第一篇：2005--2014信息系統(tǒng)項目管理師案例分析及參考答案(word版)

2005-2014年信息系統(tǒng)項目管理師考試案例分析及答案

目錄

2005年上半年..................................................................................................................................1 2005年下半年..................................................................................................................................5 2006年下半年................................................................................................................................12 2007年下半年................................................................................................................................17 2008年上半年................................................................................................................................21 2008年下半年................................................................................................................................25 2009年上半年................................................................................................................................29 2009年下半年................................................................................................................................33 2010年上半年................................................................................................................................37 2010年下半年................................................................................................................................41 2011年上半年................................................................................................................................46 2011年下半年................................................................................................................................51 2012年上半年................................................................................................................................55 2012年下半年................................................................................................................................63 2013年上半年................................................................................................................................68 2013年下半年................................................................................................................................74 2014年上半年................................................................................................................................80 2014年下半年................................................................................................................................86

2005年上半年

試題一（25 分）

閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題 至問題

3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M 從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子項目失控。

【問題

1】（4 分）

請用

字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。【問題

2】（9 分）

請用

200 字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題

3】（12 分）

請用

400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。

試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題 至問題 3。

【說明】

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題

1】（5 分）

請用

字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？ 【問題

2】（10 分）

請用

300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題

3】（10 分）

請用

300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題三（25 分）

閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題 至問題

3。

【說明】

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已超過系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天地過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題

1】（9 分）

請用

200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題

2】（7 分）

請用

200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？ 【問題

3】（9 分）

請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

【參考答案】 試題一

[問題1]（每答對1點得1分）

1、小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理。

4、高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控。[問題2]（每答對1點得3分，最多9分）

1、事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。

2、高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重，需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

3、要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

4、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。[問題3]

1、針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：（每答對1點得1分）

（1）管理類崗位，如項目經(jīng)理；

（2）工程類，如系統(tǒng)分析師（架構(gòu)師）、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實施人員；

（3）行業(yè)專家；

（4）輔助類，如文檔管理員、秘書等。

2、結(jié)合實際項目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：

（1）組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。（2分）

（2）建設(shè)項目團(tuán)隊。（每答對1點得1分）

① 提高項目團(tuán)隊成員的個人績效。

② 提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團(tuán)隊。（每答對1點得1分）

① 跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋；

② 協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進(jìn)度；

③ 項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；

④ 評估團(tuán)隊成員的績效。

試題二

[問題1] 上述情景中存在的主要問題有：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗證；

5、修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。[問題2] 由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

1、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

2、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

4、修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

5、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。[問題3] 變更管理的基本流程是：

1、變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

2、變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

3、變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。

4、變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

5、變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

6、溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

試題三

[問題1]

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）。

·對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：

·在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。[問題2] 根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。

（1）就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。[問題3]（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。

·加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作。

·加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2005年下半年

試題一（25 分）

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題 至問題

3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工

多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同中規(guī)定，6 月 日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽定后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁做過 年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目組還有 名有 年工作經(jīng)驗的程序員，1 名測試人員，2 名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組的成員均全程參加項目。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制定了本項目進(jìn)度計劃，簡單描述如 下：

1.應(yīng)用子系統(tǒng)

1)1 月 日～2 月 日需求分析

2)2 月 日～3 月 日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計 3)3 月 日～5 月 日編碼

4)5 月 日～5 月 日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2.綜合布線 月 日～4 月 日完成調(diào)研和布線

3.網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 月 日～5 月 日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4.系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1)6 月 日～6 月 日試運行 2）6 月 日系統(tǒng)驗收 春節(jié)后，在 月 日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測 月 日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。

【問題

1】（4 分）

請用

字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。

【問題

2】（9 分）

請用

200 字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。

【問題

3】（12 分）

請用

400 字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度/時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。

試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題 至問題

3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

一個預(yù)算

萬的項目，為期 周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是 64 萬，實際成本支出是

萬，掙值為

萬?！締栴}

1】（8 分）

請計算成本偏差(CV)、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù) CPI、進(jìn)度績效指數(shù) SPI。

【問題

2】（5 分）

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項目的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖?！締栴}

3】（12 分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？

試題三（25 分）

閱讀下述關(guān)于項目溝通管理的敘述，回答問題 至問題

3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲?。

【問題

1】（5 分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。

【問題

2】（15 分）

針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。【問題

3】（5 分）

針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通

【參考答案】 試題一

【問題1】(4分)

1、銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確。

3、項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計入員。

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置。

5、在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素。

（每答出一項給1分，最高4分）【問題2】(9分)

1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計入員。

2、臨時加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提升資源的利用效率。

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行。如完成一部分設(shè)計就可對其進(jìn)行評審，通過后即可開始編碼，不必等到全部設(shè)計都完成才開始編碼。其它階段工作也可依此類推。

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地。

5、加強(qiáng)溝通。爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。加強(qiáng)開發(fā)、測試、布線等人員的協(xié)調(diào)，保持工作的銜接，步調(diào)和內(nèi)容一致，避免產(chǎn)生失誤。

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用。

（每答出一項給1.5分，最高9分）【問題3】(12分)進(jìn)度/時間管理的過程：（每項1.5分，其中答對一項活動及其定義，得1分，適當(dāng)擴(kuò)展得0.5分）。

活動定義。為了得到工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中最底層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫做活動定義。項目活動定義的工具和技術(shù)有分解、模板、詳細(xì)層次、專家判斷等，主要輸出是項目活動清單。

活動排序?；顒优判蛞卜Q為工作排序，即確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。項目活動排序的工具和技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系等，主要輸出是項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖。

活動資源估算。活動資源估算包括決定需要什么資源（人力，設(shè)備，原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。項目活動資源估算的工具和技術(shù)有專家判斷法、替換方案確定、公開的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的估算等，主要輸出是活動資源需求?；顒託v時估算?；顒託v時估算直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。項目活動歷時估算的工具和技術(shù)有專家判斷、類比估算法、基于定額的歷時、歷時的三點估算、預(yù)留時間、最大活動歷時等，主要輸出是定量的活動歷時估算結(jié)果。制定進(jìn)度計劃。制定進(jìn)度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。制定進(jìn)度計劃的工具和技術(shù)有關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項目管理軟件、編碼結(jié)構(gòu)、所 7 采用的日歷、超前和滯后、計劃評審技術(shù)等，主要輸出是項目進(jìn)度計劃。進(jìn)度控制。項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。進(jìn)度控制的工具和技術(shù)有進(jìn)展報告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖等，主要輸出是進(jìn)度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓(xùn)。

資源對進(jìn)度的影響：（3分）在一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多，活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點（Crash Point），當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點之后，增加再多的資源也無法進(jìn)一步縮短活動歷時。

試題二

【問題1】（每算對1個參數(shù)得2分，要有計算過程和單位）

CV=EV-AC=54-68=-14萬

SV=EV-PV=54-64=-10萬

CPI=EV／AC=54/68=0.794

SPI=EV／PV=54/64=0.843 【問題2】（5分）

【問題3】（12分）（每種情況全答對得3分，部分答對者斟情給分）

四幅圖可采取的措施

試題分析：

這是一道關(guān)于掙值管理的計算題，關(guān)鍵在于掌握有關(guān)名詞和計算公式、掙值曲線圖的畫法及各種不同情況的應(yīng)對措施?！締栴}1】

掙值技術(shù)是將已完成工作的預(yù)算成本（掙值），與計劃工作的預(yù)算成本（計劃值）和已完成工作的實際成本（實際值）進(jìn)行比較。這個技術(shù)對成本控制、資源管理和生產(chǎn)特別有用。

掙值技術(shù)需要為每項計劃活動、工作包或控制賬目確定這些重要數(shù)值，即：

·計劃值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的時間點前計劃完成工作的預(yù)算成本。

·掙值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的時間點前實際完工工作的預(yù)算成本。

·實際成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的時間點前實際完成工作發(fā)生的實際

總成本。

綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時間點是否按原計劃完成了工作。最常用的測量指標(biāo)是成本偏差(CV)和進(jìn)度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV 和SV的偏差值隨著項目接近完工而趨向減少?？稍诔杀竟芾碛媱澲蓄A(yù)先設(shè)定隨項目 朝完工方向不斷減少的可接受偏差值。

·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV減AC。計算公式為：

CV-EV-AC ·進(jìn)度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV減PV。計算公式為：

SV=EV-PV CV和SV能夠轉(zhuǎn)化為反映任何項目成本和進(jìn)度執(zhí)行（績效）的效率指標(biāo)。

·成本執(zhí)行（績效）指數(shù)（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指標(biāo)。計算公式為：

CPI=EV/AC CPI值若小于1則表示實際成本超出預(yù)算，CPI值若大于1則表示實際成本低于 預(yù)算。

·進(jìn)度執(zhí)行（績效）指標(biāo)(Sche/dule Performance Index，SPI)。除進(jìn)度狀態(tài)外，SPI預(yù)測完 9 工日期。有時和CPI結(jié)合使用來預(yù)測項目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。計算公式為：

SPI=EV/PV SPI值若小于l則表示實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，SPI值若大于1則表示實際進(jìn)度提 前于計劃進(jìn)度?！締栴}2】

掙值曲線圖就是在一個平面直角座標(biāo)上，用三根曲線分別把PV、EV、AC分別表示出來即可。當(dāng)然在圖上需附上相關(guān)的簡單座標(biāo)刻度與字母符號標(biāo)識。【問題3】

針對四種掙值曲線圖，須具備分析每一種圖代表項目處于何種狀況以及應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對調(diào)整措施的能力，在采取調(diào)整措施時要兼顧進(jìn)度、成本與效率，試題三

【問題1】(5分)

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的、議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果。

3、會議沒有產(chǎn)生記錄。

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動。

5、溝通方式單一。

6、沒有進(jìn)行沖突管理。

（每答對1點給1分，最高5分）

【問題2】(15分)(1)事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍及一般議程等等。

(2)放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先要明確會議是否必須舉行，還是可以通過其它方式進(jìn)行溝通。

(3)明確會議的目的和期望結(jié)果。明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法、彼此互通信息還是解決一個面臨的問題。并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是必須要討論出一個確定的解決方案。

(4)發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要項目全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的來確定參會人員的范圍。事先應(yīng)明確會議議程和討論的問題，可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

(5)在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員。提前閱讀，直接在會上討論，可以有效地節(jié)約會議時間。

(6)可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加或者需要演示的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，以使會議達(dá)到更好效果。

(7)明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)。主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。主持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音。主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。

(8)會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確 責(zé)任人和完成時間。

(9)會議要有紀(jì)要。如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

(10)做好會議的后勤保障。很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于有客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

（以上每項答出黑體部份給1分，能擴(kuò)展說明加0.5分）【問題3】(5分)

1、首先應(yīng)對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式。

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通。

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實。

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。

6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。

（每答對1點給1分，最高5分）

2006年下半年

試題一

閱讀下述關(guān)于合同管理和項目范圍管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。

在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。[問題1]（5分）

針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗，請用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]（15分）

如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理?請用350字左右的文字說明。

[問題3]（5分）

請用150字左右的文字，說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。

試題二

閱讀下列說明，從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 老高承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，期間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。[問題1]（5分）

請用200字以內(nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因。[問題2]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。[問題3]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明針對目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。

試題三

閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下所示：

[問題1]（15分）

請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用以下樣圖標(biāo)識。

圖例：

ES：最早開始時間

EF：最早結(jié)束時間

LS：最遲開始時間

LF：最遲完成時間

DU：工作歷時

ID：工作代號 [問題2]（6分）

請分別計算工作B、C和E的浮動時間。[問題3]（4分）

為了搶進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。

【參考答案】 試題一

[問題1]（每答出一點得1分，最多5分）

（1）合同沒有訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款。（2）甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理。（3）缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則。

（4）由于乙方對項目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確。

（5）甲乙雙方對項目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾。（6）缺乏項目全生命周期的范圍控制。

13（7）缺乏客戶/用戶參與。[問題2] 在項目全生命周期的范圍管理過程中，小李在不同的階段做出相應(yīng)的解決方案。1．合同談判階段(3分）

（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款。

（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題。（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的。2．計劃階段（3分）

