第一篇：關(guān)于市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位的案例 ok

關(guān)于市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位的案例

很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)者會(huì)把資金全部壓在第一次的廣告策略和營(yíng)銷上面，卻又不知道到底能不能成功，或者失敗了也不知道為什么會(huì)失敗。試想如果所有的消費(fèi)者都是相似的，他們都有相同的需要，欲望與需求，有相同的背景，有相同的受教育程度和經(jīng)歷，那么大規(guī)模無(wú)差異的營(yíng)銷就是符合邏輯的，因?yàn)樗闹饕獌?yōu)勢(shì)是成本較低，只需一場(chǎng)廣告活動(dòng)和一種營(yíng)銷策略，通常只提供一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一些公司，主要是那些生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品或者非常基礎(chǔ)的生產(chǎn)資料的企業(yè)，仍能成功的采用大眾營(yíng)銷策略。然而大部分的市場(chǎng)營(yíng)銷者無(wú)法沿用無(wú)差異的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。當(dāng)試圖通過(guò)一個(gè)廣告向預(yù)期的顧客銷售相同的產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷者必須將產(chǎn)品描述成一種能夠滿足基本的，普通的需求的手段，因此，通常的結(jié)果是對(duì)任何人都沒有吸引力。一臺(tái)冰箱可以為家庭儲(chǔ)存食物，但是一臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的冰箱對(duì)獨(dú)居老人來(lái)說(shuō)可能太大了，面對(duì)六口之家來(lái)說(shuō)又可能太小了；如果一個(gè)企業(yè)對(duì)六口之家和獨(dú)居老人都只提供同一種產(chǎn)品，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一家企業(yè)可能通過(guò)提供另外兩種不同的產(chǎn)品來(lái)滿足六口之家或獨(dú)居老人的需求。

因此，生產(chǎn)消費(fèi)品的任何一家公司如果只提供一種產(chǎn)品，那都不可能生存下去，除非他所提供的產(chǎn)品是為了一小群特殊的消費(fèi)者特殊制作和設(shè)計(jì)的。市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略可以讓廠商通過(guò)利用產(chǎn)品的差異化來(lái)避免市場(chǎng)上的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的差異不僅表現(xiàn)在價(jià)格方面，而且體現(xiàn)在風(fēng)格，包裝，促銷訴求，分銷方式以及超值服務(wù)上。市場(chǎng)營(yíng)銷者發(fā)現(xiàn)盡管市場(chǎng)細(xì)分，制定目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略伴隨著更高昂的研發(fā)，生產(chǎn)，廣告和分銷費(fèi)用，但是通過(guò)提供具有明顯差異的產(chǎn)品來(lái)迎合某些消費(fèi)者的獨(dú)特需求，能賺取比大眾營(yíng)銷多得多的利潤(rùn)。

下面就麥當(dāng)勞和米勒啤酒進(jìn)行淺略分析，簡(jiǎn)述細(xì)分市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的重要性。

一、麥當(dāng)勞

（一）地理要素細(xì)分市場(chǎng)

麥當(dāng)勞有覆蓋全球的市場(chǎng)，要保持霸主地位就必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致的地理細(xì)分。麥當(dāng)勞進(jìn)行地理細(xì)分的主要目標(biāo)在于分析各區(qū)域的差異。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞以西方飲食文化為主導(dǎo)。而在國(guó)外市場(chǎng)就抓住了特色。

地理細(xì)分要求把市場(chǎng)細(xì)分為不同的地理單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，例如，美國(guó)東部人愛喝清淡的咖啡，西部人愛喝較濃的咖啡。麥當(dāng)勞連鎖店作為一個(gè)跨國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)，其服務(wù)范圍遍及全球109個(gè)國(guó)家、2.5萬(wàn)家連鎖店。它每年都需要花大量的資金來(lái)進(jìn)行認(rèn)真的嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研，研究各地的人群組合、文化、習(xí)俗，再書寫詳細(xì)的市場(chǎng)細(xì)分報(bào)告，每個(gè)國(guó)家，甚至每個(gè)地區(qū)都要有一種適合當(dāng)?shù)厣罘绞降氖袌?chǎng)策略。以前，麥當(dāng)勞在選擇開分店的地址是人流大的地點(diǎn)。如在中國(guó)，先在主要的大城市開分店，逐步向其他城市擴(kuò)展。但是現(xiàn)在，各大城市快餐供應(yīng)已趨飽和狀態(tài)。這就必須對(duì)這些細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行分析，考慮這些市場(chǎng)是否具有吸引力，是否值得進(jìn)入。例如，麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)大量傳播美國(guó)文化和生活理念，并以美國(guó)式產(chǎn)品牛肉漢堡來(lái)征服中國(guó)人。但中國(guó)人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，更加容易被中國(guó)人所接受。針對(duì)這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來(lái)的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界從來(lái)只賣牛肉產(chǎn)品的麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變正是針對(duì)地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展步伐。

（二）人口要素細(xì)分與定位 1.人口要素細(xì)分

人口因素是細(xì)分消費(fèi)者群的最流行的依據(jù)。主要根據(jù)年齡、性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國(guó)籍等相關(guān)變量，把市場(chǎng)分割成群體。麥當(dāng)勞主要從年齡及生命周期階段對(duì)人口市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場(chǎng)，將20-40歲之間的年輕人界定為青年市場(chǎng)，理解他們的生活方式，知道他們時(shí)間有限，要求吃得又快又好；而對(duì)于年老者市場(chǎng)，麥當(dāng)勞公司對(duì)其宣傳中將經(jīng)濟(jì)實(shí)惠作為重點(diǎn)，同時(shí)，還盡力鼓勵(lì)他們到本公司工作。2.不同市場(chǎng)特征與定位

麥當(dāng)勞針對(duì)上述細(xì)分市場(chǎng)采用不同廣告宣傳方式，如對(duì)青少年市場(chǎng)做的廣告是以搖擺舞曲音樂；而對(duì)老年人市場(chǎng)的廣告宣傳則突出柔和并富有情調(diào)。實(shí)際上，兒童在餐飲方面極有可能成為家庭非常重要的影響因素。因?yàn)閷?duì)父母而言，讓小孩快樂、負(fù)擔(dān)得起、方便選買、省時(shí)間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物，自然是個(gè)好父母，這些因素將使成年父母順從孩子的意愿?？梢妰和@個(gè)市場(chǎng)是非常重要的，它占領(lǐng)了麥當(dāng)勞很大的市場(chǎng)份額。但是，近年來(lái)由于新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，這就迫使它必須另外開拓市場(chǎng)。除了兒童市場(chǎng)，能開拓的目標(biāo)市場(chǎng)就是老年人市場(chǎng)和成年人市場(chǎng)。老年人消費(fèi)量不大，對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)并不具有很大的吸引力。而成年人市場(chǎng)則不一樣，這個(gè)市場(chǎng)很有開發(fā)潛力。然而，成年人對(duì)麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)度并不高。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞已經(jīng)采取很多的措施，包括以成年人細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行促銷活動(dòng)，每六個(gè)月組織一次促銷性游戲。同時(shí)，麥當(dāng)勞還是第一家為黑人和南美人設(shè)臵專門營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的大型零售店。3.心理要素細(xì)分與失誤

針對(duì)方便型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞提出“59秒快速服務(wù)”，即從顧客開始點(diǎn)餐到拿著食品離開柜臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為59秒，不得超過(guò)一分鐘，使得消費(fèi)者能夠從心理和實(shí)際中都感受到麥當(dāng)勞的“快”。按人們的生活方式劃分，快餐業(yè)有兩個(gè)潛在的細(xì)分市場(chǎng)：方便型和休閑型。但隨著人們生活水平不斷提高，一種健康型細(xì)分市場(chǎng)迅速地?cái)U(kuò)長(zhǎng)，更多的人追求高生活質(zhì)量，如在美國(guó)，處于中間階層或以上的人（大都有足夠的購(gòu)買力）占了全國(guó)人口將近一半；歐洲市民上街游行，提倡食用綠色食物。而麥當(dāng)勞公司在這方面做得相當(dāng)失敗，固守著已有原料和配方，而這些原料制作而成的高熱和高脂類食物，對(duì)于關(guān)注健康的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是不可容忍的。這也是近年來(lái)麥當(dāng)勞市場(chǎng)份額下降的關(guān)鍵主因。

二、美國(guó)米勒啤酒

在60年代末，米勒啤酒公司在美國(guó)啤酒業(yè)排名第八，市場(chǎng)份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了改變這種現(xiàn)狀，米勒公司決定采取積極進(jìn)攻的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

他們首先進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位、重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大漢”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。

結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷售達(dá)2000萬(wàn)箱，僅次于百威啤酒，在美名列第二。時(shí)至今日，米勒啤酒已經(jīng)成為美國(guó)啤酒愛好者生活中不可或缺的一部分。

三、失敗案例

2009年，上海的天價(jià)樓盤湯臣一品終于“降價(jià)處理”了，堅(jiān)持了280天的無(wú)售出“記錄”之后，在無(wú)數(shù)的口水泡沫中終究揚(yáng)起白旗，成為市場(chǎng)“失敗”的一個(gè)典型例子。

湯臣一品的失敗了可以拿北京“星河灣”與其比較，因?yàn)檫@兩者有著較多的相似之處。

（一）兩者面臨的區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況比較接近，都是面臨競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)較為單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。

（二）兩者的競(jìng)爭(zhēng)策略比較相似。星河灣和湯臣一品選擇同一種競(jìng)爭(zhēng)策略，就是向上型的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。

市場(chǎng)一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻“倒下了”，為什么呢？顯然，湯臣一品對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的研究并不充分，對(duì)自身優(yōu)勢(shì)存在一定的盲目高估。

其一，市場(chǎng)細(xì)分有效性中第一個(gè)前提是細(xì)分市場(chǎng)的容量要足夠大。這一點(diǎn)星河灣顯然做得更充分，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的研究更深入，而湯臣一品的第一個(gè)失敗在于其細(xì)分的客戶市場(chǎng)顯然沒有足夠的容量來(lái)支撐項(xiàng)目的銷售，其細(xì)分市場(chǎng)客戶的檔次太高，導(dǎo)致容量不足，項(xiàng)目銷售出現(xiàn)滯銷。其二，市場(chǎng)細(xì)分有效性的第二個(gè)前提是營(yíng)銷渠道可達(dá)性。由于湯臣一品的客戶細(xì)分定位過(guò)高，且可能超出了湯臣自身資源的可達(dá)性，也是導(dǎo)致項(xiàng)目滯銷的一個(gè)主要原因。湯臣沒有可以達(dá)到其定位客戶的營(yíng)銷渠道，導(dǎo)致了其失敗。

其三，市場(chǎng)細(xì)分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點(diǎn)，湯臣一品也沒有達(dá)到星河灣的層次，星河灣的細(xì)分策略能夠非常成功，其產(chǎn)品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場(chǎng)反饋的情況看，市場(chǎng)并不認(rèn)可湯臣一品的產(chǎn)品差異化，并對(duì)產(chǎn)品有頗多詬病，可見在差異化營(yíng)銷上，湯臣一品確實(shí)是一個(gè)十足的失敗者。

通過(guò)以上三個(gè)關(guān)于市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位的成功和失敗的案例，我們可以看出，正確的市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位對(duì)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略組合具有極其重要的意義，在一定程度上甚至?xí)?duì)企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生影響，值得我們學(xué)習(xí)和研究。

第二篇：市場(chǎng)細(xì)分案例

市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位

案例

一、抓住空白點(diǎn) 日本電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)從1961年開始，向美國(guó)出口電視機(jī)。當(dāng)時(shí)美國(guó)不只是世界頭號(hào)電視機(jī)生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)，而且，美國(guó)消費(fèi)者還普遍存有東洋貨是劣質(zhì)貨的觀念。但日本企業(yè)經(jīng)過(guò)認(rèn)真的市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)市場(chǎng)上，12英寸以下的小型電視機(jī)是一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)空白點(diǎn)。當(dāng)時(shí)美國(guó)電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)都縣小型機(jī)利潤(rùn)少而不愿經(jīng)營(yíng)，并且錯(cuò)誤地認(rèn)為小型機(jī)消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。但事實(shí)上仍有不少消費(fèi)者需要它，日本企業(yè)借機(jī)將小型機(jī)打入美國(guó)市場(chǎng)。正由于日本企業(yè)從美國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)空白點(diǎn)入手“鉆”入美國(guó)，因此，為受到強(qiáng)大的美國(guó)企業(yè)的反擊。待之羽翼豐滿，占領(lǐng)大型電視機(jī)市場(chǎng)時(shí)，美國(guó)電視機(jī)廠家再反擊已為時(shí)過(guò)晚。

