第一篇：茶葉企業(yè)經(jīng)營與管理案例分析

《茶葉企業(yè)經(jīng)營與管理》案例分析

——天福茗茶營銷策略

1、天福茗茶的現(xiàn)狀

天福集團(tuán)創(chuàng)建于1993年，是一家集茶葉自產(chǎn)、制、銷、科研、文化于一體的綜合性茶葉集團(tuán)。天福集團(tuán)本著“根植福建、香傳全國、名揚(yáng)世界”的經(jīng)營思路，開設(shè)連鎖專賣店，截至2009年7月20日止已在大陸地區(qū)開設(shè)了920家直營連鎖店，業(yè)務(wù)范圍遍及全國，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美、加、東南亞地區(qū)。旗下所售各種茶葉統(tǒng)一冠以“天福茗茶”。

天福集團(tuán)目前在中國大陸開設(shè)1030家“天福茗茶”連鎖店，天福集團(tuán)現(xiàn)有天福茶業(yè)有限公司茶廠（福建漳州）、天元茶業(yè)有限公司茶廠(福建福州)、夾江天福觀光茶園有限公司茶廠（四川樂山)、天仁食品廠(福建漳州)、天福茶食品廠(四川樂山)、安溪天福鐵觀音茶廠、華安天福鐵觀音茶廠、天福龍井茶廠（浙江新昌)、天福普洱茶廠（云南昆明）等9 家工廠，2家茶博物院，2個(gè)高速公路服務(wù)區(qū)、1個(gè)“唐山過臺(tái)灣”石雕園，全球第一所茶專業(yè)高?！旄２鑼W(xué)院?！疤旄！鲍@為“中國馳名商標(biāo)”，是全國獲此殊榮的第一家茶業(yè)企業(yè)。天福集團(tuán)集茶業(yè)加工、銷售、科研、文化、教育、旅游為一體，是當(dāng)前世界最大的茶業(yè)綜合企業(yè)。

2011年9月26日，天福茗茶在香港成功掛牌上市，被業(yè)界認(rèn)為是中國內(nèi)地茶業(yè)第一支“首發(fā)新股”。據(jù)悉，天福茗茶募集到的資金，40%用于未來5年擴(kuò)大及優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)，25%用于直營店物業(yè)的收購。行政總裁李家麟稱，計(jì)劃未來5年每年在內(nèi)地增加約150個(gè)零售門市及專賣店。通過這一數(shù)據(jù)，可以看出天福對(duì)于未來的發(fā)展規(guī)劃的重點(diǎn)所在。

2、天福茗茶產(chǎn)品

包括烏龍茶、花茶、綠茶、普洱茶、紅茶等各系列茶類產(chǎn)品，各類特色茶（人參烏龍茶、天廬茶等）、綠茶錠系列、“吃茶趣”全系列餐食系列、健康食品、茶具及茶藝用品等產(chǎn)品。

3、品牌宣傳

① 主要通過電視、雜志和網(wǎng)絡(luò)宣傳，還通過一系列的公關(guān)活動(dòng)、贊助大型的社會(huì)活動(dòng)等來提升企業(yè)品牌形象，傳播品牌文化。

② 獨(dú)特的宣傳方式：注重將休閑旅游與茶文化結(jié)合起來，并通過推廣茶文化從而達(dá)到推廣自身品牌的目的。

③ 體驗(yàn)式營銷：將普通的飲茶通過“體驗(yàn)化”的過程，為每位顧客制定不同的體驗(yàn)計(jì)劃。

4、品牌發(fā)展模式

屬于多元化的、現(xiàn)代的發(fā)展模式，自建連鎖零售終端，經(jīng)營多品種茶葉，打造零售企業(yè)終端品牌。與其相似的有如吳裕泰、天福茗茶、張一元、元長厚等，基本模式是先建立幾十家甚至上百家的品牌零售終端，然后沿產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，在各主要產(chǎn)茶區(qū)建立茶葉生產(chǎn)基地，在自有連鎖終端銷售自產(chǎn)或收購的各種知名

品類茶葉，統(tǒng)一冠以零售終端品牌。面對(duì)消費(fèi)者塑造零售終端的品牌形象。

5、營銷策略淺析

天福集團(tuán)在我國大陸的直營連鎖店遍布全國30個(gè)省市，總店數(shù)高達(dá)765家，其中，海外店數(shù)1家（加拿大溫哥華店）。此外，連鎖店在大陸各個(gè)中心城市的分布，加快了連鎖店和消費(fèi)者之間的信息傳遞，天福新產(chǎn)品的迅速更新?lián)Q代，使得其他的企業(yè)只能作為跟隨者。

營銷方式既指營銷過程中所可以使用的方法。營銷方式包括：服務(wù)營銷，體驗(yàn)營銷，知識(shí)營銷，情感營銷，教育營銷，差異化營銷，直銷，網(wǎng)絡(luò)營銷。天福茗茶或者說天福集團(tuán)所采用的營銷方式是多元的，綜合的，囊括了眾多的營銷方式，這里重點(diǎn)針對(duì)其使用較多的五種營銷方式做出介紹。

5.1服務(wù)營銷

服務(wù)是用于出售或者是同產(chǎn)品連在一起出售的活動(dòng)、利益或滿足感。茶葉企業(yè)應(yīng)該不僅為客人提供茶葉產(chǎn)品，更為消費(fèi)者提供心靈感受上的一種服務(wù)！服務(wù)營銷是更深層次的營銷，重點(diǎn)在以顧客滿意為中心的價(jià)值鏈管理上。從產(chǎn)品質(zhì)量入手，到售前、售中、售后服務(wù)，按照決勝終端的要求，在細(xì)節(jié)上做文章，才能樹立起企業(yè)品牌知名度。茶葉企業(yè)通常會(huì)采用在店鋪中進(jìn)行茶藝服務(wù)的舉動(dòng)，這也算是茶業(yè)服務(wù)營銷與其他行業(yè)“服務(wù)營銷”所不同的地方。

