2005--2014信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析及參考答案(word版)

第一篇：2005--2014信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析及參考答案(word版)

2005-2014年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試案例分析及答案

2005年上半年..................................................................................................................................1 2005年下半年..................................................................................................................................5 2006年下半年................................................................................................................................12 2007年下半年................................................................................................................................17 2008年上半年................................................................................................................................21 2008年下半年................................................................................................................................25 2009年上半年................................................................................................................................29 2009年下半年................................................................................................................................33 2010年上半年................................................................................................................................37 2010年下半年................................................................................................................................41 2011年上半年................................................................................................................................46 2011年下半年................................................................................................................................51 2012年上半年................................................................................................................................55 2012年下半年................................................................................................................................63 2013年上半年................................................................................................................................68 2013年下半年................................................................................................................................74 2014年上半年................................................................................................................................80 2014年下半年................................................................................................................................86

2005年上半年

試題一（25 分）

閱讀下列人力資源管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題至問(wèn)題

3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M 從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控。

【問(wèn)題

1】（4 分）

請(qǐng)用

字以?xún)?nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因?！締?wèn)題

2】（9 分）

請(qǐng)用

200 字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問(wèn)題

3】（12 分）

請(qǐng)用

400 字以?xún)?nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說(shuō)明。

試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問(wèn)題至問(wèn)題 3。

【說(shuō)明】

在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶(hù)向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問(wèn)題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開(kāi)發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問(wèn)題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下問(wèn)題：

【問(wèn)題

1】（5 分）

請(qǐng)用

字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明上述情況中存在著哪些問(wèn)題？【問(wèn)題

2】（10 分）

請(qǐng)用

300 字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？【問(wèn)題

3】（10 分）

請(qǐng)用

300 字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明配置管理中完整的變更處置流程。

試題三（25 分）

閱讀以下敘述，從合同管理、過(guò)程控制、項(xiàng)目溝通管理的角度，回答問(wèn)題至問(wèn)題

3。

【說(shuō)明】

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶(hù)方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過(guò)程中，老劉提出了一些小問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶(hù)的問(wèn)題似乎不斷。時(shí)間已超過(guò)系統(tǒng)試用期，但是客戶(hù)仍然提出一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶(hù)方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問(wèn)題。時(shí)間一天一天地過(guò)去，張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問(wèn)題

1】（9 分）

請(qǐng)用

200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？【問(wèn)題

2】（7 分）

請(qǐng)用

200 字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？【問(wèn)題

3】（9 分）

請(qǐng)用 200 字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

【參考答案】試題一

[問(wèn)題1]（每答對(duì)1點(diǎn)得1分）

1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

2、小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。

3、小張沒(méi)有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理。

4、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控。[問(wèn)題2]（每答對(duì)1點(diǎn)得3分，最多9分）

1、事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。

2、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過(guò)重，需要找人代替小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問(wèn)題。

3、要事前溝通、對(duì)小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

4、上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。[問(wèn)題3]

1、針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：（每答對(duì)1點(diǎn)得1分）

（1）管理類(lèi)崗位，如項(xiàng)目經(jīng)理；

（2）工程類(lèi)，如系統(tǒng)分析師（架構(gòu)師）、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員；

（3）行業(yè)專(zhuān)家；

（4）輔助類(lèi)，如文檔管理員、秘書(shū)等。

2、結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。（2分）

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。（每答對(duì)1點(diǎn)得1分）

① 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效。

② 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過(guò)更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。（每答對(duì)1點(diǎn)得1分）

① 跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；

② 協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；

③ 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問(wèn)題；

④ 評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。

試題二

[問(wèn)題1] 上述情景中存在的主要問(wèn)題有：

1、對(duì)用戶(hù)的要求未進(jìn)行記錄；

2、對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒(méi)有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過(guò)程中沒(méi)有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

5、修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。[問(wèn)題2] 由于上述問(wèn)題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

1、缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

2、缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。

3、在修改過(guò)程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無(wú)法得到承認(rèn)。

5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。[問(wèn)題3] 變更管理的基本流程是：

1、變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息。

2、變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

3、變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。

4、變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

5、變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

6、溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

試題三

[問(wèn)題1]

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。

·對(duì)客戶(hù)的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制中出現(xiàn)的問(wèn)題：

·在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶(hù)，因此客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒(méi)有讓客戶(hù)及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒(méi)有售貨服務(wù)的承諾，客戶(hù)擔(dān)心沒(méi)有后續(xù)報(bào)務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶(hù)存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。[問(wèn)題2] 根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問(wèn)題。

（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶(hù)達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可通過(guò)驗(yàn)收。（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶(hù)達(dá)成共識(shí)。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶(hù)確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報(bào)告，請(qǐng)客戶(hù)簽字確認(rèn)。

（4）向客戶(hù)提出明確的服務(wù)承諾，使客戶(hù)沒(méi)有后顧之憂(yōu)。[問(wèn)題3]（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的控制。

·加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評(píng)估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。

·加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時(shí)向客戶(hù)提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶(hù)了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶(hù)對(duì)階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等各分項(xiàng)計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶(hù)相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2005年下半年

試題一（25 分）

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題至問(wèn)題

3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工

多人，業(yè)務(wù)部門(mén)分為銷(xiāo)售部、軟件開(kāi)發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過(guò)近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷(xiāo)售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同中規(guī)定，6 月日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽定后，銷(xiāo)售部將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過(guò) 年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目組還有名有年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1 名測(cè)試人員，2 名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線(xiàn)的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制定了本項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：

