第一篇：管理案例分析的方法與示例

管理案例分析的方法與示例

管理學(xué)案例教學(xué),起源于美國哈佛大學(xué)商學(xué)院,經(jīng)過百年的積累和發(fā)展,案例教學(xué)已成為管理學(xué)教學(xué)中的重要組成部分.根據(jù)有關(guān)資料,哈佛大學(xué)商學(xué)院的MBA學(xué)生平均每天要做3個案例分析,賓州大學(xué)沃頓學(xué)院的幾乎所有的MBA課程都是通過案例分析來完成的.內(nèi)容介紹 案例的概念 案例的分類

不同案例的分析方法 一,案例的概念

案例在現(xiàn)代漢語詞典的解釋是已有的可作典型事例的案件,既指實踐活動中發(fā)生的帶有普遍性,代表性的典型事例,它反映一個問題,一件工作,一個事件發(fā)生,發(fā)展和演變的過程,通過對這些典型事例的分析,提出解決問題的辦法和思路.按其來源的不同,可以分為多種類別,如典型事件來源于醫(yī)療過程中,我們把它稱為醫(yī)療案例,來源于法律處理過程中,被稱為法律案例.當然,管理案例就是指在管理實踐活動中所發(fā)生的帶有普遍性,代表性的典型事例.更普遍的說法是管理案例是對管理人員所面臨的問題或處境的描述.一,案例的概念

案例不是對理論的系統(tǒng)闡述,而是對一個真實管理情景的描述,這個情景中包含至少一個管理問題和一項決策.一,案例的概念

案例是用現(xiàn)實組織的材料編制的.案例所描述的都是真實的組織,不過,某些組織的真名并未列出.盡管如此,但組織面臨的問題和挑戰(zhàn)卻都是真實的,學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解.一,案例的概念

案例有兩個顯著特點: 第一,案例是對確已發(fā)生過的事實的記錄,不得虛構(gòu)與杜撰;第二,案例是對事實的白描,不得帶有撰寫者的分析和評論.一,案例的概念

案例一般包括與管理,市場營銷,財務(wù)/會計,生產(chǎn)/經(jīng)營,研究與開發(fā),計算機信息系統(tǒng)和環(huán)境有關(guān)的問題的描述.案例使讀者置身于公司某一個時點的情境之中.學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為“干中學(xué)”(learning by doing).二,案例的功能_(1)可以培養(yǎng)學(xué)員獨立地,綜合地解決管理問題的能力,管理工作能力中最核心的是分析判斷與決策能力.管理問題復(fù)雜,多因,無簡單通則可循,處理起來常因管理和環(huán)境不同而選擇不同對策.即使對同一問題,也可能通過采取不同辦法而獲得成功.國外的管理學(xué)院(或商學(xué)院)通過大量的案例分析,逐漸歸納和領(lǐng)悟出一套適合管理者個人特點的分析和解決問題的思維方法和程序,使其個人工作能力產(chǎn)生了一種由量變到質(zhì)變的飛躍._(2)具有增進知識,擴大信息量的功能.案例分析討論中,旁征博引,涉及古今中外各行業(yè),上中下層管理,微觀與宏觀諸方面,把許多情景和典型管理事例帶到教學(xué)中,甚至有一些具體的細節(jié),使學(xué)員獲得接近真實的體驗,眼界大開,思路擴展,有助于拓寬知識面._(3)學(xué)員在大量相互交往的背景下學(xué)習(xí)案例,能全面提高表達能力,增強協(xié)調(diào)能力,溝通能力等.二,案例的分類

由于實際工作中,企業(yè)所面臨的環(huán)境處在不斷變化之中,影響的因素也特別多,同時各行各業(yè)的業(yè)務(wù)特點也不相同,因此,管理案例的情況也是千差萬別,案例的類型也是極其繁多.角度不同,其分類的方法也不同.主要有按篇幅長短,可分為短,中,長,超長四類;以傳載形式看,可以分為書寫案例,影像案例,電子及其他形式案例;從案例的專業(yè)綜合程度看,可分為單一職能性的(如生產(chǎn),組織,人事,激勵等)與跨職能綜合性兩類;按案例的學(xué)習(xí)功能來劃分,分為

“描述/評審型”案例與“分析/問題型”案例,前者是介紹某一管理事件的全過程,由案例使用者對之進行評審,指出其長處與高招,后者則在情況描述中隱含有一定的問題,要學(xué)生把這些問題發(fā)掘出來,分清主次,探究原因,擬定對策,最后作決定;二,案例的分類

_按照篇幅,性質(zhì),功能,適用范圍與使用對象結(jié)合起來考慮,可以分為:(1)高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)性問題型案例,這種案例短小精悍,一般不過1500字,只把解決問題的有關(guān)事實陳述清楚,交侍明白,并有一種“最佳”解法與“標準”答案,(2)短篇結(jié)構(gòu)性小品型案例,該案例條理分明,但其篇幅則不一定限于短篇,一般沒有什么“標準正確答案”,也談不上“最佳解決方案”，不過,在布置作業(yè)的教師心目中,多半還是有些概念的東西,希望學(xué)生能結(jié)合實際問題,聯(lián)系這些概念進行分析.二,案例的分類

(3)長篇非結(jié)構(gòu)型或問題與機會確定型案例,這類案例篇幅較長,它多是綜合性的,跨學(xué)科的,反映了某一管理情景真實而全面的情況,將有關(guān)信息幾乎都包括在內(nèi),往往雜有多余無關(guān)信息,而且有關(guān)信息還不完整,其基本問題與機會表現(xiàn)得也不是很清楚,需要學(xué)生自己下功夫去找出問題,理出思緒,分清主次,然后利用找出的機會,擬定各種備選方案,權(quán)衡決策,這類案例不存在什么“標準答案”與“最佳方法”,不過它涉及多方面管理知識領(lǐng)域,是典型意義上的案例,(4)疆域開拓型案例,這類案例向?qū)W生描述的是個尚待開發(fā)的未知領(lǐng)域,不但學(xué)生對之一無所知,就是教師也甚茫然,師生共同肩負的是一種開拓與探索性的使命,處理這類案例,當然還是要以現(xiàn)有的知識為基礎(chǔ)和出發(fā)點,但不能單純地運用這些知識,而應(yīng)當延伸拓展它們,并力圖用全新的方法去處理案例的信息與數(shù)據(jù).二,案例的分類

以學(xué)生學(xué)習(xí)目的為標準的分類法,按照這種標準,管理案例可以分為知識點運用型案例和管理技能訓(xùn)練案例兩種.當然知識點運用型案例在一定程度上也能起到訓(xùn)練學(xué)生的管理技能的作用,但是老師在編寫以及講解案例時的主要目的是讓學(xué)生認清案例中涉及的管理知識點,讓學(xué)生了解如何運用這些知識點解決相應(yīng)的管理問題,這種案例一般為:高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)性問題型案例和短篇結(jié)構(gòu)性小品型案例.管理技能訓(xùn)練案例不是考察某一知識點,而是綜合決策能力的培養(yǎng)和訓(xùn)練,一般為長篇非結(jié)構(gòu)型或問題與機會確定型案例,疆域開拓型案例.兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:以人為中心,以工作為中心