（1）編制項目范圍說明書。（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)。（3）制定項目的范圍管理計劃。3．執(zhí)行階段（3分）

（1）在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄。（2）建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道。（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行。（4）加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn)。4．項目全生命周期范圍變更管理（1分）

（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序。

（2）規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理。[問題3] 合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。（2分）

詳細(xì)的范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。詳細(xì)的范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項目范圍內(nèi)提供基線。（2分）合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)。（1分）

試題二

[問題1]（每答出一點得1分，最多5分）

（1）缺乏項目整體管理，尤其是整體問題分析。

（2）缺乏整體變更控制規(guī)程。

（3）缺乏項目干系人之間的溝通。

（4）缺乏配置管理。

（5）缺乏整體版本管理。

（6）缺乏單元接口測試和集成測試。

[問題2]（每答出一個要點得1分，適度擴(kuò)展每點得0.5分，最多10分）

（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。

（2）配置項識別。識別配置項，分配惟一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄配置項進(jìn)入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項登記管理。

14（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。

（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。

（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。

（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。

（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。[問題3]（每答出一點得2分，最多10分）

（1）針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線。

（2）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計。

（3）梳理配置項及其歷史版本。

（4）對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況。

（5）根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施。

（6）加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)。

（7）加強(qiáng)整體版本管理。

試題三

[問題1](1)（畫出完整圖形得8分）

關(guān)鍵路徑為ACDGH（4分），工期為48天（3分）。[問題2]（算出每個參數(shù)得2分）

活動B的浮動時間為6天，活動C的浮動時間為0天，活動E的浮動時間為5天。[問題3] 關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH（2分），工期為43天（2分）。

試題分析： [問題1]（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如下項目活動網(wǎng)絡(luò)圖。

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度。

因此，關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。[問題2] 活動的浮動時間也就是總時差，其計算公式為：

浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最早開始時間

因此，活動B的浮動時間為13-7=6；11-5=6?；顒覥的浮動時間為5-5=0；13-13=0；活動E的浮動時間為18-13=5；23-18=5。[問題3] 活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如下：

因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。

2007年下半年

試題一

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。[問題1]（12分）

在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？ [問題2]（8分）

實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？ [問題3]（5分）

在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題二

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。

……

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。[問題1]（12分）

請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ [問題2]（8分）

針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？ [問題3]（5分）

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

試題三

閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。[問題1]（8分）

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。[問題2]（8分）

簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？ [問題3]（9分）

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

【參考答案】 試題一

[問題一]（每答出一項得2分，最多12分）

1、溝通。強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

2、從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長 度。

3、增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工。

4、子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

5、盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

6、優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。[問題二]（每答出一項得2分）

1、目前系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。

2、系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

3、最好的辦法是項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

4、委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。[問題三]（每答出一項得1分，四項全答出得5分）

1、與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機(jī)會。

2、參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。

3、參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。

4、負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款（有時商務(wù)部負(fù)責(zé)收款，售前協(xié)助）。

試題二

[問題一]（每答出一項得2分，最多12分）

1、B公司自己內(nèi)部管理有問題、至少監(jiān)管缺位或不得力。

2、系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

3、沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

4、總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責(zé)任。

6、客戶自己本身的原因如資金、管理水平。

7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位

[問題二]（每答出一項得2分，最多8分）

1、承建方要認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好。

2、雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的―四控三管一協(xié)調(diào)‖。

3、中間成果的評審

4、周期性的溝通

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)

[問題三]（每答出一項得1分，最多5分）

1、干系人分析 — 調(diào)研各集成商的溝通需求。

2、發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

3、對共用的資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

4、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

6、采用項目管理信息系統(tǒng)。試題三

[問題一]（每答出一項得2分，最多8分）

1、可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

4、可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。[問題二]

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。（3分）

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3分）

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊加班趕工以期完成項目。（2分）[問題三]（每答出一項得2分，最多9分）

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。

3、外包。

4、必要時，增加資源。

5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

2008年上半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

希賽公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，希賽公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。

林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后希賽公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。

實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】（10 分）

針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析希賽公司在項目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。【問題2】（10分）

針對希賽公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）

針對希賽公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就希賽公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300字以內(nèi)）。

試題二

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

希賽公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是希賽公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于希賽公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。【問題1】（10分）

請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

【問題2】（10分）

你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）?！締栴} 3】（5分）

請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）

試題三

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

希賽公司 2008 年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008 年11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008年7月1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過 2 個類似的項目，被大家稱之為―救火隊長‖，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。

該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為希賽公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的?！締栴}1】（10分）

請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？ 【問題2】（10分）

請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以內(nèi)）？ 【問題3】（5分）

請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？ 【問題1】（10分）

請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？ 【問題2】（10分）

請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以內(nèi)）？ 【問題3】（5分）

請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？

【參考答案】 試題一

【問題1】（每答出一項得2分）

（1）投標(biāo)前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好?！締栴}2】（每答出一項得2分）

（1）改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。（2）做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)?！締栴}3】（每答出一項得1分）

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對項目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

試題二

【問題1】（每答出一項得2分，最多10分）

（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的―傳幫帶‖做得不夠或不到位。（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制。

【問題2】（每答出一項得2分，最多10分）

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面。

（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。【問題3】

（1）作為一名項目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項目管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（2分）

（2）項目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識，如項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識；豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗；良好的協(xié)調(diào)能力：良好的職業(yè)道德；良好的 溝通與表達(dá)能力；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。（3分）

試題三

【問題1】（每答出一項得2.5分）（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)。

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用―類比估算法‖。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用―德爾菲法‖進(jìn)行估算。（4）對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用―參數(shù)估算‖或―三點估算‖進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算?！締栴}2】（每答出一項得2分）

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時進(jìn)行趕工。

【問題3】（每答出一項得1分）

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2008年下半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]

希賽公司錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如―按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎‖，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于希賽公司單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。[問題1]（6分）

請概括出希賽公司錢某在人力資源管理方面存在的問題。[問題2]（12分）

針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)？如何運用自己的 Y 型管理風(fēng)格有效地管理項目？ [問題3]（7分）

請用 200 字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系。

試題二

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 希賽信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項目。由希賽信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。[問題1]（6分）

客戶對項目質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？ [問題2]（10分）

一般地，項目質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？ [問題3]（9分）

張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證？項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 試題三

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 去年底希賽公司大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商 A 公司，反映了集團(tuán)的需求。A 公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)―無線通‖手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動識別―無線通‖、移動和聯(lián)通，其中―無線通‖為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入―無線通‖，于是章某準(zhǔn)備放號并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M。

但等到―無線通‖在集團(tuán)內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。

[問題1]（10分）

造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施―無線通‖時可能遇到的風(fēng)險有哪些？ [問題2]（7分）

針對本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？ [問題3]（8分）

請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。

【參考答案】 試題一

[問題1]（6分）

（1）獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意；

（2）雖然勉強(qiáng)通過驗收，但項目工期可能拖延、成本超支、質(zhì)量不盡如人意，項目可能存在其他讓單位領(lǐng)導(dǎo)或客戶不滿意的地方；（3）項目管理至少是成本管理混亂；

（4）Y型的管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合；（5）錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)。（每答出一項得2分，最多6分）[問題2]（12分）

針對本案例，項目經(jīng)理錢某用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)？（每答出一項黑體部分內(nèi)容得1分，能擴(kuò)展說明的得0.5分，最多9分）

（1）一般管理技能。如經(jīng)常與項目團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，了解其后顧之憂，并幫助他們解決問題。

（2）培訓(xùn)。培訓(xùn)個人和團(tuán)隊，以分別提高二者的績效

26（3）團(tuán)隊建設(shè)活動。每一次的集體活動都是一次團(tuán)隊建設(shè)活動，團(tuán)隊建設(shè)活動更多地體現(xiàn)在團(tuán)隊的日常工作中，也可以通過專門的團(tuán)隊建設(shè)活動來進(jìn)行。

（4）共同的行為準(zhǔn)則。越早建立清晰的準(zhǔn)則，越能減少誤解，提高生產(chǎn)率。

（5）盡量集中辦公。如果條件不允許集中辦公，則可以通過大會、虛擬技術(shù)等方式彌補(bǔ)。（6）恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施。如盡量采用贏—贏的獎勵與表彰措施，盡量少用輸—贏的獎勵與表彰措施。

怎樣運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目？（每答出一項得1分，最多3分）

（1）Y型的管理風(fēng)格，僅僅假定員工是積極的會努力工作的還不夠，還要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合才行。

（2）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員的教育。

（3）強(qiáng)調(diào)激勵與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格。[問題3]（7分）

（1）首先應(yīng)該在組織一級通過設(shè)立研發(fā)部的形式解決新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的問題。也就是新技術(shù)在研發(fā)部完成研發(fā)，然后再應(yīng)用到項目中。

如果新技術(shù)在組織內(nèi)不具普遍性，但新技術(shù)占項目合同額一定比例以上，如30%以上，則：（2）把新技術(shù)的掌握作為一個單獨項目先行開發(fā)，然后再把新技術(shù)應(yīng)用到項目中。如果新技術(shù)在組織內(nèi)不具普遍性，但新技術(shù)占項目合同額一定比例以下，如30%以下，則在項目內(nèi)：

（3）應(yīng)先掌握新技術(shù)

（4）或通過招聘掌握該新技術(shù)的人員（5）或通過采購新技術(shù) 然后再應(yīng)用到項目中。

（上面黑體字，每答出一項得2分，最多7分。）

試題二

[問題1]（6分）

（1）張工沒有為項目制定一個可行的質(zhì)量管理計劃。（2）質(zhì)量出自計劃，而不僅僅是檢查。答對上面每一項得3分。[問題2]（10分）（1）編制依據(jù)；

（2）質(zhì)量宗旨與質(zhì)量目標(biāo)；（3）質(zhì)量責(zé)任與人員分工；

（4）項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

（5）質(zhì)量控制的方法與重點；（6）驗收標(biāo)準(zhǔn)。

答對上面每一項得2分，最多10分。[問題3]（9分）

張工應(yīng)該首先制定項目的質(zhì)量管理計劃，然后在項目的實施過程中，進(jìn)行質(zhì)量控制，每隔一定時間如階段末實施質(zhì)量計劃中確定的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動例如審計或同行審查，以評價項目的整體績效，確保項目為了滿足項目干系人的期望實施了所有必須過程。（3分）項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系如下：（6分）

質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì) 27 量。質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

質(zhì)量計劃是質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的共同依據(jù)，達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的共同目的。一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

試題三

[問題1] 可能原因如下：

（1）沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析，沒有進(jìn)行多方案比較。（2）調(diào)研不充分，沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例。（3）沒有調(diào)研國家政策是否允許。上面每條答對一項得2分，最多5分。李某在實施―無線通‖時可能遇到的風(fēng)險有：

（1）技術(shù)風(fēng)險，李某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（2）政策風(fēng)險，李某涉嫌無照運營，這是目前的政策所不允許的。（3）市場風(fēng)險，系統(tǒng)運行也有風(fēng)險，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。上面每條答對一項得2分，最多5分。[問題2] 信息系統(tǒng)項目可行性研究的內(nèi)容，一般可以歸納如下，其中黑體部分為基本內(nèi)容：

（1）概述：提出項目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，確定項目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。

（2）確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對技術(shù)趨勢進(jìn)行分析，確定項目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。

（3）現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）。

（4）確定設(shè)計（初步）技術(shù)方案（或稱技術(shù)可行性、或稱搭建系統(tǒng)原型等）：確定項目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性能。（5）項目實施進(jìn)度計劃建議。

（6）投資估算和資金籌措計劃（或稱經(jīng)濟(jì)可行性）。

（7）項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個人技術(shù)能力、人員技術(shù)培訓(xùn)計劃等。（8）經(jīng)濟(jì)和社會效益分析（效果評價）。（9）合作／協(xié)作方式。