1.應(yīng)用子系統(tǒng)

1)1 月日～2 月日需求分析

2)2 月日～3 月日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì) 3)3 月日～5 月日編碼

4)5 月日～5 月日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試

2.綜合布線(xiàn) 月日～4 月日完成調(diào)研和布線(xiàn)

3.網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 月日～5 月日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4.系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1)6 月日～6 月日試運(yùn)行 2）6 月日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在月日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，由此推測(cè) 月日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

【問(wèn)題

1】（4 分）

請(qǐng)用

字以?xún)?nèi)的文字，分析問(wèn)題發(fā)生的可能原因。

【問(wèn)題

2】（9 分）

請(qǐng)用

200 字以?xún)?nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。

【問(wèn)題

3】（12 分）

請(qǐng)用

400 字以?xún)?nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度/時(shí)間管理的過(guò)程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。

試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問(wèn)題至問(wèn)題

3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

一個(gè)預(yù)算

萬(wàn)的項(xiàng)目，為期周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是 64 萬(wàn)，實(shí)際成本支出是

萬(wàn)，掙值為

萬(wàn)?！締?wèn)題

1】（8 分）

請(qǐng)計(jì)算成本偏差(CV)、進(jìn)度偏差（SV）、成本績(jī)效指數(shù) CPI、進(jìn)度績(jī)效指數(shù) SPI。

【問(wèn)題

2】（5 分）

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫(huà)出該項(xiàng)目的預(yù)算成本、實(shí)際成本和掙值圖?！締?wèn)題

3】（12 分）

對(duì)以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對(duì)每幅圖表所反映的問(wèn)題，可采取哪些調(diào)整措施？

試題三（25 分）

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目溝通管理的敘述，回答問(wèn)題至問(wèn)題

3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過(guò)自己的努力來(lái)改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無(wú)論如何每周都必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開(kāi)始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長(zhǎng)，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見(jiàn)相左，很多組員開(kāi)始相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲馈?/p>

【問(wèn)題

1】（5 分）

針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問(wèn)題產(chǎn)生的可能原因。

【問(wèn)題

2】（15 分）

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。【問(wèn)題

3】（5 分）

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來(lái)促進(jìn)有效溝通

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】(4分)

1、銷(xiāo)售部沒(méi)有及時(shí)讓軟件開(kāi)發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確。

3、項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)入員。

4、工作安排沒(méi)有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置。

5、在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素。

（每答出一項(xiàng)給1分，最高4分）【問(wèn)題2】(9分)

1、向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)入員。

2、臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源的利用效率。

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行。如完成一部分設(shè)計(jì)就可對(duì)其進(jìn)行評(píng)審，通過(guò)后即可開(kāi)始編碼，不必等到全部設(shè)計(jì)都完成才開(kāi)始編碼。其它階段工作也可依此類(lèi)推。

4、對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問(wèn)題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地。

5、加強(qiáng)溝通。爭(zhēng)取客戶(hù)能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。加強(qiáng)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、布線(xiàn)等人員的協(xié)調(diào)，保持工作的銜接，步調(diào)和內(nèi)容一致，避免產(chǎn)生失誤。

6、加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過(guò)不建議在本案例中采用。

（每答出一項(xiàng)給1.5分，最高9分）【問(wèn)題3】(12分)進(jìn)度/時(shí)間管理的過(guò)程：（每項(xiàng)1.5分，其中答對(duì)一項(xiàng)活動(dòng)及其定義，得1分，適當(dāng)擴(kuò)展得0.5分）。

活動(dòng)定義。為了得到工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中最底層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動(dòng)。對(duì)這些活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔的過(guò)程就叫做活動(dòng)定義。項(xiàng)目活動(dòng)定義的工具和技術(shù)有分解、模板、詳細(xì)層次、專(zhuān)家判斷等，主要輸出是項(xiàng)目活動(dòng)清單。

活動(dòng)排序。活動(dòng)排序也稱(chēng)為工作排序，即確定各活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，并形成文檔。項(xiàng)目活動(dòng)排序的工具和技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線(xiàn)圖法、進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴(lài)關(guān)系等，主要輸出是項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖。

活動(dòng)資源估算?；顒?dòng)資源估算包括決定需要什么資源（人力，設(shè)備，原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時(shí)使用資源來(lái)有效地執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)。它必須和成本估算相結(jié)合。項(xiàng)目活動(dòng)資源估算的工具和技術(shù)有專(zhuān)家判斷法、替換方案確定、公開(kāi)的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的估算等，主要輸出是活動(dòng)資源需求?；顒?dòng)歷時(shí)估算?；顒?dòng)歷時(shí)估算直接關(guān)系到各事項(xiàng)、各工作網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算和完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要的總時(shí)間。項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算的工具和技術(shù)有專(zhuān)家判斷、類(lèi)比估算法、基于定額的歷時(shí)、歷時(shí)的三點(diǎn)估算、預(yù)留時(shí)間、最大活動(dòng)歷時(shí)等，主要輸出是定量的活動(dòng)歷時(shí)估算結(jié)果。制定進(jìn)度計(jì)劃。制定進(jìn)度計(jì)劃就是決定項(xiàng)目活動(dòng)的開(kāi)始和完成的日期。制定進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)有關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項(xiàng)目管理軟件、編碼結(jié)構(gòu)、所 7 采用的日歷、超前和滯后、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等，主要輸出是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度控制。項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。進(jìn)度控制的工具和技術(shù)有進(jìn)展報(bào)告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量、項(xiàng)目管理軟件、偏差分析、計(jì)劃比較甘特圖等，主要輸出是進(jìn)度計(jì)劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓(xùn)。