[試析] 結(jié)合此例談?wù)勂髽I(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的重要性。[分析] 從此例看出市場(chǎng)細(xì)分具有重要的意義：

首先，有利于發(fā)掘新的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。企業(yè)要搞好營(yíng)銷，首先就要尋找機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，就可以有效地分析和了解各個(gè)消費(fèi)者群的需求滿足程度和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)狀況，發(fā)現(xiàn)哪些消費(fèi)者的需求已得到滿足，哪些消費(fèi)者的需求尚無(wú)適銷的產(chǎn)品去滿足，并可以發(fā)現(xiàn)各類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，發(fā)揮企業(yè)潛力。日本電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白點(diǎn)，這是他們進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。他們經(jīng)過(guò)細(xì)分美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)小型電視機(jī)市場(chǎng)存在著潛在需要，尚無(wú)相應(yīng)的產(chǎn)品去滿足，開發(fā)這個(gè)市場(chǎng)將大有作為。其次，市場(chǎng)細(xì)分有利于提高營(yíng)銷效益。在市場(chǎng)細(xì)分之后，可以選準(zhǔn)適合自己進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)力量，充分利用人力、物力、財(cái)力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，減少競(jìng)爭(zhēng)和壓力，有的放矢地開展針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)。日本企業(yè)成功地把小型電視機(jī)打入美國(guó)市場(chǎng)，最重要的一點(diǎn)是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機(jī)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未受到美國(guó)企業(yè)的反擊，減少了因競(jìng)爭(zhēng)而帶來(lái)的損失。

林昌橫是一位華僑企業(yè)家。1958年到巴黎繼承父業(yè)，經(jīng)過(guò)二十多年的苦心經(jīng)案例

二、林昌橫的“量力而營(yíng)”術(shù)

營(yíng)，他把一個(gè)當(dāng)時(shí)只有6名工人的小廠發(fā)展成為現(xiàn)今法國(guó)第二大皮件廠，產(chǎn)品不僅暢銷法國(guó)，而且還遠(yuǎn)銷德國(guó)、瑞士、以色列、非洲等地。林昌橫生財(cái)有道，他制定產(chǎn)品銷售價(jià)格的秘訣是，先算算顧客能從口袋里拿出多少錢，然后決定采取何種產(chǎn)品定價(jià)策略。他認(rèn)為，中低檔商品定價(jià)過(guò)高，顧客不敢問(wèn)津，高中檔產(chǎn)品定價(jià)過(guò)低，顧客反而認(rèn)為質(zhì)次也不愿意買。例如，他生產(chǎn)的皮帶，就是根據(jù)法國(guó)人的高、中、低收入定價(jià)的。低檔貨適合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，這部分人較多，就多生產(chǎn)些。高檔貨適合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范圍內(nèi)，用料貴重，有鱷皮、蟒皮，但是，這部分人較少，就少生產(chǎn)些。有些獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的貴重商品，定價(jià)就不封頂，因?yàn)橛绣X的人，只要他喜歡，價(jià)格再高他也會(huì)購(gòu)買。中等貨就定在200至300法郎上下。這樣做，既擴(kuò)大了市場(chǎng)，又能得到較多的盈利。

[試析] 用市場(chǎng)細(xì)分原理分析林昌橫經(jīng)營(yíng)取得成功的原因是什么？ [分析] 從市場(chǎng)細(xì)分策略原理分析林場(chǎng)橫經(jīng)營(yíng)取得成功的原因大致有兩點(diǎn)： 1．進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)消費(fèi)者明顯的不同特性，把市場(chǎng)分割為兩個(gè)或更多的消費(fèi)者群的過(guò)程。每一個(gè)消費(fèi)者就是一個(gè)分市場(chǎng)，各個(gè)分市場(chǎng)都是有需要與愿望相同的消費(fèi)者組成的。市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)有地理因素，社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素，心理因素和購(gòu)買行為因素。林昌橫是根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)中“收入”情況來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，靈活經(jīng)營(yíng)的。他把消費(fèi)者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個(gè)分市場(chǎng)，然后采用相應(yīng)的產(chǎn)品價(jià)格策略來(lái)滿足他們。2．采用了差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略。差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略就是按照不同市場(chǎng)的需要，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品和運(yùn)用不同的營(yíng)銷策略為分市場(chǎng)服務(wù)。林昌橫把皮件分為三個(gè)分市場(chǎng)后，就把這三個(gè)分市場(chǎng)全部作為其目標(biāo)市場(chǎng)，用不同質(zhì)地的原材料，生產(chǎn)出該市場(chǎng)所需的皮件，并靈活定價(jià)，以占領(lǐng)各個(gè)分市場(chǎng)。

美國(guó)著名約翰遜黑人化妝品制造公司經(jīng)理的約翰遜是以經(jīng)營(yíng)冷門產(chǎn)品起家案例

三、于無(wú)聲處聽驚雷 的。約翰遜童年時(shí)家境不好，十幾歲便到一家公司當(dāng)推銷員，后來(lái)，他通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，決定獨(dú)立門戶，創(chuàng)辦一家黑人化妝品公司。這時(shí)，美國(guó)黑人化妝品市場(chǎng)幾乎是一片空白，即使有一些產(chǎn)品，也都是白人黑人通用的，而且美國(guó)黑人中懂得化妝或是有能力使用化妝品的人也寥寥無(wú)幾，人們認(rèn)為這一行業(yè)市場(chǎng)太小，沒有發(fā)展前途，都不愿將資金投入這一冷門行業(yè)。約翰遜通過(guò)調(diào)查研究和大量資料的分析之后，認(rèn)為：美國(guó)黑人的民權(quán)運(yùn)動(dòng)必然會(huì)高漲，種族歧視將會(huì)有所消除和有所改善，因此，黑人的經(jīng)濟(jì)狀況不久就會(huì)好轉(zhuǎn)，他們的民族自覺意識(shí)也會(huì)逐漸抬頭。凡是百人能夠使用和享受的東西，黑人也一定不甘落后，再無(wú)過(guò)去那種自卑感，黑人化妝品市場(chǎng)的繁榮一定會(huì)來(lái)到。所以他認(rèn)為，開發(fā)經(jīng)營(yíng)黑人專用的產(chǎn)品，將會(huì)有大的發(fā)展，前途是無(wú)量的。至于當(dāng)時(shí)黑人對(duì)化妝不感興趣，約翰遜認(rèn)為，愛美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能喚醒他們愛美的潛在意識(shí)，教會(huì)他們?nèi)绾未虬缱约?，這一行業(yè)是有希望的。他還認(rèn)為，做冷門生意，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要把全部精力用于開拓市場(chǎng)就行了，用不著擔(dān)心別人來(lái)?yè)屪约旱纳?。約翰遜四處游說(shuō)，東拼西借，又籌集到了470塊錢，他花了200元買了一部舊的攪拌機(jī)，又將剩余的資金采購(gòu)了生產(chǎn)原料，這樣，約翰遜這家小小的公司便開張了。經(jīng)過(guò)短短幾年時(shí)間的努力，約翰遜黑人化妝品公司得到很大的發(fā)展，不久，在約翰遜預(yù)料之中的黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)的高潮來(lái)到了，他們的產(chǎn)品極為暢銷，他的公司迅速擴(kuò)大，成為美國(guó)最大的黑人化妝品公司。

[試析] 約翰遜經(jīng)營(yíng)化妝品成功的關(guān)鍵原因是什么？ [分析] 約翰遜經(jīng)營(yíng)化妝品成功的關(guān)鍵原因是選擇了競(jìng)爭(zhēng)不激烈的冷門產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)冷門產(chǎn)品最大的好處就是競(jìng)爭(zhēng)者少，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最優(yōu)越的條件。首先，你可以把全部精力放在產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)的開拓上，不必為企業(yè)家最頭痛的事——對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)而費(fèi)神；其次，生產(chǎn)廠家可以控制產(chǎn)品售價(jià)，使利潤(rùn)穩(wěn)定；第三，能使勢(shì)力單薄的小廠很快出名。鑒于此約翰遜經(jīng)營(yíng)的化妝品就取得了成功。

在美國(guó)，有一家名叫西爾維亞·奇的小旅館，共有20間客房，其布置和擺案例

四、“小說(shuō)旅館”生意興隆、設(shè)都極為奇特。每個(gè)房間的設(shè)計(jì)都以世界一位著名作家為主題。旅客通過(guò)房間中的擺設(shè)聯(lián)想到不同作家名作品的精辟句子和情節(jié)，從而引起一連串遐想。這家“小說(shuō)旅館”吸引了眾多愛好讀書的游客，生意十分興隆。

[試析] “小說(shuō)旅館”生意興隆的原因？ [分析] “小說(shuō)旅館”生意興隆的原因是這個(gè)旅館與其它旅館相比獨(dú)具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗語(yǔ)。消費(fèi)者由于其社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)收入、個(gè)人愛好的不同，形成了不同的消費(fèi)層次和消費(fèi)特點(diǎn)。依據(jù)消費(fèi)者各不相同的消費(fèi)需求，開設(shè)具有鮮明特色的服務(wù)項(xiàng)目，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有獨(dú)特的魅力。那些適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，真正滿足了某一消費(fèi)群體需求的“特色店”，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進(jìn)行認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查和分析研究，切實(shí)掌握消費(fèi)者心理，了解消費(fèi)者需求?！靶≌f(shuō)旅館”之所以生意興隆，無(wú)非是由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略滿足了那些愛好讀書的游客而已。

案例

五、把功夫下在“小處” 幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長(zhǎng)組織幾個(gè)人到上海灘子找生路，他們?cè)谑袇^(qū)租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經(jīng)理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過(guò)南京西路上一僅有3平方米的小小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾”，品種達(dá)400多種，不僅養(yǎng)活了家里幾代人，而且收益相當(dāng)可觀，老板還準(zhǔn)備拿出錢來(lái)總開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機(jī)子“沃爾曼”。一時(shí)間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發(fā)燒友”心中的圣地，幾年間，小小的機(jī)子一共賣掉了90多萬(wàn)臺(tái)。在小機(jī)子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯(lián)商廈、大中華交電家電商店、上海文化用品商店等大店名店設(shè)立“東企信譽(yù)連鎖專柜”；在市中心繁華地段——大世界附近設(shè)特約維我國(guó)是一個(gè)人口眾多的大國(guó)，人們的消費(fèi)需求各不相同，這為經(jīng)營(yíng)者提供了無(wú)數(shù)的商業(yè)機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)者理應(yīng)在經(jīng)營(yíng)特色上多一些招數(shù)。修點(diǎn)；給消費(fèi)者“信譽(yù)卡”憑卡延長(zhǎng)保修期并終身享受免費(fèi)修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機(jī)上贏得了信譽(yù)，樹立了形象，當(dāng)然也賺到了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。全國(guó)各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經(jīng)銷總代理。

[試析] 東企公司運(yùn)用了什么市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原理？該策略運(yùn)用成功給我們什么啟示？ [分析] 東企公司在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用了集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略（也叫密集型目標(biāo)市場(chǎng)策略）。即在公司剛創(chuàng)辦之時(shí)，由于財(cái)力、物力不足，只選擇經(jīng)營(yíng)“沃克曼”小機(jī)子這一產(chǎn)品，也正是這一小小的產(chǎn)品使公司闖開了市場(chǎng)，擴(kuò)大了實(shí)力。東企公司起步階段營(yíng)銷策略的成功給我們?nèi)缦聠⑹?。一個(gè)小企業(yè)在起步階段，一定要有特色，要從“小”字做起。新開張一家小商店，要讓消費(fèi)者一眼就能從幾萬(wàn)幾十萬(wàn)家商店中認(rèn)出你，你就必須有自己區(qū)別與別家的不同之處?？傮w上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點(diǎn)上說(shuō)你就很大。

