第一篇：國際市場營銷渠道策略

國際市場營銷渠道策略

一、簡介

（一）企業(yè)簡介

TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。是TCL集團(tuán)股份有限公司的簡稱，總部位于惠州市惠城區(qū)鵝嶺南路6號TCL大廈。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。

二、產(chǎn)品介紹

（一）產(chǎn)品功能、外觀

3DITV(three dimensional intelligent television)是TCL最新推出的一款支持教育點讀功能的3D智能云電視，引用了智能手機(jī)的概念，3DITV是一臺網(wǎng)絡(luò)電視，即可以支持有線、無線方式網(wǎng)絡(luò)接入，具有3D、上網(wǎng)、錄制電視節(jié)目、播放影音圖像、接電腦做為顯示器、內(nèi)置機(jī)頂盒、內(nèi)置功放等很多功能。

外觀采用了極窄邊框設(shè)計，最薄處只有0.99厘米。線條完美及現(xiàn)代簡約主義與古典雅趣于一身。其底座還可以實現(xiàn)40度左右旋轉(zhuǎn)，倍顯高雅家居品味。

采用自然光核新技術(shù)，有效提高畫質(zhì)，使高清視頻細(xì)膩清晰，健康護(hù)眼并大幅節(jié)能。

（二）產(chǎn)品定位

時尚、美感、高體驗、環(huán)保節(jié)能、高質(zhì)量的中高檔電視機(jī)

（三）消費群體

主要是針對時尚大方，追求高質(zhì)量高體驗，操作簡單方便，享受生活型的消費者，他們主要是先鋒型的消費者，追求時尚，緊跟新技術(shù)及社會發(fā)展趨勢，引領(lǐng)消費趨勢。

（四）目標(biāo)消費市場

韓國，韓國引領(lǐng)時尚潮流，對新事物有較大的好奇心和較好的接受能力。新一輪的彩電行業(yè)大洗牌，為我們產(chǎn)品進(jìn)入國際提供了契機(jī)。

（五）促銷策略

主要采用電視、雜志、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行宣傳。特別是網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)今我國網(wǎng)民人數(shù)高達(dá)5億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)38.3%。促進(jìn)銷售方面，采取贈送禮品，電視清潔用具、家庭用品等等。

（六）定價策略

主要采用尾數(shù)定價和差別定價，不同的型號價格不同。例如：3DITV系列，42寸，價格為105408346 KRW，折合成人民幣約為56888元。

三、渠道策略選擇分析

（一）市場

1、韓國對彩電的市場需求不斷增長

2、三星推出一些廉價的電視，這一舉動將在全球彩電業(yè)引爆新一輪的價格戰(zhàn)。

韓國三星電子表示將于近期推出一些廉價的大屏幕電視機(jī)產(chǎn)品，以滿足不斷增長的市場需求。在全球消費電子市場需求相對低迷的背景下，韓國彩電巨頭三星的這一舉動無疑將在全球彩電業(yè)引爆新一輪的價格戰(zhàn)，此前日韓彩電企業(yè)相對默契的全球市場價格體系將迅速崩盤，全球彩電業(yè)話語體系將被重塑。

3、全球市場價格體系將迅速崩盤，全球彩電業(yè)話語體系將被重塑。

4、消費者是追求時尚潮流的享受主義者

5、消費者較為分散

（二）產(chǎn)品

產(chǎn)品的特性能在某些情形下，操縱渠道路線的決定。以下是產(chǎn)品的特點及其對渠道的影響。

1、彩電為電子產(chǎn)品，易運(yùn)輸易保存。

因為運(yùn)輸方便，所以存貨無需太多，代理商只需保有少數(shù)產(chǎn)品，需要時再由公司發(fā)出即可。

2、非季節(jié)性產(chǎn)品。

彩電不是季節(jié)性產(chǎn)品，不存在季節(jié)不同而影響銷量的問題，因此，渠道上只需保持原來的產(chǎn)品數(shù)量。3、3DITV系列彩電時尚環(huán)保，引領(lǐng)時代潮流，走在時尚前沿，彰顯個性。3DITV彰顯時尚，是品位的象征，為突出其高端，則應(yīng)選擇少數(shù)專賣店，而不是選擇密集式分銷，進(jìn)入大大小小的賣場。

4、使用簡單，拆裝方便。

由于產(chǎn)品使用簡單，拆裝方便，即使沒有專業(yè)的指導(dǎo)，消費者自己就可以解決一些問題。這也為我們實行非密集式分銷提供了可能。

（三）組織

1、TCL為特大型國有控股企業(yè)，具有一定的財力、物力，以及一些國外的渠道資源。

2、近年整體銷量不斷上升，尤其是海外新興市場 3、2010年TCL全球營業(yè)收入518.7億元人民幣，5萬多名員工遍布多個國家和地區(qū)

4、擁有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道

5、成立了物流管理中心，推進(jìn)了TCL家電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作。

（四）環(huán)境

1、人們的受教育程度不斷增加，精神生活更加豐富多彩，尤其是青少年的個性化需求，TCL彩電迎合了人們的消費心理

2、科技環(huán)境的發(fā)展或者高度會影響TCL電視產(chǎn)業(yè)的科技質(zhì)量，科技環(huán)境越高，TCL的技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量越高

3、韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢較好，市場消費潛力較大 4、2011年受發(fā)達(dá)國家需求疲軟、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、國內(nèi)通漲逐漸顯現(xiàn)、地產(chǎn)調(diào)控等影響，彩電行業(yè)呈現(xiàn)出生產(chǎn)增速前低后高、技術(shù)升級功能擴(kuò)展速度加快、商顯市場需求增長明顯、企業(yè)經(jīng)營能力提升形成多元化發(fā)展等特點