資源對(duì)進(jìn)度的影響：（3分）在一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn)（Crash Point），當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后，增加再多的資源也無(wú)法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。

試題二

【問(wèn)題1】（每算對(duì)1個(gè)參數(shù)得2分，要有計(jì)算過(guò)程和單位）

CV=EV-AC=54-68=-14萬(wàn)

SV=EV-PV=54-64=-10萬(wàn)

CPI=EV／AC=54/68=0.794

SPI=EV／PV=54/64=0.843 【問(wèn)題2】（5分）

【問(wèn)題3】（12分）（每種情況全答對(duì)得3分，部分答對(duì)者斟情給分）

四幅圖可采取的措施

試題分析：

這是一道關(guān)于掙值管理的計(jì)算題，關(guān)鍵在于掌握有關(guān)名詞和計(jì)算公式、掙值曲線(xiàn)圖的畫(huà)法及各種不同情況的應(yīng)對(duì)措施?！締?wèn)題1】

掙值技術(shù)是將已完成工作的預(yù)算成本（掙值），與計(jì)劃工作的預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已完成工作的實(shí)際成本（實(shí)際值）進(jìn)行比較。這個(gè)技術(shù)對(duì)成本控制、資源管理和生產(chǎn)特別有用。

掙值技術(shù)需要為每項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)、工作包或控制賬目確定這些重要數(shù)值，即：

·計(jì)劃值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本。

·掙值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際完工工作的預(yù)算成本。

·實(shí)際成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際完成工作發(fā)生的實(shí)際

總成本。

綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時(shí)間點(diǎn)是否按原計(jì)劃完成了工作。最常用的測(cè)量指標(biāo)是成本偏差(CV)和進(jìn)度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV 和SV的偏差值隨著項(xiàng)目接近完工而趨向減少?？稍诔杀竟芾碛?jì)劃中預(yù)先設(shè)定隨項(xiàng)目朝完工方向不斷減少的可接受偏差值。

·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV減AC。計(jì)算公式為：

CV-EV-AC ·進(jìn)度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV減PV。計(jì)算公式為：

SV=EV-PV CV和SV能夠轉(zhuǎn)化為反映任何項(xiàng)目成本和進(jìn)度執(zhí)行（績(jī)效）的效率指標(biāo)。

·成本執(zhí)行（績(jī)效）指數(shù)（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指標(biāo)。計(jì)算公式為：

CPI=EV/AC CPI值若小于1則表示實(shí)際成本超出預(yù)算，CPI值若大于1則表示實(shí)際成本低于預(yù)算。

·進(jìn)度執(zhí)行（績(jī)效）指標(biāo)(Sche/dule Performance Index，SPI)。除進(jìn)度狀態(tài)外，SPI預(yù)測(cè)完 9 工日期。有時(shí)和CPI結(jié)合使用來(lái)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。計(jì)算公式為：

SPI=EV/PV SPI值若小于l則表示實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，SPI值若大于1則表示實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃進(jìn)度?！締?wèn)題2】

掙值曲線(xiàn)圖就是在一個(gè)平面直角座標(biāo)上，用三根曲線(xiàn)分別把PV、EV、AC分別表示出來(lái)即可。當(dāng)然在圖上需附上相關(guān)的簡(jiǎn)單座標(biāo)刻度與字母符號(hào)標(biāo)識(shí)?！締?wèn)題3】

針對(duì)四種掙值曲線(xiàn)圖，須具備分析每一種圖代表項(xiàng)目處于何種狀況以及應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)調(diào)整措施的能力，在采取調(diào)整措施時(shí)要兼顧進(jìn)度、成本與效率，試題三

【問(wèn)題1】(5分)

1、缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、缺乏完整的會(huì)議規(guī)程，會(huì)議目的、議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果。

3、會(huì)議沒(méi)有產(chǎn)生記錄。

4、會(huì)議沒(méi)有引發(fā)相應(yīng)的行動(dòng)。

5、溝通方式單一。

6、沒(méi)有進(jìn)行沖突管理。

（每答對(duì)1點(diǎn)給1分，最高5分）

【問(wèn)題2】(15分)(1)事先制定一個(gè)例會(huì)制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會(huì)的時(shí)間，參加人員范圍及一般議程等等。

(2)放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議。在決定召開(kāi)一個(gè)會(huì)議之前，首先要明確會(huì)議是否必須舉行，還是可以通過(guò)其它方式進(jìn)行溝通。

(3)明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果。明確要開(kāi)的會(huì)議的目的，是集體討論一些想法、彼此互通信息還是解決一個(gè)面臨的問(wèn)題。并確定會(huì)議的效果是以信息同步為結(jié)束還是必須要討論出一個(gè)確定的解決方案。