案例

六、丟下西瓜撿芝麻 山東省樂陵市的樂港五金制品有限公司的前身原是一家木器廠。1990年7月，有人給木器廠介紹了一個(gè)與港商合資生產(chǎn)中高檔箱包的項(xiàng)目。但是廠長(zhǎng)宋國(guó)強(qiáng)與港商洽談兩個(gè)月后，簽訂的項(xiàng)目合同不是生產(chǎn)箱包，而是生產(chǎn)為箱包配套的小五金。緣何棄大取小？原來(lái)宋廠長(zhǎng)在考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)箱包廠家已經(jīng)很多，而為箱包配套的五金廠卻很少，產(chǎn)品質(zhì)量也不過(guò)關(guān)。這使得眾多中高檔箱包廠不得不花高價(jià)從臺(tái)灣進(jìn)配件?？梢?，箱包五金配件雖小，卻是大有市場(chǎng)前途的。

果然不出松廠長(zhǎng)所料，經(jīng)過(guò)五年多的努力，其產(chǎn)品不僅覆蓋了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而“棄箱包之大，取箱包五金配件之小，不為空名，但逐實(shí)利?！边@一個(gè)企業(yè)且在整個(gè)東南亞市場(chǎng)中占到80%以上的份額。發(fā)展思路確實(shí)很值得我們借鑒。

[試析] 宋國(guó)強(qiáng)棄大取小，并取得了巨大的成功，這對(duì)我們有什么啟示？ [分析] 宋國(guó)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)行為對(duì)我們的啟示如下：

一是要根據(jù)市場(chǎng)的需要選擇產(chǎn)品。產(chǎn)品不在大小，關(guān)鍵要符合市場(chǎng)的需要，二是要集中力量攻透一點(diǎn)。在我們國(guó)家，目前大多數(shù)的企業(yè)實(shí)力還不是十分為市場(chǎng)所接納。不適應(yīng)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，即使再大也將遭到淘汰。

雄厚，這包括資金、技術(shù)、人才等各種生產(chǎn)要素。憑借這樣的實(shí)力，想貪大求洋，一口吃個(gè)胖子，結(jié)果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實(shí)力，攻擊一個(gè)很小的方面，形成局部的優(yōu)勢(shì)，站穩(wěn)腳跟后持續(xù)發(fā)展。這樣看似滿了，其實(shí)才是走向成功的正途。三是要?jiǎng)?chuàng)出牌子，形成優(yōu)勢(shì)。東港的箱包五金雖是“小”產(chǎn)品，但是立足于創(chuàng)牌子、擴(kuò)效應(yīng)，覆蓋了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還占領(lǐng)了東南亞市場(chǎng)80%以上的份額，這就形成強(qiáng)大的名牌效應(yīng)，使企業(yè)發(fā)展有了一個(gè)堅(jiān)固的根基，正所謂“深根固本而治天下”，這正是企業(yè)發(fā)展的不敗之路。

案例

七、“黑貨”商店生意興 最近，在湖北省武漢市新開張了一家特色食品店。這家食品店出售的全是“黑貨”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。許多顧客買“黑色食品”時(shí)，一下子就會(huì)想到去這家黑貨店。因此，該店生意一日比一日紅火。

[試析] 分析“黑貨店”生意興隆的原因？ [分析] 賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)特色”。武漢這家“黑貨店”的興隆也就在于“特、新”，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，必須具有開拓創(chuàng)新精神，并且能夠仔細(xì)揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。

案例

八、“萬(wàn)圣”書店的生意經(jīng) 北京有一家書店名叫“萬(wàn)圣”，鋪面不大，在經(jīng)營(yíng)上卻頗有特色，有些地方甚至有?！俺＠怼?。比如，書店規(guī)模不大理應(yīng)節(jié)約開支，但這家書店卻買進(jìn)一輛貨車，涂上店名并寫上“招手即?！?、“流動(dòng)書架”、“來(lái)往個(gè)大專學(xué)院”；再比如，按常理書店內(nèi)不應(yīng)設(shè)有座位，以免顧客坐下來(lái)閱讀而影響書的出售，但這家書店卻全部開架，地毯鋪地，音樂輕柔，店中間設(shè)有幾張桌椅，顧客可以坐在那里翻閱或抄寫。據(jù)書店負(fù)責(zé)人劉化敏女士介紹，這樣做是因?yàn)樵摃陮㈩櫩投ㄎ辉诟叩仍盒熒?、科研機(jī)構(gòu)工作人員。事實(shí)上，“萬(wàn)圣”的這些做法取得了頗為豐厚的物質(zhì)回報(bào)和精神回報(bào)。各大專學(xué)院每月都要舉辦1至2次的書市，“萬(wàn)圣”書店則總是他們的主要邀請(qǐng)單位。通過(guò)這些書市，“萬(wàn)圣”得到了可觀的經(jīng)濟(jì)收入。同時(shí)，這些大專學(xué)院的學(xué)生以及畢業(yè)后走向工作崗位的人士普遍認(rèn)同“萬(wàn)圣”，許多人寧愿舍近求遠(yuǎn)，從距離較遠(yuǎn)的地方趕來(lái)，到“萬(wàn)圣”閱讀、購(gòu)書。

[試析] “萬(wàn)圣”這些有悖經(jīng)營(yíng)“常理”的做法，為什么能取得成功？ [分析] 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不同的顧客定位，采用不同經(jīng)營(yíng)方法，而不應(yīng)按所謂“常理”辦事?！叭f(wàn)圣”的成功之處就在于，它的這些經(jīng)營(yíng)手段與它的顧客定位相適應(yīng)。購(gòu)買汽車做“流動(dòng)書架”，雖加大了成本，但汽車來(lái)往于各大專院校，等于在這些大學(xué)生們中間做了有效的廣告，又因?yàn)椤傲鲃?dòng)書架”為學(xué)生帶來(lái)了方便，使他們普遍對(duì)“萬(wàn)圣”書店抱有好感。在店內(nèi)設(shè)置桌椅同樣是針對(duì)顧客的特點(diǎn)制定的經(jīng)營(yíng)方法。由于“萬(wàn)圣”書店的顧客主要是大學(xué)生，而這些大學(xué)生往往一時(shí)囊中羞澀，讓他們能經(jīng)常光顧“萬(wàn)圣”書店。事實(shí)上，這些學(xué)生們一旦有錢，經(jīng)常到“萬(wàn)圣”來(lái)購(gòu)書，許多人甚至在畢業(yè)后還來(lái)這里購(gòu)書。

案例

九、降檔增效益 古井貢酒是中國(guó)的八大名酒之一。在1988年名酒名煙價(jià)格放開后，古井貢酒廠沒有被當(dāng)時(shí)的大好形勢(shì)所陶醉。他們居安思危，果斷地撤出了名酒大戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而尋找新的市場(chǎng)，努力發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。他們對(duì)名酒市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：國(guó)外市場(chǎng)、集團(tuán)購(gòu)買、高收入家庭、平民百姓。這四個(gè)字市場(chǎng)中，國(guó)外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)名酒消費(fèi)量很少；集團(tuán)購(gòu)買和高收入家庭對(duì)名酒的要求已經(jīng)得到滿足；只有平民百姓對(duì)名酒的要求沒有得到滿足。古井貢酒廠發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，他們決定開發(fā)適合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓對(duì)名酒的確切要求是什么呢？是適當(dāng)?shù)牡蛢r(jià)。但低價(jià)又與名酒不太相符。怎樣才能把低價(jià)與名酒統(tǒng)一在一起？方法之一是降低酒的度數(shù)，即所謂“降度降價(jià)”。他們將65度古井貢酒降到55度，同時(shí)價(jià)格下降60%，使其成為中檔名酒——古井特曲投放市場(chǎng)后十分走俏。古井貢酒廠因此成為當(dāng)年同行業(yè)中唯一沒有虧損、滑坡的企業(yè)，并且凈賺了1000多萬(wàn)元。

[試析] 結(jié)合此例談?wù)勀繕?biāo)市場(chǎng)必須具備哪些條件？ [分析] 一個(gè)好的目標(biāo)市場(chǎng)必須具備以下四個(gè)條件：

（1）所選的目標(biāo)市場(chǎng)，要有一定的購(gòu)買力、足夠的營(yíng)業(yè)額，否則就不能獲“萬(wàn)圣”的這些做法還能夠取得很好的社會(huì)效益，首都許多報(bào)紙、電臺(tái)、電視臺(tái)都對(duì)它進(jìn)行過(guò)宣傳，這在某方面來(lái)講，等于做了很好的廣告。

得應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)效益。

（2）所選的目標(biāo)市場(chǎng)，必須具有未滿足的需求，有充分的發(fā)展?jié)摿Γ駝t（3）所選的目標(biāo)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者不至于充斥甚至控制這個(gè)市場(chǎng)，否則就不能（4）所選的目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)要有進(jìn)入的能力。

古井貢酒廠“降度降價(jià)”經(jīng)營(yíng)古井特曲取得成功的關(guān)鍵，是選擇了最佳的細(xì)就不能求得長(zhǎng)久的生存。

有效地占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，以致在競(jìng)爭(zhēng)中受挫或失敗。

分市場(chǎng)——平民百姓對(duì)名酒的需求作為該廠的目標(biāo)市場(chǎng)。這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)恰好符合選擇目標(biāo)市場(chǎng)的三個(gè)條件。因?yàn)?，第一，該廠正是為了適應(yīng)消費(fèi)者消費(fèi)名酒的購(gòu)買力，才降度降價(jià)的。平民百姓認(rèn)為65度古井貢酒價(jià)格高于他們的消費(fèi)水平，而比65度古井貢酒價(jià)低60%的55度古井特區(qū)價(jià)格正合其購(gòu)買力水平。第二是古井特曲填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)的一個(gè)空檔——對(duì)名酒有很大的需求的平民百姓這一消費(fèi)者群，他們的需求尚未得到滿足，有發(fā)掘市場(chǎng)的潛力。第三十古井貢酒廠這樣做由于鉆了空子，目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)不甚激烈，競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)入和控制這個(gè)市場(chǎng)，因此成了當(dāng)年唯一在同行業(yè)不虧損的企業(yè)。由此可見，只有四個(gè)條件同時(shí)具備的市場(chǎng)才宜選作目標(biāo)市場(chǎng)。缺乏其中的某一個(gè)都不宜選擇，對(duì)此且不可馬虎從事。目標(biāo)市場(chǎng)選擇的好壞，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)，必須經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡、周密思考后，方可定奪。

案例

十、娃哈哈的成功秘訣 1987年初，杭州市上城區(qū)教育局任命宗慶后為校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理，進(jìn)行重整因虧損而停辦的經(jīng)銷部，并要求到年底創(chuàng)利4萬(wàn)元。結(jié)果到年底，經(jīng)創(chuàng)利30萬(wàn)元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤(rùn)合同，宗慶后欣然同意將30萬(wàn)元作為基數(shù)，在3年內(nèi)每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產(chǎn)品娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。宗慶后上任伊始，就對(duì)市場(chǎng)作了調(diào)查，在調(diào)查的3006名小學(xué)生中，競(jìng)有1336位患有不同程度的營(yíng)養(yǎng)不良癥。而市場(chǎng)上雖然營(yíng)養(yǎng)液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設(shè)計(jì)生產(chǎn)的品種，于是他決定開發(fā)兒童營(yíng)養(yǎng)液。有人提醒他：老牌的、成名的營(yíng)養(yǎng)也多得很，能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)人家嗎？再說(shuō)，只生產(chǎn)而他營(yíng)養(yǎng)液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場(chǎng)限窄了嗎？宗慶后認(rèn)為，產(chǎn)品必須要突出個(gè)性，沒有個(gè)性，就形不成獨(dú)特的風(fēng)格，沒有獨(dú)特的風(fēng)格，誰(shuí)都能吃，也就誰(shuí)都可以不吃，至于銷路，中國(guó)有3.5億兒童，市場(chǎng)大得很，關(guān)鍵看產(chǎn)品是否對(duì)路。宗慶后與浙江醫(yī)科大學(xué)朱壽民教授一起研究開發(fā)兒童營(yíng)養(yǎng)液，他們針對(duì)兒童營(yíng)養(yǎng)不良、食欲不佳的狀況。以增強(qiáng)食欲、彌補(bǔ)兒童缺的營(yíng)養(yǎng)元素為目標(biāo)，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產(chǎn)品。有了這樣的產(chǎn)品，再加上出色的促銷工作，很快就占領(lǐng)了全國(guó)的市場(chǎng)。隨著外部環(huán)境的逐步改善，娃哈哈廠正在順利地發(fā)展著。