三個基本因素:職位權(quán)力,任務(wù)結(jié)構(gòu)和上,下級之間的關(guān)系.八種工作情景:三個基本因素進行組合 菲德勒隨機制宜理論

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互關(guān)系 工作任務(wù)結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力 好 差 明確 不明確 明確 不明確 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 1 2 3 4 5 6 7 8

以人為中心的領(lǐng)導(dǎo) 以工作為中心

菲德勒權(quán)變理論模式示意圖 課堂案例: 王平主管一個數(shù)據(jù)處理中心,她手下有幾個程序設(shè)計師,還有幾個電腦操作員.王平生性很能體諒別人,她看到程序設(shè)計師的工作十分復(fù)雜而變化多端,而電腦操作員的工作熟門熟路,井然有序,這項工作需要準確無誤.王平和他們兩方面都相處得很好.也有些問題,與王平的職權(quán)范圍有關(guān),因為有時候,她手下的職員從信息中心主任那里得到的指示與她的意見相左.問題:在菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)方式中,哪一種組合可能最適合對程序設(shè)計師的領(lǐng)導(dǎo) 哪一種組合最適合對電腦操作員的領(lǐng)導(dǎo) 在具體實施的時候,王平對這兩方面的人應(yīng)該怎么做

惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當副總經(jīng)理好多年了.施斌是位科學(xué)家,負責(zé)公司里的研究開發(fā)工作.在他的領(lǐng)導(dǎo)下,建立了正規(guī)的研究機構(gòu),它有五個管理層次.施斌手下有三個關(guān)鍵人物:研究部主任,行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理.研究部主任支配兩個處長,一個抓基礎(chǔ)研究,另一個搞應(yīng)用開發(fā).這兩個處,各有五個探索領(lǐng)域:物理,有機合成,化學(xué)工藝,反應(yīng)裝置和分解學(xué).依次類推,負責(zé)每個領(lǐng)域的科長手下有兩,三個具體抓課題的組長.在整個研究開發(fā)過程中.由施斌不時地復(fù)審所有的項目,然后撥款放權(quán),讓這些項目進入下一個階段.如此安排,使研究工作大見成效,公司長期來生意興隆,獲得了上千項專利.但是近兩年來,日本,德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破,它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進,并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā).當施斌退休時,公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負責(zé)研究工作,授權(quán)他重新組織研究隊伍,以便從整體上對環(huán)境作出快速反應(yīng),更見成效.問 題: 1,這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動,提高工作效率呢

2,請分別劃出原來的組織結(jié)構(gòu)圖和改進后的組織結(jié)構(gòu)圖.知識點運用案例的分析方法 細讀案例,找出關(guān)鍵情景;回憶知識,找出對應(yīng)關(guān)系;應(yīng)用管理知識,找出解決方案 管理技能訓(xùn)練案例

案例較長且信息不完整,分析目標不是很明確,需要自己根據(jù)案例的相關(guān)資料的收集進行調(diào)整,分析方法多樣,一般需要結(jié)合多門課程,乃至多學(xué)科的知識進行分析,沒有統(tǒng)一的答案,只有基本的評價標準.管理訓(xùn)練題

在項目經(jīng)理培訓(xùn)課上,老師給我們做了一個練習(xí),似乎是維珍的一個節(jié)目,很有意思:在800米的高空有兩個熱氣球,中間有索道相連.你是PM,有四個組員:一個勇敢的人,身體強壯兼勇氣過人;一個小聰明,很有頭腦,但是不喜歡按規(guī)矩辦事,在參加活動時就曾經(jīng)遲到;一個假小子;還有一個嚴重畏高的女孩;假小子與畏高的女孩有矛盾.在通過索道的過程中手只能扶扶手兩次,超過兩次就要返回原氣球重走(增加難度).作為PM,你的任務(wù)是要保證在15分鐘內(nèi) 讓全部人員從一個熱氣球去到另一個熱氣球.在第一個人員出發(fā)后15分鐘索道就會被燒斷掉.你會怎么安排呢

當時我的安排如下:勇敢的人->畏高的女孩->PM->假小子->小聰明

理由如下: 小聰明有能力通過橋梁,但是他喜歡搗亂,他有可能最快通過,也有可能花掉絕大部分的時間,是最不能確定的因素,所以我考慮給他壓力,給他最少的浮動時間,只能安排在最后過橋;

勇敢的人起帶頭作用,主要是給畏高的女孩以鼓勵;畏高的女孩需要最多的時間,而且必須給她最小的壓力,所以不能在后面走,就安排在第二個出發(fā);假小子和畏高的女孩有矛盾,不合拍,兩個人要分開,就安排在第四個走;PM也就沒有選擇的第三個出發(fā)了.作者的分析

當我提出我的排序后,老師問:小聰明在最后就是不過來,那怎么辦呢

我一時間不知怎么回答.我的排序其實有個假設(shè):小聰明一定會通過索道.他最后一個走如果還搗亂就讓他自己承擔(dān)掉下去的風(fēng)險.但是這個任務(wù)也因此就把成敗的風(fēng)險放在了小聰明上.你會怎么處理呢

充實的資料收集與準備 多角度,多方面的分析

以數(shù)據(jù)為基本,客觀的分析

對于建議和結(jié)論的重新審視和論證 三,分析企業(yè)管理案例的相關(guān)建議

準備案例分析的準則;參與案例討論的建議;書面案例分析;做口頭介紹.(一),準備案例分析的準則 1.要實踐

所謂完整的案例是不存在的.任何時候案例都無法向你提供分析案例和提出建議所需要的全部信息.同樣地,在商界,戰(zhàn)略家們也無法獲得做出決策所需要的全部信息;得不到信息可能是因為代價太高,也可能是因為太花時間.所以,在準備企業(yè)案例時,去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對未知的事物做出合理的假設(shè),清晰地陳述假設(shè),適當?shù)剡M行分析,然后做出決策.要實踐(be practical)!例如,在進行形式財務(wù)分析(pro forma financial

analysis)時,做出合理的假設(shè),適當?shù)仃愂鲞@些假設(shè),接下來就是表明你對改善組織狀況提出的建議有何預(yù)期的效果.不要說“我沒有足夠的信息”.通過圖書館為案例提供補充信息.(一),準備案例分析的準則