（五）競爭對手渠道分析 三星的渠道：

主要是大商場、中小商場，綜合性連鎖，家電類連鎖，電器城，品牌專賣店，集團(tuán)采購以及網(wǎng)絡(luò)營銷。主要分為兩大類，一類屬于密集式分銷渠道，這類渠道長度較長，代理商較多，主要通過大商場、中小商場，綜合性連鎖，家電類連鎖，電器城等；另一類屬于直接營銷，主要通過品牌專賣店以及網(wǎng)絡(luò)營銷。下面是這兩類渠道的優(yōu)劣分析。

1、三星——全國代理——省級代理——批發(fā)商——零售商——消費者

優(yōu)點：

（1）充分利用代理商的優(yōu)勢

（2）多家代理商同時存在時，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商

缺點：

（1）代理商之間競爭過于激烈，為利益相互降價，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂中端價格體系，易對品牌建立造成損害，直接導(dǎo)致品牌價值流失（2）容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象

（3）價格與貨流控制不好，會使經(jīng)銷商和零售商對該品牌失去信心

（4）三星與代理商經(jīng)營目標(biāo)不一致、信息不對稱的情況常發(fā)生

2、三星——消費者 優(yōu)點：

（1）三星可以利用國內(nèi)其他組織機(jī)構(gòu)在國外的分銷渠道和營銷經(jīng)驗，迅速將產(chǎn)品推向國外市場，取得良好的時間效益。

（2）減少了三星所承擔(dān)的外匯風(fēng)險及各種出口信貸的風(fēng)險，對資金的使用有一定的安全性。

（3）三星不必設(shè)置從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力、物力和財力，集中精力搞好生產(chǎn)。

缺點：

（1）限制了三星在國外市場上的經(jīng)營銷售能力的擴(kuò)大（2）直接面對終端，所有配送和服務(wù)完全由三星承擔(dān)，風(fēng)險大、投入大、難度高

四、總結(jié)

（一）一般彩電業(yè)的渠道總結(jié)

與三星大同小異，許多彩電行業(yè)多采取較長的渠道策略，主要分為兩大類，一類是直接出口，另一類是通過出口中間商，間接出口。

進(jìn)入目標(biāo)國后，為迅速占領(lǐng)市場，大多會選擇幾個全國代理和多個批發(fā)商、零售商等進(jìn)行密集式分銷，如大型超市、賣場（沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧電器等）。同時電子商務(wù)也不斷發(fā)揮著重要作用，網(wǎng)絡(luò)營銷所占比重呈上升趨勢。

（二）渠道選擇

經(jīng)分析，我們選定的分銷渠道以直接銷營銷為主，其中包括電話營銷、以及網(wǎng)上站點營銷。設(shè)立較為分散的專賣店和服務(wù)點，方便客戶了解產(chǎn)品和進(jìn)行產(chǎn)品享受過程，以及解決購買后的安裝保修等技術(shù)問題，在彩電行業(yè)即將全面洗牌的情況下，進(jìn)軍韓國。

（三）渠道優(yōu)勢

1、TCL有自己的網(wǎng)絡(luò)資源，有對零售終端的控制，市場反映速度加快

2、取消了中間流通環(huán)節(jié)，銷售成本降低，更有市場競爭力

3、對市場控制力度加大有效防止竄貨

4、市場開拓成本低，有利于資金周轉(zhuǎn)

5、減少了三星所承擔(dān)的外匯風(fēng)險及各種出口信貸的風(fēng)險，對資金的使用有一定的安全性。

6、TCL不必設(shè)置從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力、物力和財力，集中精力搞好生產(chǎn)。

第二篇：蔬菜市場營銷渠道策略

蔬菜市場營銷渠道策略

|作 者:豐小強(qiáng) | 發(fā)布時間：2007-11-

21一、生鮮蔬菜幾個基本的銷售渠道

首先是“批發(fā)市場”渠道。批發(fā)市場是個匯聚買賣雙方的集散地，是一個購銷平臺，它一般可以成批量地實現(xiàn)蔬菜的銷售，因此受到各蔬菜基地的重視，成為目前蔬菜銷售的主渠道之一。其次是“現(xiàn)代超市”渠道。另外值得提出的是，有一種生鮮連鎖超市，即以生鮮食品為主的社區(qū)型小型超市，雖然由于物流損耗和經(jīng)營成本問題，近年來在各大城市開展得不夠理想，還處于摸索和發(fā)育期，但是在未來有著很大的潛力。有眼光的蔬菜基地可以在這上面花些心思。

另外是“終端直銷”渠道。蔬菜基地可以采取走出去的辦法開展終端直銷，建立自己的終端消費客戶群。比如，主動和一些大型學(xué)校、部隊、機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的食堂、餐飲業(yè)飯店、賓館等建立關(guān)系，上門送菜。這些單位的蔬菜購買量一般都是很大的，值得蔬菜基地重視與其建立長期合作關(guān)系。

還有一種“打包外銷”渠道?！按虬怃N”就是避開在國內(nèi)市場與同時的競爭，通過外銷渠道與境外采購商進(jìn)行合作，將蔬菜出口?，F(xiàn)在已經(jīng)有不少蔬菜基地，已經(jīng)通過航空運(yùn)輸?shù)确绞桨咽卟虽N售到了境外地區(qū)，獲得了良好的收益。

二、不同的銷售主體適應(yīng)不同的渠道

銷售主體目前的情況比較復(fù)雜。各地的蔬菜基地情況也有不同。有的地區(qū)已經(jīng)建立了比較有活力的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)合作組織，成立了蔬菜營銷協(xié)會、農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人協(xié)會等，有一定的集體經(jīng)濟(jì)發(fā)育，實力較強(qiáng)，專業(yè)營銷人員也得到了鍛煉，成長很快；有的地區(qū)則干脆成立了專業(yè)化的蔬菜加工銷售公司，對外實行公司化運(yùn)作，對內(nèi)股份合作制操作，專業(yè)化營銷色彩很濃；有的地區(qū)則培育出一支精明強(qiáng)干的農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人隊伍，對溝通城鄉(xiāng)市場起了不小的作用；但還有不少地區(qū)則仍停留在普通菜農(nóng)單打獨斗、在田間地頭等待客商登門的階段，營銷能力可想而知。