[試析] 結(jié)合本案例，試分析市場(chǎng)定位對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的意義以及企業(yè)如何才能搞好[分析] 市場(chǎng)定位就是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的要求和自身情況，在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的基市場(chǎng)定位工作。

礎(chǔ)上，為本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上樹立一個(gè)與眾不同的、個(gè)性鮮明的形象。市場(chǎng)定位是企業(yè)全面戰(zhàn)略計(jì)劃中一個(gè)非常重要的組成部分，它關(guān)系到企業(yè)及其產(chǎn)品入和獨(dú)具特色、形象鮮明而與眾不同。企業(yè)的產(chǎn)品只有具有個(gè)性，具有特色。才能具有競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。這也是市場(chǎng)定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液廠正是本著這一原理進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的。他們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，掌握了消費(fèi)者需求的情況，發(fā)現(xiàn)了大多數(shù)兒童患有營(yíng)養(yǎng)不良癥；同時(shí)又分析了市場(chǎng)上營(yíng)養(yǎng)液的生產(chǎn)狀況。盡管當(dāng)市場(chǎng)上有名目繁多的營(yíng)養(yǎng)液，但他們?cè)谑袌?chǎng)供應(yīng)的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)兒童營(yíng)養(yǎng)液供應(yīng)缺乏。于是該廠決定開發(fā)生產(chǎn)專門滿足兒童營(yíng)養(yǎng)需要的營(yíng)養(yǎng)液。避開成人營(yíng)養(yǎng)液競(jìng)爭(zhēng)者眾多、競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況，來(lái)開發(fā)專門滿足兒童營(yíng)養(yǎng)需要的營(yíng)養(yǎng)液。這一產(chǎn)品雖然市場(chǎng)狹窄，但卻獨(dú)具特色，有個(gè)性。有了這樣的產(chǎn)品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產(chǎn)品很快風(fēng)靡全國(guó)，占領(lǐng)了全國(guó)的市場(chǎng)。由此可以說(shuō)，杭州娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液廠是在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)粉，又在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上選擇了目標(biāo)市場(chǎng)。進(jìn)行了很好的市場(chǎng)定位，由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，使該廠經(jīng)營(yíng)獲得了巨大的成功。市場(chǎng)定位對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)的成功有著重大的意義和作用。那么，企業(yè)如何做好市場(chǎng)定位工作？從本案例中我們可以看出企業(yè)做好市場(chǎng)定位工作，必須做好以下兩項(xiàng)工作：

首先，企業(yè)要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，掌握消費(fèi)者的需求情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情其次，企業(yè)要在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，選擇出適合企業(yè)進(jìn)入的只有做好上述兩項(xiàng)基本工作，企業(yè)的市場(chǎng)定位工作才能做好。況。目標(biāo)市場(chǎng)。案例

十一、產(chǎn)品跟著顧客走 煙臺(tái)木鐘廠生產(chǎn)的“北極星牌”木鐘1981年產(chǎn)量90萬(wàn)支，1992年突破了百萬(wàn)大關(guān)，躍居全國(guó)同行業(yè)之首，產(chǎn)品行銷祖國(guó)各地和世界上40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，多年來(lái)長(zhǎng)盛不衰。其中奧秘，略述如下： 一是根據(jù)不同地區(qū)的不同習(xí)俗進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。國(guó)內(nèi)外一些城鎮(zhèn)的許多用戶對(duì)色澤素凈清雅的鐘殼感興趣，該廠就設(shè)計(jì)了各種具有現(xiàn)代風(fēng)味，造型美觀大方的淺色鐘殼；廣大農(nóng)村用戶喜歡鐘殼紅火喜氣，色彩濃烈，該廠就設(shè)計(jì)生產(chǎn)出具有民間傳統(tǒng)藝術(shù)特色的紅漆圓座鐘以及飾有金色云濤和駿馬的雕花銅柱各式座鐘。二是針對(duì)用戶的情趣和愛好進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。西歐市場(chǎng)對(duì)木鐘的外觀復(fù)古興味很深，華僑則喜愛能夠反映民族氣派的式樣。該廠便設(shè)計(jì)出了雕刻座鐘，雙歷掛鐘，落地鐘等9個(gè)品種和16個(gè)花色式樣的木鐘。三是根據(jù)用戶的不同要求，改進(jìn)木鐘的工作性能。有些用戶希望能夠買一種可以控制報(bào)時(shí)音響的木鐘，該廠便組織設(shè)計(jì)出“報(bào)時(shí)止打裝置”；有的用戶希望木鐘發(fā)條走時(shí)長(zhǎng)一些，他們便設(shè)計(jì)了連續(xù)走時(shí)31天的“月神”。在這個(gè)廠的產(chǎn)品專柜前，顧客就像在飯店里用餐挑菜一樣，可根據(jù)自己的“口味”隨意挑選木鐘的品種和花樣，而廠方則急顧客所急，想顧客所想。這樣，其產(chǎn)品哪有不暢銷的呢？

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十二、“芝麻開門” [試析] 煙臺(tái)木鐘廠經(jīng)營(yíng)成功的主要原因何在？ 1950年，日本索尼公司制造出第一批磁帶錄音機(jī)。這批錄音機(jī)每臺(tái)重達(dá)30公斤，定價(jià)為17萬(wàn)日元。盡管機(jī)器又大又重，但性能很好。盛田昭夫認(rèn)為，只要制造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，訂單就會(huì)雪片似的飛來(lái)。一切準(zhǔn)備就緒，他們拿著錄音機(jī)四處示范表演。凡是看過(guò)演示的人，無(wú)不為這種奇妙的產(chǎn)品而稱好，但沒有一個(gè)人愿意出錢購(gòu)買，索尼公司的美夢(mèng)似乎就要破滅了。這次教訓(xùn)把盛田的注意力引向市場(chǎng)。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)日本一個(gè)大學(xué)畢業(yè)的工薪人員月薪還不到一萬(wàn)日元，17萬(wàn)日元可是一筆驚人的數(shù)額。而且，錄音機(jī)對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)新鮮事物。一天，盛田信步踱進(jìn)一家古玩店，看見一位顧客正在用大把的鈔票購(gòu)買一個(gè)花瓶?！斑@個(gè)花瓶的價(jià)格比我們錄音機(jī)還要高！但錄音機(jī)的實(shí)用價(jià)值顯然高于花瓶，為什么就是無(wú)人購(gòu)買呢？”盛田十分納悶。突然，他悟出：要賣出我們的錄音機(jī)，首先必須找到那些能夠認(rèn)識(shí)我們產(chǎn)品的價(jià)值的人。他注意到，戰(zhàn)后日本速記員和外語(yǔ)教師奇缺，法院人工記錄不僅工作繁重而且效果不佳。于是，他們向日本最高法院演示了錄音機(jī)，立刻就賣出20臺(tái)。隨后，他們又向?qū)W校推進(jìn)，使錄音機(jī)成為必不可少的教學(xué)工具。就這樣，索尼錄音機(jī)迅速開辟了市場(chǎng)。

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十三、在“夾縫”里尋生路 [試析] 本案例中，索尼公司產(chǎn)品起初為什么會(huì)滯銷？而后又是怎樣扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的？ 始建于1987年的三峰鍋爐廠，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，最初是以生產(chǎn)玻璃纖維布為主，但由于這一選項(xiàng)比較盲目導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)幾年虧損，虧損額達(dá)300萬(wàn)元，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。面臨困境，朱錦峰在包頭農(nóng)行營(yíng)業(yè)部的大力支持下，在經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)周密的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，小型立式鍋爐是市場(chǎng)的一個(gè)空白點(diǎn)，而市場(chǎng)需求量有較大。于是他毅然向上海引進(jìn)了這一生產(chǎn)技術(shù)，并利用當(dāng)?shù)劁撹F資源和技術(shù)力量生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，這一產(chǎn)品已經(jīng)投放市場(chǎng)立即供不應(yīng)求。

新的經(jīng)營(yíng)思路是企業(yè)嘗到了“科技興業(yè)”的甜頭。緊接著他們又開發(fā)了大型僅在一年多的時(shí)間內(nèi)，三峰鍋爐廠就以兩個(gè)戰(zhàn)役轉(zhuǎn)變了虧損局面，今年預(yù)計(jì)臥式鍋爐，并引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，在市場(chǎng)上又以同類產(chǎn)品中質(zhì)量最優(yōu)取得了成功?？蓜?chuàng)產(chǎn)值400萬(wàn)元左右，企業(yè)得以起死回生。面對(duì)成績(jī)，朱錦峰清醒地意識(shí)到每前進(jìn)一步都是步履維艱的，決不能有半點(diǎn)松懈，背著沉重的舊有企業(yè)留下的包袱，他帶領(lǐng)全廠職工，首先嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從完善檢測(cè)系統(tǒng)入手，層層把關(guān)，使產(chǎn)品的質(zhì)量得以充分保證，取得了客戶的信任，同時(shí)，完善售后服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)品三包，并上門維修、安裝、調(diào)試、跟蹤服務(wù)，在鍋爐行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了市場(chǎng)。

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十四、“狀元紅”酒的東山再起 河南省上蔡酒廠生產(chǎn)的“狀元紅”，是已有300年歷史的名酒，古方釀造，省優(yōu)產(chǎn)品，行銷全國(guó)，遠(yuǎn)銷國(guó)際市場(chǎng)。[試析] 結(jié)合本案例說(shuō)明該企業(yè)是如何扭轉(zhuǎn)虧損獲得盈利的？ 1981年，“狀元紅”以古老名酒的資格，再度進(jìn)入上海市場(chǎng)。然而“狀元紅”上蔡廠于是與“狀元紅”在上海的特約經(jīng)銷單位——黃埔區(qū)煙酒公司一起，并沒有旗開得勝，沒有“紅”起來(lái)，反而成了滯銷貨。

認(rèn)真研究，走訪調(diào)查了幾家酒店，聽酒店老板介紹，青年是上海名酒最大的消費(fèi)者，他們購(gòu)買名酒的目的有兩個(gè)，第一是送禮，初次到戀人家做客，總要帶上幾瓶好酒孝敬長(zhǎng)輩。第二是裝飾，布置新房時(shí)，在玻璃柜里放幾瓶名酒，以顯其風(fēng)雅，中檔酒最暢銷。根據(jù)調(diào)查，上蔡廠決定：以青年消費(fèi)者為目標(biāo)市場(chǎng)，以“禮酒”、“裝飾酒”為主要銷售產(chǎn)品；以中檔價(jià)格為定價(jià)策略。他們又在《解放日?qǐng)?bào)》和《文匯報(bào)》上連續(xù)刊發(fā)文章：《禮品佳酒——中國(guó)古老名酒“狀元紅”在南京路各店上市》。幾天之后，人們爭(zhēng)相購(gòu)買，“狀元紅”終于在上海市場(chǎng)走俏。

[試析] 結(jié)合本案例說(shuō)明“狀元紅”是如何東山再起走俏上海市場(chǎng)的？

在一些化妝品廠競(jìng)相推出高檔產(chǎn)品的浪潮中，一樣日用化學(xué)品廠，卻瞄準(zhǔn)農(nóng)案例

十五、益陽(yáng)日化廠是如何開拓市場(chǎng)的？

村市場(chǎng)，推出價(jià)廉物美的小小蛤蜊油的需求較多，供應(yīng)八百里洞庭水鄉(xiāng)，僅兩個(gè)月時(shí)間，就銷售了1700項(xiàng)，盈利兩萬(wàn)多元，人均創(chuàng)利四千元。蛤蜊油本是湘鄉(xiāng)農(nóng)民喜歡的保健用品，可近年來(lái)，這種價(jià)低利微的大眾化日用品，工廠卻不生產(chǎn)了，商店柜臺(tái)上擺設(shè)的盡是高中檔的珍珠霜美容霜。湘鄉(xiāng)農(nóng)民，有機(jī)個(gè)能經(jīng)常用得七八元一瓶的珍珠霜呢？益陽(yáng)日用化學(xué)品廠廠長(zhǎng)何東陽(yáng)在市場(chǎng)調(diào)查中了解到，洞庭湖湘鄉(xiāng)農(nóng)民喜愛蛤蜊油，雖然價(jià)低，但薄利多銷，就可積少成多。于是，他們?cè)谌ツ晔麻_始了蛤蜊油的試制和生產(chǎn)。他們?nèi)∪酥L(zhǎng)，改進(jìn)工藝和配方，生產(chǎn)出來(lái)的蛤蜊油，潔白透明，香氣濃郁，既可醫(yī)治凍瘡口，又可健膚美容，產(chǎn)品投放市場(chǎng)，很受農(nóng)民的歡迎，各種規(guī)格的蛤蜊油，農(nóng)家婦女一買就是好幾盒。湘鄉(xiāng)的百貨批發(fā)站和商店，紛紛派人到廠采購(gòu)丁華，有個(gè)百貨站一次就要訂購(gòu)一千箱，盡管工廠職工日夜加班生產(chǎn)，把所備的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也滿足不了湘鄉(xiāng)市場(chǎng)的需求。