(4)發(fā)布會(huì)議通知。在會(huì)議通知中要明確：會(huì)議目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、會(huì)議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見(jiàn)，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會(huì)議不需要項(xiàng)目全體人員參加，因此需要根據(jù)會(huì)議的目的來(lái)確定參會(huì)人員的范圍。事先應(yīng)明確會(huì)議議程和討論的問(wèn)題，可以讓參會(huì)人員提前做準(zhǔn)備。

(5)在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)到參會(huì)人員。對(duì)于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會(huì)人員。提前閱讀，直接在會(huì)上討論，可以有效地節(jié)約會(huì)議時(shí)間。

(6)可以借助視頻設(shè)備。對(duì)于有異地成員參加或者需要演示的場(chǎng)合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，以使會(huì)議達(dá)到更好效果。

(7)明確會(huì)議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)。主持人要對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效控制，并營(yíng)建一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛。主持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音。主持人根據(jù)會(huì)議議程的規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)奏，保證每一個(gè)問(wèn)題都得到討論。

(8)會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會(huì)后總結(jié)問(wèn)題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。

(9)會(huì)議要有紀(jì)要。如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

(10)做好會(huì)議的后勤保障。很多會(huì)議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂(lè)和禮品，制定一個(gè)有張有馳的會(huì)議議程。對(duì)于有客戶(hù)或合作伙伴參加的會(huì)議更要如此。

（以上每項(xiàng)答出黑體部份給1分，能擴(kuò)展說(shuō)明加0.5分）【問(wèn)題3】(5分)

1、首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、對(duì)于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式。

3、除了項(xiàng)目例會(huì)之外，可以通過(guò)電話(huà)、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通。

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對(duì)于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)。

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。

6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。

（每答對(duì)1點(diǎn)給1分，最高5分）

2006年下半年

試題一

閱讀下述關(guān)于合同管理和項(xiàng)目范圍管理的說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 小李是國(guó)內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。

在該項(xiàng)目合同中，簡(jiǎn)單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書(shū)。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時(shí)是甲方的銷(xiāo)售部直接向小李提出變更要求，而且有時(shí)這些要求是相互矛盾的。面對(duì)這些變更要求，小李試圖用范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)說(shuō)服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對(duì)這些變更要求不能簡(jiǎn)單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來(lái)要遙遙無(wú)期。[問(wèn)題1]（5分）

針對(duì)上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)用150字左右的文字分析問(wèn)題產(chǎn)生的可能原因。[問(wèn)題2]（15分）

如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理?請(qǐng)用350字左右的文字說(shuō)明。

[問(wèn)題3]（5分）

請(qǐng)用150字左右的文字，說(shuō)明合同的作用，詳細(xì)范圍說(shuō)明書(shū)的作用，以及兩者之間的關(guān)系。

試題二

閱讀下列說(shuō)明，從項(xiàng)目整體管理和配置管理的角度，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 老高承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作，期間客戶(hù)提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測(cè)的時(shí)候均報(bào)告正常，因此老高決定直接在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很多，針對(duì)系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問(wèn)題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來(lái)越混亂。[問(wèn)題1]（5分）

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因。[問(wèn)題2]（10分）

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明配置管理的主要工作并作簡(jiǎn)要解釋。[問(wèn)題3]（10分）

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)的文字，說(shuō)明針對(duì)目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。

試題三

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過(guò)分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表，如下所示：

[問(wèn)題1]（15分）

請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)。

圖例：

ES：最早開(kāi)始時(shí)間

EF：最早結(jié)束時(shí)間

LS：最遲開(kāi)始時(shí)間

LF：最遲完成時(shí)間

DU：工作歷時(shí)

ID：工作代號(hào) [問(wèn)題2]（6分）

請(qǐng)分別計(jì)算工作B、C和E的浮動(dòng)時(shí)間。[問(wèn)題3]（4分）

為了搶進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時(shí)加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了7天（歷時(shí)8天）。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。

【參考答案】試題一

[問(wèn)題1]（每答出一點(diǎn)得1分，最多5分）

（1）合同沒(méi)有訂好，沒(méi)有就具體完成的工作形成明確清晰的條款。（2）甲方?jīng)]有對(duì)各部門(mén)的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理。（3）缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則。

（4）由于乙方對(duì)項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來(lái)源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確。

（5）甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒(méi)有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾。（6）缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制。

13（7）缺乏客戶(hù)/用戶(hù)參與。[問(wèn)題2] 在項(xiàng)目全生命周期的范圍管理過(guò)程中，小李在不同的階段做出相應(yīng)的解決方案。1．合同談判階段(3分）

（1）取得明確的工作說(shuō)明書(shū)或更細(xì)化的合同條款。

（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問(wèn)題。（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的。2．計(jì)劃階段（3分）

（1）編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。3．執(zhí)行階段（3分）

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄。（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道。（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行。（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)。4．項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理（1分）

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序。

（2）規(guī)定對(duì)用戶(hù)的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理。[問(wèn)題3] 合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買(mǎi)賣(mài)雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣(mài)方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買(mǎi)方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。（2分）

詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū)在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并為評(píng)估是否為客戶(hù)需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)提供基線(xiàn)。（2分）合同是制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的依據(jù)。（1分）