這些不同發(fā)育階段的銷售主體，只能對號入座般地選擇自己的營銷渠道。層次越低對渠道的依賴度越大，渠道也越狹窄。

普通菜農(nóng)作為銷售主體，只能是在田間地頭或者是到最近的產(chǎn)地批發(fā)市場等待批發(fā)采購商收購，或者是到小城鎮(zhèn)擺攤直銷，賣價往往被壓到最低。

個體農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人已經(jīng)具備了將蔬菜發(fā)往銷地批發(fā)市場的能力，從地域上大大拓展了營銷渠道，個別優(yōu)秀的農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人甚至在外界的幫助下，還能實現(xiàn)蔬菜的出口外銷。

協(xié)會、公司等銷售主體，實力較強(qiáng)，手段專業(yè)，既可以通過設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，進(jìn)駐批發(fā)市場，也可以建立配送中心，開展直銷服務(wù)，并保持與超市的合作，還可以積極與境外采購商合作，開辟外銷渠道。

總之，隨著銷售主體建設(shè)的完善，銷售渠道也將越來越寬。

三、基地企業(yè)如何開拓銷售渠道?

基地企業(yè)選擇了一條渠道作為自己的主渠道以后，就須要把它做深做大，這樣才可以達(dá)到開拓市場的目的。如果基地企業(yè)選擇了進(jìn)入大中型城市銷售批發(fā)市場的渠道，就應(yīng)該從以下幾個方面人手，來進(jìn)一步拓展渠道。

1.完善準(zhǔn)入資格

現(xiàn)在大都市對于蔬菜的市場準(zhǔn)入要求越來越南，某種意義上來說形成了一種城市壁壘，需要蔬菜基地認(rèn)真對待。比如，北京2006年11月1日起執(zhí)行更加嚴(yán)格的蔬菜市場準(zhǔn)入制度，蔬菜不得隨意進(jìn)京批發(fā)。申請進(jìn)京的外埠蔬菜基地（單位）應(yīng)具有獨立法人資格，產(chǎn)品應(yīng)獲得無公害

農(nóng)產(chǎn)品、綠色食品、有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的相關(guān)認(rèn)證。外地蔬菜未作調(diào)查了解，貿(mào)然進(jìn)京，必然會碰壁。這些準(zhǔn)入資格的手續(xù)要先行完成，否則在各大批發(fā)市場是寸步難行的，根本無法開展業(yè)務(wù)。

2.建立駐外辦事處

在主要批發(fā)市場建立辦事機(jī)構(gòu)，一方面可以及時獲取供求信息，一方面也方便與客戶建立長期穩(wěn)定聯(lián)系，同時也是鍛煉和選拔營銷人員的窗口。

3.建立客戶群

結(jié)識合作伙伴，包括各類各級批發(fā)商以及大的零售商、集團(tuán)客戶等，逐步建立起一個豐富的客戶資源庫，將渠道資源編織成網(wǎng)，這是拓展渠道寬度的基本方法。

4.適當(dāng)?shù)男麄?/p>

根據(jù)自身的條件，利用機(jī)會，做好品牌創(chuàng)建、品牌宣傳、品牌推廣、品牌維護(hù)等工作，針對定點農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場進(jìn)行產(chǎn)品展示和推介，針對集團(tuán)消費者開展公關(guān)都是有作用的，這些辛苦是不會白費的。如何選擇好合適的銷售渠道，選擇好適合自己的銷售渠道是很重要的，主要應(yīng)注意以下這些內(nèi)容：

1).認(rèn)真分析自己所處的位置和周邊基本條件，如是否貼近城市等；

2).認(rèn)真分析自己蔬菜產(chǎn)品的優(yōu)劣勢和目標(biāo)消費群；

3).注意蔬菜消費有地域差異，選定自己的目標(biāo)區(qū)域市場；

4).分析抵達(dá)目標(biāo)區(qū)域市場的運(yùn)輸方式和交通條件；

5).選擇銷售渠道應(yīng)該注意成本核算；

6).選擇批發(fā)市場需要理順價格體系；

7).選擇超市要熟悉超市的采購流程；

8).選擇外銷要熟悉出口流程；

9).選擇直銷要落實直銷地點；

10).建設(shè)銷售渠道還應(yīng)該注意自己對于渠道的把控能力。

只有綜合地考慮這些因素，才能準(zhǔn)確地選擇好適合自身條件的主打銷售渠道。

四、關(guān)于新型營銷渠道——生鮮連鎖店的新觀點和新看法

1.近年來生鮮連鎖店失敗的原因是兩頭脫離群眾，在很多地區(qū)，如北京、上海、廈門等地，許多開辦生鮮連鎖店的嘗試都遭到了失敗，在享有政府各項補(bǔ)貼的情況下，仍然遭到了失敗，原因何在?表面反映出來的問題是：通路成本、管理成本、經(jīng)營成本過高，成本與銷售額不成比例。實質(zhì)上原因在于，生鮮連鎖店的創(chuàng)辦者雖然不乏實力雄厚的中外大型商業(yè)企業(yè)，但因大多為商業(yè)投資者或者是投機(jī)者的背景，在營銷鏈條中脫離了群眾、失去了群眾，致使供給端拿不到一手價格，和產(chǎn)地利益存在博奕；零售端又抓不住消費者，價格不能平民化，品牌理想得不到體現(xiàn)，難以吸引群眾的青睞，而并非是生鮮連鎖店本身沒有生命力。

2.發(fā)展產(chǎn)地主動進(jìn)城直銷是解決營銷難的重要手段

生鮮蔬菜直銷通路的建設(shè)應(yīng)該成為我們所關(guān)注的課題。這些年，由產(chǎn)地政府或者是組織出面，花了不少錢，引客商登門，這當(dāng)然是一條重要的營銷通路建設(shè)手段，取得了一定的成效，但是并不能解決所有的問題。所以，建議在培育協(xié)會等集體經(jīng)濟(jì)、扶植產(chǎn)地私營公司成長取得一定成效、擁有一定實力以后，應(yīng)該建立產(chǎn)地自身的營銷出擊機(jī)制，擺脫“等、靠、要”思維，主動出擊目標(biāo)市場，建立自己能夠掌握的營銷通道，這將成為解決營銷難的重要保證。