上面黑體字，每答對一項得1.5分，最多7分。使用同義詞的，每條也給1.5分。[問題3]（1）停止放號，系統(tǒng)的運行只局限在本公司辦公場所（2）同時咨詢是否有政策限制。

（3）增加無線發(fā)射點、擴(kuò)大接入能力及無線帶寬，改進(jìn)技術(shù)方案。（4）如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后，也不被接受?？紤]其他方案。每答對一項得3分，最多8分。

2009年上半年

試題一

閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預(yù)計6個月。

該項目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團(tuán)隊的其他 12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成?？偣こ處熇戏桨言瓉眍愃祈椖康慕鉀Q方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團(tuán)隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：

系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。

進(jìn)度比要求落后2周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。

…...【問題1】（8 分）

你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？ 【問題2】（7分）

項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)控過程）？ 【問題3】（10分）

項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

試題二

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴(yán)重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機(jī)會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難?！締栴}1】（6分）

從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因?！締栴}2】（9分）

請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理?！締栴}3】（10分）

請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。

試題三

閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

A公司是從事糧倉自動通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對―JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件‖的可行性進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。

經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細(xì)情況。【問題1】（8分）

請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。【問題2】（5 分）

請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容?！締栴}3】（12分）

請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

【參考答案】 試題一

【問題1】（每答出一項得2分，最多8分）可能原因如下：

1、項目經(jīng)理小劉和負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂的問題：無論需求確認(rèn)、對項目計劃的評審還是質(zhì)量保證人員的把關(guān)，都存在走過場問題，沒有深入地評審。

2、BXT公司的問題：項目管理流程形同虛設(shè)，沒有深入切實的檢查。

3、BXT公司的問題：用人不當(dāng)，不應(yīng)選新畢業(yè)生做質(zhì)量保證。

4、項目經(jīng)理小劉的問題：需求分析閉門造車、項目計劃一手包辦。

5、項目經(jīng)理小劉的問題：沒有進(jìn)行干系人分析，沒有請對確認(rèn)需求分析說明書的項目干系人。

【問題2】

WBS的制訂過程如下：（每答出一項得2分，最多4分）

1、需求分析結(jié)果需要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。

2、依據(jù)需求分析結(jié)果和《技術(shù)規(guī)格要求》分解WBS，而且要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。WBS的監(jiān)控過程如下：（3分）

在項目的執(zhí)行過程中，定時收集項目實際完成的工作，這些工作應(yīng)得到關(guān)鍵干系人認(rèn)可，再與WBS進(jìn)行比較。如果一致，則說明項目范圍在可控范圍內(nèi)；如果不一致，則分析原因，然后采取相應(yīng)的措施，例如變更項目的范圍?！締栴}3】（每答出一項得2分）

1、科學(xué)地制訂進(jìn)度計劃，設(shè)置恰當(dāng)監(jiān)控點。

2、進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔涗洝?/p>

3、績效測量和報告

4、偏差分析。

5、制訂相應(yīng)的進(jìn)度控制手段，比如資源調(diào)配、趕工等。

試題二

【問題1】（每答出一項得3分）

1、弱矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，多頭領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理對員工難以監(jiān)測、管理、考核；

2、M本身的問題，遲到早退而且我行我素?！締栴}2】（每答出一項得3分）

1、與M溝通以改善M的勞動紀(jì)律；

2、與研發(fā)部部門經(jīng)理協(xié)商如何保障項目順利進(jìn)行；

3、制定應(yīng)對此人流失的風(fēng)險應(yīng)對措施，如引進(jìn)與M技術(shù)相當(dāng)?shù)娜藛T與M協(xié)同工作、加強(qiáng)文檔和過程管理、改進(jìn)技術(shù)方案、外包、與客戶協(xié)商等?！締栴}3】（每答出一項得2分）

1、應(yīng)注意資源和知識的積累，保障資源的可用性，如通過培訓(xùn)、設(shè)置A角B角等辦法，解決關(guān)鍵技術(shù)人員的后備問題，以應(yīng)對關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險；

2、針對組織現(xiàn)狀制定有效的項目考核和獎懲制度；

3、與職能部門明確關(guān)鍵資源的保障機(jī)制；

4、及早發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，并及時與公司管理層溝通和協(xié)商；

5、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，創(chuàng)建一個分工協(xié)作，能夠互相補(bǔ)位的團(tuán)隊。

試題三

【問題1】（每答出一項得2分，最多8分）

1、未獲得用戶確認(rèn)就實施了需求變更；

2、分工不明確或者雖有分工但沒有落實；

3、項目管理部沒有履行自己的全部職責(zé)；

4、銷售部門未能將正確的客戶需求傳遞給研發(fā)部門；

5、沒有建立完善的需求管理的相關(guān)流程?！締栴}2】（每答出一點得1分，最多5分）

需求管理流程包括制定需求管理計劃，求得對需求的理解，求得對需求的承諾，管理需求變更，維護(hù)對需求的雙向跟蹤性，識別項目工作與需求之間的不一致性6大部分?！締栴}3】（每答出一項得2分，最多12分）項目經(jīng)理的處理方法如下：

1、需要和銷售部門作清晰的確認(rèn)；

2、明確和銷售部門的分工和權(quán)限，真正承擔(dān)對外接口的角色；

3、需要和客戶進(jìn)行細(xì)節(jié)的澄清和確認(rèn)；

4、將確認(rèn)的需求正確地傳遞給研發(fā)部門；

5、管理產(chǎn)品的需求變更；

6、與研發(fā)部門進(jìn)行驗證，確保產(chǎn)品符合客戶需求。

2009年下半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實施遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力運營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退出中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。【問題1】（6分）

請用300字以內(nèi)文字指出F公司在項目執(zhí)行過程中有何不妥?！締栴}2】（9分）

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險？ 【問題3】（10分）

請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

試題二

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商A公司承擔(dān)了某科研機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)集成項目，建設(shè)內(nèi)容包括應(yīng)用軟件開發(fā)、軟硬件系統(tǒng)的集成等工作。在項目建設(shè)過程中，由于項目建設(shè)單位欲申報科技先進(jìn)單位，需將此項目成果作為申報的重要內(nèi)容之一，在合同簽訂后30天內(nèi)，建設(shè)單位向A公司要求總工期由10個月壓縮到6個月，同時增加部分功能點。

由于此客戶為A公司的重要客戶，為維護(hù)客戶關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。為了完成項目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個子系統(tǒng)，并分別組織開發(fā)團(tuán)隊突擊開發(fā)，為提高效率，盡量采用并行的工作方式，在沒有全面完成初步設(shè)計的情況下，有些開發(fā)組同時開始詳細(xì)設(shè)計與部分編碼工作；同時新招聘了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開發(fā)團(tuán)隊。

在項目建設(shè)過程中，由于客戶面對多個開發(fā)小組，覺得溝通很麻煩，產(chǎn)生了很多抱怨，雖然A公司采取了多種措施來滿足項目工期和新增功能的要求，但項目還是頻繁出現(xiàn)設(shè)計的調(diào)整和編碼工作的返工，導(dǎo)致項目建設(shè)沒有在約定的6個月工期內(nèi)完成。同時在試運行期間系統(tǒng)出現(xiàn)運行不穩(wěn)定情況和數(shù)據(jù)不一致的情況，直接影響到建設(shè)單位科技先進(jìn)單位的申報工作，并且項目建設(shè)單位對A公司按合同規(guī)定提出的階段驗收申請不予回應(yīng)。

【問題1】（10分）

請簡要分析A公司沒有按期保質(zhì)保量完成本項目的原因?！締栴}2】（5分）

結(jié)合本試題所述項目工期的調(diào)整，請簡述A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理?！締栴}3】（10分）

公司重新任命王工為該項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的后續(xù)工作。請指出王工應(yīng)采取哪些措施使項目能夠進(jìn)入驗收階段。

試題三

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

M公司是由3個大學(xué)同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近2年時間的磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐步達(dá)到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的組織機(jī)構(gòu)也逐漸完善。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司決定實施項目管理制度。隨后公司成立了項目管理部，并聘請了計算機(jī)專業(yè)博士生小王作為項目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時間對公司成員介紹項目管理相關(guān)理念，然后參考項目管理教材和國外一些大型項目管理經(jīng)驗制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎懲措施，針對正在開發(fā)的頂目分別指定了技術(shù)骨干作為項目的項目經(jīng)理。

但是由于公司承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多是時間緊任務(wù)重的項目，每個人可能同時承擔(dān)著多個項目，開發(fā)人員對項目管理不是很熱心，認(rèn)為―公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項目管理‖，與其花費了大量時間開會、寫文檔，不如幾個人碰碰頭說說就可以了。實際開發(fā)工作中總是以開發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項目管理程序。

小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對公司一些員工進(jìn)行了處罰。公司員工對此有不滿情緒，使得某些項目沒有按期完成，公司也因此受到了一定的損失?！締栴}1】（10分）

請用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實行項目管理制度的過程中存在的問題?！締栴}2】（6分）

針對―公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項目管理‖的說法，請用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕目捶ā！締栴}3】（9分）

請用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。

【參考答案】 試題一

【問題1】（每答出一項得2分）主要不妥是：

（1）F公司沒有對S公司無線模塊產(chǎn)品進(jìn)行充分調(diào)研和熟悉，沒有在用戶環(huán)境中對無線模塊進(jìn)行充分測試。

（2）沒有充分了解用戶需求。

（3）F公司沒有實施有效的風(fēng)險管理?！締栴}2】

風(fēng)險識別的主要內(nèi)容：（每答出一項得1分）（1）識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險。（2）識別引起這些風(fēng)險的主要因素。（3）識別項目風(fēng)險可能引起的后果。存在的風(fēng)險：（每答出一項得3分）

（1）技術(shù)風(fēng)險。無線模塊提供商S公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問題。

（2）運行風(fēng)險。S公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉。【問題3】（每答出一項得2.5分）

（1）對原有方案進(jìn)行充分評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析。

（2）對新采用的無線模塊提供商從技術(shù)、政策、運行等多方面進(jìn)行調(diào)研和評估。

（3）與客戶充分溝通，詳細(xì)了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能滿足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶詳細(xì)說明。

（4）在項目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險管理納入日常工作，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。

試題二

【問題1】（每答出一項得2分，最多10分）

（1）沒有對變更進(jìn)行充分地論證和評估，沒有采取合適的方案。（2）缺乏與客戶清晰的、統(tǒng)一的接口，與客戶溝通不是很有效。（3）變更的實施過程缺少有效的監(jiān)控。

（4）在壓縮工期的情況下，沒有考慮新增加開發(fā)人員的可用性。

（5）項目沒有完成整體設(shè)計的同時就開始詳細(xì)設(shè)計和編碼，沒有考慮到并行工作帶來的風(fēng)險。

（6）子系統(tǒng)的劃分不恰當(dāng)，或者缺少有效的（數(shù)據(jù)）整合，或者缺少有效數(shù)據(jù)規(guī)劃、設(shè)計?！締栴}2】（每答出一項得1分，最多5分）（1）受理變更申請。（2）對變更進(jìn)行審核。（3）變更方案論證。

（4）提交上級部門（變更管理委員會）審查批準(zhǔn)。（5）實施變更。

（6）對變更的實施進(jìn)行監(jiān)控。（7）對變更效果評估?！締栴}3】（每答出一項得2分，最多10分）

（1）召集應(yīng)用軟件各個子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，了解項目存在的問題，并提出解決問題的技術(shù)方案。

（2）安排公司管理層、項目負(fù)責(zé)人與客戶的管理層、項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，就項目的后續(xù)進(jìn)度等事宜達(dá)成一致，妥善處理前期項目變更措施不當(dāng)對用戶產(chǎn)生的影響。（3）根據(jù)新的進(jìn)度要求，按照變更程序?qū)嵤┳兏?/p>

（4）加強(qiáng)文檔管理，妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準(zhǔn)確和清晰，適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具。（5）對變更過程進(jìn)行有效的監(jiān)控。

（6）加強(qiáng)與客戶的溝通，確保各個子系統(tǒng)對用戶的需求理解一致。（7）加強(qiáng)各個子系統(tǒng)的項目負(fù)責(zé)人之間的溝通，確保子系統(tǒng)的同步。