試題二

[問(wèn)題1]（每答出一點(diǎn)得1分，最多5分）

（1）缺乏項(xiàng)目整體管理，尤其是整體問(wèn)題分析。

（2）缺乏整體變更控制規(guī)程。

（3）缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通。

（4）缺乏配置管理。

（5）缺乏整體版本管理。

（6）缺乏單元接口測(cè)試和集成測(cè)試。

[問(wèn)題2]（每答出一個(gè)要點(diǎn)得1分，適度擴(kuò)展每點(diǎn)得0.5分，最多10分）

（1）制定配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識(shí)別準(zhǔn)則，制定基線(xiàn)計(jì)劃，制定配置庫(kù)備份計(jì)劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計(jì)劃。

（2）配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配惟一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。

14（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。

（4）基線(xiàn)化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線(xiàn)，形成文件，使基線(xiàn)可用。

（5）建立配置庫(kù)。建立動(dòng)態(tài)庫(kù)、受控庫(kù)和靜態(tài)庫(kù)。

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。

（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。

（8）配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。[問(wèn)題3]（每答出一點(diǎn)得2分，最多10分）

（1）針對(duì)目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線(xiàn)。

（2）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)。

（3）梳理配置項(xiàng)及其歷史版本。

（4）對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況。

（5）根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施。

（6）加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)的集成測(cè)試或聯(lián)調(diào)。

（7）加強(qiáng)整體版本管理。

試題三

[問(wèn)題1](1)（畫(huà)出完整圖形得8分）

關(guān)鍵路徑為ACDGH（4分），工期為48天（3分）。[問(wèn)題2]（算出每個(gè)參數(shù)得2分）

活動(dòng)B的浮動(dòng)時(shí)間為6天，活動(dòng)C的浮動(dòng)時(shí)間為0天，活動(dòng)E的浮動(dòng)時(shí)間為5天。[問(wèn)題3] 關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH（2分），工期為43天（2分）。

試題分析： [問(wèn)題1]（1）按題目中給定活動(dòng)的依賴(lài)關(guān)系和歷時(shí)，可得到如下項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。

（2）因?yàn)楸绢}比較簡(jiǎn)單，我們可以列出圖中所有路徑，并計(jì)算其時(shí)間跨度。

因此，關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。[問(wèn)題2] 活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間也就是總時(shí)差，其計(jì)算公式為：

浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間-活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間

= 活動(dòng)的最遲開(kāi)始時(shí)間-活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間

因此，活動(dòng)B的浮動(dòng)時(shí)間為13-7=6；11-5=6。活動(dòng)C的浮動(dòng)時(shí)間為5-5=0；13-13=0；活動(dòng)E的浮動(dòng)時(shí)間為18-13=5；23-18=5。[問(wèn)題3] 活動(dòng)G的歷時(shí)變?yōu)?天，則重新計(jì)算各路徑的時(shí)間跨度如下：

因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。

2007年下半年

試題一

閱讀下面敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷(xiāo)售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷(xiāo)售經(jīng)理的過(guò)度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來(lái)了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線(xiàn)、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開(kāi)始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書(shū)。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶(hù)對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷(xiāo)售經(jīng)理李某則急于贏(yíng)得合同，希望能在項(xiàng)目建議書(shū)中對(duì)客戶(hù)做出明確的進(jìn)度保證，首先贏(yíng)得合同再說(shuō)。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷(xiāo)售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷(xiāo)售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。[問(wèn)題1]（12分）

在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿(mǎn)足客戶(hù)的要求？ [問(wèn)題2]（8分）

實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類(lèi)型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？ [問(wèn)題3]（5分）

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題二

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問(wèn)題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿(mǎn)。和鮑某一起拜訪(fǎng)客戶(hù)的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷(xiāo)售部總監(jiān)、銷(xiāo)售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻?hù)的意見(jiàn)如下：

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過(guò)程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢(xún)問(wèn)，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。

……

聽(tīng)到客戶(hù)的意見(jiàn)，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶(hù)的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無(wú)辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶(hù)一概不知，而問(wèn)題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。[問(wèn)題1]（12分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ [問(wèn)題2]（8分）

針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？ [問(wèn)題3]（5分）

簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

試題三

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。[問(wèn)題1]（8分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明發(fā)生上述情況的可能原因。[問(wèn)題2]（8分）

簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ [問(wèn)題3]（9分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

【參考答案】試題一

[問(wèn)題一]（每答出一項(xiàng)得2分，最多12分）

1、溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。例如開(kāi)會(huì)這種方式，爭(zhēng)得相關(guān)部門(mén)建議、支持與承諾。

2、從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng) 度。

3、增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

4、子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

5、盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

6、優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。[問(wèn)題二]（每答出一項(xiàng)得2分）

1、目前系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。

2、系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

3、最好的辦法是項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

4、委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。[問(wèn)題三]（每答出一項(xiàng)得1分，四項(xiàng)全答出得5分）

1、與客戶(hù)高層繼續(xù)溝通，了解客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

2、參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問(wèn)題。

3、參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。

4、負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款（有時(shí)商務(wù)部負(fù)責(zé)收款，售前協(xié)助）。

試題二

[問(wèn)題一]（每答出一項(xiàng)得2分，最多12分）

1、B公司自己內(nèi)部管理有問(wèn)題、至少監(jiān)管缺位或不得力。

2、系統(tǒng)集成商B沒(méi)有或極少與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通。

3、沒(méi)建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。

4、總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶(hù)從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報(bào)告渲染了問(wèn)題，推卸了責(zé)任。