5.2網(wǎng)絡(luò)營銷

網(wǎng)絡(luò)營銷就是以國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種新型的市場營銷方式。簡單的說，網(wǎng)絡(luò)營銷就是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段進(jìn)行的，為達(dá)到一定營銷目的營銷活動(dòng)。天福茗茶建立有自己的網(wǎng)站，包括天福茗茶，天心茗茶，天福服務(wù)區(qū)，天福茶博物院，天福茶食幾個(gè)網(wǎng)站，天福茗茶以“天然、健康、人情味”作為網(wǎng)頁首語，分為關(guān)于天福，行銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品介紹，投資者專區(qū)，人力資源，聯(lián)系我們幾個(gè)版塊，首頁清楚并與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)布天福最新新聞與企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)。同時(shí)天福茗茶也有唯一指定的網(wǎng)購經(jīng)銷商，在網(wǎng)上進(jìn)行茶葉產(chǎn)品和茶具產(chǎn)品的銷售。然后觀察其他茶葉企業(yè)，例如竹葉青的主題網(wǎng)頁，顯然天福的網(wǎng)頁設(shè)計(jì)實(shí)在不能稱之為完美，甚至是大有提升的空間。作為一個(gè)具有文化內(nèi)涵的茶葉企業(yè)的網(wǎng)頁，實(shí)在是過于生硬，與普通的網(wǎng)頁，甚至和學(xué)院的網(wǎng)頁沒有差異，沒能準(zhǔn)備體現(xiàn)企業(yè)的文化精神。

5.3體驗(yàn)營銷

買方市場的形成讓消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出了一些新的特點(diǎn)。消費(fèi)結(jié)構(gòu)上，情感消費(fèi)的比重提高了；內(nèi)容上，個(gè)性化需求增加了；價(jià)值目標(biāo)上，更加注重接受產(chǎn)品時(shí)的感受；而從接受產(chǎn)品方式看，消費(fèi)者主動(dòng)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造，消費(fèi)過程變?yōu)橐环N體驗(yàn)過程。以關(guān)注顧客體驗(yàn)為核心的體驗(yàn)營銷戰(zhàn)略便成為新時(shí)期企業(yè)的必然選擇。它以滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求為工作重點(diǎn)，將“體驗(yàn)”因子納入營銷戰(zhàn)略，為消費(fèi)者帶來新的價(jià)值，豐富顧客價(jià)值系統(tǒng)的內(nèi)容，成為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，能迅速拉近與消費(fèi)者的距離，提升品牌競爭力。天福茗茶在各地建立起博物館，服務(wù)區(qū)等體驗(yàn)館，專業(yè)的解說員帶領(lǐng)消費(fèi)者親身體驗(yàn)茶之趣，茶之味，以創(chuàng)造體驗(yàn)吸引消費(fèi)者，極大的增加了產(chǎn)品的附加值，取得了消費(fèi)者的認(rèn)同。

5.4知識(shí)營銷

可能天福茗茶與其他茶葉企業(yè)最大的特色就在于其開辦了博物館和茶學(xué)院這類銷售知識(shí)的機(jī)構(gòu)吧。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理的重點(diǎn)將從生產(chǎn)

轉(zhuǎn)向研究開發(fā)，從對(duì)有形資產(chǎn)的管理轉(zhuǎn)向?qū)χR(shí)的管理。與此同時(shí)，企業(yè)營銷方式也必然會(huì)轉(zhuǎn)向更高層次，即知識(shí)營銷將成為企業(yè)獲得市場的一種重要的營銷方式。

天福茶博物院是由天福集團(tuán)投資興建的公益文化事業(yè)，也是集團(tuán)總裁李瑞河先生為弘揚(yáng)中華茶文化所作出的一大成就。天福茶博物院始建于2000年初，2002 年建成開院。整個(gè)博物院總占地80畝(5.3公頃)，是目前世界最大之茶博物院，現(xiàn)為國家AAAA級(jí)旅游景區(qū)，農(nóng)業(yè)部首批全國農(nóng)業(yè)旅游示范點(diǎn)。這一機(jī)構(gòu)使客戶在消費(fèi)的同時(shí)學(xué)到新知識(shí)、增加營銷活動(dòng)的知識(shí)含量；挖掘產(chǎn)品文化內(nèi)涵，注重與消費(fèi)者形成共鳴的觀念價(jià)值；形成與消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次上的營銷關(guān)系；培訓(xùn)顧客有針對(duì)性的銷售。

5.5教育營銷

天福茶學(xué)院是由天福集團(tuán)出資人民幣2.5億元?jiǎng)?chuàng)辦的民辦高校，專業(yè)突出茶的特色，重點(diǎn)培養(yǎng)實(shí)用型的高等技術(shù)和管理人才。學(xué)制為3年，采用2+1模式，即兩年在校讀書，一年崗位實(shí)踐培訓(xùn)。學(xué)校位于福建省漳浦縣盤陀天鵝湖濱，校園依山面湖，風(fēng)景旖旎，交通便捷，水、電資源充足，辦學(xué)自然條件良好。總占地1100畝。

天福茶職業(yè)技術(shù)學(xué)院設(shè)五個(gè)專業(yè)，分別為：茶葉生產(chǎn)加工技術(shù)專業(yè)、市場營銷專業(yè)(茶業(yè)經(jīng)營方向)、食品加工技術(shù)專業(yè)(茶葉應(yīng)用方向)、茶藝文化專業(yè)、旅游管理專業(yè)(茶業(yè)觀光方向)。在此基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)造條件，根據(jù)社會(huì)發(fā)展需求適時(shí)調(diào)整，增加專業(yè)。

天福集團(tuán)還在茶學(xué)院的對(duì)面建成大型的生產(chǎn)基地作為校辦廠區(qū)，包括茶廠、茶食品廠、茶具廠等，共7萬平方米的廠房，以最先進(jìn)的茶葉、食品生產(chǎn)線和完整的實(shí)驗(yàn)、檢驗(yàn)設(shè)備為設(shè)計(jì)、建設(shè)目標(biāo)，形成一個(gè)現(xiàn)代化茶葉、食品廠區(qū)，既可以作為天福集團(tuán)的主要生產(chǎn)工廠也可供學(xué)院作為學(xué)生實(shí)習(xí)和產(chǎn)教結(jié)合的基地，為中國茶業(yè)培養(yǎng)更多具有理論基礎(chǔ)和較高實(shí)踐能力的專業(yè)人才。教育營銷是向受眾傳播產(chǎn)品知識(shí)、經(jīng)營管理知識(shí)，有助于增強(qiáng)企業(yè)營銷的沖擊力和銷售力，也提升了行業(yè)人員的素質(zhì)。所以從出發(fā)點(diǎn)和受眾心理上看，它具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書 - 副本