3.建立城市消費合作社是一個重要解決思路

作者曾在2004年參加過一次國際合作化運(yùn)動的會議，來自外國合作社的朋友們介紹了很多國家，如：新加坡、英國、日本、加拿大等國的城市消費合作社經(jīng)驗。比如，日本加入城市消費合作社者占到人口總數(shù)的1／3，大家都喜歡到城市消費合作社買東西。而我國目前最大的合作化組織——供銷合作社系統(tǒng)一直以來基本上被定位于偏重農(nóng)資、農(nóng)產(chǎn)品等農(nóng)村流通領(lǐng)域，導(dǎo)致我國在城市合作消費上發(fā)育不足，嚴(yán)重滯后。城市消費合作社是弱勢群體互助、降低生活成本的重要

方式。我國將進(jìn)入老齡社會，城市中也有大量的有閑階層，所以建議以生鮮連鎖店為中心，發(fā)展城市消費合作社，建立合理的章程和為民機(jī)制，良好地管理它，吸引社區(qū)居民熱愛消費合作社、樂于加入到消費合作社來。當(dāng)然這需要全社會的推動和努力，想來在建立和諧社會的大目標(biāo)下，是不難獲得各界支持的。

生鮮連鎖店應(yīng)該由立足于蔬菜基地的蔬菜加工、運(yùn)輸企業(yè)或者是有著雄厚集體經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的協(xié)會出面來做，實現(xiàn)生鮮蔬菜的社區(qū)直銷。這樣，既能實現(xiàn)蔬菜營銷渠道的穩(wěn)定開拓，也能最大程度地讓利于民。對于整個產(chǎn)業(yè)鏈條來說，即便消費合作社零利潤，但只要保證了相當(dāng)?shù)匿N售額，最起碼還可以保證產(chǎn)地產(chǎn)品能夠順利地銷售出去。

第三篇：國際市場營銷渠道案例及分析

國際市場營銷渠道案例及分析

TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻

事件：TCL牽手飛力浦

2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。

這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。

飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動力。

飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么？

新的渠道力量即將形成

TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。

當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。

此次合作背后又隱藏著些什么？

飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿乙粋€制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？

就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。

飛利浦為什么找TCL

顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。

說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。

為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。

這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。

渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。

那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強(qiáng)勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。

TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品

TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。

其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？

這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強(qiáng)勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強(qiáng)勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。

從這個方面來說，那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。

強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。

其二，自有渠道體系能不能退出？

就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。

既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機(jī)會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。

第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？

出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。

第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？

具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營商的強(qiáng)勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。

其五，與強(qiáng)勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？

強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。

而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。

從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。

第四篇：淺析聯(lián)想的國際市場營銷策略

淺析聯(lián)想的國際市場營銷策略

目錄

摘要................................................................................................................2 1聯(lián)想公司概述......................................................................................................3 2國際化成因：多元化戰(zhàn)略失敗，重歸主業(yè)............................................................3 3聯(lián)想進(jìn)入國際市場的策略選擇..............................................................................4

3.1企業(yè)進(jìn)入國際市場的主要方式....................................................................4 3．2換標(biāo)：傳奇+創(chuàng)新....................................................................................5 3.3“蛇吞象”，國際化之始................................................................................5 3.4巧借東風(fēng)，奧運(yùn)助力..................................................................................7 3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌...................................................9 4結(jié)語....................................................................................................................9

摘要

在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的背景下，國際競爭日趨激烈。作為中國IT行業(yè)品牌的領(lǐng)先者，聯(lián)想敢于沖破自身條件束縛，通過并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，在國際化的道路上邁出了關(guān)鍵而又重要的一步。本文從介紹聯(lián)想國際化的背景、方式入手，著重對聯(lián)想國際化的經(jīng)營策略—更換標(biāo)識、并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)、TOP奧運(yùn)贊助商、打造Idea新品牌等—進(jìn)行探析，以期能對我國其它企業(yè)進(jìn)入國際市場提供借鑒。關(guān)鍵詞：聯(lián)想公司；國際化經(jīng)營；展望

1聯(lián)想公司概述

1984年11月，中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所投資20萬，從計算所帶出11個人，成立了一家新技術(shù)發(fā)展公司，這就是聯(lián)想。在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十多年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。2002年底召開的Legend World 2002大會，是聯(lián)想科技發(fā)展中的一個階段性標(biāo)志，標(biāo)志著聯(lián)想在產(chǎn)品技術(shù)上已經(jīng)取得了實質(zhì)性的進(jìn)展，標(biāo)志著聯(lián)想在科研開發(fā)方面將向一個新的階段發(fā)起沖擊，標(biāo)志著聯(lián)想將最終成為一個

[1]技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一。2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)把其英文品牌名稱由“Legend”換為“Lenovo”。2004年3月，聯(lián)想成功簽約國際奧委會，成為奧運(yùn)會全球合作伙伴TOP贊助商。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，并購了IBM在全球的臺式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)，并于2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想圍繞服務(wù)客戶、誠信共享、精準(zhǔn)求實、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價值觀，傾力打造高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想，從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。[2]2國際化成因：多元化戰(zhàn)略失敗，重歸主業(yè)