6、客戶(hù)自己本身的原因如資金、管理水平。

7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒(méi)有到位

[問(wèn)題二]（每答出一項(xiàng)得2分，最多8分）

1、承建方要認(rèn)識(shí)到位，承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好。

2、雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目的―四控三管一協(xié)調(diào)‖。

3、中間成果的評(píng)審

4、周期性的溝通

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)

[問(wèn)題三]（每答出一項(xiàng)得1分，最多5分）

1、干系人分析 — 調(diào)研各集成商的溝通需求。

2、發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

3、對(duì)共用的資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

4、解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

5、建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。試題三

[問(wèn)題一]（每答出一項(xiàng)得2分，最多8分）

1、可能是單位沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4、可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶(hù)、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。[問(wèn)題二]

1、如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫(xiě)出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說(shuō)服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿(mǎn)足要求的資源支持。（3分）

2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。（3分）

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說(shuō)服原來(lái)的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。（2分）[問(wèn)題三]（每答出一項(xiàng)得2分，最多9分）

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

3、外包。

4、必要時(shí)，增加資源。

5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。

2008年上半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

希賽公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，希賽公司副總裁張某授權(quán)銷(xiāo)售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過(guò)程。

林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷(xiāo)售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門(mén)參加的啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問(wèn)題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后希賽公司中標(biāo)并和客戶(hù)簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門(mén)，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。

實(shí)施部門(mén)接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒(méi)有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問(wèn)題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒(méi)有書(shū)面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過(guò)度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶(hù)需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞?lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類(lèi)似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締?wèn)題1】（10 分）

針對(duì)說(shuō)明中所描述的現(xiàn)象，分析希賽公司在項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題（200字以?xún)?nèi)）?！締?wèn)題2】（10分）

針對(duì)希賽公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題，提出補(bǔ)救措施（300字以?xún)?nèi)）?！締?wèn)題3】（5分）

針對(duì)希賽公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就希賽公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見(jiàn)和建議（300字以?xún)?nèi)）。

試題二

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

希賽公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是希賽公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開(kāi)發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開(kāi)發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒(méi)有合適的人選。原來(lái)由于希賽公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開(kāi)，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開(kāi)會(huì)時(shí)人員從來(lái)沒(méi)有到齊過(guò)，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開(kāi)會(huì)時(shí)都遲到過(guò)。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往往言過(guò)其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題?！締?wèn)題1】（10分）

請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以?xún)?nèi)）。

【問(wèn)題2】（10分）

你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以?xún)?nèi)）。【問(wèn)題 3】（5分）

請(qǐng)說(shuō)明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能？（300字以?xún)?nèi)）

試題三

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

希賽公司 2008 年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008 年11 月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008年7月1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過(guò) 2 個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目，被大家稱(chēng)之為―救火隊(duì)長(zhǎng)‖，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。

該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為希賽公司開(kāi)發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過(guò)類(lèi)似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺(jué)知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。【問(wèn)題1】（10分）

請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題2】（10分）

請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題3】（5分）

請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題1】（10分）

請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題2】（10分）

請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300字以?xún)?nèi)）？

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分）

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)會(huì)上，沒(méi)有邀請(qǐng)技術(shù)或?qū)嵤┎块T(mén)。（2）沒(méi)有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒(méi)有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。【問(wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得2分）

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得1分）

（1）建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率。

試題二

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分，最多10分）

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對(duì)李某的―傳幫帶‖做得不夠或不到位。（4）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒(méi)有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制。

【問(wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得2分，最多10分）

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并予以指導(dǎo)。（3）對(duì)李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。

（4）從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對(duì)子項(xiàng)目提出具體的工作要求。（5）加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。（6）針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施?！締?wèn)題3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（2分）

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時(shí)具備管理能力和一定的專(zhuān)業(yè)技能，包括廣博的知識(shí)，如項(xiàng)目管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶(hù)行業(yè)知識(shí)；豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)；良好的協(xié)調(diào)能力：良好的職業(yè)道德；良好的溝通與表達(dá)能力；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。（3分）

試題三

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2.5分）（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。

（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用―類(lèi)比估算法‖。（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專(zhuān)家，采用―德?tīng)柗品āM(jìn)行估算。（4）對(duì)于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用―參數(shù)估算‖或―三點(diǎn)估算‖進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。【問(wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得2分）

（1）與客戶(hù)進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工。

【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得1分）

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

2008年下半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明]

希賽公司錢(qián)某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶(hù)的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢(qián)某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)政策，如―按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎(jiǎng)‖，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額；在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐。由于希賽公司單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷(xiāo)。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，因施工人員技術(shù)不過(guò)關(guān)導(dǎo)致一臺(tái)電源燒壞，錢(qián)某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷(xiāo)。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢(qián)某自我感覺(jué)尚可，項(xiàng)目好歹也通過(guò)了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒(méi)有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢(qián)某有苦難言。[問(wèn)題1]（6分）

請(qǐng)概括出希賽公司錢(qián)某在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。[問(wèn)題2]（12分）

針對(duì)本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢(qián)某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的 Y 型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？ [問(wèn)題3]（7分）

請(qǐng)用 200 字以?xún)?nèi)文字?jǐn)⑹鲥X(qián)某的單位及錢(qián)某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開(kāi)發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

試題二

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 希賽信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由希賽信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)試。張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，他通過(guò)定期發(fā)給客戶(hù)測(cè)試報(bào)告來(lái)證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻?hù)總覺(jué)得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒(méi)有信心。[問(wèn)題1]（6分）

