務(wù)拓展形成管理障礙。

2．產(chǎn)品組合是否具有競爭力的問題

有些液態(tài)奶廠家不先進(jìn)行充分的市場環(huán)境分析、消費者研究、競爭分析等工作就將產(chǎn)品盲目投入市場。例如，如果將原屬高端市場的屋型紙盒奶等產(chǎn)品過多投入收入水平較低的地區(qū)，銷售量肯定不高。

3．是否發(fā)揮了訂戶數(shù)據(jù)庫管理的作用

有些企業(yè)的奶站對訂奶客戶的記錄相當(dāng)亂，導(dǎo)致送奶過程中不是送錯奶就是丟掉某個客戶；也有些企業(yè)在處理客戶投訴時，不能及時了解客戶所定產(chǎn)品的類型、數(shù)量等……這些問題都是因為沒有充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫的作用。

4．征訂與促銷活動是否有效

從全國乳品企業(yè)的市場推廣方面來看，阻礙國內(nèi)乳業(yè)發(fā)展的一大因素是通過價格手段搶蛋糕，爭取市場份額，而當(dāng)前中國乳品行業(yè)發(fā)展的首要工作是擴(kuò)大消費基數(shù)。作為送奶上戶業(yè)務(wù)，如何有效的做好征訂和促銷工作成為擴(kuò)大消費基數(shù)的關(guān)鍵。但是一些液態(tài)奶企業(yè)在這方面做得還不是很充分。

5．奶款回收問題

對于好多企業(yè)的送奶上戶業(yè)務(wù)來講，做到奶款回收健康有序是一件非常棘手的問題。有些企業(yè)在奶款回收上一直比較混亂，送奶員攜款而去有之，奶站站長坐支奶款有之。居然有些企業(yè)里會出現(xiàn)送奶員長達(dá)幾年占壓奶款三萬多元的情況，這也難怪主管經(jīng)理會頭痛了。

6．送奶服務(wù)中客戶投訴問題

作為有形產(chǎn)品與無形服務(wù)緊密結(jié)合的產(chǎn)物，送奶上戶業(yè)務(wù)帶給消費者最大的附加值就在于送到家中的服務(wù)，同時形成了這項業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢。客觀的講，部分城市享受送奶上戶業(yè)務(wù)的消費者都是出于該城市平均生活水平與平均文化素質(zhì)之上的消費者，但也不排除會出現(xiàn)一些極端的情形。很多負(fù)責(zé)客戶的主管都見過這樣的相對水平較差的顧客：年齡較大、對服務(wù)中的問題容忍度極低、經(jīng)常將自己遇到的問題廣而告之、在周圍的人群中又具有一定的影響力。這樣的例子雖然極端，但也經(jīng)常出現(xiàn)，有很多送奶人員都遭遇過這樣的尷尬時刻，公司也因一時疏忽而遭受重大的損失。

7．送奶隊伍團(tuán)隊建設(shè)的問題

在乳品企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中，送奶員隊伍的團(tuán)隊建設(shè)是最為困難的部分。從企業(yè)角度講，由于利潤的限制和市場拓展的需求，往往令送奶員處于一種物質(zhì)利益不飽和狀態(tài)，因此很難讓所有的送奶員對自己的薪金感到報酬滿意；從送奶員的角度來講，由于自身素質(zhì)的限制，很難有職業(yè)發(fā)展的空間，能從送奶員升為奶站站長的就不錯了，極少能有人再向上提升。因而送奶隊伍的建設(shè)更為困難了。

（二）一級渠道存在的問題

1．渠道沖突

相當(dāng)一部分液態(tài)奶產(chǎn)品實行低價格銷售是連鎖超市、大賣場的共同點，如果廠家供應(yīng)商將相同的產(chǎn)品提供給其他渠道，就有可能引起其他零售終端的不滿，惡化渠道關(guān)系，引起渠道沖突。

2．銷售終端管理工作不夠

決勝終端已成為越來越多企業(yè)的共識，然而國內(nèi)乳品企業(yè)對零售終端的管理還不是太重視，一些國內(nèi)著名的乳品企業(yè)在市場推廣方面除了重視廣告外，很少在終端方面做系統(tǒng)的管理工作。

（三）中間商層面的問題

現(xiàn)在液態(tài)奶企業(yè)還要面臨中間商層面的問題。中間商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓中間商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴(kuò)大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿Α＝?jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。他的短期利益是賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。企業(yè)該如何掌控中間商呢?