2.要為自己的觀點辯護

分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略,而是如何證實自己的決策,如何貫徹你提出的戰(zhàn)略.案例并不存在一個最佳的解決方案或一個最正確的答案.因此,要為你的建議做好充分的辯護準備.在商界,戰(zhàn)略家們要等到分配和用完所有的資源,才知道他們的戰(zhàn)略決策是否“正確”,然而到了那時要改變決策已經(jīng)太遲了.這一冷酷的事實強調(diào),在分析企業(yè)政策案例時,既需要直覺也需要分析.(一),準備案例分析的準則 3.要現(xiàn)實 避免提出超出組織財力的行動方案.要現(xiàn)實(be

realistic).組織不可能追求所有對公司有利的戰(zhàn)略.估算實施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金.決定是否通過借債,發(fā)行股票或二者并用方式籌集所需資金.要確信你的建議是可行的.不要去準備一個忽略了所有論據(jù)和信息,因而無法證實你的建議的案例分析.相反,提供若干可行方案的主要優(yōu)點和缺點.證明你對證據(jù)的解釋是合理的和客觀的.(一),準備案例分析的準則

4.要具體化

不要做出像“公司員工追求市場滲透策略”這類廣泛的判斷.要具體地告訴別人是什么,為什么,什么時候,如何,在哪里和是誰!不具體是大多數(shù)案例分析的一個主要缺點!例如,在內(nèi)部審計時,不要說“公司的財務(wù)狀況很糟糕”,而應(yīng)該說“公司的流動比率由1999年的2.2下降到2000年的1.3,這是公司的一個主要弱點”.(一),準備案例分析的準則

5.要有創(chuàng)見

案例分析的目的是考慮和組織有關(guān)的所有的事實和信息擬定可行的替代戰(zhàn)略,在這些戰(zhàn)略中進行選擇,提出你的建議.假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家,根據(jù)當時能夠獲得的信息你會做出什么決策呢

用圖表,圖形,比率,分析等支持你的主張,而不是來自圖書館的新發(fā)現(xiàn).認真思考情景,做出管理評價和提出你的計劃,你也能夠成為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家.(一),準備案例分析的準則 6.要合作

戰(zhàn)略制定,執(zhí)行和評價決策一般是由一個集體而不是一個人做出的.無論是在班上還是在商界戰(zhàn)略管理小組的成員在對待風(fēng)險的態(tài)度,短期或長期利潤的關(guān)心,社會責(zé)任的態(tài)度,全球形勢的看法等問題上會有不同的意見.沒有完人,因此也沒有一貫正確的戰(zhàn)略家.要虛心聽取別人的意見.做一個善于聆聽的人和一個善于合作的人.(二),準備案例討論

要沿著“你將做什么,為什么做,什么時候做,如何做 ”這樣的思路準備案例討論.(二),準備案例討論

分析案例的方法由以下5個步驟組成: 1.確定案例的中心問題.是戰(zhàn)略實施,還是戰(zhàn)略規(guī)劃 是與戰(zhàn)略控制有關(guān),還是組織結(jié)構(gòu)

2.明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過程中的相關(guān)領(lǐng)域.例如一個組織的戰(zhàn)略未獲得成功,問題可能出在某幾個領(lǐng)域,就應(yīng)該對他們作分析.3.評價已有的數(shù)據(jù)(如果必要的話,收集并評價更多的數(shù)據(jù)),得出有關(guān)中心問題的結(jié)論,確定其他相關(guān)領(lǐng)域的相對重要性并得出有關(guān)結(jié)論.4.研究其他一些非關(guān)鍵性問題.5.引出最終結(jié)論,或為組織擬定一個行動方案.(三),準備書面案例分析

在寫案例分析報告時,要避免使用難懂的話,含義模糊的詞語,多余的詞句.多使用小標題.多舉例,這樣做可以使你的分析更加具體和清晰.圖表,數(shù)字,扇形圖,進度表及其它類型的展示形式可以幫助你表達重要的觀點和思想.有時,一張圖勝過一千句話.(三),準備書面案例分析

1.綜合性書面分析

在準備一份綜合性書面分析時,不妨把自己看做是被一家公司邀請去的顧問,公司要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境,給我們公司的未來發(fā)展提出具體建議”.準備一些圖表來支持你的建議.報告中需加詳述的圖表要醒目突出.(三),準備書面案例分析

3.準備綜合性書面分析的步驟

在準備綜合性書面案例時,可以按照這里簡述的步驟進行分析,即按戰(zhàn)略管理過程的階段來分析.(三),準備書面案例分析

第一步,明確公司現(xiàn)行的使命,目標和戰(zhàn)略.第二步,陳述組織的使命.第三步,分析組織的外部機會和威脅.第四步,繪制外部環(huán)境分析矩陣.第五步,分析組織的內(nèi)部強勢與弱勢.第六步,繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣.第七步,繪制競爭輪廓矩陣.第八步,適當?shù)臏蕚銽OWS矩陣,SPACS矩陣,BCG矩陣,IE矩陣,總戰(zhàn)略矩陣和QSPM.并分析每個替代方案的優(yōu)點和缺點.(三),準備書面案例分析

第九步,提出具體的戰(zhàn)略和長期的目標.說明你提出建議將花費多少錢,將這些花費逐項列出來.第十步,詳細說明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行,和你的預(yù)期結(jié)果.準備好各種比率的預(yù)測值和形式財務(wù)說明.提出時間表或行動日程表.第十一步,提出年度目標和政策的具體建議.第十二步,提出戰(zhàn)略評價過程和建議.(四),做口頭介紹

口頭介紹通常分為兩部分:內(nèi)容與表達.內(nèi)容涉及分析的質(zhì)量,數(shù)量,正確性和適當性,包括貫徹介紹始終的邏輯聯(lián)系,涉及的主要問題,細節(jié)的運用,避免籠統(tǒng),沒有錯誤,建議的可能性等等方面.表達包括聽眾注意力,明晰的直觀教具,合適的衣著,有說服力的論據(jù),語調(diào),眼睛接觸,和姿勢等.除非通過溝通,使其他人信服你的觀點,否則再偉大的思想也是毫無價值的.(四),做口頭介紹 1.使介紹條理化

由自我介紹和提出發(fā)言提綱開始你的介紹.如果是小組介紹,發(fā)言人的次序及其發(fā)言內(nèi)容也要同時加以說明.開始口頭介紹要努力引起聽眾的興趣和注意.要精心策劃和布置圖表,投影儀以及你計劃使用的任何東西.要確保每一個人都能看到你使用的直觀教具.(四),做口頭介紹 2.控制講話速度 3.注意身體語言 4.根據(jù)筆記發(fā)言 5.使用直觀教具(四),做口頭介紹

6.回答問題

介紹結(jié)束時圓滿地答復(fù)提問比介紹的效果還要好.鼓勵提問并從容地回答每一個問題.回答問題可能更有說明力,因為它把你和聽眾聯(lián)系在一起.如果是小組介紹,聽眾會直接向某個人發(fā)問.在發(fā)問和回答期間,要有禮貌,有信心和謙虛.避免嚕蘇.即使回答不夠友善或是對抗性的問題,也不要采取守勢.在可能出現(xiàn)不利情況時要保持鎮(zhèn)靜.回答問題時要保持站立.附錄:案例分析論文格式 摘要 一,文獻探討

二,案例公司簡史與問題

三,問題分析(或研究方法,實證分析)(例如:SWOT分析,波特價值鏈分析等,要用管理理論為架構(gòu)分析,不能夾敘夾議)四,結(jié)論與建議

五,參考文獻

介紹幾本關(guān)于案例分析的參考書

1.何志毅 著,《北大案例課堂:中國營銷實戰(zhàn)》,陜西師范大學(xué)出版社,2003年版.2.蔡曙濤 主編,《企業(yè)管理案例》,北京大學(xué)出版社,2001年版.謝謝!再見!