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十六、“小角色”唱出好戲 1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋風(fēng)中，一種做工精美、五顏六色的標(biāo)有“銳達(dá)實(shí)”標(biāo)記的呼拉圈成為各大商場(chǎng)的搶手貨，而它的生產(chǎn)廠卻是個(gè)名不見經(jīng)傳的塞外小廠——延慶工藝美術(shù)福利廠。這個(gè)不足百人的小廠，起初只是為農(nóng)藥廠生產(chǎn)小塑料瓶，為酒廠生產(chǎn)瓶蓋墊，產(chǎn)品單一，加工偏于一隅，發(fā)展機(jī)遇不多。[試析] 本案例中包含了什么市場(chǎng)營(yíng)銷原理？學(xué)習(xí)本案例你受到什么啟發(fā)？ 但廠長(zhǎng)王亞鐵認(rèn)為，只要肯動(dòng)腦筋，在市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上，“小角色”也能有大作為。去年12月初，王亞鐵聽說(shuō)天津銳達(dá)實(shí)體育用品有限公司“想生產(chǎn)呼拉圈，但一直沒找到合適的生產(chǎn)廠家。他當(dāng)場(chǎng)拍定生產(chǎn)呼拉圈投放市場(chǎng)，結(jié)果這出“戲”一唱即紅。不到一月時(shí)間，他們生產(chǎn)的呼拉圈在市場(chǎng)占據(jù)了1/3強(qiáng)的份額，產(chǎn)品不僅在京津各大商場(chǎng)成俏銷貨，并逐漸向其他省份擴(kuò)散。呼拉圈“火”起來(lái)后，王亞鐵很快將目光轉(zhuǎn)到新產(chǎn)品上。生產(chǎn)呼拉圈有部分下腳料，若當(dāng)廢品處理非常可惜。他通過(guò)走訪幼兒園和學(xué)校，得知國(guó)家教委正推廣兒童棍棒操，但孩子們因沒有健身棒而不得不用筷子來(lái)代替。老師們感激地說(shuō)；“你真是雪中送炭?！碑?dāng)即要求購(gòu)買200根。其他幼兒園聞?dòng)嵑蠹娂妬?lái)廠訂貨。由于健身棒體積小，易于攜帶，活動(dòng)量小，也贏得了中老年人的喜愛。健身棒的生產(chǎn)，使每噸原料可創(chuàng)出1萬(wàn)元的價(jià)值，不僅大大降低了生產(chǎn)成本，也增強(qiáng)了商品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。就在人們訂購(gòu)健身棒的時(shí)候，王亞鐵又把目光盯上了新產(chǎn)品。

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十七、常州電子儀器廠的產(chǎn)品定位

常州電子儀器廠經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，確定電子琴存在著一個(gè)較大的潛在市場(chǎng)，決電子琴的銷售對(duì)象定位

通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同消費(fèi)對(duì)象所需要的電子琴大體分為三種類型：①文藝團(tuán)定開發(fā)民用電子琴。[試析] 結(jié)合本案例分析該塞外小廠經(jīng)營(yíng)成功的原因何在？ 體演奏用電子琴：要求音色美、功能全、質(zhì)量高、能適應(yīng)多種樂曲的舞臺(tái)演奏需要。②中小學(xué)、幼兒園教學(xué)用電子琴：要求音色優(yōu)于風(fēng)琴，質(zhì)量一般，功能從簡(jiǎn)，但至少有一個(gè)風(fēng)琴的音色和一個(gè)欣賞音色。彈奏方式要與風(fēng)琴一致，以適應(yīng)教師的演奏習(xí)慣，售價(jià)低廉。③音樂愛好者欣賞用電子琴：由于音樂愛好者的欣賞水平、經(jīng)濟(jì)條件、演奏技巧以及審美觀點(diǎn)各不相同，因此對(duì)電子琴的功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、價(jià)格、外形等方面的要求也不相同。該廠通過(guò)分析比較，確定以中小學(xué)、幼兒園作為主要銷售對(duì)象，開發(fā)的新產(chǎn)品為教學(xué)用電子琴，放棄其他市場(chǎng)。

電子琴功能定位

從滿足教學(xué)需要的角度考慮，電子琴的音階范圍和琴體結(jié)構(gòu)仍可以有多種形式，該廠經(jīng)過(guò)技術(shù)、價(jià)值、社會(huì)心理等方面的綜合分析，選定了合適的音階、音色和演奏性能。

電子琴價(jià)格定位

據(jù)當(dāng)時(shí)調(diào)查，國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品價(jià)格均在200元以上。用戶的期望價(jià)格是每臺(tái)200元。原因是：①以電子琴取代風(fēng)琴，費(fèi)用支出最好相當(dāng)于更新一臺(tái)風(fēng)琴的價(jià)格；②依據(jù)規(guī)定，中小學(xué)、幼兒園領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)審批權(quán)最高限額為200元，超過(guò)200元需報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)。為促進(jìn)消費(fèi)，采取以需求為中心的定價(jià)策略，同時(shí)考慮力爭(zhēng)在國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品中去的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，決定電子琴的最終售價(jià)為每臺(tái)不超過(guò)200元。根據(jù)價(jià)格定位，該廠又進(jìn)行目標(biāo)成本決策，目標(biāo)成本不得超過(guò)165元。電子琴質(zhì)量水平和成本之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，單純追求質(zhì)量和單純考慮降低成本費(fèi)用，都會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，該廠通過(guò)對(duì)電子琴的質(zhì)量和成本的綜合分析，確定電子琴的適當(dāng)質(zhì)量是：①線路設(shè)計(jì)要在保證性能可靠、穩(wěn)定的前提下，盡量采取低價(jià)元器件；②琴鍵、琴盒等結(jié)構(gòu)件，要在滿足基本性能的前提下，能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)；③外部裝飾簡(jiǎn)潔美觀；④音色較美，使人聽起來(lái)有舒服感。

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十八、美樂電冰箱廠的市場(chǎng)定位 美樂電冰箱廠選定了“180升電冰箱定位”這個(gè)子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。通過(guò)調(diào)查了解到，顧客最關(guān)心的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格兩個(gè)因素，而目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者所提的產(chǎn)品情況是：競(jìng)爭(zhēng)者A生產(chǎn)出售高質(zhì)高價(jià)的180升冰箱，競(jìng)爭(zhēng)者B生產(chǎn)由于該廠科學(xué)的產(chǎn)品定位，再加上科學(xué)管理和靈活銷售，產(chǎn)品開發(fā)終于取得[試析] 常州電子儀器廠在進(jìn)行產(chǎn)品定位是運(yùn)用的是什么定位方法？你是否能用圖成功。

表示？ 出售中質(zhì)中價(jià)的180升電冰箱，競(jìng)爭(zhēng)者C生產(chǎn)出售低于中等質(zhì)量和低價(jià)的180升電冰箱，競(jìng)爭(zhēng)者D生產(chǎn)出售低質(zhì)高價(jià)的180升電冰箱。A、C、D三家競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售額基本相等，B競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售額較大。

案例

十九、營(yíng)銷巨人 P&G 啟示錄 對(duì)于 90 年代的中國(guó)年輕消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，提起 P&G，腦海里一定能立即蹦出一個(gè)個(gè)家喻戶曉的牌子： “海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發(fā)水、“舒膚佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “護(hù)舒寶”衛(wèi)生巾； “玉蘭油”?? P ＆ G 的各類產(chǎn)品已經(jīng)成為中國(guó)消費(fèi)者、特別是年青消費(fèi)者日常生活中必不可少的一部分。[試析] 1．根據(jù)上述情況，為美樂電冰箱廠選擇適當(dāng)?shù)亩ㄎ环椒?，確定其產(chǎn)品在市2．你認(rèn)為美樂電冰箱廠的產(chǎn)品定位在所選位置時(shí)應(yīng)具備哪些條件？ 場(chǎng)上的位置（請(qǐng)用圖示表示）。成立于 1837 年的美國(guó) Procter&Gamble(P&G)公司是目前世界上名列前茅的日用消費(fèi)品制造商和經(jīng)銷商。它在世界 56 個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的 300 個(gè)品牌暢銷 140 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護(hù)發(fā)護(hù)膚產(chǎn)品、化妝品等。P&G 公司于 1988 年 8 月創(chuàng)建了在中國(guó)的第一間合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司(P&G)，專門生產(chǎn)洗滌護(hù)膚用品； 1990 年合資各方為滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需要又創(chuàng)辦了廣州寶潔紙品有限公司； 1992 年再次合資創(chuàng)建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續(xù)在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機(jī)構(gòu)，不斷向市場(chǎng)推出多種品牌的產(chǎn)品，提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)、銷售覆蓋面遍及全圖。

P&G 成功的登陸中國(guó)市場(chǎng)并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市場(chǎng)

一、搶灘點(diǎn)——選取廣州作為最先的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)

P&G 選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場(chǎng)的總部設(shè)在廣州，然后逐漸向沿定位和市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略。

河地區(qū)(上海等地)擴(kuò)展，是別具匠心的。80 年代的廣州是中國(guó)改革開放的前沿陣地，具有優(yōu)越的投資環(huán)境和優(yōu)惠的投資政策。

廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)十四個(gè)沿海開放城市之一。這里優(yōu)越的投資環(huán)境以及發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品和高檔居民消費(fèi)品的特別優(yōu)惠政策，再加上良好的城市設(shè)施，每年舉行兩次的商品交易會(huì)吸引著大批的海外投資者。近年來(lái)靈活開放的政策給廣州的經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了空前的繁榮，使廣州成為外商競(jìng)相投資的熱點(diǎn)地區(qū)。

廣州是中國(guó)的先導(dǎo)消費(fèi)區(qū)域，消費(fèi)潮流全國(guó)領(lǐng)先。經(jīng)濟(jì)的繁榮帶來(lái)了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費(fèi)水平的不斷提高，形成了強(qiáng)大的購(gòu)買力。廣州發(fā)展至今，已在傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上形成了自身鮮明的特點(diǎn)和風(fēng)格——“崇實(shí)、開放、進(jìn)取、創(chuàng)新”，廣州居民對(duì)外來(lái)文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學(xué)風(fēng)和積極引進(jìn)、消化的態(tài)度。廣州這些比起內(nèi)陸地區(qū)更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風(fēng)格，深刻地影響著廣州市消費(fèi)者的消費(fèi)心理和方式。廣州地區(qū)成為國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平和購(gòu)買力居高的代表性區(qū)域，也將是高檔化妝品進(jìn)入普通居民家庭的先導(dǎo)性市場(chǎng)。

二、以高取勝——寶潔的品牌定位

P&G 公司在國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品一向以高價(jià)位、高品質(zhì)著稱。P&G 公司的一個(gè)高級(jí)顧問(wèn)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取第一。”繼承 P&G 的這種傳統(tǒng)，廣州寶潔在市場(chǎng)中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設(shè)有產(chǎn)品開發(fā)部，專門研究如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝技術(shù)和工藝技術(shù)，力求在滿足中國(guó)消費(fèi)者需求方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好。在中國(guó)消費(fèi)者的心目中，P&G 已經(jīng)成為高品質(zhì)的代名詞。