試題三

【問題1】（每答出一項得2分，最多10分）

（1）聘任的項目管理部經(jīng)理小王照搬國外大型項目管理理論或經(jīng)驗。（2）技術(shù)骨干擔(dān)任項目經(jīng)理不一定合適。

（3）沒有根據(jù)小企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的管理措施。（4）制定的獎懲制度可能不夠合理。

（5）小王與企業(yè)員工缺乏靈活和有效的溝通。（6）公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視不夠。

（7）公司其他職能部門支持或協(xié)作不夠。（8）小王缺少項目管理實踐經(jīng)驗?！締栴}2】（每答出一項得3分）

（1）小規(guī)模企業(yè)也需要實施項目管理，項目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)模化發(fā)展，長期來看有助于企業(yè)降低生產(chǎn)和維護(hù)成本。

（2）實施項目管理，不可能也沒必要全盤照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗，需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況和環(huán)境，靈活運用項目管理的方法和技術(shù)?！締栴}3】（每答出一項得2分，最多9分）

（1）根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境，設(shè)計一套適用于本企業(yè)的項目管理流程（規(guī)定哪些步驟，產(chǎn)生哪些文檔，設(shè)置哪些控制點等）。由于多數(shù)項目比較小，那么項目管理方面的流程也可以設(shè)計得簡單一些，抓主要矛盾。（2）落實項目管理部的職責(zé)。（注：可具體化）

（3）多與企業(yè)員工進(jìn)行正式與非正式的溝通，適當(dāng)激勵項目團(tuán)隊，以贏得大家的信任。（4）采用靈活的工作方式。對項目進(jìn)行中出現(xiàn)的問題，通過各種方式處理，而不是一味地按照規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。（5）尋求公司領(lǐng)導(dǎo)層支持。

2010年上半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項目經(jīng)理人員缺口較大，因此決定從公司工作3 年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。張某很珍惜這個機(jī)會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項目做好。

隨著項目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計劃完成工作時，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮?。該項目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。【問題1】（9分）

請問該公司在項目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？ 【問題2】（10分）

請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。【問題3】（6分）

請結(jié)合本案例，你作為項目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？

試題二

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

M公司2009年5月中標(biāo)某單位（甲方）的電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)項目，該單位要求電子政務(wù)系統(tǒng)必須在2009年12月之前投入使用。王某是公司的項目經(jīng)理，并且剛成功地領(lǐng)導(dǎo)一個6人的項目團(tuán)隊完成了一個類似項目，因此公司指派王某帶領(lǐng)原來的團(tuán)隊負(fù)責(zé)該項目。王某帶領(lǐng)原項目團(tuán)隊結(jié)合以往經(jīng)驗順利完成了需求分析、項目范圍說明書等前期工作，并通過了審查，得到了甲方的確認(rèn)。由于進(jìn)度緊張，王某又從公司申請調(diào)來了2個開發(fā)人員進(jìn)入項目團(tuán)隊。

項目開始實施后，項目團(tuán)隊原成員和新加入成員之間經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，對發(fā)生的錯誤相互推諉。項目團(tuán)隊原成員認(rèn)為新加入成員效率低下，延誤項目進(jìn)度；新加入成員則認(rèn)為項目團(tuán)隊原成員不好相處，不能有效溝通。王某認(rèn)為這是正常的項目團(tuán)隊磨合過程，沒有過多干預(yù)。同時，批評新加入成員效率低下，認(rèn)為項目團(tuán)隊原成員更有經(jīng)驗，要求新加入成員要多向原成員虛心請教。

項目實施兩個月后，王某發(fā)現(xiàn)大家匯報項目的進(jìn)度言過其實，進(jìn)度沒有達(dá)到計劃目標(biāo)?！締栴}1】（8分）

請簡要分析造成該項目上述問題的可能原因。【問題2】（9分）

（1）寫出項目團(tuán)隊建設(shè)所要經(jīng)歷的主要階段；（2）結(jié)合你的實際經(jīng)驗，概述成功團(tuán)隊的特征?！締栴}3】（8分）

針對項目目前的狀況，在項目人力資源管理方面王某可以采取哪些補(bǔ)救措施？

試題三

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)?！菊f明】

小方是某集團(tuán)信息處工作人員，承擔(dān)集團(tuán)主網(wǎng)站、分公司及下屬機(jī)構(gòu)子網(wǎng)站具體建設(shè)的管理工作。小方根據(jù)在學(xué)校學(xué)習(xí)的項目管理知識，制定并發(fā)布了項目章程。因工期緊，小方僅確定了項目負(fù)責(zé)人、組織結(jié)構(gòu)、概要的里程碑計劃和大致的預(yù)算，便組織相關(guān)人員開始各個網(wǎng)站的開發(fā)工作。

在開發(fā)過程中，不斷有下屬機(jī)構(gòu)提出新的網(wǎng)站建設(shè)需求，導(dǎo)致子網(wǎng)站建設(shè)工作量不斷增加，由于人員投入不能及時補(bǔ)足，造成實際進(jìn)度與里程碑計劃存在嚴(yán)重偏離；同時，因為與需求提出人員同屬一個集團(tuán)，開發(fā)人員不得不對一些非結(jié)構(gòu)性的變更做出讓步，隨提隨改，不但沒有解決項目進(jìn)度，質(zhì)量問題時有出現(xiàn)，而且工作成果的版本越來越混亂?！締栴}1】（8分）

請簡要分析該項目在啟動及計劃階段存在的問題?！締栴}2】（10分）

（1）簡要敘述正確的項目啟動應(yīng)包含哪些步驟？

（2）針對在啟動階段存在的問題，可以采取哪些措施（包括應(yīng)采用的具體工具和技術(shù)）進(jìn)行補(bǔ)救？ 【問題3】（7分）

請為該項目設(shè)計一個項目章程（列出主要欄目及核心內(nèi)容）。

【參考答案】 試題一

【問題1】

1、不規(guī)范。（3分）

2、原因是：（每答對1點得1.5分）

（1）公司僅從技術(shù)能力方面考察和選拔項目經(jīng)理，而沒有或較少考慮其管理方面的經(jīng)驗、能力。

（2）公司對項日經(jīng)理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓(xùn)。（3）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。（4）公司和項目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道?！締栴}2】（每答對1點得2分，最多10分）

1、項目管理經(jīng)驗不足，未能完成從技術(shù)骨干到項目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。

2、計劃不周、分工不明，責(zé)權(quán)不清。

3、缺乏閉隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，事必躬親的做法不正確。

4、缺乏良好的溝通能力和溝通技巧。

5、沒有控制好項目范圍，導(dǎo)致需求蔓延。

6、缺乏團(tuán)隊合作精神，沒有做好團(tuán)隊建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊的整體效用?！締栴}3】（每答對1點得1.5分，最多6分）

1、在客戶和管理層等項目干系人之間建立良好的溝通。

2、根據(jù)項目計劃，進(jìn)行良好的項目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊的集體力量。

3、對客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理。

4、對項目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)。

5、對已完成工作和剩余工作進(jìn)行評估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)及時進(jìn)行協(xié)調(diào)。

試題二

【問題1】 問題產(chǎn)生的可能原因有：(每答對1點得2分，最多8分）

1、王某對新員工的工作能力和團(tuán)隊合作素質(zhì)沒有進(jìn)行考察。

2、王某沒有進(jìn)行有效的團(tuán)隊建設(shè)和團(tuán)隊管理。

3、王某對于沖突的處理方式過于簡單。

4、王某對人員的績效評估缺乏有效的考核手段。

5、王某沒有對進(jìn)度進(jìn)行有效控制?！締栴}2】

1、團(tuán)隊建設(shè)將經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、發(fā)揮階段和結(jié)束階段（4分）

2、成功的項目團(tuán)隊的特征：（每答對1點得1分，最多5分）

①團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自已工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

②團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

③有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

④項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。

⑤組織紀(jì)律性強(qiáng)。

⑥相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)?！締栴}3】（按答對點數(shù)酌情給分）

1、采用合適的團(tuán)隊建設(shè)手段，消除團(tuán)隊成員間的隔閡。

2、明確項目團(tuán)隊的目標(biāo)，及項目組各成員的分工。

3、建立清晰的工作流程和溝通機(jī)制。

4、建立明確的考核評價標(biāo)準(zhǔn)。

5、鼓勵團(tuán)隊成員之間建立參與和分享的氛圍。

6、制定有效的激勵措施。

試題三

【問題1】（每答對一點得2分，最多8分）

1、項目沒有遵循正確的立項流程，例如項目章程應(yīng)由項目發(fā)起人發(fā)布。

2、項目章程不完整。

3、對需求估計不準(zhǔn)確，資源估算不足，項目管理計劃沒有根據(jù)項目的實際情況進(jìn)行調(diào)整。

4、對項目變更風(fēng)險認(rèn)識不足，未制定變更控制流程。

5、配置管理和版本控制沒有做好。【問題2】

1、步驟（每點2分）（1）制定項目章程。

（2）制定初步項目范圍說明書。2．解決措施（每點1分）（1）完善項目章程。

（2）由項目發(fā)起人正式發(fā)布項目章程。（3）采用項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)和專家判斷等工具和方法制定項目管理計劃。（4）應(yīng)采用配置管理系統(tǒng)進(jìn)行變更和版本控制。

（5）應(yīng)采用風(fēng)險核對表、頭腦風(fēng)暴、概率影響矩陣等工具，管理項目風(fēng)險，根據(jù)項目需要重新配置項目資源。

（6）可使用需求追蹤矩陣等工具管理項目需求?！締栴}3】（按答對點數(shù)酌情給分）

1、項目需求，反映了干系人的要求與期望。

2、項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求。

3、項目的目的或論證的結(jié)果。

4、任命項目經(jīng)理并授權(quán)。

5、里程碑進(jìn)度計劃。

6、干系人的影響。

7、組織職能。

8、組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。

9、組織的、環(huán)境的和外部的約束。

10、論證項目業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。

11、概要預(yù)算。

2010年下半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

某國有大型制造企業(yè)H計劃建立適合其業(yè)務(wù)特點的ERP系統(tǒng)。為了保證ERP系統(tǒng)的成功實施，H公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并協(xié)助策劃ERP的方案。在監(jiān)理單位的協(xié)助下，H公司編制了招標(biāo)文件，并于5月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時間為5月21日17時。在截止時間前，H公司共收到五家公司的投標(biāo)書，其中甲公司為一家外資企業(yè)。H公司覺得該項目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來承擔(dān)。因此，在隨后制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評分條件：國有企業(yè)可加2分，民營企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不加分。

H公司又組建了評標(biāo)委員會，其中包括H公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，H公司上級主管單位領(lǐng)導(dǎo)一名，其他4人為邀請的行業(yè)專家。在評標(biāo)會議上，評標(biāo)委員會認(rèn)為丙公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了同樣投標(biāo)書滿足要求，但報價次低的乙公司作為中標(biāo)單位。

在發(fā)布中標(biāo)公告后，H公司與乙公司開始準(zhǔn)備簽訂合同。但此時乙公司提出，雖然招標(biāo)文件中規(guī)定了合同格式并對付款條件進(jìn)行了詳細(xì)的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統(tǒng)集成項目，對于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項目來說并不適用，因此要求H公司修改付款方式。H公司堅決不同意乙公司的要求，乙公司多次溝通未達(dá)到目的只好做出妥協(xié)，直到第45天，H公司才與乙公司最終簽訂了ERP項目合同?！締栴}1】（10分）

請指出在該項目的招投標(biāo)過程中存在哪些問題？并說明原因?！締栴}2】（8分）

（1）評標(biāo)委員會不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？

（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)對？ 【問題3】（7分）

請說明投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動有哪些。

試題二

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某軟件開發(fā)項目已進(jìn)入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進(jìn)行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認(rèn)為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項目經(jīng)理召開項目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進(jìn)行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進(jìn)入了集成測試階段。