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對(duì)象：工商管理專業(yè)

學(xué)時(shí)：時(shí)間為1周 學(xué)分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程實(shí)訓(xùn)是與《管理咨詢》配套的實(shí)踐環(huán)節(jié)之一。在完成《管理咨詢》理論教學(xué)基礎(chǔ)上，對(duì)學(xué)生進(jìn)行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)鍛煉，讓學(xué)生加深對(duì)本課程理論與方法的掌握，同時(shí)具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學(xué)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程實(shí)訓(xùn)過程按分組的方式進(jìn)行，由指導(dǎo)教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程實(shí)訓(xùn)背景資料，并向?qū)W生講述課程實(shí)訓(xùn)的要求、步驟、和方法，實(shí)訓(xùn)過程采取課堂集中輔導(dǎo)，分散設(shè)計(jì)的方式進(jìn)行。課程實(shí)訓(xùn)要求學(xué)生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計(jì)方案，課程實(shí)訓(xùn)過程要求提交一份課程設(shè)計(jì)報(bào)告書，必要時(shí)可要求學(xué)生對(duì)課程設(shè)計(jì)方案進(jìn)行演示和答辯，評(píng)出若干優(yōu)秀設(shè)計(jì)成果。

二、課程實(shí)訓(xùn)的基本要求

學(xué)生通過一周的課程實(shí)訓(xùn)，較好地掌握了管理咨詢的相關(guān)理論與方法，對(duì)實(shí)訓(xùn)對(duì)象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應(yīng)用本課程理論知識(shí)和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計(jì)，達(dá)到如下要求：

1.了解和掌握管理咨詢的要求、程序和方法；

對(duì)企業(yè)管理和管理咨詢理論知識(shí)和方法與實(shí)踐的結(jié)合有更深入的感性認(rèn)識(shí)。3.指導(dǎo)教師對(duì)本課程實(shí)訓(xùn)的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導(dǎo)學(xué)生完成實(shí)訓(xùn)任務(wù)，能熟練地處理課程實(shí)訓(xùn)過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考和分析問題的能力和學(xué)生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導(dǎo)學(xué)生按團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行協(xié)作設(shè)計(jì)。2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以團(tuán)隊(duì)方式分析問題和解決問題的能力；

三、課程實(shí)訓(xùn)內(nèi)容

本課程實(shí)訓(xùn)選題必須圍繞《管理咨詢》的教學(xué)目的和任務(wù)，充分體現(xiàn)本課程的特點(diǎn)，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，并具有較強(qiáng)的理論和實(shí)踐意義。研究背景應(yīng)以工商企業(yè)為重點(diǎn)，在給定的設(shè)計(jì)任務(wù)內(nèi)由學(xué)生自行選?。ň唧w設(shè)計(jì)任務(wù)見附件）。

四、課程設(shè)計(jì)完成形式

認(rèn)真完成實(shí)踐過程及課程實(shí)訓(xùn)報(bào)告（含實(shí)訓(xùn)任務(wù)，目的、設(shè)計(jì)思想、基本原理、分析與設(shè)計(jì)過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋實(shí)訓(xùn)過程的每1.一步，說明設(shè)計(jì)思路和依據(jù)，計(jì)算過程和計(jì)算結(jié)果。課程實(shí)訓(xùn)報(bào)告應(yīng)做到理論聯(lián)系實(shí)際，具有一定的針對(duì)性。實(shí)訓(xùn)方案應(yīng)有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實(shí)。

2.課程設(shè)計(jì)圖表。（每個(gè)企業(yè)的診斷報(bào)告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法。

五、考核與報(bào)告

1．實(shí)訓(xùn)完成后，每一個(gè)小組（每小組不最多4個(gè)人）提交一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。

2．指導(dǎo)教師對(duì)每份實(shí)訓(xùn)報(bào)告進(jìn)行審閱、評(píng)分。

3．課程設(shè)實(shí)訓(xùn)計(jì)的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級(jí)。

六、注意事項(xiàng)

1．嚴(yán)格按任務(wù)書要求選題。

2．實(shí)訓(xùn)報(bào)告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻(xiàn)；每個(gè)企業(yè)的診斷報(bào)告不少于4000字）。

3．實(shí)訓(xùn)過程必須獨(dú)立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計(jì)報(bào)告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實(shí)訓(xùn)任務(wù)

題目一 上網(wǎng)查找一家上市公司的資料（必須是近三年資料和數(shù)據(jù)），診斷其在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織管理、營銷管理和財(cái)務(wù)管理方面存在的問題并提出診斷建議。

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案

目的：綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機(jī)制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)阿城糖廠的當(dāng)家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時(shí)期的見證人：“當(dāng)時(shí)黑龍江省有一個(gè)提法叫‘糖財(cái)政’，制糖業(yè)在黑龍江省財(cái)政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達(dá)到31家。

進(jìn)入90年代，由于各糖廠不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達(dá)到700萬噸，而實(shí)際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應(yīng)緊張的狀況日趨嚴(yán)重，重復(fù)建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價(jià)格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對(duì)此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計(jì)劃體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔(dān)，原先一直靠國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)保護(hù)的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

當(dāng)糖的市場日趨飽和的時(shí)候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時(shí)，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進(jìn)口糖的沖擊，各糖廠爭相降價(jià)銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達(dá)1個(gè)多億。

破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)報(bào)告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達(dá)9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導(dǎo)致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時(shí)，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時(shí)工，臨時(shí)工跟正式工之間的比例已經(jīng)達(dá)到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報(bào)告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個(gè)多億，使阿城糖廠的總虧損額達(dá)到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務(wù)的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價(jià)，這對(duì)負(fù)債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對(duì)沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當(dāng)中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項(xiàng)，僅銀行本金就增加了1個(gè)多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對(duì)糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個(gè)中國最早的機(jī)制糖廠，己接近名存實(shí)亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時(shí)候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)報(bào)告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務(wù)1億多元，總計(jì)債務(wù)達(dá)4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計(jì)從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務(wù)，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會(huì)同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請(qǐng)破產(chǎn)。