客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量沒(méi)有信心的原因可能是什么？ [問(wèn)題2]（10分）

一般地，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？ [問(wèn)題3]（9分）

張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？試題三

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說(shuō)明] 去年底希賽公司大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話(huà)量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話(huà)者之間的距離不到1000米。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話(huà)費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商 A 公司，反映了集團(tuán)的需求。A 公司管理層開(kāi)會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過(guò)調(diào)研，選中了一種基于無(wú)線(xiàn)局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)―無(wú)線(xiàn)通‖手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠(chǎng)家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別―無(wú)線(xiàn)通‖、移動(dòng)和聯(lián)通，其中―無(wú)線(xiàn)通‖為優(yōu)先接入。經(jīng)過(guò)初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話(huà)效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)用無(wú)線(xiàn)路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話(huà)不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽(tīng)說(shuō)后，也紛紛要求接入―無(wú)線(xiàn)通‖，于是章某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑?huà)費(fèi)。

但等到―無(wú)線(xiàn)通‖在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T(mén)要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)章某騎虎難下，欲罷不能。

[問(wèn)題1]（10分）

造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實(shí)施―無(wú)線(xiàn)通‖時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？ [問(wèn)題2]（7分）

針對(duì)本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問(wèn)可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？ [問(wèn)題3]（8分）

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字簡(jiǎn)要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。

【參考答案】試題一

[問(wèn)題1]（6分）

（1）獎(jiǎng)勵(lì)政策沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意；

（2）雖然勉強(qiáng)通過(guò)驗(yàn)收，但項(xiàng)目工期可能拖延、成本超支、質(zhì)量不盡如人意，項(xiàng)目可能存在其他讓單位領(lǐng)導(dǎo)或客戶(hù)不滿(mǎn)意的地方；（3）項(xiàng)目管理至少是成本管理混亂；

（4）Y型的管理風(fēng)格沒(méi)有與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合；（5）錢(qián)某的管理風(fēng)格沒(méi)有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)。（每答出一項(xiàng)得2分，最多6分）[問(wèn)題2]（12分）

針對(duì)本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢(qián)某用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？（每答出一項(xiàng)黑體部分內(nèi)容得1分，能擴(kuò)展說(shuō)明的得0.5分，最多9分）

（1）一般管理技能。如經(jīng)常與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，了解其后顧之憂(yōu)，并幫助他們解決問(wèn)題。

（2）培訓(xùn)。培訓(xùn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，以分別提高二者的績(jī)效

26（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。每一次的集體活動(dòng)都是一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)更多地體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的日常工作中，也可以通過(guò)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行。

（4）共同的行為準(zhǔn)則。越早建立清晰的準(zhǔn)則，越能減少誤解，提高生產(chǎn)率。

（5）盡量集中辦公。如果條件不允許集中辦公，則可以通過(guò)大會(huì)、虛擬技術(shù)等方式彌補(bǔ)。（6）恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施。如盡量采用贏(yíng)—贏(yíng)的獎(jiǎng)勵(lì)與表彰措施，盡量少用輸—贏(yíng)的獎(jiǎng)勵(lì)與表彰措施。

怎樣運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？（每答出一項(xiàng)得1分，最多3分）

（1）Y型的管理風(fēng)格，僅僅假定員工是積極的會(huì)努力工作的還不夠，還要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合才行。

（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的教育。

（3）強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格。[問(wèn)題3]（7分）

（1）首先應(yīng)該在組織一級(jí)通過(guò)設(shè)立研發(fā)部的形式解決新技術(shù)開(kāi)發(fā)與項(xiàng)目管理之間的問(wèn)題。也就是新技術(shù)在研發(fā)部完成研發(fā)，然后再應(yīng)用到項(xiàng)目中。

如果新技術(shù)在組織內(nèi)不具普遍性，但新技術(shù)占項(xiàng)目合同額一定比例以上，如30%以上，則：（2）把新技術(shù)的掌握作為一個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目先行開(kāi)發(fā)，然后再把新技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目中。如果新技術(shù)在組織內(nèi)不具普遍性，但新技術(shù)占項(xiàng)目合同額一定比例以下，如30%以下，則在項(xiàng)目?jī)?nèi)：

（3）應(yīng)先掌握新技術(shù)

（4）或通過(guò)招聘掌握該新技術(shù)的人員（5）或通過(guò)采購(gòu)新技術(shù) 然后再應(yīng)用到項(xiàng)目中。

（上面黑體字，每答出一項(xiàng)得2分，最多7分。）

試題二

[問(wèn)題1]（6分）

（1）張工沒(méi)有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃。（2）質(zhì)量出自計(jì)劃，而不僅僅是檢查。答對(duì)上面每一項(xiàng)得3分。[問(wèn)題2]（10分）（1）編制依據(jù)；

（2）質(zhì)量宗旨與質(zhì)量目標(biāo)；（3）質(zhì)量責(zé)任與人員分工；

（4）項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

（5）質(zhì)量控制的方法與重點(diǎn)；（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

答對(duì)上面每一項(xiàng)得2分，最多10分。[問(wèn)題3]（9分）

張工應(yīng)該首先制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃，然后在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)行質(zhì)量控制，每隔一定時(shí)間如階段末實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中確定的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)例如審計(jì)或同行審查，以評(píng)價(jià)項(xiàng)目的整體績(jī)效，確保項(xiàng)目為了滿(mǎn)足項(xiàng)目干系人的期望實(shí)施了所有必須過(guò)程。（3分）項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系如下：（6分）