【問題1】（10分）

請說明此項目在進(jìn)行需求變更的過程中存在的問題?！締栴}2】（10分）

請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？ 【問題3】（5分）

請簡要說明整體變更控制流程。

試題三

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某項目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項目進(jìn)行了工作分解，并對每個工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計劃成本。第四個月底時，各任務(wù)的計劃成本、實際成本及完成百分比如下表：

【問題1】（10分）

請分別計算該項目在第四個月底的PV、EV、AC值，并寫出計算過程。請從進(jìn)度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。【問題2】（5分）

有人認(rèn)為：項目某一階段實際花費的成本（AC）如果小于計劃支出成本（PV），說明此時項目成本是節(jié)約的，你認(rèn)為這種說法對嗎？請結(jié)合本題說明為什么?！締栴}3】（10分）

（1）如果從第五月開始，項目不再出現(xiàn)成本偏差，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC）是多少？

（2）如果項目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC）是多少？（3）針對項目目前的狀況，項目經(jīng)理可以采取什么措施？

【參考答案】 試題一

【問題1】解答要點

存在的問題及原因（每點1分）：

1、規(guī)定5月21日為投標(biāo)截止時間是不正確的，因為《招投標(biāo)法》第二十四條規(guī)定：招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的合理時間，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。應(yīng)設(shè)為5月26日之后。

2、收到企業(yè)的投標(biāo)文件后，再編制評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因為《招投標(biāo)法》第十九條規(guī)定

招標(biāo)文件中應(yīng)包含評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

3、在評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中加入不利于外資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因為《招投標(biāo)法》第十八條規(guī)定：招標(biāo)人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對潛在投標(biāo)人實行歧視待遇。

4、評標(biāo)委員會人數(shù)設(shè)置不正確，人數(shù)應(yīng)為超過5人的單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。

5、在發(fā)布中標(biāo)公告后第45天簽訂合同不正確，《招投標(biāo)法》第四十六條規(guī)定：招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。

【問題2】解答要點（1）理由充分（1分）

依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》（第三十三條或第四十一條，答出招投標(biāo)法即得1分）。（2）不合理（2分）

因為招標(biāo)文件中已經(jīng)規(guī)定了付款方式，參加投標(biāo)意味著已經(jīng)接受招標(biāo)文件的要求（2分）。如果乙公司對付款方式有異議，應(yīng)該在投標(biāo)前與H公司溝通，協(xié)商成功后再參加投標(biāo)。（4分）

【問題3】解答要點

1、收集招標(biāo)信息

2、索購并填報資審文件

3、購買招標(biāo)文件

4、提出問題或參加答疑會

5、編制投標(biāo)文件

6、提交投標(biāo)文件

7、參加開標(biāo)會議

8、講解投標(biāo)文件

9、回應(yīng)招標(biāo)方質(zhì)疑或提交補(bǔ)充材料

10、如果中標(biāo)還需要簽訂合同（每點1分，最多7分）

試題二

【問題1】 解答要點

1、沒有按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖兏刂屏鞒虒φ麄€需求變更做完整的記錄和跟蹤（對于需求變更請求沒有記錄、沒有對變更進(jìn)行正式的評審和批準(zhǔn)、對于變更的結(jié)果沒有驗證）（3分）

2、對需求變更可能造成的影響沒有進(jìn)行全面的評估和分析（只分析了需求變更對于工期的影響）（2分）

3、沒有修改項目管理計劃并重新評審（項目經(jīng)理不應(yīng)口頭布置任務(wù)，同時里程碑的調(diào)整沒有通知相應(yīng)的管理層）（3分）

4、配置管理工作沒有做好（沒有對需求文件和設(shè)計文件進(jìn)行修改，并升級相應(yīng)版本；相應(yīng)的模塊編碼的修改也沒有進(jìn)行版本控制）（1分）

5、變更結(jié)果沒有跟客戶溝通（需求變更實施完成后，沒有讓客戶對最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)）（1分）

【問題2】 解答要點

1、沒有遵循正式的變更控制流程可能導(dǎo)致需求變更的過程失控和不可追溯。（3分）

2、沒有對變更的影響進(jìn)行完整的分析可能導(dǎo)致無法全面了解這次變更對項目的進(jìn)度、范圍、43 成本、質(zhì)量等造成多大的影響。（2分）

3、沒有修改項目管理計劃可能導(dǎo)致實際工作內(nèi)容與計劃有較大的偏差，使項目管理計劃無法指導(dǎo)項目實施。（3分）

4、沒有對相應(yīng)技術(shù)文檔進(jìn)行修改可能導(dǎo)致需求、設(shè)計與編碼無法對應(yīng)，不利于后期的測試和以后的維護(hù)工作。版本管理和配置管理沒有做好可能導(dǎo)致在變更失敗后無法將項目恢復(fù)到變更前的狀態(tài)。（1分）

5、沒有讓用戶對最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)可能導(dǎo)致雙方對變更結(jié)果的意見不一致，不利于項目驗收和最終交付。（1分）【問題3】 解答要點 整體變更控制流程：（每點1分）

1、提出書面的變更申請

2、對變更可能造成的影響進(jìn)行評估

3、提交CCB進(jìn)行審批

4、獲得批準(zhǔn)后，安排相關(guān)人員實施變更

5、對變更的結(jié)果進(jìn)行驗證

試題三

【問題1】 解答要點

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41萬元（2分）

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 + 7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1萬元（2分）

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5萬元（2分）進(jìn)度落后，成本超支（2分）依據(jù)：（2分）

SV = EV – PV = 37.1 – 41 =-3.9萬元 < 0 CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 =-1.4萬元 < 0 或

SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1 CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1 【問題2】 解答要點 不對（2分），例如本題中第四個月底的計劃成本PV為41萬元，實際成本AC為38.5萬元，雖然AC

（1）ETC = BAC – EV = 41– 37.1 = 3.9（2分）EAC = AC + ETC = 3.9 + 38.5 = 42.4（2分）

或者：EAC = BAC – CV =41–（– 1.4）= 42.4（4分）

（2）EAC = AC +（BAC–EV）/CPI =38.5 +（41–37.1）/ 0.963=42.55（4分）（3）（滿分2分，每條1分）加快進(jìn)度（趕工或加班）；控制成本；必要時調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)。

試題分析：

本題主要考查考生對成本管理中掙值分析的計算方法的掌握情況。

掙值分析是成本控制的方法之一，核心是將已完成的工作的預(yù)算成本（掙值）按其計劃的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計劃工作的預(yù)算成本（計劃值）和已經(jīng)完成工作的實際成本（實 44 際值）進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果得到項目的績效情況?！締栴}1】 根據(jù)PV、EV、AC的概念可得到這三個數(shù)值。

PV：到既定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算成本。因此PV應(yīng)該為任務(wù)A-F的計劃成本的累加。

AC：在既定時間段內(nèi)實際完成工作發(fā)生的實際費用。因此AC應(yīng)該為任務(wù)A-F的實際成本的累加。

EV：在既定時間段內(nèi)實際完成工作的預(yù)算成本。本題目的EV應(yīng)該是任務(wù)A-F的每項EV值的累加，但各任務(wù)的EV值要通過完成百分比來計算出來，即各任務(wù)的EV=PV*完成百分比。

在掙值分析的方法中，評價項目的績效情況是從進(jìn)度和成本兩個方面來評價的，這里面涉及的有兩對個參數(shù)，CV、SV及CPI、SPI。因此，問題1的第二個小問―請從進(jìn)度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何‖就必須先計算出這兩對參數(shù)中的任意一對。公式如下： CV = EV – AC SV = EV – PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV CV大于0或CPI大于1說明成本節(jié)約，CV小于0或CPI小于1說明成本超支； SV大于0或SPI大于1說明進(jìn)度提前，SV小于0或SPI小于1說明進(jìn)度落后。

【問題2】本題主要考查的是考生對于掙值分析方法的理解，如果在項目的某一時刻，實際花費的成本AC小于此時的計劃成本PV，這種情況說明什么？能否判斷項目成本是節(jié)約的？因為在問題1中，我們已經(jīng)得到了此項目的成本是超支的，所以應(yīng)該比較容易得出問題2的說法是不正確的。結(jié)合本題說明如下：第四個月的實際花費AC為38.5萬元，而到第四個月底的計劃成本PV是41萬元，表面看實際的支出小于計劃，但這是由于沒有按計劃完成任務(wù)造成的，因此不能說明項目成本是節(jié)約的?！締栴}3】《信息系統(tǒng)項目管理師教程》第8章成本管理8.4.2一節(jié)中介紹掙值分析的方法時提到了―預(yù)測技術(shù)‖，本題主要考查的就是預(yù)測技術(shù)中關(guān)于完工估算EAC的應(yīng)用。

完工估算EAC是根據(jù)項目績效和風(fēng)險量化對項目總成本的預(yù)測。從試題三的說明中，我們可以看出，如果此項目只有A-F六項任務(wù)的話，那么到第四個月底項目本應(yīng)該完成，但實際情況是還有部分任務(wù)沒有完成，那么此時，我們來預(yù)測一下到項目實際結(jié)束時需要花費的成本是多少，也就是完工估算EAC。從完工估算EAC的概念我們可以得出，EAC應(yīng)該等于截至目前的實際成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC = AC + ETC，這里ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。

計算ETC時，由于項目的實際環(huán)境，可能會有兩種情況，一是項目目前的偏差被視為一種特例，并且接下來項目團(tuán)隊不會發(fā)生類似的偏差，這實際上也就是本題的第1個小問的情況，此時，ETC = BAC – EV。這里面的BAC叫做項目總預(yù)算，結(jié)合本題目，BAC應(yīng)該為各項任務(wù)的計劃成本的累計，也就是41萬元；第二種情況是把項目目前的偏差視為將來偏差的典型形式，也就是本題的第2個小問中提到的―項目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展‖，此時，ETC =（BAC – EV）/CPI。分別把相應(yīng)數(shù)據(jù)代入上面的公式中，即可得出正確答案。

本題的第3小問―針對項目目前的狀況，項目經(jīng)理可以采取什么措施‖，我們前面已經(jīng)分析了項目目前的狀況是―進(jìn)度落后，成本超支‖，那么針對這兩方面的狀況，考生需要分析采取什么措施能夠解決目前的問題。

2011年上半年

試題一

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某公司承接了一個銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的軟件開發(fā)項目，質(zhì)量要求非常高。項目經(jīng)理小趙制定了項目的整體計劃，將項目劃分為需求、設(shè)計、編碼和測試四個階段，他將測試階段預(yù)留了大量的時間，以便開展充分的測試工作。

需求分析完成后，項目組編寫了《需求分析報告》，項目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開評審會，對需求文件進(jìn)行了評審。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評審會從早上9點一直開到晚上9點，終于把全部的文件都審?fù)炅恕Ｔu審組找到了幾處小問題，并當(dāng)場進(jìn)行了修改，項目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計階段了。

設(shè)計入員根據(jù)需求文件編寫了《設(shè)計說明書》，并提交給小趙，小趙對設(shè)計文件仔細(xì)審閱后，便安排程序員開始編程。

編程結(jié)束后，進(jìn)入了測試階段。第一輪測試，發(fā)現(xiàn)了70個缺陷。項目組對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修復(fù)，又重新提交了測試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了100多個缺陷。就這樣反復(fù)修改和測試，直到第6輪，發(fā)現(xiàn)了33個缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：

這時，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下33個缺陷，他覺得測試工作應(yīng)該很快就會結(jié)束了。【問題1】（10分）

請問分析此項目的質(zhì)量管理過程中存在哪些問題。【問題2】（9分）

請在答題紙上標(biāo)出縱坐標(biāo)的刻度值，并畫出測試缺陷的趨勢圖。

根據(jù)趨勢圖分析―小趙覺得測試工作應(yīng)該很快就會結(jié)束了‖是否有道理，并說明原因?！締栴}3】（3分）

請結(jié)合軟件開發(fā)生命周期分析軟件存在缺陷的可能原因?！締栴}4】（3分）

請結(jié)合實際經(jīng)驗說明軟件項目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點完成哪些工作。