經(jīng)過3個(gè)多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會(huì)議提交了破產(chǎn)清算報(bào)告和財(cái)產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會(huì)議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補(bǔ)齊，糖廠原有的8個(gè)多億債務(wù)全部核消。這是截止目前全

國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計(jì)局對(duì)阿城糖廠進(jìn)行了破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)，審計(jì)報(bào)告認(rèn)定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負(fù)有一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

審計(jì)報(bào)告同時(shí)指出，由于阿城糖廠長期以來財(cái)務(wù)管理混亂，造成1665萬元的銀行未達(dá)賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計(jì)局認(rèn)為，對(duì)銀行未達(dá)賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負(fù)有清理組織不力的責(zé)任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個(gè)人牟利。

思考與討論：

1．這個(gè)百年老廠為什么會(huì)走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)阿城糖廠的具體改革方案。

第三篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：

1.時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對(duì)一個(gè)國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機(jī)會(huì)。由于日本對(duì)美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價(jià)。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機(jī)會(huì)。

2.幣值有利。由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)定的，比價(jià)基本不變。因美元對(duì)日元大幅度貶值，韓元對(duì)日元也就相對(duì)貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對(duì)上升，素質(zhì)相對(duì)下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會(huì)地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一?，F(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是20世紀(jì)80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對(duì)照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問號(hào)。

在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低1000美元，被美國汽車界評(píng)為“日本技術(shù)，韓國價(jià)格”。

現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證100%銷售控制的市場運(yùn)作方法。

在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多?，F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共200個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。

現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的?，F(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。

韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場經(jīng)營環(huán)境造成的市場進(jìn)入機(jī)會(huì)，利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機(jī)會(huì)，并及時(shí)擴(kuò)大其市場份額，為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。

其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會(huì)價(jià)值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國消費(fèi)者的“認(rèn)同感”，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會(huì)問題風(fēng)險(xiǎn)，減小了引起貿(mào)易摩擦的因素，降低了跨國經(jīng)營障礙的“門檻”，改善了國際經(jīng)營環(huán)境。

第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國市場認(rèn)可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務(wù)的便利和可靠感。

第四，在價(jià)格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機(jī)會(huì)得以充分利用，同時(shí)增強(qiáng)了自身的市場競爭力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個(gè)較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對(duì)較強(qiáng)的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系比較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對(duì)營銷環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現(xiàn)代汽車進(jìn)入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因?yàn)樽陨韯趧?dòng)力價(jià)格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際經(jīng)營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

1985年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)，準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元”，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈反對(duì)?？煽诳蓸饭井?dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應(yīng)用了哪幾個(gè)步驟？

答：三步驟：分析、計(jì)劃、實(shí)施。

（2）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么

答：實(shí)施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實(shí)施過程中及時(shí)調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：遵循戰(zhàn)略管理的過程：分析、計(jì)劃、實(shí)施。

搜集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

要保證充裕的時(shí)間計(jì)劃戰(zhàn)略。

在每一個(gè)階段傾聽團(tuán)隊(duì)的聲音。

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會(huì)面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對(duì)英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點(diǎn)：1、（1）新進(jìn)入者力量：很難進(jìn)入。投入高，風(fēng)險(xiǎn)大，技術(shù)要求高；附近需要有煉油設(shè)施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產(chǎn)品需求很大，難以替代。

（3）供應(yīng)商力量：小。大多數(shù)石油公司都縱向一體化，不依賴于供應(yīng)商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規(guī)模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務(wù)吸引。

（5）行業(yè)競爭者：有一定力量。數(shù)量多，強(qiáng)度不大，有合作。

具有很大的行業(yè)吸引力。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。

在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點(diǎn)：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果。

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。

內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對(duì)手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多次，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽試驗(yàn)和研究）。

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

對(duì)策：90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)，因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：

第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當(dāng)坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個(gè)“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實(shí)在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時(shí)弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復(fù)元?dú)?，重整旗鼓?/p>

第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要徹底垮臺(tái)，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級(jí)企業(yè)之一了。

問題：從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？

參考分析要點(diǎn)：

（1）企業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性的事業(yè)，應(yīng)采取必要的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行控制，才能使企業(yè)正常發(fā)展。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個(gè)企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上。

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺(tái)晚間新聞后黃金時(shí)段的廣告投標(biāo)，一舉中標(biāo)而成為“標(biāo)王”，為該公司的一個(gè)白酒品牌打知名度，頓時(shí)揚(yáng)名各地；公司當(dāng)年白酒銷售收入直線上升，達(dá)10億多元。1996年該公司又決定再度投標(biāo)，準(zhǔn)備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標(biāo)王”，希望通過廣告投入，進(jìn)一步拓展市場，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)施高速發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進(jìn)行研究時(shí)，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費(fèi)用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產(chǎn)能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進(jìn)行勾兌，增加產(chǎn)量，確保銷量。這個(gè)主張又遭到一部分人的反對(duì)，認(rèn)為這么短的時(shí)間進(jìn)行勾兌，不能保證白酒質(zhì)量，到時(shí)會(huì)影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場對(duì)酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個(gè)企業(yè)要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占領(lǐng)的市場中爭奪部分市場，作為一個(gè)剛有名氣的公司，有這么大的競爭實(shí)力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導(dǎo)是否考慮在其他產(chǎn)品上作文章，如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領(lǐng)導(dǎo)層最后仍決定以2億多元競標(biāo)，奪得1996新的“標(biāo)王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續(xù)5年白酒銷售量下降，企業(yè)很不景氣。