自2001年推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展一直不盡如人意，與公司預(yù)期差距甚大。2002財年，聯(lián)想集團(tuán)僅僅完成了192.7億港元的銷售量，比預(yù)定的260億元人民幣的目標(biāo)差了20%以上。2003年財年情況進(jìn)一步惡化，只完成了202.3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了5%。在三年的時間里，聯(lián)想集團(tuán)累計只完成了50%銷售增長，26%的利潤增長。2004 財年，聯(lián)想集團(tuán)的手提設(shè)備IT服務(wù)及契約加工等都出現(xiàn)了不同程度的營業(yè)虧損。聯(lián)想集團(tuán)不僅新拓業(yè)務(wù)前景暗淡，核心業(yè)務(wù)也面臨來自擁有強(qiáng)大財力的國際廠商如戴爾、惠普等競爭對手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2003年，聯(lián)想集團(tuán)PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率為21.3%，而戴爾出貨量增長高達(dá)63%。在國內(nèi)電腦銷售榜上躍居第二，并且增長態(tài)勢不減。與此同時，國際市場業(yè)務(wù)方面形勢更顯嚴(yán)峻。2002財年聯(lián)想集團(tuán)的海外營業(yè)額為11.51億港元，而到了2004財年則下滑為2.98億港元。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展了20年之后，聯(lián)想集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)只占聯(lián)想集團(tuán)總營業(yè)額的5.7 %，并且所謂的海外業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)加工及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，并沒有真正意義上的品牌業(yè)務(wù)。多元化的失利，主業(yè)的相對收縮使得聯(lián)想集團(tuán)不得不對自己的發(fā)展方向進(jìn)行重新定位。與此同時，由于PC同質(zhì)化時代的到來，市場競爭演變?yōu)槌嗦懵愕膬r格競爭，價格戰(zhàn)不可避免，結(jié)果使PC廠商利潤下降，而PC使用年限的增長，使市場對新PC的實際需求相應(yīng)減少。因此聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過慎重的戰(zhàn)略反思，于2004年2月做出了重回PC主業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，剝離 IT 服務(wù)業(yè)務(wù)的決定，加速國際化進(jìn)程。踏入國際市場。[3]

3聯(lián)想進(jìn)入國際市場的策略選擇

3.1企業(yè)進(jìn)入國際市場的主要方式

企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式主要有三種：一是出口，即國內(nèi)生產(chǎn)，國外銷售，這是一種傳統(tǒng)、簡單、風(fēng)險最低的進(jìn)入方式；二是合同進(jìn)入，又稱非股權(quán)進(jìn)入，它有多種具體形式，而且富有較大的靈活性和實用性，正在不斷創(chuàng)新并日益引起重視；三是對外直接投資，又稱股權(quán)進(jìn)入，即企業(yè)直接在目標(biāo)市場國投資，就地生產(chǎn)，就近銷售。隨著企業(yè)跨國營銷的不斷深化，對外直接投資的作用和地位日益重要。

聯(lián)想集團(tuán)采用的是通過購并方式進(jìn)行對外直接投資，其優(yōu)點是：

一、可以迅速地實現(xiàn)跨國公司海外投資的意愿并取得成效；

二、可以利用東道國企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)人員，甚至有時可以得到具有較高水平的先進(jìn)技術(shù)和專利，如原有企業(yè)的商標(biāo)、特有資產(chǎn)乃至高新技術(shù)；

三、利用東道國企業(yè)現(xiàn)有銷售渠道的市場基礎(chǔ)，迅速打入東道國市場，減少競爭，并把跨國公司其它子公司的產(chǎn)品引入該市場，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品種類，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，從而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效果。[4]

3．2換標(biāo)：傳奇+創(chuàng)新

2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)把其英文品牌由“Legend”換為“Lenovo”，并在全球范圍內(nèi)注冊。而中文品牌“聯(lián)想”不變，在國內(nèi)使用“英文+中文”的標(biāo)識，在海外則單獨使用“Lenovo”的英文標(biāo)識。換標(biāo)后的聯(lián)想新品牌包括了四大品牌特性：誠信、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)和容易。

聯(lián)想此次換標(biāo)也有其更深層次的含義：“l(fā)e”取自原來的“Legend”，承繼“傳奇”之意；“novo”則代表“創(chuàng)新”。

由于前期準(zhǔn)備充分，再加上公關(guān)、廣告等媒體的強(qiáng)有力支持，聯(lián)想此次的換標(biāo)行動取得了預(yù)期的成功。[5]

3.3“蛇吞象”，國際化之始

2004年12月8日，中關(guān)村土生土長的聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過長達(dá)13個月、且全程保密的馬拉松式的艱苦談判之后，最終以12.5億美元（包括6.5億美元的現(xiàn)金，還有6億美元的聯(lián)想股票）和承擔(dān)5億美元債務(wù)的代價并購了IBM（國際商用公司）的全球PC業(yè)務(wù)，獲得了IBM包括ThinkPad 品牌在內(nèi)的全球PC業(yè)務(wù)（個人電腦事業(yè)部）。交易完成后，IBM持有18.5%的聯(lián)想集團(tuán)股份。根據(jù)協(xié)議，新聯(lián)想5年內(nèi)有權(quán)無償使用IBM品牌，并完全獲得“THINK”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)，其中前18個月，IBM的PC部分可單獨使用，18個月到5年之間可以采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌；約有9500名IBM員工加盟新公司，收購資產(chǎn)共涉及160個國家和地區(qū)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為世界上僅次于戴爾、惠普之后 的第三大PC廠商，全球市份額由原來的2.4%上升到9%，聯(lián)想在國際化的道路上邁出了關(guān)鍵而又重要的一步。

但是，這次的并購也存在著一定的風(fēng)險。首先是投資人不信任的風(fēng)險，表現(xiàn)在聯(lián)想股價的下跌；第二是市場風(fēng)險。新公司成立后原來的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前購買IBM產(chǎn)品的客戶是否會流失；第三是員工流失的風(fēng)險；第四是業(yè)務(wù)怎么整合，人員，文化怎么磨合，這也是最大的風(fēng)險。為此聯(lián)想集團(tuán)采取了一系列措施：首先是做好說服投資人的工作；二是產(chǎn)品品牌不變，按照協(xié)議，并購后五年內(nèi)IBM的品牌歸聯(lián)想使用，ThinkPad的品牌永遠(yuǎn)歸聯(lián)想使用；三是跟客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變；四是把總部設(shè)在紐約，說明聯(lián)想是一家真正的國際公司；五是對高層員工認(rèn)真宣講公司愿景，并且待遇不變，這使得人員流失的風(fēng)險完全被控制了；六是在不失原則的前提下胸懷大度，七是要有駕馭全盤的能力；八是雙方要坦誠、尊重、妥協(xié)。

柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)要實現(xiàn)國際化，首先就必須要有品牌、團(tuán)隊、管理和技術(shù)。通過此次并購，聯(lián)想可以得到三樣?xùn)|西：第一是品牌，最重要的是筆記本電腦的牌子（ThinkPad）；第二是技術(shù)，主要是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)，包括專利和團(tuán)隊；第三是國際性的公司治理構(gòu)架和管理機(jī)構(gòu)。

同時通過此次并購，聯(lián)想集團(tuán)還達(dá)到了三個目的：一是以此打開國際市場；二是通過與IBM的融合來降低成本；三是擴(kuò)大規(guī)模，提高與上游廠商議價的能力。[6] 2007年11月1日，聯(lián)想對外宣布，其所使用的IBM品牌于2008年提前退出市場，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)的標(biāo)識也全面過渡到Lenovo。2008年1月3日，聯(lián)想發(fā)布了面向全球市場的消費電腦品牌Idea，正式宣布進(jìn)軍全球消費PC市場。標(biāo)志著聯(lián)想國際化戰(zhàn)略取得了初步的成效。[7] 3年來，聯(lián)想的營業(yè)額從30億美元躍升170億美元，全球電腦銷量從400多萬臺增長到2000多萬臺，利潤翻了兩倍多。從一個土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業(yè)到全球運(yùn)營的跨國公司。3 年來聯(lián)想最大的提高是企業(yè)規(guī)模、盈利能力、品牌擴(kuò)展和管理能力。這就是“ 蛇吞象” 帶給聯(lián)想的巨大變化。

[8]

3.4巧借東風(fēng)，奧運(yùn)助力

奧運(yùn)會被形象地稱為是“國際品牌工廠”，索尼、耐克、三星、LG等諸多國際品牌都是借奧運(yùn)平臺享譽(yù)世界的。早在2001年北京申奧時，聯(lián)想集團(tuán)就貢獻(xiàn)了國內(nèi)企業(yè)的最大一筆贊助—1200萬元，從而與奧運(yùn)結(jié)緣。在北京申奧成功幾天后，聯(lián)想集團(tuán)就迅速成立了一個代號“007”的絕密小組，負(fù)責(zé)研究、指定其奧運(yùn)應(yīng)對策略。經(jīng)過一番周折，聯(lián)想終于在2004年3月以6500萬美元的代價，獲得了為期4年（2004—2008）的奧運(yùn)會TOP贊助商身份。作為第29屆奧運(yùn)會全球合作伙伴中的惟一一家中國企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)在本屆奧運(yùn)會上的表現(xiàn)可圈可點，其奧運(yùn)戰(zhàn)略顯示出成熟、系統(tǒng)、周密的國際性企業(yè)眼光與風(fēng)格。[9]

都靈冬奧會比賽雖只有短短的17天，但聯(lián)想?yún)s花了兩年的時間來準(zhǔn)備，早在2004年初，聯(lián)想就已開始為冬奧會提供產(chǎn)品，伴隨其成功簽約TOP，從此開始了把人與機(jī)器源源不斷地送到都靈的歷程。從2004年開始，聯(lián)想的產(chǎn)品經(jīng)過了數(shù)百次大大小小的測試賽，包括真實比賽和實驗室模擬比賽，都以優(yōu)異的表現(xiàn)創(chuàng)造了記錄：臺式打印機(jī)在16項測試比賽中創(chuàng)造了“零差錯”得紀(jì)錄；PC和服務(wù)器在比預(yù)計奧運(yùn)峰值更高的極限測試中，表現(xiàn)依然穩(wěn)定、可靠；在最為重要的被稱為都靈冬奧會技術(shù)驗收測試的“系統(tǒng)協(xié)同測試”中，聯(lián)想的產(chǎn)品和服務(wù)全部圓滿完成任務(wù)。[10] 2006年2月都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，初次以奧運(yùn)TOP的身份支持奧運(yùn)，全方位展示了自己的實力，同時也通過自己的實力得到更多的認(rèn)可。聯(lián)想在冬奧會上以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和周到的服務(wù)，交上了“零故障”的完美答卷，贏得了國際奧委會全面的肯定和高度的贊譽(yù)，國際奧委會主席羅格評價道：“我們感受到了來自聯(lián)想的支持和承諾。他們在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的美譽(yù)，贏得了我們的充分信任?！?/p>

2007年4月26日，聯(lián)想宣布成為北京2008年奧運(yùn)會火炬官方合作伙伴，聯(lián)想創(chuàng)新設(shè)計中心主創(chuàng)的“祥云”火炬將走遍全球五大洲，聯(lián)想奧運(yùn)戰(zhàn)略由此啟動。面向2008北京奧運(yùn)，聯(lián)想制定了科技奧運(yùn)和人文奧運(yùn)兩大戰(zhàn)略，推出了十大奧運(yùn)計劃。在科技奧運(yùn)方面，針對奧組委和賽事運(yùn)營，聯(lián)想制定了技術(shù)設(shè)備計劃、IT運(yùn)營服務(wù)計劃；針對各國代表團(tuán)和全球媒體，[11]