第二篇：人本主義治療方法及案例分析與比較（精選）

一、人本主義治療模式的概念

人本主義療法也稱來訪者中心療法（client-center therapy），認為每個人都有自我實現(xiàn)的向上趨勢，治療者只要對病人關(guān)心，給予溫暖和鼓勵，發(fā)揮他們內(nèi)在的潛力，完全有能力作出合理的選擇和自救。

二、人本主義療法的基本理論

一，人都有自我實現(xiàn)的傾向(羅杰斯認為，人天生就有一種基本的動機性的驅(qū)動力，他稱之為“實現(xiàn)傾向”。每個人都希望自己能夠成功，能夠得到自己價值的實現(xiàn).)二，個體擁有機體的評價過程。(個體在其成長過程中，不斷與現(xiàn)實發(fā)生著互動，個體不斷地對互動中的經(jīng)驗進行評價，這種評價不依賴某種外部的標準，也不借助于人們在意識水平上的理性，而是根據(jù)自身機體上產(chǎn)生的滿足感來評價，并由此產(chǎn)生對這種經(jīng)驗及相聯(lián)系的事件的趨近或回避的態(tài)度。個體自身的滿足感是與自我實現(xiàn)傾向相一致的。凡是符合自我實現(xiàn)傾向的經(jīng)驗，就被個體所喜歡、接受，成為個體成長發(fā)展的有利因素，而那些與自我實現(xiàn)傾向不一致的經(jīng)驗，就被個體所回避和拒絕.)三，人是可以信任的。(以人為治療中心認為每個人都是有價值的，是可以信任的，是可以改變的。)

三、人本主義治療模式的特征

一，人本主義所持的態(tài)度是對來訪者的無條件的關(guān)注； 二，人本主義治療模式是擯棄醫(yī)學(xué)模式的，不把來訪者當做患者，而是平等的主體對象；

三，治療作用：僅限于當前的人體驗和感受； 四，注意的重心是放在病人的現(xiàn)象學(xué)世界上；

五，人本主義治療模式成功的標志是病人態(tài)度發(fā)生改變真實體驗自己的情感；

六，治療模式的動力基礎(chǔ)就是相信人都有自我實現(xiàn)的趨勢。七，人本主義治療模式關(guān)心的問題是人格改進，而非人格結(jié)構(gòu)； 八，人本主義治療模式適用于各種患者（來訪者）。

四、人本主義治療模式的主要技術(shù)

一、是真誠交流的技術(shù)。它要求社會工作者要與案主進行真誠、平等的主體間交流；

二、是無條件的積極關(guān)注，他要求工作者要對案主進行無時無刻的尊重和重視，這是促進患者心理積極轉(zhuǎn)變的必要條件；

三、是共情的技術(shù)，即要求社工與案主實現(xiàn)情感共通。

五、案例分析

（一）個案基本情況

小林，女，22 歲，某大學(xué)四年級學(xué)生。在畢業(yè)離校前一個月服安眠藥自殺，被室友發(fā)現(xiàn)，送醫(yī)院搶救，自殺未遂，由輔導(dǎo)員和室友陪同來到心理咨詢室。

小林父母在其 5 歲時離婚，后隨母親寄居在其姨媽家。姨媽一家人生活很嚴肅，雖在經(jīng)濟上資助她們，但很少和她們有更多的情感的溝通，來訪者常有一種寄人籬下、受人施舍的屈辱感。在來訪者 8 歲時，和媽媽搬出姨媽家，兩人單獨過活，她的這種執(zhí)拗使姨媽家又氣又無奈，關(guān)系變得較疏離和冷漠。來訪者 9 歲時媽媽爆發(fā)抑郁性精神病，后來穩(wěn)定，很少復(fù)發(fā)，但常常會歇斯底里地向來訪者亂發(fā)脾氣。來訪者雖心里感到很委屈，但知道母親不容易，也常常是忍了又忍。

考上大學(xué)后，家里沒人照顧母親，來訪者在學(xué)校旁邊租房將母親接到身邊，邊學(xué)習(xí)邊打工，還照顧母親，但常常會受到母親的無理取鬧和無端辱罵。所有這一切，外表堅強的她往往忍受了下來，從未讓同學(xué)知道自己的事情，而且擔(dān)任系學(xué)生會宣傳部長，性格外向，朋友較多，很有能力，也很開朗豪爽。畢業(yè)實習(xí)期間來訪者憑借自己的能力找到了一家在省城的公司做文秘。工作干得很好，因此得到了公司的留用。后來公司決定讓她熟悉一下銷售業(yè)務(wù)，讓其搞營銷，她覺得自己最不愿意求人，不擅長，不喜歡，沒信心做好，但又擔(dān)心公司因此解除與她的聘用合同，又不好拒絕，所以內(nèi)心很矛盾，心情很沮喪。在這個時候，她回到學(xué)校，想暫時放松一下，自己特別想找一個依靠，于是向自己心儀已久的一個同學(xué)表白了自己的愛慕之情。但沒有料到該同學(xué)會斷然拒絕。這一系列的不如意，使她。感到無助、沮喪和無邊的絕望 “太累了，好想休息一下，”但是不能，只有死，才可以徹底擺脫這一切，徹底放松。她給自己的母親、那個男孩、她的兩個要好的朋友分別寫了信或遺書，吞下了安眠藥。

（二）、目標評估

人本主義療法認為，人都有兩個自我，經(jīng)驗的自我和理想的自我，前者是個人在現(xiàn)實生活中獲得的自我感受，即真實的自我。后者則是個人對 “應(yīng)當是 ” 或 “必須是 ”等的自我概念。二者之間的沖突導(dǎo)致了人的心理失常。而小林的這兩個自我產(chǎn)生了沖突，因此我們建立以下的治療目標：創(chuàng)造一個治療性的氛圍，以幫助小林發(fā)現(xiàn)真正的自我，從而遠離虛假的自我，真正成為自己想成為的人，使小林逐漸對自我體驗的開放而非壓抑。協(xié)助來訪者小林逐步走向自我實現(xiàn)之路，享受成長過程中的堅實與豐盈。

（三）人本主義療法對當事人進行干預(yù)的過程和要素

1、信任接納，建立關(guān)系

盡最大可能，不帶任何假設(shè)和猜想，用開放的、全新的視覺和聽覺關(guān)注她。目的是創(chuàng)造一種信任、支持、安全的氛圍。在這樣一種關(guān)系中，小林會感到受關(guān)注以及對她的接納和理解，她就會關(guān)注自己的感受，并從體驗中學(xué)習(xí)，且能有效地運用所學(xué)到的東西，使她的生活顯露積極和希望。