P&G 打入中國(guó)市場(chǎng)的 1988 年，中國(guó)洗發(fā)用品市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品種類不多。大多數(shù)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量差，包裝粗糙，缺乏個(gè)性，但價(jià)格低廉；進(jìn)口產(chǎn)品質(zhì)量雖好，但價(jià)格昂貴，很少人問(wèn)津。P&G 將自己的產(chǎn)品定在高價(jià)上，價(jià)格是國(guó)內(nèi)品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飄柔定價(jià) 16.5O 元，比國(guó)產(chǎn)同等規(guī)格的“夢(mèng)思”香波貴 3 倍，但比進(jìn)口品牌便宜 1-2 元。

由此可見，P&G 是以高品質(zhì)、高價(jià)位的品牌形象打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的，這正切中了消費(fèi)者崇尚名牌的購(gòu)買心理。對(duì)于一種商品，大陸消費(fèi)者首先要對(duì)其產(chǎn)地做出選擇：國(guó)產(chǎn)的，進(jìn)口的，還是合資生產(chǎn)的。多年來(lái)，與物美價(jià)高的進(jìn)口貨和價(jià)廉物不美的國(guó)產(chǎn)貨相比，合資產(chǎn)品因其價(jià)廉物美而備受青睞，往往是優(yōu)先選擇的目標(biāo)。P&G 的產(chǎn)品雖然價(jià)格稍貴，但其高品質(zhì)的形象，新穎的包裝，卻有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，于是得以在洗發(fā)水用品市場(chǎng)上的眾多品牌中脫穎而出。自 1988 年推出“海飛絲”洗發(fā)水起，P&G 接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷 PRO — V ”等一個(gè)又一個(gè)洗發(fā)水的牌子。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所商品社會(huì)評(píng)價(jià)中心與國(guó)家統(tǒng)計(jì)局社會(huì)科技司合作調(diào)查的品牌市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)，大陸 1994 年洗發(fā)水市場(chǎng)占有率的前三名均為 P&G 產(chǎn)品，其中飄柔占 19.1%，潘婷 15.6%，海飛絲 10.9%，P&G 的洗發(fā)產(chǎn)品擠占了 45.6% 的市場(chǎng)。

三、抓住新一代——目標(biāo)市場(chǎng)的選取

P&G 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無(wú)拘無(wú)束和富有個(gè)性色彩的生活畫面，并針對(duì)年輕人的心理配上如“滋潤(rùn)青春肌膚，蘊(yùn)含青春美”等廣告語(yǔ)。P&G 選擇青年消費(fèi)群作為其目標(biāo)市場(chǎng)，是看中了青輕人的先導(dǎo)消費(fèi)作用。

在中國(guó)大陸消費(fèi)者中，消費(fèi)心理和方式顯而易見地發(fā)生了較大變化的首先是青年消費(fèi)者。青年人帶動(dòng)了消費(fèi)主義運(yùn)動(dòng)的興起，改變了人們傳統(tǒng)的生活態(tài)度和節(jié)儉觀念，刺激著人們的消費(fèi)欲望和財(cái)富欲望。青年人求新、好奇、透支消費(fèi)、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導(dǎo)性地改變著大陸的消費(fèi)習(xí)慣和行為。

P&G 選取青年人崇拜的青春偶像鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特；舉辦“飄柔之星全國(guó)競(jìng)耀活動(dòng)”展示年輕女性的真我風(fēng)采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動(dòng)，如“海飛絲美發(fā)親善大行動(dòng)”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場(chǎng)業(yè)績(jī)也充分證明了其目標(biāo)市場(chǎng)定位的正確性。

案例

二十、可口可樂細(xì)分新市場(chǎng) [試析]: 1.依照案例分析寶潔公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位2.根據(jù)市場(chǎng)定位寶潔公司進(jìn)行了哪些營(yíng)銷活動(dòng)？ 3.您覺得，寶潔公司的營(yíng)銷過(guò)程有哪些需要改進(jìn)的地方？ 的？ 風(fēng)行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒。其產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(gè)（可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)和雪碧）。產(chǎn)品透過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過(guò)200個(gè)國(guó)家及地區(qū)，每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。在中國(guó)，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設(shè)廠，并迅速成為美國(guó)本土以外第一家年產(chǎn)超過(guò)100萬(wàn)箱的裝瓶廠。多少年來(lái)，可口可樂公司穩(wěn)坐世界軟飲料市場(chǎng)的頭把交椅。除了可口可樂產(chǎn)品本身獨(dú)特的配方外，可口可樂公司良好的市場(chǎng)營(yíng)銷策略也起到了至關(guān)重要的作用。本案例詳細(xì)描述了可口可樂公司如何通過(guò)開辟新的細(xì)分市場(chǎng)而獲得成功，很值得大家學(xué)習(xí)和借鑒?？煽诳蓸返恼Q生 被譽(yù)為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行，每年的銷售量約3億瓶，可口可樂堪稱當(dāng)今世界上最大的飲料公司。然而，它的誕生完全是一種意外的機(jī)遇。1886年美國(guó)亞特蘭大市的一位名叫約翰·潘巴頓的藥劑師，配制了一種用于強(qiáng)身壯體的飲料——法國(guó)古柯酒，放在自己經(jīng)營(yíng)的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調(diào)和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進(jìn)店來(lái)要買“法國(guó)古柯酒”，店員到調(diào)劑室想把濃糖漿沖淡時(shí)，卻一時(shí)找不到蒸餾水。于是，這位懶散的店員就拿了調(diào)劑臺(tái)上的一瓶蘇打水來(lái)代用。不久，客人又回來(lái)想要再買，并且說(shuō)：“今天喝的法國(guó)古柯酒味道太棒了！”這就是最原始的可口可樂。約翰·潘巴頓利用這一偶然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，認(rèn)定它是一種有益于人體健康的飲料。于是，專門投資生產(chǎn)這種飲料，并且由于可樂倒入杯中會(huì)發(fā)出“喀啦喀啦”的聲音，所以命名為“COCA-COLA”（可口可樂）。

一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng) 早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng)占用場(chǎng)地太多和需要巨大的二氧化碳容器來(lái)產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進(jìn)入辦公市場(chǎng)的嘗試也屢屢受挫，因?yàn)樗麄円蠊ぷ魅藛T自己來(lái)調(diào)和糖漿與水。在面臨著市場(chǎng)份額日益縮減的緊迫形勢(shì)下，可口可樂公司加快了開發(fā)的步伐，并開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品——“休息伴”?！靶菹椤钡脑瓌t應(yīng)是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項(xiàng)計(jì)劃，可口可樂公司特邀德國(guó)博世-西門子公司加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時(shí)為“休息伴”申請(qǐng)了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時(shí)重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的“休息伴”連接在水源上或是貯水箱上。機(jī)器上裝有三個(gè)糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時(shí)還配有一個(gè)可調(diào)制的250份飲料，水流就從冷卻去流入混合管，同時(shí)二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由于每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數(shù)量的蘇打，西門子公司在機(jī)器上安裝了一個(gè)指示燈，在二氧化碳瓶用空時(shí)亮燈顯示。機(jī)器上還裝有投幣器，在買可樂時(shí)，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無(wú)需另加冰塊。1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國(guó)范圍內(nèi)的小型辦公場(chǎng)所已安裝了35000個(gè)“休息伴（Breakmate）”。這種“休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂公司實(shí)現(xiàn)了多年的夢(mèng)想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)是由于可口可樂公司成功地開發(fā)了這種新型可樂分售機(jī)，該機(jī)的開發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制過(guò)程，并在30多個(gè)國(guó)家推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無(wú)前例的一項(xiàng)開發(fā)?？煽诳蓸贰靶菹椤钡某霈F(xiàn)，標(biāo)志著市場(chǎng)細(xì)分的新趨勢(shì)和大規(guī)模的未開墾的辦公市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場(chǎng)對(duì)飲料公司來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要了。就像一位產(chǎn)業(yè)分析家說(shuō)的那樣：“小商標(biāo)是導(dǎo)致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經(jīng)飽和，要想增加很少幾個(gè)銷售百分點(diǎn)就的耗用大量資金，而工作場(chǎng)地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場(chǎng)?！? 這種新型的“休息伴”除了對(duì)可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)界帶來(lái)某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費(fèi)量約為45加侖，已經(jīng)超過(guò)了他們的飲水量。然而，在過(guò)去的10年里，主要的軟飲料市場(chǎng)可供進(jìn)一步開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)已所剩無(wú)幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場(chǎng)上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。由于軟飲料的價(jià)格不是整位數(shù)，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)它們主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。不斷改進(jìn)的市場(chǎng)細(xì)分策略 可口可樂公司繼續(xù)發(fā)展著“休息伴”的細(xì)分市場(chǎng)。公司一般將糖漿和二氧化碳?xì)馄坑肬PS（聯(lián)合郵寄服務(wù)）運(yùn)到顧客身邊。然而，公司仍希望發(fā)展一種能直接與顧客接觸的分送系統(tǒng)。歐洲的瓶遞服務(wù)為“休息伴”提供了服務(wù)。然而，在美國(guó)許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨(dú)立的瓶遞組織就提供了最初的服務(wù)。美國(guó)的這些服務(wù)公司先從可口可樂公司購(gòu)買機(jī)器，將其安裝到顧客的工作地點(diǎn)，然后以咖啡和自動(dòng)售貨機(jī)類似的方法補(bǔ)充糖漿罐。分銷售可選擇售價(jià)從800～1000美元的機(jī)器?？煽诳蓸饭鞠蚩Х确咒N商推銷“休息伴”，使這些分銷商提供一種全天的“完全提神系統(tǒng)”，同時(shí)軟飲料的銷售額也彌補(bǔ)了減少的咖啡銷量?！靶菹椤?年的市場(chǎng)試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設(shè)計(jì)、市場(chǎng)的細(xì)分等方面積累了大量的經(jīng)驗(yàn)。在試銷過(guò)程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標(biāo)市場(chǎng)，不斷改進(jìn)其細(xì)分策略。最初的一項(xiàng)調(diào)查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場(chǎng)地可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，因此公司欲以20～45人的辦公室作為目標(biāo)市場(chǎng)。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬(wàn)個(gè)不足20人的辦公室這一巨大市場(chǎng)，顯然這一目標(biāo)市場(chǎng)不合情理?？煽诳蓸饭就ㄟ^(guò)進(jìn)一步調(diào)研、分析，發(fā)現(xiàn)小型辦公室的數(shù)量大有增長(zhǎng)之勢(shì)，并證明對(duì)于那些經(jīng)常有人員流動(dòng)的辦公室，“休息伴”只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可以將機(jī)器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時(shí)可以得到可口可樂的飲料?？煽诳蓸沸?duì)挑戰(zhàn) 雖然可口可樂公司并未完全占領(lǐng)辦公市場(chǎng)，且百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事公司說(shuō)這種小機(jī)器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂公司不是針對(duì)聽裝飲料來(lái)設(shè)計(jì)“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢(shì)。可口可樂市場(chǎng)分析員發(fā)現(xiàn)，每盒平均8美元的機(jī)售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個(gè)罐成本為10美分，搬動(dòng)數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果表明：主婦們更喜歡購(gòu)買“休息伴”機(jī)售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。市場(chǎng)測(cè)試使可口可樂公司對(duì)“休息伴”售出飲料的質(zhì)量穩(wěn)定性充滿信心?？煽诳蓸饭菊f(shuō)顧客認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)和售咖啡機(jī)一樣好用。結(jié)語(yǔ) 通過(guò)對(duì)“休息伴”市場(chǎng)潛力的大致分析我們不難看出，可口可樂公司也面臨著一系列的問(wèn)題。如可口可樂公司及其分銷商不可能一下發(fā)展和占領(lǐng)上百萬(wàn)個(gè)合適的場(chǎng)所，它能找出比劃定人數(shù)更好的方法來(lái)分割市場(chǎng)嗎？是否另有一些行業(yè)對(duì)“休息伴”會(huì)更具代表性？是否不同行業(yè)的人具有不同的購(gòu)買決定過(guò)程？ 但是，可口可樂公司深信，在辦公室這一細(xì)分市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，它比老對(duì)手百事公司超前了18個(gè)月。為了保持這一優(yōu)勢(shì)，它必須迅速行動(dòng)，占領(lǐng)這個(gè)上百萬(wàn)的目標(biāo)市場(chǎng)?？煽诳蓸饭旧踔翂?mèng)想，在辦公市場(chǎng)取得勝利之時(shí)，還將開辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進(jìn)千家萬(wàn)戶。