試題二

閱讀下面說明，針對下述項目管理的綜合性問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

F公司擁有800多名員工，近兩年因業(yè)務(wù)快速發(fā)展人員急劇增加，人力資源部總監(jiān)潘某越來越覺得需要一套人力資源管理系統(tǒng)。潘某向F公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn)公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門的聯(lián)席會議，專門討論此問題。該會議最終決定滿足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經(jīng)理基金支持，由人力資源部提出業(yè)務(wù)需求，由信息中心提出解決方案。

信息中心主任樂某接到這個任務(wù)后，認(rèn)為F公司的信息中心為公司開發(fā)部門級系統(tǒng)如市場營銷管理系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)集成到了公司的MRPII系統(tǒng)，有較強(qiáng)的開發(fā)能力，同時認(rèn)為信息中心比較了解公司的人力資源管理需求。盡管在開發(fā)市場營銷管理系統(tǒng)過程中，整個信息中心全年沒有休息過節(jié)假日，但畢竟該系統(tǒng)已投入使用，所以他仍頗有成就感并對自己和自己的團(tuán)隊充滿信心，因此他決定采用自主開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的實施方案，并親自擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。

信息中心的日常工作除維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)之外，還正在開發(fā)公司的辦公自動化系統(tǒng)。隨著人力資源管理系統(tǒng)項目的開展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過高，因而士氣低落，進(jìn)度拖延；最后信息中心的其他業(yè)務(wù)也受到該項目的拖累。無奈樂某只得申請暫停人力資源項目?！締栴}1】（6分）

請從項目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項目暫停的主要原因是什么？ 【問題2】（15分）

為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對該項目實施整體變更，而實施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對案例中F公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項目實施方案可供選擇？結(jié)合F公司現(xiàn)狀，簡要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點?！締栴}3】（4分）

針對本案例，請你推薦一種項目實施方案并給出相應(yīng)理由。

試題三

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。【說明】

某高校計劃建設(shè)校園一卡通項目，選擇了具有自主一卡通產(chǎn)品的A公司作為系統(tǒng)集成商。項目的主要內(nèi)容是對學(xué)校的3個學(xué)生食堂、1個圖書館、1個體育館實現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。為保證項目的實施，校方聘請了監(jiān)理公司對此項目進(jìn)行監(jiān)理。

經(jīng)雙方協(xié)定，合同規(guī)定工期為6個月，A公司指定了項目經(jīng)理小李負(fù)責(zé)該項目。項目組經(jīng)需求調(diào)研后制定了項目計劃，將項目的主要活動劃分為需求、設(shè)計、卡機(jī)具生產(chǎn)、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、綜合布線及硬件安裝調(diào)試、軟硬件系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、現(xiàn)場測試、驗收等活動。

項目進(jìn)入編碼階段后，校方領(lǐng)導(dǎo)指示，要求把另外一個教職工食堂也納入一卡通管理，并對學(xué)校重點教研室和實驗室進(jìn)行門禁管理。因此，校方代表直接找到A公司領(lǐng)導(dǎo)提出增加項目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費用、延長項目工期，由于該高校是公司重要的客戶，A公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。【問題1】（6分）

將空白處需要填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。

（1）根據(jù)項目管理知識域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加項目內(nèi)容的要求造成了項目的 變更。（2）在此項目中，為了控制項目變更過程，小李應(yīng)首先向 方提交書面的?！締栴}2】（13分）

（1）項目組對變更產(chǎn)生的影響進(jìn)行了分析，請說明此變更可能會對項目管理的哪些方面造成影響。（4分）

（2）項目的CCB（變更控制委員會）對變更進(jìn)行了審批。請說明對于此項目，CCB的組成應(yīng)該包括哪些人員。（2分）

（3）請簡要敘述變更被批準(zhǔn)后小李應(yīng)該安排哪些工作。（2分）

（4）對于變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進(jìn)行驗證。其中，對于需求、設(shè)計等文檔類變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗證？（2分）

（5）請簡要闡述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。（3分）【問題3】（6分）

在客戶提出新需求時，該項目產(chǎn)品基線中哪些配置項會發(fā)生變化？

【參考答案】 試題一

[問題1]（10分）

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：風(fēng)險管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執(zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統(tǒng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)或驗收流程不規(guī)范。

4、整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對項目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險？ 答案：

風(fēng)險識別是確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件。

風(fēng)險識別的內(nèi)容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；

2、識別引起這些風(fēng)險的主要因素；

3、識別項目風(fēng)險可能的后果； 存在的風(fēng)險：

1、質(zhì)量風(fēng)險；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范。５、加強(qiáng)對分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實施計劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進(jìn)單位，想以信息工程項目建設(shè)的成果作為評選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計工作，詳細(xì)設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、單元測試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項目實施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運行，在系統(tǒng)投入運行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計變更以外，還有哪些情況會引起設(shè)計變更?設(shè)計變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設(shè)成果評選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計變更的因素，主要是設(shè)計上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?dǎo)致設(shè)計變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對項目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計，選擇部分功能模塊提前實現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。

項目風(fēng)險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項目團(tuán)隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。

(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項目存在的風(fēng)險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識?！締栴}3】(9分)

首先，項目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。

其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項目風(fēng)險。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。

(2)項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。

(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒?！締栴}1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動、自信、有目標(biāo)。【問題2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學(xué)會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對項目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工對項目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。

對重新定義的項目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對項目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點

案例分析要點

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險 c． 市場風(fēng)險

4、具體問題采取針對性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn)

d． 項目全生命期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款

項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)

三、項目啟動

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項目章程，從而在項目的實施組織內(nèi)正式的啟動項目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計劃編制 b． 組建項目團(tuán)隊 c． 項目團(tuán)隊建設(shè) d． 管理項目團(tuán)隊

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗

b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成

a． 管理類：項目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任

建設(shè)項目團(tuán)隊：提高個人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項目團(tuán)隊：（1）跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題

（4）評估團(tuán)隊成員的績效

四、項目管理計劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關(guān)系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進(jìn)度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計劃對項目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時未考慮外部因素

3、應(yīng)對措施

a． 向上級申請增加特定資源

b． 對關(guān)鍵路徑上的活動趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對項目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項目管理信息系統(tǒng)

6、時間管理可能問題

a． 項目工期緊

b． 項目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時間管理應(yīng)對措施——壓縮工期

a． 明確定義項目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時進(jìn)行趕工

8、時間管理應(yīng)對措施——跟蹤項目進(jìn)度

a． 制定項目工作計劃

b． 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

c． 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制

d． 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

9、項目實施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會議規(guī)程，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果 c． 會議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會議沒有引發(fā)相應(yīng)行動 e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項目實施過程中的溝通管理應(yīng)對措施 a． 事先制定例會制度 b． 放棄無意義的會議

c． 明確會議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會議通知 e． 明確會議規(guī)則 f． 會議后總結(jié) g． 要有會議紀(jì)要 h． 做好會議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊氛圍并注意沖突管理

12、項目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點 e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計算（EV）

PV（計劃值-計劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請求、分析、決策（或?qū)徟?、實施、驗證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗證

e． 修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確證變更是否正確實現(xiàn)

e． 未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計劃 b． 配置項識別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計 h． 配置審計

3、應(yīng)對措施

a． 針對目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計 c． 梳理配置項及其歷史版本

d． 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施 f． 加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項目進(jìn)度計劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項目意義，提高項目優(yōu)先級。

b． 從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級項目管理

1、項目管理可能存在的問題

a． 項目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項目中沒有實行有效的變更管理

e． 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對措施

a． 改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制 d． 建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對項目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度

d． 加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理 d． 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對措施

a． 對項目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對項目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險管理

1、風(fēng)險管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險識別 b． 風(fēng)險量化

c． 風(fēng)險應(yīng)對計劃制定 d． 風(fēng)險監(jiān)控

2、風(fēng)險管理可能問題

a． 項目范圍的風(fēng)險 b． 項目進(jìn)度的風(fēng)險 c． 項目人力資源的風(fēng)險 d． 項目質(zhì)量的風(fēng)險 e． 客戶方面的風(fēng)險 f．

3、風(fēng)險管理應(yīng)對措施

a． 項目范圍盡可能清晰的界定

b． 項目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?e． 對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析(項目時間管理)

項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。

在一個項目計劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進(jìn)度安排時,要把人 員的工作量與花費的時間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監(jiān)控項目的執(zhí)行。作為項 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項目拖期時,應(yīng)該采用有效的時間控制方法,將項目拖回正常的軌道,或盡可能將項目的 拖期縮短,確保項目的按時完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過項目組對所需工作進(jìn)行分解,明確了項目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫出了本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出了項目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分

請畫出本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出項目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個項目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。

(1 計算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計劃工期:根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標(biāo)的工期。

[問題 3](6分

如果在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費用率之和最小 B 持續(xù)時間之和最長 D 間接費用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中,項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計劃,圖中已標(biāo)出每個節(jié)點的最早開 始時間和最遲開始時間。

項目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時,發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實施 3天,工作 C 已經(jīng)實施 1天,工 作 D 已經(jīng)實施 1天。

[問題 1](5分

在項目實施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點 5○ 6和節(jié)點 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點 5-→6和節(jié)點 5→7表示的是虛活動

在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項開始工作時,應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作(S;有多項結(jié)束工作時,應(yīng)增設(shè)一項虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

[問題 2](10分

根據(jù)對綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會影響工期

工作 C 延誤 2天,因為其為關(guān)鍵活動,故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。

[問題 3](10分

在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中?？偣て谑钦＿€ 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對項目的開發(fā) 過程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用以下樣圖標(biāo)識

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關(guān)鍵路徑,并計算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項目的項目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項目管理的經(jīng)驗。夏工為了更好地對項目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對每個工作的歷時進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。

【 問題 2】(10分

經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn),項目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個約束關(guān)系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項工作的最早開始 時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開始時間 EF :最早結(jié)束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結(jié)束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差

(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數(shù) 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項目,包括 21個門衛(wèi)監(jiān)控點和 80個生產(chǎn)監(jiān)控點。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項目的實施工作。為了趕進(jìn)度,項目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時實施,對每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對每個工作包按實施時間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項目實施經(jīng)驗,認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計算 出項目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項目實施中,項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度,能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差,以便對偏差進(jìn)行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點控制。【問題 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請補(bǔ)充這個項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計算出項目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請畫出這個項目的甘特圖(只需畫出計劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施 MES 的經(jīng)驗,其針對煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項目實施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個項目,這是他第一次管理大型項目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項目實施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項目。

項目在 8月初啟動, 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時的實施經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時,甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計劃,錢經(jīng)理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試, 同時安排各小組中信息人員進(jìn)行報表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多 報表,肯定完不成,統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠的項目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進(jìn)而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個任務(wù)所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,從時間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項目的經(jīng)驗;制訂的進(jìn)度計劃存在問題

(2 錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。

(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對項目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率

(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風(fēng)險

(14 缺少對進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個任務(wù)間的依賴關(guān)系,對各項任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項目組一起,重新修訂一個合理的進(jìn)度計劃(2 重新核實各活動的歷時估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項目的每個階段,制訂評審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風(fēng)險

(14 重新梳理各活動間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實的情況。加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控。

[問題 3](5分

請用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項目實施中,有哪些因素影響項目的進(jìn)度,舉出 5個因素,分別 予以說明。

影響項目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風(fēng)險因素的影響。風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險管理,對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進(jìn)行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作,但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗的程序員, 1名測試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成 的成員均全程參加項目。

在承擔(dān)項目后,小丁組織大家制訂了項目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃,簡單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗收。

春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。[問題 1](4分

請用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請增加特定資源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分

請用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度 的制約。

(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進(jìn)度計劃(6 進(jìn)度控制 資源對進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點,當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點之后,增加再多 的資源也無法進(jìn)一步縮短活動歷時。