2、正視感受，面對真我

小林在開始并不是分享她的感受，而是講一些外在的東西。她認為問題在于外部，母親的無理取鬧，公司老板的不合理安排，男友的絕情。但是在充分的接納理解、同感和真誠的回應(yīng)和反饋中，小林逐漸感受到溫暖、安全和 充分的信任，進而去掉了防御，開始觸及自己真實的情感。在咨詢師面前開始能夠表現(xiàn)自己的恐懼、焦慮、憤怒和那些她認為太消極的以至不能納入自我結(jié)構(gòu)當中的感受。最終她能夠更少地歪曲事實，更多地表達那些以前沒有表達過的感情，并且沿著對她的經(jīng)驗更加開放的方向前進。逐漸的，能夠和她們所感受到的保持聯(lián)系，而極少需要歪曲或否認這種經(jīng)驗。真實的生活，真正有效地有力地把握自己的人生。

3、整體聯(lián)動，人文關(guān)懷

來訪者事發(fā)后，我們實行了大學(xué)生心理危機緊急預(yù)案，第一時間，對來訪者實行 24 小時監(jiān)命價值關(guān)懷護，并從三樓宿舍調(diào)到一樓。各級領(lǐng)導(dǎo)都多次去看望她，人本主義療法特別重視和強調(diào)一種真誠溫暖信任的咨并給予來訪者精神和物質(zhì)等幫助； 同時我們還千方百計找訪關(guān)系—到來訪者早已不聯(lián)系的唯一的親戚——她的姨媽。姨媽家表哥表姐的到來和對她的關(guān)心，化解了多年來小林對他們的無解，同學(xué)朋友們的日夜陪伴，公司老板的理解等，無疑都是來訪者走出自毀絕境的動力。來訪者說“我整個是被‘暖’出來的”，一個‘暖’字充分體現(xiàn)了人文主義的精髓和功效。

4、咨詢效果

來訪者從自殺絕境中走出，接納真正的自我；獲得友情、親情，感受到溫暖和社會支持；對人增加了信任和理解，更加熱愛生命和珍惜生命。

（四）、其他治療方法及比較

1、認知行為療法：對患者不合理認知進行矯正，并提高患者認識和解決問題的能力，對自殺傾向或自殺意念有良好的治療效果。時間長、見效慢，但效果持久。

2藥物治療：只能減輕產(chǎn)生自殺念頭的抑郁癥狀。但結(jié)合心理咨詢效果較好。

3、精神分析療法:了解患者的情感生活的重要線索，并引導(dǎo)患者了解自己的無意識，從而達到心理健康。效果較好。

4、電痙攣療法：以一點量電流通過患者頭部，導(dǎo)致全身抽搐，從而達到治療目的。此法對重度抑郁癥、自殺行為患者具有顯著療效。但容易導(dǎo)致意識混亂和記憶喪失。

治療自殺行為的心理治療方法還有很多，但這幾個效果較好，一般認為，精神分析治本，人本主義相關(guān)療法完善個體心理支持系統(tǒng)，指標。

第三篇：管理精髓—企業(yè)管理案例分析的方法與示例

管理精髓 —企業(yè)管理案例分析的方法與示例 吳忠培 博士、副教授 華南師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 工商管理系 內(nèi)容介紹 ? 案例是什么 ? 案例有什么作用 ? 如何分析企業(yè)管理案例

一、案例是什么 ? 案例是一個組織的書面說明。包括與組織 有關(guān)的多方面信息，諸如組織的歷史、影 響組織的環(huán)境力量、當前的經(jīng)營數(shù)據(jù)、對 管理隊伍的分析、組織結(jié)構(gòu)，以及其他一 般性信息。? 案例不是對理論的系統(tǒng)闡述，而是對一個 真實管理情景的描述，這個情景中包含至 少一個管理問題和一項決策。

一、案例是什么 ? 案例是用現(xiàn)實組織的材料編制的。案例是用現(xiàn)實組織的材料編制的。? 案例所描述的都是真實的組織，不過，某 案例所描述的都是真實的組織，不過，些組織的真名并未列出。些組織的真名并未列出。? 盡管如此，但組織面臨的問題和挑戰(zhàn)卻都 盡管如此，是真實的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。是真實的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括與管理、市場營銷、財務(wù)/會計、案例一般包括與管理、市場營銷、財務(wù)/會計、生產(chǎn)/經(jīng)營、研究與開發(fā)、生產(chǎn)/經(jīng)營、研究與開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)和環(huán) 境有關(guān)的問題的描述。境有關(guān)的問題的描述。? 案例使讀者置身于公司某一個時點的情境之中。案例使讀者置身于公司某一個時點的情境之中。學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為“ 干中學(xué)” 學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為 “ 干中學(xué) ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有兩個顯著特點： ? 第一，案例是對確已發(fā)生過的事實的記錄，第一，案例是對確已發(fā)生過的事實的記錄，不得虛構(gòu)與杜撰； ? 第二，案例是對事實的白描，不得帶有撰 第二，案例是對事實的白描，寫者的分析和評論。

二、案例有什么作用 ? 沒有受過案例教益的學(xué)生，其行為很可能 沒有受過案例教益的學(xué)生，像下面這首打油詩所描寫的那樣： ? 聰明學(xué)生習(xí)管理，聰明學(xué)生習(xí)管理，? 書本答案學(xué)不少，書本答案學(xué)不少，? 一旦工作暗苦惱： ? “怎能把答案與現(xiàn)實對上號？” 怎能把答案與現(xiàn)實對上號？

二、案例有什么作用 ? 理解現(xiàn)實的組織是怎樣實施管理的； ? 鍛煉和提高自己在現(xiàn)實組織中運用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企業(yè)管理案例 ? ? ? ? 準備案例分析的準則； 參與案例討論的建議； 書面案例分析； 做口頭介紹。做口頭介紹。

（一）、準備案例分析的準則 ? 1.要實踐 ? 所謂完整的案例是不存在的。任何時候案例都無法向你提供分析 所謂完整的案例是不存在的。案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，戰(zhàn)略家們 也無法獲得做出決策所需要的全部信息；得不到信息可能是因為 代價太高，也可能是因為太花時間。代價太高，也可能是因為太花時間。? 所以，在準備企業(yè)案例時，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對 所以，在準備企業(yè)案例時，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對 未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當?shù)剡M行分析，未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當?shù)剡M行分析，然后做出決策。然后做出決策。? 要實踐（be practical）！例如，在進行形式財務(wù)分析（pro 要實踐（practical）例如，在進行形式財務(wù)分析（forma financial analysis）時，做出合理的假設(shè)，適當?shù)仃?analysis）做出合理的假設(shè)，述這些假設(shè)，述這些假設(shè)，接下來就是表明你對改善組織狀況提出的建議有何 預(yù)期的效果。不要說“我沒有足夠的信息” 預(yù)期的效果。不要說“我沒有足夠的信息”。通過圖書館為案例提 供補充信息。供補充信息。