三、加強液態(tài)奶企業(yè)分銷渠道建設(shè)和管理的對策

（一）送奶上戶服務(wù)的對策

1．區(qū)域化分，制定奶站的管轄區(qū)域

根據(jù)市場范圍的大小、所屬城市的區(qū)域特性、目前市場的滲透率、近期可行性目標(biāo)滲透率、送奶員的工作量、送奶員平均期望薪酬和管理跨度等綜合因素，來劃分奶站所轄區(qū)域。最為理想的方式是，一個奶站所管轄的區(qū)域與其它奶站沒有交叉、沒有空白未覆蓋區(qū)域。當(dāng)然這樣很難，這就要求在實施操作時，盡量接近理想的方式。另外企業(yè)要使每個奶占清楚自己的管轄區(qū)域，制定嚴(yán)格的管理措施來杜絕跨區(qū)域送奶現(xiàn)象。

2．根據(jù)不同奶站消費區(qū)的消費特點，開發(fā)具有競爭性的產(chǎn)品組合根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、消費者消費階段和競爭情況，開發(fā)具有競爭性的產(chǎn)品組合，這樣有利于在送奶上戶服務(wù)上持久與發(fā)展。如果當(dāng)?shù)厥袌鲋校嬆塘?xí)慣雖然較好，卻未成熟到堅持每天飲奶程度的消費者人數(shù)較多，可以通過部分復(fù)合膜常溫產(chǎn)品來吸引這部分人群；如果消費者對保鮮產(chǎn)品的總認(rèn)可度很高，可以在瓶袋奶的基礎(chǔ)上開發(fā)細(xì)分產(chǎn)品，如風(fēng)味奶或功能奶；如果市場上涌現(xiàn)出的高端消費者越來越多，地段產(chǎn)品不能滿足消費者需求，可以用屋型紙盒產(chǎn)品或開發(fā)新鮮杯產(chǎn)品來吸引著部分人群。

3．建立送奶上戶服務(wù)的數(shù)據(jù)庫，并充分發(fā)揮其作用

首先分析建立數(shù)據(jù)庫的主要作用。一是作為客戶檔案記錄，便于管理奶站站長和送奶員的基本任務(wù)：如綜合統(tǒng)計、要貨計劃、客戶基本記錄等；二是為送奶上戶業(yè)務(wù)的營銷決策提供基礎(chǔ)信息：如根據(jù)各區(qū)域滲透率確定區(qū)域拓展重點、根據(jù)訂購的產(chǎn)品、數(shù)量和家庭信息等來確定營銷組合；三是可以成為財務(wù)管理的重要工具，用于管理奶站奶款和奶站站長、送奶員工工資發(fā)放的統(tǒng)計等；四是成為售后服務(wù)管理的工具，根據(jù)服務(wù)性投訴和質(zhì)量性投訴的記錄來分析和調(diào)整服務(wù)水平，以及確定質(zhì)量管理方向。

然后通過仔細(xì)分析企業(yè)的現(xiàn)狀來確定企業(yè)通過數(shù)據(jù)要實現(xiàn)的目標(biāo)，比如財務(wù)資源、管理資源等都會影響我們最后能到達(dá)的目的。

最后根據(jù)我們確定的所有需求來要求軟件開發(fā)師開發(fā)數(shù)據(jù)庫軟件?；旧衔覀兊囊蠖伎梢酝ㄟ^軟件的功能來實現(xiàn)，同時可以減少很多繁重的手工操作工作。

4．進(jìn)行促銷和征訂工作

任何奶站建立之后都要通過促銷的方法來吸引社區(qū)消費群體。在促銷過程中可以采用知識營銷的方法，通過各種方式進(jìn)行保鮮產(chǎn)品的知識教育，是促銷工作總的指導(dǎo)思想。但是在不同的市場和競爭環(huán)境下，促銷工作又根據(jù)不同的目的采取不同的方法。如：為了進(jìn)攻新市場或防守競爭產(chǎn)品的進(jìn)攻，可以采用價格手段或先喝后付款的方式，也可以采用優(yōu)惠政策或者買贈政策；為了擴(kuò)大消費群體，可以采用免費品嘗等方式。但不要忘記最重要一點：要為所有優(yōu)惠方式找到合適的理由，否則消費者會形成優(yōu)惠依賴。