現(xiàn)在請(qǐng)你根據(jù)提供的案例資料，進(jìn)行分析：

1.該公司領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應(yīng)進(jìn)行促銷組合，應(yīng)抓好公關(guān)工作、人員推銷和營業(yè)推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產(chǎn)品要素（質(zhì)量、品種等）、促銷渠道、價(jià)格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領(lǐng)導(dǎo)未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產(chǎn)銷量規(guī)模擴(kuò)大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對(duì)行業(yè)內(nèi)的競爭力量、競爭態(tài)勢缺乏分析。全國縣級(jí)以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現(xiàn)有酒廠割據(jù)的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發(fā)展的行業(yè)，盲目擴(kuò)張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇和實(shí)施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？

（1）實(shí)施總體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，則由現(xiàn)在的實(shí)施白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。對(duì)于原有業(yè)主，即白酒生產(chǎn)逐步縮小規(guī)模。大力開發(fā)果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發(fā)和生產(chǎn)果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產(chǎn)比重，并向其他食品業(yè)擴(kuò)展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發(fā)展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施促銷組合戰(zhàn)略（即廣告、公關(guān)、人員推銷、營業(yè)推廣相互組合進(jìn)行促銷的戰(zhàn)略）；或?qū)嵤I銷組合戰(zhàn)略，由產(chǎn)品要素、價(jià)格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結(jié)合，開拓市場的組合戰(zhàn)略。

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務(wù)的變化與經(jīng)營重點(diǎn)。福特有三個(gè)基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務(wù)集團(tuán)。每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成。

汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位：

汽車集團(tuán)分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個(gè)部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產(chǎn)線。1988年，汽車集團(tuán)在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，首次出現(xiàn)了福特公司的收益低于其對(duì)手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個(gè)月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個(gè)百分點(diǎn)，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質(zhì)量第一”的口號(hào)，可它仍不得不定期地對(duì)各種型號(hào)的汽車車主進(jìn)行訪問調(diào)查。

國際汽車公司在22個(gè)國家擁有分公司，主要分為三個(gè)區(qū)域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區(qū)。福特公司與9個(gè)國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預(yù)測，在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個(gè)汽車行業(yè)在歐洲的銷售將會(huì)下滑。福特公司與它的競爭對(duì)手將會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強(qiáng)有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀(jì)90年代中期投入運(yùn)營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會(huì)搶占目前市場份額的13.5%，由此也會(huì)導(dǎo)致福特國際汽車集團(tuán)損失一大部分市場份額。

多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位

多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務(wù)。作為福特公司內(nèi)的供應(yīng)組織，多樣化產(chǎn)品公司在節(jié)約供應(yīng)成本方面扮演著重要角色。

金融服務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位

福特金融服務(wù)集團(tuán)主要由福特信貸與保險(xiǎn)服務(wù)公司組成。該集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)營狀況，以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財(cái)務(wù)狀況。其中，國家第一財(cái)務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？

福特公司采取的是戰(zhàn)略經(jīng)營單位式（SBU）組織結(jié)構(gòu)，汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務(wù)集團(tuán)為其三個(gè)基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

2.試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

這種結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出福特公司立足汽車產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)、配套發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)。為了便于拓展業(yè)務(wù)，公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部。業(yè)務(wù)部除了負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)系、客戶調(diào)查和開展商務(wù)談判外，還負(fù)責(zé)把接獲的廣告業(yè)務(wù)和客戶對(duì)業(yè)務(wù)的具體要求交付、傳達(dá)給廣告設(shè)計(jì)部去具體實(shí)施。廣告設(shè)計(jì)部除了完成業(yè)務(wù)部交待的設(shè)計(jì)任務(wù)外，出于作品設(shè)計(jì)的需要，有時(shí)也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)的認(rèn)可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達(dá)的客戶意見常常與客戶的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個(gè)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運(yùn)行了一段時(shí)間后，卻同時(shí)受到業(yè)務(wù)部和廣告設(shè)計(jì)部的指責(zé)。業(yè)務(wù)部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計(jì)部責(zé)怪市場研究部提供的客戶意見不真實(shí)和沒價(jià)值，擾亂了他們的設(shè)計(jì)思路和增加了他們的工作負(fù)擔(dān)。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時(shí)宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區(qū)投資買了一棟小樓，公司總部連同業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒纠羁偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作效率大大提高；公司業(yè)務(wù)也因此有了很大發(fā)展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，但究竟是什么問題他卻有點(diǎn)像霧里看花—看不明白。于是，李總經(jīng)理專門咨詢了北京大學(xué)工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經(jīng)理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，并根據(jù)這個(gè)模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理，讓每個(gè)客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)。開始大家對(duì)這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。但是過了一段時(shí)間之后，這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈，他們的主要理由是各個(gè)部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們?cè)跒榭蛻舴?wù)時(shí)很難同各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)泄在他們身上。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導(dǎo)致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產(chǎn)了，李總經(jīng)理真有點(diǎn)找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點(diǎn)：首先，公司組織變革前，其總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門之間權(quán)責(zé)不明確，分工有沖突，管理上缺少統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)機(jī)制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業(yè)務(wù)部門搬到了一起，撤消了市場部，加強(qiáng)了管理協(xié)調(diào)，但公司組織結(jié)構(gòu)仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開展。再次，公司第二次組織變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展；此項(xiàng)做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2.應(yīng)采取什么措施解決組織變革中出現(xiàn)的問題？

一是健全管理機(jī)制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)；

第四篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對(duì)象：工商管理專業(yè)

學(xué)時(shí)：時(shí)間為1周 學(xué)分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程設(shè)計(jì)是與《企業(yè)診斷》配套的實(shí)踐環(huán)節(jié)之一。在完成《企業(yè)診斷》理論教學(xué)基礎(chǔ)上，對(duì)學(xué)生進(jìn)行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)鍛煉，讓學(xué)生加深對(duì)本課程理論與方法的掌握，同時(shí)具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學(xué)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程設(shè)計(jì)過程按分組的方式進(jìn)行，由指導(dǎo)教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程設(shè)計(jì)背景資料，并向?qū)W生講述課程設(shè)計(jì)的要求、步驟、和方法，設(shè)計(jì)過程采取課堂集中輔導(dǎo)，分散設(shè)計(jì)的方式進(jìn)行。課程設(shè)計(jì)要求學(xué)生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計(jì)方案，課程設(shè)計(jì)過程要求提交一份課程設(shè)計(jì)報(bào)告書，必要時(shí)可要求學(xué)生對(duì)課程設(shè)計(jì)方案進(jìn)行演示和答辯，評(píng)出若干優(yōu)秀設(shè)計(jì)成果。