在非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項目工期時,應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源,以加 快進(jìn)度,縮短項目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng) 項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項目的 WBS（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點估算法”進(jìn)行進(jìn)一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時進(jìn)行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E?，F(xiàn)計劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測試項目，該項目包括多個作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進(jìn)行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進(jìn)行測試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對程序 P 進(jìn)行整體測試。下表 列出了該項目個作業(yè)計劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費用。作業(yè) A B C D E F G H P 計劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計劃測試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上 注明作業(yè)名以及計劃測試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測試項目計劃需要多少天？ 完成該測試項目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項目比原計劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費用？應(yīng)將哪些測試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費用？應(yīng)再將哪些 測試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測試項目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的

項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。【問題 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進(jìn)度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進(jìn)度 時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項目 工期緊、項目經(jīng)理包括團(tuán)隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。解答要點 【問題 1】（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。【問題 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工?！締栴} 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師 案例分析和論文整理材料

《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容

一、整體管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容（1）：

（1）項目總計劃：

范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以及費用計劃

（2）項目輔助計劃：

質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃

【2】 項目干系人應(yīng)重點關(guān)注（2）：

客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者

【3】 如何進(jìn)行項目干系人分析（2）：

1）識別項目干系人

2）分析項目干系人的重要程度 3）進(jìn)行項目干系人的支持度分析

4）針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議，并予以實施

【4】 可行性研究步驟（3）：

（1）確定項目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

【5】 可行性研究報告內(nèi)容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)

（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析

（7）社會因素方面的可行性（8）結(jié)論

【6】 項目評估報告內(nèi)容（3）：

（1）項目概況（2）評估目標(biāo)（3）評估依據(jù)（4）評估內(nèi)容

（5）評估機(jī)構(gòu)與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見

（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風(fēng)險（10）評估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議

【7】 項目啟動的主要活動（4）：

（1）識別項目的需求（2）解決方案的確定

（3）對項目進(jìn)行可行性分析（4）項目立項

（5）項目章程的確定

【8】 可行性分析的基本內(nèi)容（6）：

（1）技術(shù)可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行

性分析）

2、問題總結(jié)

【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責(zé)任過重（推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助）

【3】（4）（項目啟動，項目經(jīng)理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關(guān)鍵路徑

【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項目；內(nèi)部：忽視、績效不好；意外：重要干系人內(nèi)定項目暫?；蛳埋R）

【5】（6）（可行性研究）風(fēng)險分類：項目風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險，商業(yè)風(fēng)險

問題解決：停止，咨詢，改進(jìn)或替代（“無線通”吃官司）

二、范圍管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 范圍管理的基本內(nèi)容（1）

（1）確定項目的需求（2）定義規(guī)劃項目的范圍（3）范圍管理的實施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實

【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）

（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金

（2）方便與項目團(tuán)隊溝通，項目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個項

目中的位置

（3）防止不必要的變更

（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊

【3】 創(chuàng)建WBS應(yīng)把握的原則（2）

（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)

（4）工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要

（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應(yīng)包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求開發(fā)，需求管理，范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）

（1）通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍，進(jìn)

行項目范圍管理

（2）需求管理是對已批準(zhǔn)的項目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包

括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等

（3）對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)

（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更

【5】 啟動階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）分階段實施的實施策略

（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書

【6】 計劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）制訂范圍計劃（2）范圍定義

【7】 各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）項目例會制度

（2）項目周報和月報制度（3）項目監(jiān)理制度

2、問題總結(jié)

【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術(shù)，部門的矛盾

三、時間管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 工期分三種（1）

（1）計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期

（3）計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標(biāo)的工期

【2】 優(yōu)先壓縮的對象（1）

直接費用率之和最小的工作組合

【3】 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化（1）

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化

【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）

甘特圖法可以比對個工作的計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行的偏差以便對偏差進(jìn)行處理

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點控制

【5】 影響進(jìn)度的主要因素（6）

（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量

不合格，都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響

（2）設(shè)計變更的影響：設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大

工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計劃

（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款，或是由于拖欠階

段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度

（5）相關(guān)單位的影響：項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

（6）可見的或不可見的各種風(fēng)險因素的影響：風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。項目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險管理，對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施

（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進(jìn)度

【6】 加快進(jìn)度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但

要注意調(diào)動項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進(jìn)行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下

（2）快速跟進(jìn)：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析

等進(jìn)度計劃工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)行

（3）增加優(yōu)質(zhì)資源：一個經(jīng)驗豐富的成員加盟，會明顯加快項目的進(jìn)度。

但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí)時間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間

（4）提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效

（5）外包和縮小項目范圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使項目成員

將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項目二期工程中來實現(xiàn)。這需要征求用戶的同意和用戶進(jìn)行充分溝通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明確定義項目的WBS（2）升級項目-------“類比估算法”（3）新增模塊--------“德爾菲法”

（4）WBS足夠細(xì)化后-----------“參數(shù)估算”、“三點估算”

【8】 跟蹤項目進(jìn)度的方法（8）

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變

更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率

2、問題總結(jié)

【1】（3）（AON）試題中未表達(dá)自由時差，計算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑

四、成本管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 掙值分析處理措施（4）

進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度

進(jìn)度提前：提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 成本超支：加強(qiáng)成本監(jiān)控 成本節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制

【2】 對工期優(yōu)化的理解：

工期優(yōu)化就是壓縮計算工期，以達(dá)到要求工期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費用與工程進(jìn)度達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果

【3】 類比估算在什么情況下最可靠

（1）與以往項目的實質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2）進(jìn)行估算的個人或集體具有所需的專業(yè)知識

2、問題總結(jié)

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五、質(zhì)量管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 質(zhì)量管理計劃的內(nèi)容（1）

質(zhì)量管理計劃包括三方面的內(nèi)容：

（1）質(zhì)量政策：由項目干系方的決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標(biāo)：項目管理質(zhì)量和項目交付成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)

（3）質(zhì)量管理活動：項目重要的質(zhì)量管理活動，如質(zhì)量管理工作流程等 可以歸納如下：

（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）（2）組織結(jié)構(gòu)

（3）程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗收標(biāo)準(zhǔn)

【2】 如何實施質(zhì)量保證（1）

（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2）制訂質(zhì)量控制流程（3）建立質(zhì)量保證體系

【3】 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）

（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)

（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標(biāo)）（3）質(zhì)量保證的輸出時下一階段質(zhì)量控制的輸入

（4）一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保

證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)

（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)

量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做）

（6）質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)

量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯）

【4】 質(zhì)量概念（2）

質(zhì)量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是 對范圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要達(dá)到的程度而進(jìn)行的規(guī)定。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定時間范圍內(nèi)滿足需求

【5】 文檔的作用（2）

（1）橋梁和交流作用：是項目成員對系統(tǒng)看法達(dá)成一種共識

（2）明晰干系人責(zé)任：文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對問題進(jìn)行回溯時

也可以做到有據(jù)可依

（3）方便對系統(tǒng)進(jìn)行理解：尤其是對于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)

系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗

（4）進(jìn)行質(zhì)量管理：對項目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化 除此之外，系統(tǒng)的使用手冊還是用戶在使用過程中的指導(dǎo)

【6】 提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的方法（2）

（1）通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀念（2）建立組織項目管理體系

（3）建立組織級的項目質(zhì)量管理系統(tǒng)

（4）建立項目級的激勵制度，并設(shè)法和鼓勵全員參與管理（5）著力提高項目實施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量

（6）用規(guī)范的成熟度模型來指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)

（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來

實現(xiàn)更高的質(zhì)量

（8）形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和

規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用

【7】 項目建設(shè)中的干系人有哪幾個方面（3）

（1）系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗證方

（2）系統(tǒng)的承建方：項目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項活動中得到實現(xiàn)，是

質(zhì)量的實現(xiàn)者

（3）系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對

承建方的各項工作進(jìn)行考核考查

（4）項目的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級的單位，質(zhì)量

中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的

（5）項目的投資方：項目的投資方處于對其投資安全性的考慮，對項目的質(zhì)量進(jìn)行問責(zé)，項目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持

【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計劃的內(nèi)容（3）

項目質(zhì)量文件包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量保證大綱（2）技術(shù)文件（3）質(zhì)量工作計劃（4）質(zhì)量成本分析

項目質(zhì)量計劃一般由以下幾個方面組成

（1）輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行（3）輸出：質(zhì)量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格

【9】 質(zhì)量控制的概念（4）

質(zhì)量控制是項目質(zhì)量管理的一部分，主要是對項目結(jié)果進(jìn)行評估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對不符合的情況找出原因進(jìn)行分析。

【10】 質(zhì)量控制的方法和工具（4）

質(zhì)量控制工具主要有以下幾個方面：

（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程

決策程序和箭條圖

（3）過程能力法：過程能力指數(shù)（4）動態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法

【11】 什么是質(zhì)量保證，基本內(nèi)涵（5）

質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：

（1）使用戶對項目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證

（2）對承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對目前各工作的信任

【12】 質(zhì)量保證的作用（5）

（1）是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)

（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法（3）為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任（4）是項目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容

（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證

【13】 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）

信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)建設(shè)實施的整個過程進(jìn)行監(jiān)督管理的過程 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢

（2）站在技術(shù)的角度對承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督（3）保證項目交付成果的質(zhì)量和項目管理的成果（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系

“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的內(nèi)容如下：

（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進(jìn)度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系

【14】 監(jiān)理的變更流程（6）

（1）業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項目負(fù)責(zé)

人進(jìn)行審查，并簽字確認(rèn)（2）把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進(jìn)行初審，對于造成該

需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應(yīng)當(dāng)被批準(zhǔn)的

（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后，要拿出具體的變更實施方案，并做好成本預(yù)算、進(jìn)度安排和響應(yīng)調(diào)整

（4）開始變更的實施，監(jiān)理方對變更的實施進(jìn)行監(jiān)督

（5）變更完成后，對變更的效果進(jìn)行審查，并組織變更報告，向各方進(jìn)

行通報

2、問題總結(jié)

【1】（1）（質(zhì)量管理）沒有制訂質(zhì)量管理計劃、僅提供測試報告、溝通不全面誤導(dǎo)用戶

【2】（3）（質(zhì)量管理）會前不準(zhǔn)備、質(zhì)量工作啟動會前三方需到場

【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求

（3）對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求

（5）由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另

一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高

歸根結(jié)底，是以前項目不注意質(zhì)量管理問題

【4】（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導(dǎo)未介入

六、人力資源管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色

（1）管理崗位：如項目經(jīng)理

（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、程序員、測

試工程師、界面（媒體）設(shè)計師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實施人員

（3）行業(yè)專家

（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會議秘書

【2】 項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色，應(yīng)具備的知識和技能

（1）作為項目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色

（2）項目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識，如

項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識；并有豐富的項目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力

【3】 如何運用Y型管理風(fēng)格管理團(tuán)隊

應(yīng)用Y型風(fēng)格時，對外應(yīng)爭取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實獎勵制度； 對內(nèi)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵和激勵團(tuán)隊成員努力工作。不斷為團(tuán)隊成員搭建良好的工作平臺和環(huán)境，使團(tuán)隊成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：

（1）Y型的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)

合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）

（2）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員的培訓(xùn)（教育）

（3）強(qiáng)調(diào)激勵與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格

【4】 人員流失的影響和防止方法

項目中人員流失對于項目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過導(dǎo)致項目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)

【5】 人員被獵走對公司和項目的影響

對公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要的資源 對項目：核心人員被獵，造成項目團(tuán)隊成員資源負(fù)荷增加，項目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無法攻破，團(tuán)隊成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致項目的失敗或者項目團(tuán)隊的解體

2、問題總結(jié)

【1】（1）（人力資源管理，組建項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）

【2】（2）（項目經(jīng)理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項目經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對項目經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)督、沒有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績效管理機(jī)制

【3】（3）（新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理）獎勵政策爭取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，配備有經(jīng)驗的人員

【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎勵承諾，績效考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位

【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專家全力，不上報而加入一方

注：項目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力

【6】（6）（過度開放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視

【7】（7）（X型措施不當(dāng)）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識別資源超負(fù)荷、高層缺乏溝通