制定了奧運(yùn)網(wǎng)吧計劃、多品牌電腦維修計劃；針對現(xiàn)場觀眾，制定了數(shù)字前沿體驗館計劃。在人文奧運(yùn)方面，聯(lián)想針對全球公眾、中國公眾、運(yùn)動員和運(yùn)動隊，以及國內(nèi)外客戶，分別制定了奧運(yùn)火炬推廣計劃、系列公益?zhèn)鞑ビ媱?、全球冠軍計劃、全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關(guān)懷計劃。可以說，成功的奧運(yùn)戰(zhàn)略和系統(tǒng)、完善的奧運(yùn)計劃，佐助聯(lián)想集團(tuán)逐步完成了自己的國際化夢想。2004年的聯(lián)想只是一個營業(yè)規(guī)模 30億美元、僅限于中國運(yùn)營的公司，到2008年，聯(lián)想通過并購IBM的PC業(yè)務(wù)，通過奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略的有力執(zhí)行，年營業(yè)規(guī)模發(fā)展到170億美元，業(yè)務(wù)遍及世界各地，成為了一家真正的國際化企業(yè)。在品牌方面，2004年以來，聯(lián)想在中國市場上的知名度上升了15%，美譽(yù)度上升了19%；在英國、澳大利亞等海外市場的品牌知名度和美譽(yù)度也同樣大幅提升。另據(jù)中國品牌研究院提供的數(shù)據(jù)，在常規(guī)年份，聯(lián)想品牌美譽(yù)度的增幅約為20%。而借力北京奧運(yùn)會展開營銷，聯(lián)想獲得了較好的回報，2007年至2008年間聯(lián)想品牌美譽(yù)度增幅達(dá)到54179%。美國《商業(yè)周刊》的調(diào)查顯示，全球已有53%的受訪者認(rèn)為聯(lián)想是新興國際品牌中的佼佼者，購買考慮度從39%提升到47%，上升了8%。奧運(yùn)會成為聯(lián)想塑造品牌的最好平臺。截至2008年，聯(lián)想集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)占到了收入的60%。在聯(lián)想集團(tuán)最新公布的2008財年到2009財年第一季度財報中，營業(yè)額達(dá)到42億美元，其中凈利潤1.1億美元。2008年7月10日美國《財富》雜志公布了一年一度的全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，聯(lián)想以總營收167.88億美元的業(yè)績殺入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，位居第499位，成為中國進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的唯一一家內(nèi)地民營企業(yè)。[12]同年在全球享有盛譽(yù)的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

2007年4月11日下午，聯(lián)想集團(tuán)與北京奧組委在北京簽約，正式成為北京2008年殘奧會合作伙伴。聯(lián)想將為殘奧會提供計算機(jī)設(shè)備和相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，并舉辦殘奧會相關(guān)推廣活動，這是聯(lián)想奧運(yùn)歷程中的又一里程碑事件。聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略完全達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，“一起奧運(yùn)，一起聯(lián)想”的口號得到了完美的體現(xiàn)，聯(lián)想創(chuàng)造了中國企業(yè)的奧運(yùn)歷史。

[13]

3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌

2008年1月3日下午，聯(lián)想在產(chǎn)品品牌方面做了重大調(diào)整，新推出的面向全球市場的消費類個人電腦品牌叫做Idea，在美國、中國、法國、香港等15個國家和地區(qū)同時發(fā)布，并為此首次在全球推出IdeaPad筆記本和IdeaCentre臺式電腦的子品牌，正式宣布進(jìn)軍全球消費PC市場。這是聯(lián)想收購IBM PC之后，三年來一直堅持的，穩(wěn)固IBM原有業(yè)務(wù)為主線、在全球市場謹(jǐn)慎布局的戰(zhàn)略的一次重大調(diào)整。聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想宣布，將以新的品牌進(jìn)軍全球消費PC市場。這是聯(lián)想在全球大力發(fā)展交易型客戶（以家庭和個人為主）的標(biāo)志，也是聯(lián)想進(jìn)一步全面走向海外的關(guān)鍵一步。屆時它們將與專注商務(wù)市場的ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式電腦高端商務(wù)品牌相互補(bǔ)充, Think統(tǒng)率旗下商務(wù)類產(chǎn)品，Idea則統(tǒng)率旗下所有消費類產(chǎn)品，聯(lián)想寄予厚望的上網(wǎng)本也屬于此。由此，聯(lián)想全系列PC產(chǎn)品將全部進(jìn)軍國際市場，開始與戴爾、惠普以及宏基等進(jìn)行全面競爭。市場分析人士指出，聯(lián)想于此時推出Idea品牌，意在借助中國2008奧運(yùn)之東風(fēng)招攬全世界的目光，以便更好地推動聯(lián)想在海外消費類電腦市場的發(fā)展。經(jīng)過整合之后，聯(lián)想的品牌架構(gòu)更加清晰，解決了繼并購之后一直存在的“產(chǎn)品線混亂”問題，[15]而且，Idea品牌的出現(xiàn)將更有利于全球消費市場接納聯(lián)想，是聯(lián)想全球品牌推廣戰(zhàn)略的重大調(diào)整，對于聯(lián)想來說，有著非同尋常的意義。

[14]4結(jié)語

2009年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)公布的截止2008年12月31日的第四季度財報顯示，季內(nèi)銷售額為35.9億美元，上年同期約為44.9億美元，下降20%，虧損高達(dá)9600萬美元，為聯(lián)想歷史上最大虧損額，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投行對聯(lián)想本季度5000萬元的虧損預(yù)測。[16]

受金融危機(jī)沖擊，當(dāng)前全球PC需求急劇放緩，各大PC企業(yè)的海外、商用等業(yè)務(wù)更成為此次風(fēng)暴影響的重災(zāi)區(qū)。不堪業(yè)績壓力的聯(lián)想公司近日終于也做出了“大規(guī)模裁員”的決策。2009年1月8日，聯(lián)想宣布了國際