（一）、準備案例分析的準則 ? 2.要為自己的觀點辯護 ? 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，而 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，是如何證實自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。是如何證實自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。? 案例并不存在一個最佳的解決方案或一個最正確的答案。案例并不存在一個最佳的解決方案或一個最正確的答案。因此，要為你的建議做好充分的辯護準備。因此，要為你的建議做好充分的辯護準備。? 在商界，戰(zhàn)略家們要等到分配和用完所有的資源，才知道他們的戰(zhàn)略決策是否“正確”，然而到了那時要改變決 策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實強調(diào)，策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實強調(diào)，在分析企業(yè)政策 案例時，既需要直覺也需要分析。案例時，既需要直覺也需要分析。

（一）、準備案例分析的準則 ? 3.要現(xiàn)實 ? 避免提出超出組織財力的行動方案。避免提出超出組織財力的行動方案。? 要現(xiàn)實（be realistic）。組織不可能追求所有對公 要現(xiàn)實（realistic）司有利的戰(zhàn)略。估算實施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。司有利的戰(zhàn)略。估算實施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。決定是否通過借債、決定是否通過借債、發(fā)行股票或二者并用方式籌集所需 資金。要確信你的建議是可行的。資金。要確信你的建議是可行的。? 不要去準備一個忽略了所有論據(jù)和信息，因而無法證實 不要去準備一個忽略了所有論據(jù)和信息，你的建議的案例分析。相反，你的建議的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 優(yōu)點和缺點。證明你對證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。優(yōu)點和缺點。證明你對證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。

（一）、準備案例分析的準則 ? 4.要具體化 ? 不要做出像 “ 公司員工追求市場滲透策略” 這 不要做出像“ 公司員工追求市場滲透策略 ” 類廣泛的判斷。類廣泛的判斷。? 要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時候、要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時候、如何、在哪里和是誰！如何、在哪里和是誰！? 不具體是大多數(shù)案例分析的一個主要缺點！例 不具體是大多數(shù)案例分析的一個主要缺點！如，在內(nèi)部審計時，不要說 “ 公司的財務(wù)狀況 在內(nèi)部審計時，不要說“ 很糟糕”，而應(yīng)該說“公司的流動比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，這是公司 的一個主要弱點“ 的一個主要弱點”。

（一）、準備案例分析的準則 ? 5.要有創(chuàng)見 ? 案例分析的目的是考慮和組織有關(guān)的所有的事實和信息 擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進行選擇，擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進行選擇，提出你 的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，根 據(jù)當時能夠獲得的信息你會做出什么決策呢? 據(jù)當時能夠獲得的信息你會做出什么決策呢? ? 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，而不是來 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認真思考情景、自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認真思考情景、做出管理評價和提 出你的計劃，你也能夠成為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。出你的計劃，你也能夠成為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。

（一）、準備案例分析的準則 ? 6.要合作 ? 戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評價決策一般是由一個集體 戰(zhàn)略制定、而不是一個人做出的。因此，而不是一個人做出的。因此，教授可能將全班 的同學(xué)分成3 的同學(xué)分成3或4人的小組準備書面或口頭案例 分析。分析。? 無論是在班上還是在商界戰(zhàn)略管理小組的成員 在對待風(fēng)險的態(tài)度、短期或長期利潤的關(guān)心、在對待風(fēng)險的態(tài)度、短期或長期利潤的關(guān)心、社會責(zé)任的態(tài)度、社會責(zé)任的態(tài)度、全球形勢的看法等問題上會 有不同的意見。沒有完人。有不同的意見。沒有完人。因此也沒有一貫正 確的戰(zhàn)略家。要虛心聽取別人的意見。確的戰(zhàn)略家。要虛心聽取別人的意見。做一個 善于聆聽的人和一個善于合作的人。善于聆聽的人和一個善于合作的人。

（二）、準備案例討論 ? 要沿著“你將做什么、為什么做、什么時 要沿著“ 候做、如何做？”這樣的思路準備案例討 候做、如何做？” 論。

（二）、準備案例討論 ? 分析案例的方法由以下5個步驟組成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.確定案例的中心問題。是戰(zhàn)略實施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 確定案例的中心問題。是戰(zhàn)略實施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ ? 2.明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過程中的相關(guān)領(lǐng)域。例 明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過程中的相關(guān)領(lǐng)域。如一個組織的戰(zhàn)略未獲得成功，如一個組織的戰(zhàn)略未獲得成功，問題可能出在某幾個領(lǐng) 域，就應(yīng)該對他們作分析。就應(yīng)該對他們作分析。? 3.評價已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，收集并評價更多的 評價已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，數(shù)據(jù)）得出有關(guān)中心問題的結(jié)論，數(shù)據(jù)），得出有關(guān)中心問題的結(jié)論，確定其他相關(guān)領(lǐng)域 的相對重要性并得出有關(guān)結(jié)論。的相對重要性并得出有關(guān)結(jié)論。? 4.研究其他一些非關(guān)鍵性問題。研究其他一些非關(guān)鍵性問題。? 5.引出最終結(jié)論，或為組織擬定一個行動方案。引出最終結(jié)論，或為組織擬定一個行動方案。示例1 示例1 ? 例1：聯(lián)想集團案例分析及戰(zhàn)略規(guī)劃 案例1 案例1 ?聯(lián)想集團案例分析 及

戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

（三）、準備書面案例分析 ? 在寫案例分析報告時，要避免使用難懂的話、在寫案例分析報告時，要避免使用難懂的話、含義模糊的詞語，多余的詞句。含義模糊的詞語，多余的詞句。? 多使用小標題。多使用小標題。? 多舉例，這樣做可以使你的分析更加具體和清 多舉例，晰。圖表、數(shù)字、扇形圖、進度表及其它類型 圖表、數(shù)字、扇形圖、的展示形式可以幫助你表達重要的觀點和思想。的展示形式可以幫助你表達重要的觀點和思想。有時，一張圖勝過一千句話。有時，一張圖勝過一千句話。

（三）、準備書面案例分析 ? 1.綜合性書面分析 ? 在準備一份綜合性書面分析時，不妨把自 在準備一份綜合性書面分析時，己看做是被一家公司邀請去的顧問，己看做是被一家公司邀請去的顧問，公司 要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，給我們公司的未來發(fā)展提出具體建議” 給我們公司的未來發(fā)展提出具體建議”。? 準備一些圖表來支持你的建議。報告中需 準備一些圖表來支持你的建議。加詳述的圖表要醒目突出。加詳述的圖表要醒目突出。

（三）、準備書面案例分析 ? 3.準備綜合性書面分析的步驟 ? 在準備綜合性書面案例時，可以按照這里 在準備綜合性書面案例時，簡述的步驟進行分析，簡述的步驟進行分析，即按戰(zhàn)略管理過程 的階段來分析。的階段來分析。