二、課程設(shè)計(jì)的基本要求

學(xué)生通過一周的課程設(shè)計(jì)，較好地掌握了企業(yè)診斷的相關(guān)理論與方法，對(duì)設(shè)計(jì)對(duì)象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應(yīng)用本課程理論知識(shí)和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計(jì)，達(dá)到如下要求：

1.了解和掌握企業(yè)診斷的要求、程序和方法；

2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以團(tuán)隊(duì)方式分析問題和解決問題的能力；

3.對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)診斷理論知識(shí)和方法與實(shí)踐的結(jié)合有更深入的感性認(rèn)識(shí)。指導(dǎo)教師對(duì)本課程設(shè)計(jì)的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導(dǎo)學(xué)生完成設(shè)計(jì)任務(wù)，能熟練地處理課程設(shè)計(jì)過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考和分析問題的能力和學(xué)生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導(dǎo)學(xué)生按團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行協(xié)作設(shè)計(jì)。

三、課程設(shè)計(jì)內(nèi)容 本課程設(shè)計(jì)選題必須圍繞《企業(yè)診斷》的教學(xué)目的和任務(wù)，充分體現(xiàn)本課程的特點(diǎn)，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，并具有較強(qiáng)的理論和實(shí)踐意義。研究背景應(yīng)以工商企業(yè)為重點(diǎn)，在給定的設(shè)計(jì)任務(wù)內(nèi)由學(xué)生自行選?。ň唧w設(shè)計(jì)任務(wù)見附件）。

四、課程設(shè)計(jì)完成形式

1.認(rèn)真完成實(shí)踐過程及課程設(shè)計(jì)報(bào)告（含設(shè)計(jì)任務(wù)，目的、設(shè)計(jì)思想、基本原理、分析與設(shè)計(jì)過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋設(shè)計(jì)過程的每一步，說明設(shè)計(jì)思路和依據(jù)，計(jì)算過程和計(jì)算結(jié)果。課程設(shè)計(jì)報(bào)告應(yīng)做到理論聯(lián)系實(shí)際，具有一定的針對(duì)性。設(shè)計(jì)方案應(yīng)有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實(shí)。

2.課程設(shè)計(jì)圖表。（每個(gè)企業(yè)的診斷報(bào)告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法

五、考核與報(bào)告

1．設(shè)計(jì)完成后，每一個(gè)小組提交一份設(shè)計(jì)報(bào)告。

2．指導(dǎo)教師對(duì)每份設(shè)計(jì)報(bào)告進(jìn)行審閱、評(píng)分。

3．課程設(shè)計(jì)的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級(jí)。

六、注意事項(xiàng)

1．嚴(yán)格按任務(wù)書要求選題。

2．設(shè)計(jì)報(bào)告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻(xiàn)；每個(gè)企業(yè)的診斷報(bào)告不少于4000字）。

3．設(shè)計(jì)過程必須獨(dú)立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計(jì)報(bào)告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計(jì)任務(wù)

題目一 對(duì)燕郊（或北京）某一企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析，診斷其存在的問題并提出診斷建議。（必選）

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案

目的：綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機(jī)制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”?！疤鹈鄣臍q月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)阿城糖廠的當(dāng)家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時(shí)期的見證人：“當(dāng)時(shí)黑龍江省有一個(gè)提法叫‘糖財(cái)政’，制糖業(yè)在黑龍江省財(cái)政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達(dá)到31家。

進(jìn)入90年代，由于各糖廠不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達(dá)到700萬噸，而實(shí)際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應(yīng)緊張的狀況日趨嚴(yán)重，重復(fù)建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價(jià)格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對(duì)此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計(jì)劃體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔(dān)，原先一直靠國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)保護(hù)的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

當(dāng)糖的市場日趨飽和的時(shí)候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時(shí)，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進(jìn)口糖的沖擊，各糖廠爭相降價(jià)銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達(dá)1個(gè)多億。

破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)報(bào)告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達(dá)9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導(dǎo)致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時(shí)，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時(shí)工，臨時(shí)工跟正式工之間的比例已經(jīng)達(dá)到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報(bào)告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個(gè)多億，使阿城糖廠的總虧損額達(dá)到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務(wù)的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價(jià)，這對(duì)負(fù)債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對(duì)沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當(dāng)中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項(xiàng)，僅銀行本金就增加了1個(gè)多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對(duì)糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個(gè)中國最早的機(jī)制糖廠，己接近名存實(shí)亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時(shí)候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)報(bào)告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務(wù)1億多元，總計(jì)債務(wù)達(dá)4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計(jì)從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務(wù)，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會(huì)同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請(qǐng)破產(chǎn)。

經(jīng)過3個(gè)多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會(huì)議提交了破產(chǎn)清算報(bào)告和財(cái)產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會(huì)議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補(bǔ)齊，糖廠原有的8個(gè)多億債務(wù)全部核消。這是截止目前全國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計(jì)局對(duì)阿城糖廠進(jìn)行了破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)，審計(jì)報(bào)告認(rèn)定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負(fù)有一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

審計(jì)報(bào)告同時(shí)指出，由于阿城糖廠長期以來財(cái)務(wù)管理混亂，造成1665萬元的銀行未達(dá)賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計(jì)局認(rèn)為，對(duì)銀行未達(dá)賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負(fù)有清理組織不力的責(zé)任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個(gè)人牟利。

思考與討論：

1．這個(gè)百年老廠為什么會(huì)走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)阿城糖廠的具體改革方案。

第五篇：民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例與調(diào)查分析

民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例與調(diào)查分析

民營經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，也是支持國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基石，在地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，它更具有無可替代的作用。為了及時(shí)反映民營企業(yè)發(fā)展情況，了解民營企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，使民營企業(yè)得到更好的發(fā)展，為國民經(jīng)濟(jì)更好的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，特別抽樣對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。