[試析] 在本案例中，可口可樂市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是什么？ “休息伴”的市場(chǎng)細(xì)分為何能夠取得成功？

根據(jù)可口可樂現(xiàn)有市場(chǎng)狀況，你能否為其再細(xì)分出一些市場(chǎng)來(lái)？

在純凈水和果汁飲料盛行的今日，可口可樂的傳統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)受到了哪些沖擊

[營(yíng)銷操作能力訓(xùn)練題] 以某一產(chǎn)品市場(chǎng)為例，利用市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)學(xué)生這一消費(fèi)者群體進(jìn)行細(xì)和挑戰(zhàn)？

分，并選出你要進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)。

第三篇：酒店市場(chǎng)細(xì)分與定位的案例分析

酒店市場(chǎng)細(xì)分與定位的案例分析

酒館一班林娟23號(hào)

案例：友誼賓館餐廳的市場(chǎng)細(xì)分

北京友誼賓館成立于1950年，作為專門接待外賓。隨著京城酒店的增多，人員老化和餐廳分散似乎成了友誼賓館的劣勢(shì)。

2001年，友誼賓館進(jìn)行調(diào)整、改革。賓館總監(jiān)和餐飲部一起搞市場(chǎng)調(diào)研，分析市場(chǎng)，找出優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行營(yíng)銷策劃。友誼賓館共有2000個(gè)客房、10個(gè)餐廳、400多個(gè)廚師，可同時(shí)接待3000人就餐。來(lái)這里就餐的是商務(wù)客人、旅游團(tuán)隊(duì)，也有會(huì)議客人和散客。

針對(duì)過(guò)去賓館餐廳分散、各自為政的現(xiàn)象進(jìn)行各餐廳的品牌優(yōu)化。賓館大大小小10個(gè)餐廳按照客源市場(chǎng)的需求進(jìn)行細(xì)化。

如有為高消費(fèi)客人提供高檔菜肴的友誼宮聚秀極品鮑翅餐廳等；而迎賓樓的家常菜、雅園的西餐等中低檔餐廳主要滿足住店客人用餐。這使得各餐廳之間由過(guò)去的互相競(jìng)爭(zhēng)、互挖墻腳.一變成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

第四篇：麥當(dāng)勞市場(chǎng)細(xì)分與定位分析

麥當(dāng)勞市場(chǎng)細(xì)分與定位分析

摘要：本文主要研究麥當(dāng)勞在西式快餐行業(yè)發(fā)展問(wèn)題，采用服務(wù)營(yíng)銷學(xué)知識(shí)，從市場(chǎng)細(xì)分和

服務(wù)定位兩方面進(jìn)行研究，結(jié)果表明，麥當(dāng)勞在世界及中國(guó)市場(chǎng)的策略是成功的 關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；市場(chǎng)細(xì)分；定位；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

正文：餐飲行業(yè)雖然市場(chǎng)大，發(fā)展?jié)摿ψ?，但進(jìn)入門檻低，從業(yè)者眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，麥當(dāng)勞如何在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)各方的圍追堵截，極為重要。要想占得市場(chǎng)先機(jī)，首先必須進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分及定位分析，才能從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

一、案例背景

麥當(dāng)勞作為一家國(guó)際餐飲巨頭，創(chuàng)始于五十年代中期的美國(guó)。由于當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人及時(shí)抓住高速發(fā)展的美國(guó)經(jīng)濟(jì)下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機(jī)，并且瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)需求特征，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確定位而一舉成功。當(dāng)今麥當(dāng)勞已經(jīng)成長(zhǎng)為世界上最大的餐飲集團(tuán)，在109個(gè)國(guó)家開設(shè)了2.5萬(wàn)家連鎖店，年?duì)I業(yè)額超過(guò)34億美元。

二、市場(chǎng)細(xì)分

回顧麥當(dāng)勞公司發(fā)展歷程后發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞一直非常重視市場(chǎng)細(xì)分的重要性，而正是這一點(diǎn)讓它取得令世人驚羨的巨大成功。

市場(chǎng)細(xì)分是1956年由美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家溫德爾·斯密首先提出來(lái)的一個(gè)新概念。它是指根據(jù)消費(fèi)者的不同需求，把整體市場(chǎng)劃分為不同的消費(fèi)者群的市場(chǎng)分割過(guò)程。每個(gè)消費(fèi)者群便是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是由需要與欲望相同的消費(fèi)者群組成。市場(chǎng)細(xì)分主要是按照地理細(xì)分、人口細(xì)分和心理細(xì)分來(lái)劃分目標(biāo)市場(chǎng)，以達(dá)到企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。而麥當(dāng)勞的成功正是在這三項(xiàng)劃分要素上做足了功夫。它根據(jù)地理、人口和心理要素準(zhǔn)確地進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，并分別實(shí)施了相應(yīng)的戰(zhàn)略，從而達(dá)到了企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。㈠麥當(dāng)勞根據(jù)地理要素細(xì)分市場(chǎng)

麥當(dāng)勞有美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，而不管是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都有各自不同的飲食習(xí)慣和文化背景。麥當(dāng)勞進(jìn)行地理細(xì)分，主要是分析各區(qū)域的差異。如美國(guó)東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過(guò)把市場(chǎng)細(xì)分為不同的地理單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而做到因地制宜。每年，麥當(dāng)勞都要花費(fèi)大量的資金進(jìn)行認(rèn)真的嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研，研究各地的人群組合、文化習(xí)俗等，再書寫詳細(xì)的細(xì)分報(bào)告，以使每個(gè)國(guó)家甚至每個(gè)地區(qū)都有一種適合當(dāng)?shù)厣罘绞降氖袌?chǎng)策略。

例如，麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)大量傳播美國(guó)文化和生活理念，并以美國(guó)式產(chǎn)品牛肉漢堡來(lái)征服中國(guó)人。但中國(guó)人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，更加容易被中國(guó)人所接受。針對(duì)這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來(lái)的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界從來(lái)只賣牛肉產(chǎn)品的麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變正是針對(duì)地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展步伐。

㈡麥當(dāng)勞根據(jù)人口要素細(xì)分市場(chǎng)

通常人口細(xì)分市場(chǎng)主要根據(jù)年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國(guó)籍等相關(guān)變量，把市場(chǎng)分割成若干整體。而麥當(dāng)勞對(duì)人口要素細(xì)分主要是從年齡及生命周期階段對(duì)人口市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場(chǎng)，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場(chǎng)，還劃定了年老市場(chǎng)。

人口市場(chǎng)劃定以后，要分析不同市場(chǎng)的特征與定位。例如，麥當(dāng)勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費(fèi)者，十分注重培養(yǎng)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)度。在餐廳用餐的小朋友，經(jīng)常會(huì)意外獲得印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的氣球、折紙等小禮物。在中國(guó)，還有麥當(dāng)勞叔叔俱樂部，參加者為3～

12歲的小朋友，定期開展活動(dòng)，讓小朋友更加喜愛麥當(dāng)勞。這便是相當(dāng)成功的人口細(xì)分，抓住了該市場(chǎng)的特征與定位。

㈢麥當(dāng)勞根據(jù)心理要素細(xì)分市場(chǎng)

根據(jù)人們生活方式劃分，快餐業(yè)通常有兩個(gè)潛在的細(xì)分市場(chǎng)：方便型和休閑型。在這兩個(gè)方面，麥當(dāng)勞都做得很好。

例如，針對(duì)方便型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞提出“59秒快速服務(wù)”，即從顧客開始點(diǎn)餐到拿著食品離開柜臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為59秒，不得超過(guò)一分鐘。

針對(duì)休閑型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞對(duì)餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當(dāng)勞努力使顧客把麥當(dāng)勞作為一個(gè)具有獨(dú)特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場(chǎng)的消費(fèi)者群。

三、麥當(dāng)勞定位分析

行業(yè)定位 西式快餐連鎖企業(yè)迅速擴(kuò)張，中西融合的趨勢(shì)增強(qiáng)。

以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的國(guó)際快餐品牌企業(yè)在我國(guó)迅速擴(kuò)張，發(fā)展速度明顯加快。到2004年底，中國(guó)肯德基達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過(guò)600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過(guò)110億元和60億元，單店年均營(yíng)業(yè)額在800萬(wàn)元以上,成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大?？觳皖I(lǐng)域不斷開拓創(chuàng)新，發(fā)展空間繼續(xù)延伸拓展。

從近年我國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展看，快餐需求走向多樣化，快餐企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間不斷拓寬，外延日趨擴(kuò)大，服務(wù)領(lǐng)域更加寬廣：（1）快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，店態(tài)風(fēng)格更加豐富，連鎖經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步推進(jìn)。（2）團(tuán)體供餐異軍突起，專業(yè)公司不斷發(fā)展壯大，成為市場(chǎng)新的亮點(diǎn)。（3）各地早餐工程紛紛啟動(dòng)，一批快餐連鎖企業(yè)擔(dān)當(dāng)主力，迅速崛起。（4）送餐和外賣發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場(chǎng)需求不斷增強(qiáng)，前景廣闊。

企業(yè)機(jī)構(gòu)定位

如今麥當(dāng)勞牢牢占據(jù)著快餐行業(yè)的第一集團(tuán)，與肯德基共同引領(lǐng)中國(guó)快餐發(fā)展潮流。但是與肯德基相比存在巨大差距，并且又一國(guó)際快餐巨頭漢堡王已經(jīng)登錄中國(guó)，國(guó)內(nèi)快餐企業(yè)如華萊士，派樂漢堡憑借其低價(jià)策略不斷侵蝕著麥當(dāng)勞的市場(chǎng)地位。

11月14日，麥當(dāng)勞國(guó)內(nèi)第1000家店在東莞正式營(yíng)業(yè)，中國(guó)也成為麥當(dāng)勞在世界范圍內(nèi)第二個(gè)發(fā)展到1000家餐廳的市場(chǎng)。全球經(jīng)濟(jì)的寒冬并沒有影響到麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張，2008年開店總數(shù)達(dá)到1000家，擁有員工60000多名。對(duì)于麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展，施樂生介紹麥當(dāng)勞在美國(guó)是花了13年時(shí)間達(dá)到1000家店，在中國(guó)用18年達(dá)到相同的這一數(shù)字，自己是相當(dāng)滿意的，這一里程碑的事件表明中國(guó)是麥當(dāng)勞在美國(guó)本土之外發(fā)展最快的市場(chǎng)

產(chǎn)品組合定位

以兒童套餐（開心樂園）和紅運(yùn)當(dāng)頭為例為例

兒童套餐：

A漢堡包 吉士漢堡 火腿蛋麥香酥 麥樂雞（4塊）

B小薯?xiàng)l 小玉米

C可樂類汽水 熱巧克力 橙汁 鮮奶

購(gòu)買兒童套餐 還免費(fèi)贈(zèng)送玩具一個(gè) 單買玩具也可以 10塊一個(gè)

開心樂園套餐深深吸引了兒童的注意力，其套餐營(yíng)養(yǎng)豐富，價(jià)格實(shí)惠，更重要的是贈(zèng)送玩具，令兒童難以阻擋。

一年之計(jì)在于春，春節(jié)使中國(guó)最重要的傳統(tǒng)佳節(jié)，每個(gè)人在這個(gè)時(shí)候都希望有一個(gè)新的開始，紅紅火火，紅運(yùn)當(dāng)頭，麥當(dāng)勞正式結(jié)合傳統(tǒng)的中國(guó)佳節(jié)，推出一些列紅運(yùn)產(chǎn)品。春節(jié)家庭分享餐（紅運(yùn)當(dāng)頭套餐）：55元（立省7.5元）

紅燴福雞堡、紅燴福牛堡、2個(gè)雞翅、中薯?xiàng)l、紅草莓冰飲、紅草莓熱飲

紅燴福雞堡。采用鮮嫩秘制雞腿肉，經(jīng)過(guò)煎制而成，配上特制紅燴番茄醬汁，加上松脆可口的生菜，寓意著新的一年里吉祥如意，吉星高照

紅燴福牛堡。采用100%的純牛肉，經(jīng)過(guò)煎制而成，配上特制紅燴番茄醬汁，加上松脆可口的生菜和爽口的鮮黃瓜，給人清新爽口的感覺，寓意著在新的一年里牛氣沖天，牛年大吉