化以來最大的一次重組，合并原亞太區(qū)、大中華和俄羅斯區(qū)，成立亞太和俄羅斯區(qū)。并大規(guī)模裁員，全球削減2500個崗位，約占員工總數(shù)的11%。[17]同時，執(zhí)行問題也一直困擾著聯(lián)想，并成為最近幾個季度聯(lián)想業(yè)績表現(xiàn)急劇下滑的重要原因之一。自聯(lián)想發(fā)展壯大以來，內(nèi)部一直存在協(xié)調(diào)不暢，執(zhí)行力拖沓，市場反應(yīng)不迅速的情況。聯(lián)想內(nèi)部，研發(fā)部門和商用事業(yè)部之間的溝通很多時候并不能得到很好的執(zhí)行，甚至是相互不買賬。[18]2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)董事會宣布，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新?lián)喂径戮种飨F(xiàn)任董事局主席楊元慶將執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職，“楊柳配”再次組合，但這次是否能再創(chuàng)神話，還言之尚早。

現(xiàn)在，聯(lián)想重新擬定了戰(zhàn)略方向—在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，產(chǎn)品是向大客戶經(jīng)銷的商用型產(chǎn)品；在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，要力爭更大的發(fā)展，產(chǎn)品是消費類產(chǎn)品，這是現(xiàn)在的主戰(zhàn)場。可以說，在國際化的5年時間里，聯(lián)想走了一段長長的彎路，付出了昂貴的學(xué)費，幸運(yùn)的是，聯(lián)想及時調(diào)整了方向，放棄了不切實際的幻想，開始腳踏實地地從新興市場重新出發(fā)。[19]對于聯(lián)想來說，未來的考驗是如何在局部地區(qū)取得優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，提升掌控全局的能力，這也就意味著，其國際化路線將艱難地走下去。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 李建立.聯(lián)想再造[M].中國發(fā)展出版社.2004-03.11-11

[2] 張毅,李洋.淺談聯(lián)想集團(tuán)公司的國際化戰(zhàn)略[J].中國論文下載中心.2009-07-31 [3] 陳卓云.淺析聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略[J].改革與開放.2009-03 [4] 寇小萱,王永萍.國際市場營銷學(xué)[M].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社.2002-08.第二版.65-65 [5] 曾昭華.柳傳志如是說—中國教父級CEO的商道智慧[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2008-4.185-186 [6] 曾昭華.傳志如是說—中國教父級CEO的商道智慧[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2008-4.46-46

[7] 黃鑫.聯(lián)想集團(tuán)：海外并購邁步國際化[J].經(jīng)濟(jì)日報.2009-11-05 [8] 張侃.蛇吞象給聯(lián)想帶來的巨變[J].中國科學(xué)院院刊.2008-02 [9] 潘羅.聯(lián)想奧運(yùn)品牌戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代傳播.2009-01 [10] 子雨.聯(lián)想闖關(guān)都靈體驗國際化[J].新聞中心.2006-01-02 [11] 陳紹鵬.打造激情奧運(yùn)的世界聯(lián)想[J].封面故事.2008-02 [12] 潘羅.聯(lián)想奧運(yùn)品牌戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代傳播.2009-01 [13] 潘羅.聯(lián)想奧運(yùn)品牌戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代傳播.2009-01 [14] 聯(lián)想推出新品牌Idea[J].中國品牌.2008年年第18期

[15] 李志起.走向國際化_想開始整合國際品牌[J].現(xiàn)代企業(yè)文化.2008第46期

[16] 經(jīng)營者.柳傳志王者歸來[J].封面故事.2009-02 [17] 熊燦.聯(lián)想_寒假補(bǔ)課[J].上海信息化.2009第2期 [18] 王然.柳傳志復(fù)出記[J].經(jīng)濟(jì)觀察報.2009-02-07 [19] 冀勇慶.復(fù)制中國成功模式，聯(lián)想新興市場重新找回自己[J].IT經(jīng)理世界.2009-10-27

第五篇：燈具市場營銷渠道

LED燈具市場營銷渠道簡析

LED燈具市場營銷渠道有哪些?相信這是很多剛?cè)胄袩艟咪N售的同學(xué)所困擾的一個問題。我們這里簡單分析下LED燈具市場營銷渠道，希望對大家有所幫助。

LED光源無法逃避現(xiàn)有的分銷渠道系統(tǒng)。LED燈具與傳統(tǒng)的光源的銷售驅(qū)動力主要取決與價格、信譽(yù)和服務(wù)。我們從四個方面來分析LED燈具市場營銷渠道。

第一、對于家居照明的產(chǎn)品，如吸頂燈、壁燈、臺燈、落地?zé)?、廚衛(wèi)燈、兒童燈、鏡前燈、小功率局部照明產(chǎn)品(筒燈、射燈、格柵射燈)等，其顯性燈具市場營銷渠道包括專業(yè)市場、建材超市、家電超市、家具賣場網(wǎng)絡(luò)直銷，而隱性渠道則是家裝公司、團(tuán)購(現(xiàn)場推介會、網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購)、電工(安 裝公司及裝修隊)等。

第二、室內(nèi)照明產(chǎn)品的銷售來說，日用損耗類的產(chǎn)品，如節(jié)能燈、燈杯、燈泡、電筒等，其顯性燈具市場營銷渠道包括專業(yè)照明市場、建材超市、消費類超市、便利店、五金店、網(wǎng)絡(luò)直銷等，而隱性渠道則是物業(yè)管理公司(家居類及商業(yè)類)、市政公司等

第三、功能照明產(chǎn)品，如護(hù)眼燈、浴霸燈等，護(hù)眼燈顯性渠道有專業(yè)市場、建材超市、消費類超市、書店、眼鏡店、家具賣場、家電賣場、兒童用品店、學(xué)校商店、視力保健產(chǎn)品賣場、網(wǎng)絡(luò)直銷，其隱性燈具市場渠道有眼科醫(yī)院、家長推廣會(聯(lián)合健康用品推廣，如背背佳、近視治療儀)等。

第四、商業(yè)照明產(chǎn)品，如筒燈、射燈、格柵燈盤、金鹵燈等，其顯性渠道包括專業(yè)市場，而隱性燈具市場營銷渠道有家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、電工、物業(yè)管理(家居類及商業(yè)類)、廣告公司、展覽設(shè)計公司、照明設(shè)計公司等。