一．民營企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)逐步提高

調(diào)查顯示，被調(diào)查的幾家民營企業(yè)經(jīng)營者平均年齡為44.3歲，多為男性，是一支以中青年為主的有朝氣、有活力的隊(duì)伍。在這支隊(duì)伍中40-49歲的人最多，占55%；30-39歲的次之，占20%；50-59歲的占17.5%；其余的占7.5%。從文化程度方面看，27.5%的企業(yè)經(jīng)營者已擁有大學(xué)及以上學(xué)歷，大專學(xué)歷占22.5%，中專高中學(xué)歷占32.5%，其余的占17.5%。有高級(jí)技術(shù)職稱的占12.5%，中級(jí)技術(shù)職稱占25.5%，無技術(shù)職稱占一半多。任職年限最長18年，任職在10年以上者占32.5%，4-6年者占35.5%。企業(yè)經(jīng)營者任現(xiàn)職前所從事的工作，來自企事業(yè)單位最多，占57.5%；黨政機(jī)關(guān)占10%，農(nóng)民占22.5%。以上數(shù)據(jù)盡管反映企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)在逐步提高，但與整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢要求還有較大差距，民營企業(yè)經(jīng)營者綜合素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

二．民營企業(yè)發(fā)展模式二元化

調(diào)查顯示，民營企業(yè)的起步和發(fā)展大體可劃分兩種模式：

第一種模式，它是以個(gè)體、工商戶發(fā)展成民營企業(yè)，以家庭工業(yè)為起點(diǎn)的模式。企業(yè)的起初投資大部分來源于自有資金，22.5%民營企業(yè)經(jīng)營者任現(xiàn)職前是農(nóng)民出身，這種模式特點(diǎn)是，起點(diǎn)低，自發(fā)性強(qiáng)，有活力。

第二種模式，部分企事業(yè)單位、黨政機(jī)關(guān)工作人員，在政府出臺(tái)加快民營企業(yè)發(fā)展的一系列政策措施感召下，依然決定放棄企事業(yè)、機(jī)關(guān)部門工作，邁進(jìn)了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之門。他們把部分國有、集體中小企業(yè)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，或者租賃、承包個(gè)人經(jīng)營，或改為股份合作制，企業(yè)的資金主要來源于銀行貸款，合伙投資。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，大多數(shù)企業(yè)起死回生，企業(yè)效益轉(zhuǎn)虧為盈。有67.5%的民營企業(yè)經(jīng)營者來自企事業(yè)、黨政機(jī)關(guān)。這種模式特點(diǎn)是，起點(diǎn)較高，發(fā)展較快，效益較好。

三．民營企業(yè)組織形式日趨規(guī)范

從本次調(diào)查反饋的情況看，民營企業(yè)組織形式由最初民營獨(dú)資、民營合伙，發(fā)展到如今民營有限責(zé)任公司、民營股份有限公司、與外商合資等多種形式，其比例分別為25%、5%、50%、12.5%、7.5%。有限責(zé)任公司占據(jù)半壁江山，其比重有逐年增加趨勢，組織形式日趨規(guī)范化。

四． 民營企業(yè)貢獻(xiàn)日益突出

民營企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用也越來越大。民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷提高，經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。對(duì)幾家民營企業(yè)調(diào)查顯示，1999年至2001年三年間企業(yè)銷售收入、資產(chǎn)總計(jì)連續(xù)三年同時(shí)保持遞增的企業(yè)占32.5%，納稅總額連續(xù)三年遞增企業(yè)占30%。2001年納稅總額超百萬元的企業(yè)就有3家。另一方面，民營企業(yè)的發(fā)展，解決了大批剩余勞動(dòng)力問題，在吸納城鄉(xiāng)勞動(dòng)力，安置下崗和困難職工方面都做出貢獻(xiàn)。顯而易見，民營企業(yè)已成為一個(gè)新的企業(yè)群體，它回報(bào)社會(huì)貢獻(xiàn)越來越多，對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越大。

五．產(chǎn)品市場定位區(qū)域拓寬

“拾遺補(bǔ)缺”，“小打小鬧”是民營企業(yè)發(fā)展初期的真實(shí)寫照。在調(diào)查中，百姓間流傳著民營企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)的模式“一個(gè)老板，一輛車，三個(gè)伙計(jì)兩間房，外加保安一條狗”。隨著社會(huì)的發(fā)展民營企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域逐步延伸拓展，不少企業(yè)把目光投向區(qū)域外，去拓展更為廣闊的市場空間。

六．產(chǎn)品由模仿型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變

民營企業(yè)在發(fā)展之初由于技術(shù)人員缺乏、資金少、裝備差，因而主要是以模仿型產(chǎn)品生產(chǎn)為主，隨著資本原始積累的形成，部分企業(yè)已注重產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品的科技含量，有的民營企業(yè)通過招攬人才，形成技術(shù)開發(fā)中心，自主開發(fā)新產(chǎn)品。有的企業(yè)則借助科研院所的力量開發(fā)新產(chǎn)品。調(diào)查結(jié)果顯示，目前有62.5%的企業(yè)獲取新技術(shù)主要依靠自主研究開發(fā)或仿制。借助外部力量開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)只有37.5%，其中與科研機(jī)構(gòu)和大專院校合作開發(fā)的7.5%，引進(jìn)國內(nèi)現(xiàn)成技術(shù)企業(yè)12.5%，與企業(yè)有業(yè)務(wù)關(guān)系的大企業(yè)25%，引進(jìn)國外技術(shù)5%。

發(fā) 展 趨 勢

一．加入WTO，企業(yè)家信心倍增

在國家相關(guān)政策的扶持下，民營企業(yè)得到快速發(fā)展。加入WTO后，民營企業(yè)與其他類型的企業(yè)一樣，將面臨更激烈的市場競爭。調(diào)查顯示，27.5%的企業(yè)認(rèn)為由于民營企業(yè)經(jīng)營機(jī)制靈活，在入世后將會(huì)有更好的發(fā)展空間，企業(yè)會(huì)獲得更多的利益。15%的企業(yè)認(rèn)為民營企業(yè)規(guī)模小，抗擊市場風(fēng)險(xiǎn)的能力差，企業(yè)經(jīng)營更加困難，32.5%的企業(yè)認(rèn)為入世后對(duì)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生影響，25%的企業(yè)對(duì)入世后是否對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響說不清楚。