（三）、準備書面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標和戰(zhàn)略。第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標和戰(zhàn)略。第二步，陳述組織的使命。第二步，陳述組織的使命。第三步，分析組織的外部機會和威脅。第三步，分析組織的外部機會和威脅。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第五步，分析組織的內(nèi)部強勢與弱勢。第五步，分析組織的內(nèi)部強勢與弱勢。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第七步，繪制競爭輪廓矩陣。第七步，繪制競爭輪廓矩陣。第 八 步，適 當 的 準 備 TOWS 矩 陣、SPACS 矩 陣、BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。并分析每 個替代方案的優(yōu)點和缺點。個替代方案的優(yōu)點和缺點。

（三）、準備書面案例分析 ? 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長期的目標。說明 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長期的目標。你提出建議將花費多少錢，你提出建議將花費多少錢，將這些花費逐項列 出來。出來。? 第十步，詳細說明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、和你 第十步，詳細說明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、的預(yù)期結(jié)果。的預(yù)期結(jié)果。準備好各種比率的預(yù)測值和形式 財務(wù)說明。提出時間表或行動日程表。財務(wù)說明。提出時間表或行動日程表。? 第十一步，提出目標和政策的具體建議。第十一步，提出目標和政策的具體建議。? 第十二步，提出戰(zhàn)略評價過程和建議。第十二步，提出戰(zhàn)略評價過程和建議。

（四）、做口頭介紹 ? 口頭介紹通常分為兩部分：內(nèi)容與表達。? 內(nèi)容涉及分析的質(zhì)量、數(shù)量、正確性和適當性，包括貫徹介紹始終的邏輯聯(lián)系、涉及的主要問 題、細節(jié)的運用、避免籠統(tǒng)、沒有錯誤、建議 的可能性等等方面。? 表達包括聽眾注意力、明晰的直觀教具、合適 的衣著、有說服力的論據(jù)、語調(diào)、眼睛接觸，和姿勢等。除非通過溝通，使其他人信服你的 觀點，否則再偉大的思想也是毫無價值的。

（四）、做口頭介紹 ? 1.使介紹條理化 ? 由自我介紹和提出發(fā)言提綱開始你的介紹。由自我介紹和提出發(fā)言提綱開始你的介紹。? 如果是小組介紹，發(fā)言人的次序及其發(fā)言內(nèi)容也要同時 如果是小組介紹，加以說明。開始口頭介紹要努力引起聽眾的興趣和注意。加以說明。開始口頭介紹要努力引起聽眾的興趣和注意。? 要精心策劃和布置圖表、投影儀以及你計劃使用的任何 要精心策劃和布置圖表、東西。要確保每一個人都能看到你使用的直觀教具。東西。要確保每一個人都能看到你使用的直觀教具。

（四）、做口頭介紹 ? ? ? ? 2.控制講話速度 3.注意身體語言 4.根據(jù)筆記發(fā)言 5.使用直觀教具

（四）、做口頭介紹 ? 6.回答問題 ? 介紹結(jié)束時圓滿地答復(fù)提問比介紹的效果還要 好。鼓勵提問并從容地回答每一個問題?；卮?鼓勵提問并從容地回答每一個問題。問題可能更有說明力，問題可能更有說明力，因為它把你和聽眾聯(lián)系 在一起。如果是小組介紹，在一起。如果是小

組介紹，聽眾會直接向某個 人發(fā)問。人發(fā)問。? 在發(fā)問和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。在發(fā)問和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。避免嚕蘇。避免嚕蘇。即使回答不夠友善或是對抗性的問 題，也不要采取守勢。在可能出現(xiàn)不利情況時 也不要采取守勢。要保持鎮(zhèn)靜。回答問題時要保持站立。要保持鎮(zhèn)靜?；卮饐栴}時要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴經(jīng)濟案例分析 案例2 案例2 ?新 世 紀 的 跨 越 ——佐丹奴經(jīng)濟案例分析.ppt 佐丹奴經(jīng)濟案例分析.附錄：案例分析論文格式 附錄：案例分析論文格式摘要

一、文獻探討

二、案例公司簡史與問題

三、問題分析（或研究方法、實證分析）（例如：SWOT分析、波特價值鏈分析等，要 例如：SWOT分析、波特價值鏈分析等，用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）?

四、結(jié)論與建議 ?

五、參考文獻 ? ? ? ? 介紹幾本關(guān)于案例分析的參考書 ? 1.何志毅 著《,北大案例課堂：中國營銷 1.何志毅 實戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 實戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 版。? 2.蔡曙濤 主編,《企業(yè)管理案例》，北京 2.蔡曙濤 主編, 大學(xué)出版社，2001年版。大學(xué)出版社，2001年版。練習(xí)：案例分析 ? 巨人集團的興衰.doc 巨人集團的興衰.

第四篇：工作分析方法及案例

工作分析方法介紹

1.1 觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)的工作內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

采用觀察法進行崗位分析時，應(yīng)力求結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察內(nèi)容、觀察時間、觀察位置、觀察所需的記錄單，做到省時高效。

觀察法的優(yōu)點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗；主要用于標準化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用于工作循環(huán)周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

1.2 訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷蕚洹?/p>

訪談法通常用于工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優(yōu)點是既可以得到標準化工作信息，又可以獲得非標準化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息；同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經(jīng)驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談?wù)邔υL談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。因此，訪談法一般不能單獨用于信息收集，需要與其他方法結(jié)合使用。

1.3 問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等事先設(shè)計一套調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調(diào)查法的關(guān)鍵是問卷設(shè)計，主要有開放式和封閉式兩種形式。開放式調(diào)查表由被調(diào)查人自由回答問卷所提問題；封閉式調(diào)查表則是調(diào)查人事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查人選擇確定。

1.4 設(shè)計問卷的要求：

1.提問要準確 2.問卷表格設(shè)計要精練

3.語言通俗易懂，問題不能模凌兩可 4.問卷表前面要有導(dǎo)語

5.問題排列應(yīng)有邏輯，能夠引起被調(diào)查人興趣的問題放在前面

問卷調(diào)查法的優(yōu)點是費用低、速度快、調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行工作分析；調(diào)查結(jié)果可以量化，進行計算機處理，開展多種形式、多種用途分析。但是，這種方法對問卷設(shè)計要求比較高，設(shè)計問卷需要花費較多的時間和精力，同時需要被調(diào)查者的積極配合。1.5 工作日志法

工作日志法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內(nèi)容和工作過程，然后經(jīng)過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據(jù)不同的工作分析目的，需要設(shè)計不同的“工作日志”格式，這種格式常常以特定的表格體現(xiàn)。通過填寫表格，提供有關(guān)工作的內(nèi)容、程序和方法，工作的職責(zé)和權(quán)限，工作關(guān)系以及所需時間等信息。工作分析方法比較

方法

優(yōu)點

缺點

觀察法

能較多、較全面地了解工作要求

不適用于包含思維性較多的復(fù)雜活動極不確定性、變化較多的工作

訪談法

能控制訪談的內(nèi)容，深入了解信息，效率較高

面談對象可能會夸大其詞，易失真；對提問要求高

問卷調(diào)查法

費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析

對問卷設(shè)計要求高；問題固定，收集的信息有一定限制

工作日志法

經(jīng)濟、方便?分析復(fù)雜工作經(jīng)濟有效

適用任務(wù)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織

1、資料分析法

這是中小型企業(yè)常用的一種方法。為了降低工作分析的成本，應(yīng)當盡量利用現(xiàn)有的資料，以便對每個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。