通常征訂工作有兩種方法：一種是送奶員兼定征訂工作，在每天下午和晚上不送奶時間通過在小區(qū)內(nèi)設(shè)點或以“掃樓”形式逐家拜訪居民；另一種是組織專門的隊伍開展征訂活動。在奶站建立初期，因為送奶員的送奶業(yè)務(wù)量不是很大，可以讓送奶員兼顧征訂，這樣可以減少成本。無論采取何種方式征訂，將征訂工作作為送奶上戶業(yè)務(wù)的一部分，通過采取有效的方式使征訂人員具有一定的壓力和動力，是讓征訂工作發(fā)揮更大作用的根本原則。

5．奶款回收問題的對策

對于奶款問題，不管是歷史遺留問題，還是日常管理疏乎；不管是企業(yè)內(nèi)部形成障礙，還是外部社會因素影響，企業(yè)都應(yīng)該在這交易的核心問題上建立合理的游戲規(guī)則。從長遠(yuǎn)來講，在規(guī)范管理中治標(biāo)的方法是將它列入到對直銷部主管的考核事項中去，形成管理動力；治本的解決辦法是在企業(yè)內(nèi)部形成清晰的管理意識，制定合理的交款模式和業(yè)務(wù)流程，從杜絕開始，對過程嚴(yán)格控制，逐步形成一種規(guī)范化的業(yè)務(wù)模式，才是最為理想的結(jié)果。

6．送奶服務(wù)中客戶投訴問題的對策

對于送奶服務(wù)中客戶投訴問題，企業(yè)一定要找到根本原因，具體問題具體分析，并且做好杜絕這種問題再發(fā)生的工作。這就要求企業(yè)不僅要減少產(chǎn)品和服務(wù)中的瑕疵，更需要客戶服務(wù)主管每時每刻去挖掘去滿足顧客相關(guān)的需求。這項工作才是需要客戶主管花心思、動腦筋去思考的問題，是客戶服務(wù)這項工作的核心意義所在，同時也是營銷的核心工作“創(chuàng)新”的重心所在。

7．做好送奶隊伍的團(tuán)隊建設(shè)

送奶隊伍的穩(wěn)定對家庭直銷業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展有非常積極的意義。一個稱職的家庭直銷業(yè)務(wù)的主管在銷售隊伍的管理上會付出超人想象的努力。這里只簡單提出在“有效培訓(xùn)”和“職責(zé)分解到奶站站長”這兩方面的意見。對奶站站長的培訓(xùn)要從“提升管理能力”、“提升業(yè)務(wù)水平”和“提升該層面隊伍凝聚力”的角度出發(fā)，確實為他們解決實際困難，幫他們努力提高業(yè)績。而“職責(zé)分解到奶站站長”方面則需在“人性化、人情化管理”、“提高送奶員隊伍的積極性”和“提高送奶員業(yè)務(wù)水平”等方面深入開展積極、主動、有建設(shè)性的工作。

當(dāng)然企業(yè)不同，遇到的問題不同，應(yīng)該依托企業(yè)的實際情況徹底的解決實際存在的問題，將對乳品企業(yè)的送奶上戶業(yè)務(wù)的發(fā)展起推動作用。

（二）一級渠道建設(shè)和管理的對策

1．解決零售終端各渠道之間沖突的對策

對于零售終端各渠道之間的沖突，可以有三種方法。第一，實行產(chǎn)品區(qū)隔，即分割出一部分產(chǎn)品專供連鎖超市和大賣場，目前采取此種方法的企業(yè)比較多。第二，實行品牌區(qū)隔，即專門注冊一個品牌專供超市和大賣場，但這對于消費者的品牌關(guān)注度不高的產(chǎn)品較為可行，而液態(tài)奶還是屬于品牌關(guān)注度比較高的產(chǎn)品，因此采取此種方法的液態(tài)奶企業(yè)不是很多。第三，加強與經(jīng)銷商的溝通和市場價格管理。當(dāng)然實際操作中還取決于各個企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計，各個渠道在整個銷售中所占的比重以及沖突程度等。

2．加強銷售終端的管理

消費者是在零售店購買液態(tài)奶的，如果廠家不能使消費者在零售店見得到、樂得買，你的產(chǎn)品就永遠(yuǎn)無法賣出去。終端零售店的管理就是要解決兩個問題：一是如何讓零售店樂得賣，把貨鋪到消費者的面前，使消費者買得到；二是如何把貨鋪進(jìn)消費者心中，使消費者樂得買——買得輕松、買得愉快，讓他好找、好挑、好拿。為此，企業(yè)的終端管理工作應(yīng)圍繞以下兩方面展開。