二．民營企業(yè)發(fā)展前景樂觀

隨著政府號(hào)召大搞民營經(jīng)濟(jì)以及各項(xiàng)有利于民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策的實(shí)施，使民營企業(yè)深受鼓舞，對(duì)今后的發(fā)展前途充滿信心。調(diào)查顯示，企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)未來發(fā)展前景表示出比較樂觀的態(tài)度。12.5%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)發(fā)展前景相當(dāng)樂觀，45%認(rèn)為樂觀。認(rèn)為樂觀的企業(yè)比例占57.5個(gè)百分點(diǎn)。

三．民營企業(yè)發(fā)展后勁較足

隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和完善，國有集體經(jīng)濟(jì)改革的深化，民營經(jīng)濟(jì)面臨新的競爭和挑戰(zhàn)的同時(shí)，也迎來了新的發(fā)展機(jī)遇和空間。調(diào)查顯示，企業(yè)投資意愿普遍較高，62.5%企業(yè)表示繼續(xù)擴(kuò)大投資，25%的企業(yè)表示不變，只有10%的企業(yè)表示不追加投資，2.5%的企業(yè)表示要減少投資。在擴(kuò)大投資的企業(yè)中有52.5%的企業(yè)投資用于擴(kuò)大原有生產(chǎn)規(guī)模，22.5%投資新項(xiàng)目，15%進(jìn)行技術(shù)改造。

發(fā) 展 環(huán) 境

一．經(jīng)營硬環(huán)境基本滿足需要

下大力氣改善經(jīng)營硬環(huán)境是改善本地區(qū)經(jīng)營環(huán)境的一項(xiàng)宏大系統(tǒng)工程?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和生態(tài)環(huán)境保護(hù)建設(shè)包括在硬件環(huán)境之中，它為民營經(jīng)濟(jì)提供基本生存條件。問卷調(diào)查顯示，75%民營企業(yè)對(duì)本地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施、資源、能源等硬件環(huán)境表示比較滿意。其中對(duì)水、電、交通運(yùn)輸能力及便利性的比較滿意度均達(dá)到或超過85%。良好的發(fā)展環(huán)境，對(duì)招商引資很重要，對(duì)發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)更重要、更迫切。

二．經(jīng)營軟環(huán)境基本被認(rèn)可

經(jīng)營軟環(huán)境是政策，法律法規(guī)的執(zhí)行情況及政府部門服務(wù)水平等，它對(duì)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。調(diào)查顯示:民營企業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營軟環(huán)境基本認(rèn)可，比較滿意度達(dá)70%。

來自民營企業(yè)主的呼聲

一．營造良好的輿論環(huán)境

近幾年來，國家把發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)作為調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，強(qiáng)國富民的戰(zhàn)略來抓，民營經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。但是，社會(huì)對(duì)民營企業(yè)還有偏見，長期以來受公有制的觀念影響，人們習(xí)慣以公有、私有標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的好與差。我們本次走訪調(diào)查了多家民營企業(yè)主，民營主們一致呼吁，要解決社會(huì)對(duì)民營企業(yè)的認(rèn)識(shí)問題，通過報(bào)刊、電視、電臺(tái)等輿論媒體，加強(qiáng)對(duì)民營企業(yè)的宣傳，提高民營企業(yè)的社會(huì)地位。

二．優(yōu)化寬松的政策環(huán)境

近幾年來，政府各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展，把本項(xiàng)工作作為經(jīng)濟(jì)工作重點(diǎn)，圍繞著優(yōu)化環(huán)境、放寬政策、改善服務(wù)等方面，先后出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策。但是一些政策實(shí)施在下面執(zhí)行中要么走樣，要么難以落到實(shí)處，民營企業(yè)老總們對(duì)此意見較大，他們呼吁有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門在執(zhí)行落實(shí)政策上充分體現(xiàn)公平、公證、公開的原則。象對(duì)待其他經(jīng)濟(jì)成份的企業(yè)一樣對(duì)待民營企業(yè)，切實(shí)做到政策平等，貸款平等，稅收平等，開放對(duì)外貿(mào)易平等，社會(huì)待遇平等。政策是民營經(jīng)濟(jì)的生命線，隨著市場競爭力度加劇，民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會(huì)遇到許多意想不到的困難，各級(jí)政府部門要積極采取措施，為民營企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的社會(huì)環(huán)境。

三．改善民營企業(yè)的融資環(huán)境

資金是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“第一推動(dòng)力”近年來，隨著改革的不斷深入，大中型企業(yè)的融資狀況得到改善，但是民營企業(yè)的融資環(huán)境依然緊張。資金已成為當(dāng)今制約民營企業(yè)發(fā)展的主要因素，希望政府和有關(guān)部門對(duì)民營企業(yè)和國有企業(yè)一視同仁，都作為‘自己人’看待”。政府應(yīng)該在民營企業(yè)發(fā)展前期給予更多的支持。例如信貸、投資支持。制定切實(shí)可行的優(yōu)惠政策，如土地、廠房、稅負(fù)方面優(yōu)惠”。

融資難、擔(dān)保難成為制約民營企業(yè)發(fā)展的突出問題。所以建議金融機(jī)構(gòu)在融資、結(jié)算等方面給民營企業(yè)提供高效優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)；貸款審批上應(yīng)與國有平等對(duì)待；在貸款擔(dān)保上采取適當(dāng)辦法，維護(hù)借貸雙方的合法權(quán)益；政府要實(shí)行財(cái)政支持和稅收優(yōu)惠政策，這是國際上的通行做法。

四．創(chuàng)造優(yōu)越的服務(wù)環(huán)境

加快民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展，離不開良好的服務(wù)環(huán)境。地方政府首先要切實(shí)轉(zhuǎn)變政府職能，簡化辦事程序，提高辦事效率。對(duì)民營企業(yè)指導(dǎo)不指揮、參考不參與、支持不干預(yù)、服務(wù)不索取?？偠灾?，要加快政府職能轉(zhuǎn)變，多傾聽民營企業(yè)家的呼聲，關(guān)心他們的疾苦，支持他們的工作，使他們干得舒心、順心、放心。通過民營企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)發(fā)展。