這些資料在那里尋找呢？國外工具書：在國外關(guān)于崗位的工具書都把每一個職位的職能工作的責(zé)任描述的很清晰，那些是放之天下皆準則的東西。專業(yè)網(wǎng)站：上面會有很多職位說明書的范本，或者是一些企業(yè)正在使用的職位說明書，尋找和自己企業(yè)情況類似的職位說明書可以用作參考。還有就是國有大型企業(yè)的職位說明也可以用作參考。使用這種方式進行工作分析，優(yōu)點是方便快捷，缺點是不能直接進行運用，因為每個企業(yè)都有自己的一些特殊情況，如果直接運用，就會變成一種形式，不僅沒有什么效果，甚至?xí)骨闆r變得更糟。在實際工作中，這種方法只是一個了解工作分析的過程，是基礎(chǔ)。

2、工作實踐法

對于中小型企業(yè)來說，這是一種行之有效的方法。進行工作分析的人員，在對一個職位進行工作分析的時候，先不要盲目的去下結(jié)論，而是在那個崗位上一天班，親身操作，這樣就可以掌握工作要求的第一手資料，并且把這些資料按照職責(zé)、權(quán)力、技能、工作流程所處環(huán)節(jié)、工作環(huán)境等等方面的分開記錄下來，再加上親身體會，就能夠做出比較好的工作分析了。

對于一般的中小型企業(yè)來說，這種方法是可行的，因為它們的工作崗位一般都不需要大量訓(xùn)練，也沒有很多危險。這種方法便于做出對企業(yè)真正適用的工作分析。

3、功能性職務(wù)分析

一個職位是有很多功能和相關(guān)方面的。沒想功能描述一種廣泛的行動，概括出在與信息、人和事發(fā)生關(guān)系時的員工在做什么。每一類的員工的功能安排是有結(jié)構(gòu)的，即從不很復(fù)雜的功能上升到比較復(fù)雜的功能。把這些東西一樣一樣的描述出來。

在中國，一般的工作分析的結(jié)構(gòu)——職位說明書，都是從功能上進行描述的。但是，在中小型企業(yè)中由于職位交叉配合很多，無法完全從功能上進行區(qū)分。這種方式只能成為工作分析的一個階段性工具。

4、關(guān)鍵事件法

這種方法的主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；員工的特別有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

5、任務(wù)調(diào)查表

任務(wù)調(diào)查表是用來收集工作信息或職業(yè)信息的調(diào)查表。職務(wù)分析人員依據(jù)每一條檢查項目或評定項目，列出任務(wù)或工作活動一覽表，其內(nèi)容包括所要完成的任務(wù)、判斷的難易程度、學(xué)習(xí)時間、與整體績效的關(guān)系等，所得到的數(shù)據(jù)可以用計算機進行分析。

這種方法對于相對復(fù)雜的職務(wù)是非常有用的，它能夠保證工作分析的科學(xué)性和正確性。對于高級管理人員和專業(yè)技術(shù)崗位的分析非常適用。

中小型企業(yè)中由于員工素質(zhì)參差不齊，很多根本就無法回答問卷上的問題，或者是因為辦公室政治的原因不敢說實話，達不到預(yù)期效果。

6、秩序分析法

秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一種以操作型工作為中心的工作分析方法，適用于工業(yè)工程和生產(chǎn)崗位。

秩序分析，即動作研究源于工業(yè)工程。它有如下基本原理： 兩手的運動必須平衡，兩手應(yīng)同時開始或結(jié)束運動；除業(yè)余時間外，兩手是用于生產(chǎn)，而非處于限制狀態(tài)；兩手的運動因同時在相反和對稱的方向運動；工作應(yīng)能在簡單、自然的節(jié)奏下操作；所有的工具與原料均有正確的存放位置，且必須置于最靠近員工的地方；箱子或其他儀器用于傳遞原料并使之達到使用點；工作地必須保證足夠的亮度、高度和空間以便操作者能改換坐、立姿勢；只要可能，夾具、固定物或其他儀器應(yīng)用于減輕無需操作的手的疲勞；工具應(yīng)事先置于能夠方便的拿到的位置上。

秩序分析的方法之一就是時間研究。時間研究的目的在于對工作中每項任務(wù)確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務(wù)的完成時間相加得到工作完成所需的時間。這個時間可作為確定工資和獎金、新老產(chǎn)品成本的依據(jù)，可作為生產(chǎn)線和工作小組均衡生產(chǎn)的依據(jù)。但由于標準工作時間的確定受到員工個人及工作自身特性等多方面的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。

工作樣板是工作標準時間確定的有效方法。該方法首先將工作中的活動歸類，工作分析專家再借助于各種儀器設(shè)備觀察所有在職者的完成各類活動的時間，并對他們進行平均化，所得的完成各類活動的平均時間即可作為標準工作時間。

7、典型事例法 典型事例法是對實際工作中特別有效或無效的工作者行為進行描述的方法。當大量的這類小事例收集起來以后，按照它們所描述的情形進行歸納分類，才能對實際工作的要求，有一個非常清楚的了解。

優(yōu)點：該方法直接描述人們在工作中的具體活動，因此可揭示工作的動態(tài)性。由于所研究的行為可以觀察和衡量，所以，用這種方法獲得的資料是用于大多數(shù)的工作分析。缺點：收集、歸納事例并加以分類要耗費大量時間。另外，根據(jù)定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。小結(jié)

筆者有一個觀點，就是適合的才是最好的。因而，我們在做工作分析的時候，一切以實際情況出發(fā)。使用資料法來取定大致分析范疇，用實踐法切身體會工作的現(xiàn)實情況，用問卷法了解員工自己的想法，用工作日志法進行員工實際工作分析，對于技術(shù)型或者生產(chǎn)型職位用實踐次序法分析技能要求和工作流程，然后用其他方法進行補充。這樣我們就能夠因地制宜做出一個能夠真正反映企業(yè)現(xiàn)狀的分析，才能對以后崗位和工作流程調(diào)整有指導(dǎo)意義。

第五篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對比分析法：將 A 公司和 B 公司進行對比

2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學(xué)實質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進行案例分析，將 A 和 B 公司進行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評價模型（EFE）和內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協(xié)會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險，對于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標，使目標、資源和戰(zhàn)略三者達到最佳匹配。

4、公司通過對外部機會、風(fēng)險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評價矩陣EFE以及內(nèi)部因素評價矩陣IFE），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分數(shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實施戰(zhàn)略，最后是對已實施的戰(zhàn)略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績

效考核標準所導(dǎo)致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實際的目標實現(xiàn)進程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。

5、三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強調(diào)這時的戰(zhàn)略目標不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。在對企業(yè)進行案例分析時以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

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