（1）提高產(chǎn)品的終端展露度。企業(yè)為爭取本企業(yè)液態(tài)奶產(chǎn)品較高的展露度，除了以利益直接激勵零售商的積極性外，還可以：加強終端工作人員的管理和培訓(xùn)，規(guī)范其業(yè)務(wù)行為，全面提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，派相對專業(yè)的人員與零售商談判；運用專家策略，為零售商提供專業(yè)性指導(dǎo)和良好的服務(wù)，第一時間解決他們在銷售中所碰到的問題，幫助其提高銷售業(yè)績；采取適當(dāng)?shù)慕K端公關(guān)策略，例如零售商拜訪計劃、廠商聯(lián)誼會計劃、零售商慶功會計劃、小禮品贈送計劃等，加強與零售商之間一對一的溝通等等。

（2）刺激消費者隨機購買。面對越來越多的液態(tài)奶品牌，消費者常常感到無所適從，品牌忠誠度越來越低。據(jù)統(tǒng)計，到終端購買固定品牌奶產(chǎn)品的顧客占70%，另外30%的人并沒有明確的購買目的，這部分消費者主要靠產(chǎn)品包裝、POP等終端宣傳品的刺激和營業(yè)員導(dǎo)購實現(xiàn)購買；而指定品牌購買的消費者經(jīng)過營業(yè)員的極力推薦，會有25%左右的人改變主意，從而購買推薦品牌。因此，廠家必須在終端市場上投入更多的心血運作，把自己的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品區(qū)別開來，以新穎、獨特的形象吸引消費者的注意，刺激顧客的需求欲望，創(chuàng)造在零售店的競爭優(yōu)勢。具體來說應(yīng)做好：合理定價、產(chǎn)品陳列、導(dǎo)購、免費品嘗、買贈、及時補貨等工作。

①合理定價。

進(jìn)入超級終端的企業(yè)，產(chǎn)品定價依據(jù)競爭對手的價格和超級終端的的規(guī)定，一般來說要比市面價低；對于小零售店，因為進(jìn)價本身比超級終端高，又沒有超級終端這樣大的銷售量，應(yīng)允許小零售店的價格比超級終端高些；對于全國統(tǒng)一售價的大企業(yè)來說，則依據(jù)自己公司的規(guī)定來定價。

②產(chǎn)品陳列。

產(chǎn)品陳列非常重要。因為：大多數(shù)消費者并沒有購物計劃，即使有購物計劃的消費者所購買的往往與采購單上所開的商品有出入。根據(jù)最新研究報告指出，約有75%以上的消費者在乳制品類的購買屬沖動購買。因此，獲得消費者的注意就是增加沖動購買的關(guān)鍵點。當(dāng)消費者置身于琳瑯滿目的商品中，在每一個品牌前駐足時間不超過二秒，所以每一個品牌大約只有二秒以下的時間引起購物者的注意，進(jìn)而產(chǎn)生食欲、建立品牌形象、喚起對先前廣告的記憶并激起購買欲望,生動化陳列可以做到這一點。

進(jìn)行生動化產(chǎn)品陳列要做到：占領(lǐng)有利和較好的陳列位置，增加產(chǎn)品陳列面積，使產(chǎn)品不同的包裝形式、規(guī)格及口味全上貨架，保護(hù)陳列面積和陳列空間，利用醒目的POP來吸引消費者，特殊的陳列擺設(shè)來創(chuàng)造有利的賣場氣氛等。終端生動化能從感觀上攔截消費者，規(guī)范、整潔的終端陳列，除了給消費者氣勢、強視覺沖擊力外，更給消費者留下安全、衛(wèi)生、值得信賴的美好印象，POP的有效表現(xiàn)，則有助提高產(chǎn)品美譽度。

③導(dǎo)購

導(dǎo)購指在商超內(nèi)搞推廣活動時，專門安排工作人員對消費者進(jìn)行推薦、誘導(dǎo)購買。導(dǎo)購人員以女性為主，并必須對其進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練，讓其對液態(tài)奶和本企業(yè)產(chǎn)品知識滾瓜爛熟。液態(tài)奶作為特殊的快速消費品，它的消費行為大致有兩種：家庭消費和個人即時消費，與自己或家人關(guān)系較大，所以消費者在選擇購買時，有較大部分的消費者會把各品牌作一些簡單的比較，這也是很多消費者在商超選擇購買液態(tài)奶時往往在貨柜前猶豫好幾分鐘才購買的原因之一，這時如果有導(dǎo)購人員在最短時間內(nèi)向消費者介紹、推薦本企業(yè)產(chǎn)品，則可攔截到潛在消費者和競爭產(chǎn)品的消費者。