紅豆派。選用上好紅豆精制而成，口感潤(rùn)滑，甜而不膩，寓意著在新的一年里紅紅火火、紅運(yùn)當(dāng)頭。此外還新增2款紅草莓特飲供大家享用。

此套餐與中國(guó)傳統(tǒng)文化節(jié)日相結(jié)合，引起消費(fèi)共振，取得了巨大的成功。

四、定位程序

1、明確企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在與文化潮流相適應(yīng)的過(guò)程中，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持把注意力放在吸引孩子上。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來(lái)。

麥當(dāng)勞不僅在國(guó)內(nèi)反映著美國(guó)文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國(guó)服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、選擇相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),在不同的地方吃到的味道都是相同的 渠道管理：特許經(jīng)營(yíng)，行遍全球

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)方式、成功地異域高層拓展和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（1）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來(lái)，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。

3、顯示獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

品牌的優(yōu)勢(shì),知名度很高

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力

麥當(dāng)勞的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在于清潔（Clean）、快速（Fast）、品質(zhì)（Quality）、服務(wù)（Service）、價(jià)值感（Val－ue）。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。

品質(zhì)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。

服務(wù)?？旖荨⒂焉?、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來(lái)歡笑。

清潔。餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值。麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。

五、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)案例分析，麥當(dāng)勞對(duì)地理、人口、心理要素的市場(chǎng)細(xì)分是相當(dāng)成功的，不僅在這方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，還注入了許多自己的創(chuàng)新，從而繼續(xù)保持著餐飲霸主的地位。當(dāng)然，在三要素上如果繼續(xù)深耕細(xì)作，更可以在未來(lái)市場(chǎng)上保持住自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

㈠在地理要素的市場(chǎng)細(xì)分上，要提高研究出來(lái)的市場(chǎng)策略應(yīng)用到實(shí)際中的效率。這應(yīng)該在開拓市場(chǎng)之初便研究過(guò)的，但是麥當(dāng)勞一上來(lái)還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場(chǎng)研究出來(lái)的細(xì)分報(bào)告。等到后來(lái)才被動(dòng)改變策略，推出雞肉產(chǎn)品，這是一種消極的對(duì)策，嚴(yán)重影響了自身的發(fā)展步伐。

所以，針對(duì)地理細(xì)分市場(chǎng)，一定要首先做好市場(chǎng)研究，并根據(jù)細(xì)分報(bào)告開拓市場(chǎng)，注意揚(yáng)長(zhǎng)避短是極其重要的。

㈡在人口要素細(xì)分市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞應(yīng)該擴(kuò)大劃分標(biāo)準(zhǔn)。不應(yīng)僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段。可以加大對(duì)其他相關(guān)變量的研究，拓寬消費(fèi)者群的“多元”構(gòu)成，配合地理細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行更有效的經(jīng)營(yíng)。

例如，麥當(dāng)勞可以針對(duì)家庭人口考慮舉行家庭聚會(huì)，營(yíng)造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會(huì)等也是可以考慮的市場(chǎng)。

㈢對(duì)于心理細(xì)分市場(chǎng)，有一個(gè)突出的問(wèn)題，便是健康型細(xì)分市場(chǎng)浮出水面。這對(duì)麥當(dāng)勞是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。如果固守已有的原料和配方，繼續(xù)制作高熱和高脂類食物，對(duì)于關(guān)注健康的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是不可容忍的。

參考文獻(xiàn)：《服務(wù)營(yíng)銷學(xué)教程》 李懷斌 于寧

《營(yíng)銷管理》菲利普·科特勒

《臥底麥當(dāng)勞》杰里·紐曼（Jerry Newman）

中國(guó)餐飲行業(yè)調(diào)研及投資咨詢報(bào)告

第五篇：市場(chǎng)定位策劃案例

市場(chǎng)定位策劃案例------王老吉

涼茶史話——?dú)v史和文化是產(chǎn)品潛在的最大賣點(diǎn)。

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清 道光年間，至今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀(jì)50年代初，王老吉藥號(hào)分成兩支：一支歸入國(guó)有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司（原羊城藥業(yè)），主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品（國(guó)藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國(guó)大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國(guó)大陸以外有涼茶市場(chǎng)的國(guó) 家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊(cè)。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許在大陸?yīng)毤疑a(chǎn)、經(jīng)營(yíng)紅色罐裝王老吉 2003年，來(lái)自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡(jiǎn)稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。但實(shí)際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才 突然激增，年銷售額增長(zhǎng)近400%，從1億多元猛增至6億元，04年則一舉突破10億元！

究竟紅色王老吉是如何實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售臨界點(diǎn)的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據(jù)一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長(zhǎng)著一副飲料化的面孔，讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認(rèn)知混亂，是阻礙消 費(fèi)者進(jìn)一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價(jià)值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國(guó)，他們就必須克服一連串的問(wèn)題，甚至連原本的一些優(yōu)勢(shì)，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的原因。而這些所有困擾中，關(guān)鍵有以下幾個(gè)問(wèn)題：

一、當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣

在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有 上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說(shuō)起涼茶就想到王老吉，說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼?，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國(guó) “良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，廣東消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥力不足，當(dāng)產(chǎn)生“祛火”需求時(shí)，不如到?jīng)霾桎?，或自家煎煮。而在加多寶的另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺(tái)州、麗水三地，消費(fèi)者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適 合長(zhǎng)期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)，紅色王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅色王老吉可能會(huì)成為來(lái)去匆匆的時(shí)尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二、無(wú)法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費(fèi)者說(shuō)“涼茶就是涼白開吧？”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。而且，內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ)，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼到整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價(jià)，如果加多寶不能使紅色王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)列強(qiáng)的陰影。

這就使紅色王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無(wú)法在全國(guó)范圍推廣。

三、企業(yè)宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見 過(guò)這樣一條廣告：一個(gè)非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語(yǔ)是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”，顯然這個(gè)廣告并不 能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨(dú)特價(jià)值，重新定位

再次定位的關(guān)鍵詞是：傳承、揚(yáng)棄、突破、創(chuàng)新。

2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來(lái)解決宣傳的問(wèn)題。可成美經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究發(fā)現(xiàn)，王老吉的核心問(wèn)題不是通過(guò)簡(jiǎn)單地拍廣告可以解決的——許多中國(guó)企業(yè)都有這種短視的做法——關(guān)鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未 經(jīng)過(guò)系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無(wú)法回答紅色王老吉究竟是什么，消費(fèi)者更不用說(shuō)，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問(wèn)題。這個(gè) 問(wèn)題不解決，拍什么樣的廣告片都無(wú)濟(jì)于事。正如大衛(wèi)?奧格威所說(shuō)：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多地是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)過(guò)深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對(duì)紅色王老吉進(jìn)行品牌定位。

品牌定位，主要是通過(guò)了解消費(fèi)者的認(rèn)知（而非需求），提出與競(jìng)爭(zhēng)者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費(fèi)者的心智進(jìn)行全面研究——研究消 費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、紅色王老吉、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知、優(yōu)劣勢(shì)等等。又因?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突。如果人們心目中對(duì)紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)，就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的 品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

加多寶并不了解消費(fèi)者的認(rèn)知、購(gòu)買動(dòng)機(jī)等——如企業(yè)曾一度認(rèn)為浙南消費(fèi)者的購(gòu)買主要是因?yàn)楦邫n、有“吉”字喜慶。為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知，成 美研究人員在進(jìn)行二手資料收集的同時(shí)，對(duì)加多寶內(nèi)部、兩地的經(jīng)銷商進(jìn)行了訪談。

研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅色王老吉的場(chǎng)合為燒烤、登山等活動(dòng)，原因不外乎“吃燒烤時(shí)喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴(yán)重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產(chǎn)品功效強(qiáng)勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場(chǎng)合主要集中在“外出就餐、聚會(huì)、家庭”，在對(duì) 于當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^(guò)程中，研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費(fèi)者對(duì)于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過(guò)之而無(wú)不及，座談會(huì)桌上的話梅蜜餞、可口可樂無(wú)人問(wèn)津，被說(shuō)成了“會(huì)上火”的危險(xiǎn)品。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場(chǎng)，一般都不進(jìn)行廣告投放）。而他們?cè)u(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì)引起上火”。可能這些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)，但這 就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念，這也是研究需要關(guān)注的“惟一的事實(shí)”。

這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購(gòu)買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無(wú)“治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)買，購(gòu)買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“ 預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。

再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，任何一個(gè)品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依，如可口可樂說(shuō)“正宗的可樂”，是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者。研究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火 的飲料的。

由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購(gòu)買紅色王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)，顯然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場(chǎng)。是否能滿足企業(yè)對(duì)于新定位的期望——“進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)”，成為研究的下一步工作。通過(guò)二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國(guó)幾千年的中藥概念“清熱解毒”全國(guó)廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨(dú)特的價(jià)值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無(wú)憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達(dá)旦看足球?? 這樣定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個(gè)全國(guó)普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國(guó)徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨(dú)特區(qū)隔。

同時(shí)，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對(duì)未來(lái)跟進(jìn)品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點(diǎn)。肯德基已將王老吉作為中國(guó)的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場(chǎng)銷售的飲品，這是中國(guó)大陸目前惟一進(jìn)入肯德基連鎖的中國(guó)品牌。

三、將產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐； ⒉ 3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火的功能”，不再“高不可攀”； ⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業(yè)與國(guó)內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共 同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報(bào)告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國(guó)內(nèi)惟一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費(fèi)者的認(rèn)知中，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此廣告公司在提交的報(bào)告中還建議在維護(hù)原有的銷售渠 道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲場(chǎng)所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場(chǎng)等。

憑借在飲料市場(chǎng)豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的直覺，加多寶董事長(zhǎng)陳鴻道當(dāng)場(chǎng)拍板，全部接受該報(bào)告的建議，果斷下令立即根據(jù)品牌定位對(duì)紅色王老吉實(shí)施全面大規(guī)模的推廣

“開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。一個(gè)品牌如果能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所不同的選擇，其廣告只要傳達(dá)出新品類信息就行了，而效果 往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過(guò)它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益。

廣告?zhèn)鞑?/p>

希望使品牌占領(lǐng)消費(fèi)者的情感，就需要在洞察其心理需求的基礎(chǔ)上，運(yùn)用各種傳播手段把產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)無(wú)失真地傳遞到消費(fèi)者的心智中。

明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來(lái)的重要工作就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。

成美為紅色王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來(lái)。

為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫面中人們?cè)陂_心地享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅色王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅色王老吉，從而購(gòu)買。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年短短幾個(gè) 月，一舉投入4000多萬(wàn)元，銷量迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購(gòu)買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種急風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍了全國(guó)大江南北。

在地面推廣上，除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計(jì)布置了大量的終端物料，如設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場(chǎng)所樂于接受的實(shí)用物品，免費(fèi)贈(zèng)送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個(gè)信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場(chǎng)所的現(xiàn)場(chǎng)提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對(duì)性的推廣，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動(dòng)中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進(jìn)行。如最近一次促銷活動(dòng)，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青 山任我行”刮刮卡活動(dòng)。消費(fèi)者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟燃俅迕赓M(fèi)住宿2天。這樣的促銷，既 達(dá)到了即時(shí)促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

同時(shí)，在針對(duì)中間商的促銷活動(dòng)中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。由于給商家提供了實(shí)惠，紅色王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時(shí)加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)布置多種實(shí)用、有效的終端物料。在提升銷量的同時(shí)，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔?chǎng)所。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運(yùn)動(dòng)，直擊消費(fèi)者需求，及時(shí)迅速地拉動(dòng)了銷售；同時(shí)，隨著品牌推廣進(jìn)行下去，一步步加強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知，逐漸為品牌建立起獨(dú)特而長(zhǎng)期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業(yè)借助了行銷廣告公司的力量，發(fā)現(xiàn)了紅色王老吉自身產(chǎn)品的特性，尋找到了一個(gè)有價(jià)值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個(gè)品牌，首要任務(wù)就是品牌的定位，它是一個(gè)品牌能否長(zhǎng)久生存和騰飛的基石。