【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎勵

七、溝通管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 如何提高例會的效率

（1）明確會議目的

（2）確定會議議程和時間安排（3）明確參會人員（4）明確會議地點

（5）指定會議主持人（一般為會議發(fā)起人）（6）會前須分發(fā)會議資料到參會人員（7）會議結(jié)束后必須有會議記錄（8）認(rèn)真執(zhí)行會議結(jié)論

【2】 除了面對面會議以外的促進(jìn)有效溝通的方法

（1）對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式

（3）可以通過電話、電子郵件、即時通信軟件和辦公自動化軟件等工具

進(jìn)行溝通

（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實執(zhí)行（6）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7）注意沖突管理

【3】 承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同

（1）承建方應(yīng)對監(jiān)理角色正確認(rèn)識，不把監(jiān)理放在對立的位置上，應(yīng)該

把監(jiān)理方當(dāng)作共同實現(xiàn)同一目標(biāo)的伙伴

（2）承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項目管理的方法，承建方應(yīng)主動配合和

協(xié)助監(jiān)理工作

（3）對于項目中的里程碑和中間結(jié)果評審，承建方應(yīng)邀請監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對立（5）對于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)

【4】 如何制定有多個承包商的溝通管理計劃

（1）做好項目干系人分析和溝通需求分析

（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對公用資源進(jìn)行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項目管理信息系統(tǒng)

（6）健全項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行

【5】 如何做才能更好地與客戶進(jìn)行溝通

（1）制訂完善的溝通管理計劃

（2）在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識（3）用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化（4）對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通

【6】 如何制定溝通計劃

（1）識別項目干系人

（2）對項目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析

（3）針對不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問題

（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會有歧義

2、問題總結(jié)

【1】（1）（例會、溝通）缺乏分析，會議無規(guī)程，會議無記錄，會議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無沖突管理

【2】（2）（監(jiān)理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監(jiān)理不到位

【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項目重要性，客戶表達(dá)不清，項目成員不會溝通，未進(jìn)行需求評審

【4】（5）（需求不明確）未事先了解項目背景，客戶不善表達(dá)，項目經(jīng)理溝通不強(qiáng)

【5】（6）（高效溝通）溝通計劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可接受，不同步有歧義

【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準(zhǔn)確性不驗證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對共用設(shè)備未建立使用管理制度

八、風(fēng)險管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 風(fēng)險的分類

（1）項目風(fēng)險（2）技術(shù)風(fēng)險（3）商業(yè)風(fēng)險

1）市場風(fēng)險 2）策略風(fēng)險 3）銷售風(fēng)險 4）管理風(fēng)險 5）預(yù)算風(fēng)險

【2】 處理繁多的風(fēng)險時，采用哪種方法有利

IT咨詢規(guī)劃 可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險進(jìn)行充分的預(yù)測、分析評估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)行量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險管理辦法進(jìn)行風(fēng)險的管理

【3】 實施風(fēng)險管理應(yīng)注意哪些問題

（1）技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)

險

（2）開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)（3）開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計劃之內(nèi)

（4）應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情

（5）充分估計到可能出現(xiàn)的風(fēng)險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見（6）及時采納減少風(fēng)險的建議

【4】 技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對措施

（1）與用戶和其他項目組技術(shù)人員溝通，確定項目需要哪些開發(fā)技術(shù)（2）與項目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力（3）與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時到位（4）在項目開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)（5）在項目開發(fā)中，針對出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對措施，如請專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包

（6）在項目后期，及時總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項目

維護(hù)和其他項目使用

【5】 決策樹分析的優(yōu)點

決策樹分析是定量風(fēng)險分析技術(shù)，用于風(fēng)險管理的定量風(fēng)險分析過程

在項目風(fēng)險管理中應(yīng)用決策樹分析的主要優(yōu)點是強(qiáng)制考慮每個結(jié)果的可能性

【6】 什么是權(quán)變措施

權(quán)變措施是對負(fù)面風(fēng)險事件沒有計劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險事件發(fā)生前沒有定義好的風(fēng)險響應(yīng)

【7】 管理儲備的用途

管理儲備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險

2、問題總結(jié)

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九、采購管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 泄密行為是否合法

不合法

侵犯了商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權(quán)

如簽訂《保密合同》還要承擔(dān)違約責(zé)任

【2】 各階段范圍管理解決方案

1、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款

（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的

2、計劃階段

（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項目的范圍管理計劃

3、執(zhí)行階段

（1）在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn)

4、項目全生命周期范圍變更管理

（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提交變更申請，并經(jīng)雙方

項目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理

【3】 外包的形式

（1）活動外包（2）服務(wù)外包（3）內(nèi)包（4）合包（5）利益關(guān)系

【4】 外包管理的流程

1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發(fā)”、“自主研發(fā)”，對需要外

包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下）

2）開發(fā)方式選擇 3）選擇承包商

i.競標(biāo)邀請 ii.評估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監(jiān)控外包開發(fā)過程 6）成果驗收

i.驗收準(zhǔn)備 ii.成果審查 iii.驗收測試

2、問題總結(jié) 【1】（2）（招標(biāo)投標(biāo)）撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評標(biāo)委員會應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊項目

【2】（3）（合同與范圍的關(guān)系）合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準(zhǔn)則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制

【3】（5）（招投標(biāo)）補(bǔ)充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過監(jiān)理方來審核外包單位資質(zhì)

十、變更管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 變更的基本流程

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行

系統(tǒng)分析

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評

價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更

記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存

【2】 變更控制問題應(yīng)如何處理

（1）對變更進(jìn)行明確的授權(quán)（2）對變更進(jìn)行必要的審核（3）對變更的影響進(jìn)行評估

（4）讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價

（5）要等客戶確認(rèn)變更后，再組織實施變更的相關(guān)工作

（6）對項目組和客戶進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重

要意義

【3】 項目需求變更流程

對于項目需求變更流程，可以從兩個方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更

管理變更的步驟如下（1）提出變更請求（2）變更分析（3）變更評審（4）制定變更計劃（5）變更需求的開發(fā)（6）變更結(jié)果評審（7）維護(hù)變更

跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更

（2）什么時候提出變更（3）變更的內(nèi)容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執(zhí)行結(jié)果

【4】 監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使項目朝正確方向發(fā)展

（1）按照項目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項目實施過程中出現(xiàn)了不利

或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議

（2）客觀地對待承建單位提出的變更申請

（3）信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，來解決項目目前出現(xiàn)的問

題，防范未來將出現(xiàn)的問題

不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，盡最大的可能使項目朝著正確的方向發(fā)展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制訂配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制訂配置識別準(zhǔn)則，制訂基線計劃，制訂配置庫備份計劃，制訂變更控制流程，制訂審批計劃

（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄

配置項進(jìn)入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項登記管理

（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置

（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存

檔

（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)

（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計

2、問題總結(jié)

【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意答應(yīng)變更；變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔

【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計變更；合同外新增項目單價另議

【3】（3）（變更失控）沒有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價 【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試

十一、綜合案例

1、記憶內(nèi)容

【1】 監(jiān)理過程中對承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)督和檢查的主要內(nèi)容

（1）是否制訂明確的質(zhì)量計劃

（2）是否建立和健全專職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)

（3）是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件

（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)

2、問題總結(jié)

【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任

【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術(shù)部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗教訓(xùn)；未建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制；未實行有效的變更管理機(jī)制；加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

PM九大知識域以外的內(nèi)容總結(jié)

一、立項與招投標(biāo)管理

1、可行性研究的內(nèi)容

（1）技術(shù)可行性分析（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（3）運行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析）

2、可行性研究三階段

（1）初步可行性研究（2）詳細(xì)可行性研究（3）可行性研究報告

3、可行性研究七步驟

（1）確定項目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告

4、項目論證圍繞三方面

（1）市場需求（2）開發(fā)技術(shù)（3）財務(wù)經(jīng)濟(jì)

5、項目論證三階段

（1）機(jī)會研究

（2）初步可行性研究（3）詳細(xì)可行性研究

二、項目配置管理

1、文檔種類

（1）按重要性和質(zhì)量要求分類

1）非正式文檔 2）正式文檔

（2）從項目周期角度分類

1）開發(fā)文檔 2）產(chǎn)品文檔 3）管理文檔

2、配置管理的主要任務(wù)

（1）制定項目配置管理計劃

確定配置標(biāo)識規(guī)則 實施變更控制 報告配置狀態(tài) 進(jìn)行配置審核

進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理

3、版本控制流程

1）創(chuàng)建配置項

2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項 3）技術(shù)評審或領(lǐng)導(dǎo)審批 4）正式發(fā)布

5）變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項必須按照配置控制流程進(jìn)行

4、變更管理流程

1）提出與接收變更申請 2）對變更進(jìn)行初審 3）變更方案論證

4）項目變更控制委員會（CCB）審查

5）對否決的變更申請進(jìn)行記錄并通知相關(guān)人員，對批準(zhǔn)的變更申請發(fā)出變更通知并開始實施 6）對變更實施進(jìn)行監(jiān)控 7）對變更效果進(jìn)行評估

三、組織級項目管理

(一)項目組合管理的重要過程

1、項目組合管理的重要過程：（1）項目選擇（2）優(yōu)先級排列

方法：決策表技術(shù)、財務(wù)分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項目的期望貨幣值/估算到完成時的成本

DIPP是項目未來產(chǎn)生的收益與花費的成本之比，越接近項目結(jié)束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優(yōu)先考慮

(二)組織級項目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三個組成要素

知識，評估，改進(jìn)

2、最佳實踐三個維度

（1）過程組：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識領(lǐng)域：項目管理，大型項目管理，項目組合管理（3）過程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化，可測量，可控制，持續(xù)性改進(jìn)

(三)項目管理辦公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性職能

i.建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境 ii.培養(yǎng)項目管理人員 iii.提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢 iv.組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控（2）戰(zhàn)略性職能

i.項目組合管理 ii.提高組織項目管理能力

(四)大型及復(fù)雜項目管理

1、大型及復(fù)雜項目特征

（1）項目周期較長

（2）項目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜（3）項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜

（4）大型項目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)，面臨“間接管理”的挑戰(zhàn)

2、大型及復(fù)雜項目計劃過程

先進(jìn)行過程計劃，再進(jìn)行活動計劃

3、大型及復(fù)雜項目的項目計劃

包括四方面（括號內(nèi)為工具和方法）：（1）范圍（WBS）

（2）進(jìn)度（甘特圖、關(guān)鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計劃）（4）質(zhì)量（質(zhì)量計劃）

4、大型及復(fù)雜項目的兩個主要階段

（1）需求定義階段（2）需求實現(xiàn)階段

5、大型及復(fù)雜項目的實施控制過程

（1）最關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取項目的實施績效

進(jìn)度、成本不易失真 范圍、質(zhì)量易失真

（2）項目控制過程的三個重要因素

i.績效跟蹤 ii.外部變更請求

iii.變更控制

（3）變更控制流程

類似于一般項目管理，CCB往往是項目的最高控制機(jī)構(gòu)之一

四、需求管理

1、需求工程活動分為兩大類

需求開發(fā)、需求管理

2、需求開發(fā)主要活動

（1）需求獲?。?）需求分析（3）需求定義（4）需求驗證

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理計劃（2）求得對需求的理解（3）求得對需求的承諾（4）管理需求變更

（5）維護(hù)對需求的雙向跟蹤性（6）識別項目工作與需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活動外包、服務(wù)外包、內(nèi)包、合包、利益關(guān)系

2、外包管理的一般流程

1）開發(fā)方式?jīng)Q策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監(jiān)控外包開發(fā)過程 5）成果驗收

3、通過外包可實現(xiàn)的目標(biāo)

（1）降低成本（2）提高服務(wù)質(zhì)量（3）提高競爭力（4）獲得先進(jìn)技術(shù)

（5）將有限的資源用于戰(zhàn)略性活動（6）增加企業(yè)價值（7）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（8）分散風(fēng)險

4、外包風(fēng)險

（1）與客戶聯(lián)系減少（2）服務(wù)質(zhì)量降低

（3）重要數(shù)據(jù)流入競爭對手手中（4）預(yù)期的成本節(jié)約無法達(dá)成（5）企業(yè)內(nèi)部知識流失