④免費品嘗

在液態(tài)奶的終端商超進(jìn)行活動式的免費品嘗。隨著人們對液態(tài)奶的理解，液態(tài)奶的味道、口感對消費者的影響越來越大，也成為消費者選擇品牌的主要因素之一，現(xiàn)在有“奶香留人“之說。要攔截到更多的消費者，通過免費品嘗，讓牛奶自身對消費者說話，一旦消費者嘗上一口奶，并對其產(chǎn)生好感，會立即嘗試購買該產(chǎn)品，因此通過免費品嘗可以吸引消費者。

⑤買贈

現(xiàn)在的消費者越來越理性，“價格“已成為產(chǎn)品選擇的關(guān)鍵因素之一，牛奶也不例外。買贈已成為終端攔截消費者和擴(kuò)大液態(tài)奶市場份額的最佳方法之一。但買贈不是純降價，它還有恢復(fù)原價的理由。通過對液態(tài)奶購買者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有多數(shù)購買者非常喜歡買贈促銷方式，他們?nèi)菀资苓@個促銷影響而轉(zhuǎn)換品牌。因此，對新品牌來講，通過買贈可以促進(jìn)顧客嘗試購買的消費行為。當(dāng)然買贈不能天天進(jìn)行，必須要分階段、分時段進(jìn)行。

⑥及時補貨

對于大型企業(yè)可以與銷售終端聯(lián)網(wǎng)，那么本公司的產(chǎn)品銷售、庫存情況在電腦上一目了然，就可以及時補貨。對于中小型企業(yè)來說，暫時沒有條件安裝聯(lián)網(wǎng)，更要注意和商場保持信息溝通，所以通過傳真機互通信息，下訂單。另外可通過統(tǒng)計日均銷售量來判斷超市庫存量能否滿足銷售需要，如不足應(yīng)提前與終端溝通發(fā)貨。

（三）對中間商的掌控

1．遠(yuǎn)景掌控

任何中間商都想銷售有前途的產(chǎn)品，這就需要液態(tài)奶企業(yè)一方面要用市場業(yè)績來證明自己的實力，另一方面企業(yè)也要不斷描述自己的美好前景給中間商。中間商認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，中間商也不會計較。

2．品牌掌控

現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個產(chǎn)品同質(zhì)化的社會，往往區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。中間商的品牌價值往往附加于所售產(chǎn)品品牌，而一個品牌響亮的產(chǎn)品可以給中間商帶來利潤、銷量、銷售的效率等，因此企業(yè)要在終端建立自己良好的品牌形象，使中間商的銷售速度增快，銷售成本減少，從而掌控了中間商。

3．服務(wù)掌控

一般中間商的人員素質(zhì)較差，像批發(fā)商的很多員工都是親戚朋友。很多中間商在發(fā)展到一定程度以后，希望通過各方面的專業(yè)指導(dǎo)來提高管理水平。所以企業(yè)不僅要把產(chǎn)品銷售給中間商，還要幫助中間商銷售、提高銷售業(yè)績、降低銷售成本?？梢愿鶕?jù)中間商的需求開展不同的培訓(xùn)課程，幫助中間商管理。

4．利益掌控

任何中間商的根本目的是賺錢，如果中間商不銷售你的產(chǎn)品也不會失去很多，那就起不到掌控的作用。

這就要求企業(yè)要給中間商的利潤大于中間商的純利，這時才會使中間商在和企業(yè)分手時感到肉疼。例如可以增大自己的返利和折扣、提供市場基金、設(shè)立獎項等激勵中間商。

渠道運作過程中會發(fā)生形形色色的問題，有些可能危及渠道的存續(xù)，為維護(hù)渠道的健康必須對渠道進(jìn)行監(jiān)控。比如對中間商的忠誠度、竄貨、銷售區(qū)域交叉或重疊、低價傾銷、消費者的需求情況、競爭者的狀況、行業(yè)變化等等。任何渠道都不是一成不變的，這就要求企業(yè)采取措施根據(jù)市場行情的變化來修改渠道。

第四篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分?，F(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶姶蟮馁Y金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進(jìn)了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務(wù)管理。加強辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進(jìn)步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的?！?/p>

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟(jì)正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護(hù)這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

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