質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì) 27 量。質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因。

質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的共同依據(jù)，達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的共同目的。一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

試題三

[問(wèn)題1] 可能原因如下：

（1）沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析，沒(méi)有進(jìn)行多方案比較。（2）調(diào)研不充分，沒(méi)有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例。（3）沒(méi)有調(diào)研國(guó)家政策是否允許。上面每條答對(duì)一項(xiàng)得2分，最多5分。李某在實(shí)施―無(wú)線(xiàn)通‖時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，李某采用的這種新技術(shù)目前還沒(méi)有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（2）政策風(fēng)險(xiǎn)，李某涉嫌無(wú)照運(yùn)營(yíng)，這是目前的政策所不允許的。（3）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。上面每條答對(duì)一項(xiàng)得2分，最多5分。[問(wèn)題2] 信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的內(nèi)容，一般可以歸納如下，其中黑體部分為基本內(nèi)容：

（1）概述：提出項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，確定項(xiàng)目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類(lèi)、數(shù)量。

（2）確定需求：調(diào)查研究客戶(hù)的需求，對(duì)技術(shù)趨勢(shì)進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。

（3）現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類(lèi)與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）。

（4）確定設(shè)計(jì)（初步）技術(shù)方案（或稱(chēng)技術(shù)可行性、或稱(chēng)搭建系統(tǒng)原型等）：確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問(wèn)題、產(chǎn)品的功能與性能。（5）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃建議。

（6）投資估算和資金籌措計(jì)劃（或稱(chēng)經(jīng)濟(jì)可行性）。

（7）項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個(gè)人技術(shù)能力、人員技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等。（8）經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析（效果評(píng)價(jià)）。（9）合作／協(xié)作方式。

上面黑體字，每答對(duì)一項(xiàng)得1.5分，最多7分。使用同義詞的，每條也給1.5分。[問(wèn)題3]（1）停止放號(hào)，系統(tǒng)的運(yùn)行只局限在本公司辦公場(chǎng)所（2）同時(shí)咨詢(xún)是否有政策限制。

（3）增加無(wú)線(xiàn)發(fā)射點(diǎn)、擴(kuò)大接入能力及無(wú)線(xiàn)帶寬，改進(jìn)技術(shù)方案。（4）如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后，也不被接受?？紤]其他方案。每答對(duì)一項(xiàng)得3分，最多8分。

2009年上半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過(guò)程中存在的部分問(wèn)題，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬(wàn)元，全部工期預(yù)計(jì)6個(gè)月。

該項(xiàng)目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他 12 個(gè)成員分別來(lái)自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來(lái)自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，來(lái)自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)集成。總工程師老方把原來(lái)類(lèi)似項(xiàng)目的解決方案直接拿來(lái)交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫(xiě)了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過(guò)了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒(méi)提什么意見(jiàn)。在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到開(kāi)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀(guān)看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿(mǎn)意，具體意見(jiàn)如下：

系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。

進(jìn)度比要求落后2周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。

…...【問(wèn)題1】（8 分）

你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是什么？【問(wèn)題2】（7分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說(shuō)明WBS 的制訂過(guò)程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說(shuō)明WBS 的監(jiān)控過(guò)程）？【問(wèn)題3】（10分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

試題二

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門(mén)轉(zhuǎn)來(lái)的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶(hù)的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過(guò)該軟件的開(kāi)發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶(hù)達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來(lái)開(kāi)發(fā)過(guò)的核心模塊。M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒(méi)有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開(kāi)始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。【問(wèn)題1】（6分）

從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因?！締?wèn)題2】（9分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理?！締?wèn)題3】（10分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類(lèi)似情況的發(fā)生。

試題三

閱讀下述說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

A公司是從事糧倉(cāng)自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷(xiāo)售人員的協(xié)助下完成與客戶(hù)的需求溝通。

某日，銷(xiāo)售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說(shuō)客戶(hù)甲要求對(duì)―JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號(hào)的組件‖的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門(mén)修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶(hù)試用。但客戶(hù)甲對(duì)此非常不滿(mǎn)，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面。

經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷(xiāo)售部其實(shí)知道客戶(hù)的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)情況。【問(wèn)題1】（8分）

請(qǐng)分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問(wèn)題導(dǎo)致客戶(hù)非常不滿(mǎn)?！締?wèn)題2】（5 分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容?！締?wèn)題3】（12分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷(xiāo)售部的信息后應(yīng)如何處理。

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分，最多8分）可能原因如下：

1、項(xiàng)目經(jīng)理小劉和負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂的問(wèn)題：無(wú)論需求確認(rèn)、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審還是質(zhì)量保證人員的把關(guān)，都存在走過(guò)場(chǎng)問(wèn)題，沒(méi)有深入地評(píng)審。

2、BXT公司的問(wèn)題：項(xiàng)目管理流程形同虛設(shè)，沒(méi)有深入切實(shí)的檢查。

3、BXT公司的問(wèn)題：用人不當(dāng)，不應(yīng)選新畢業(yè)生做質(zhì)量保證。

4、項(xiàng)目經(jīng)理小劉的問(wèn)題：需求分析閉門(mén)造車(chē)、項(xiàng)目計(jì)劃一手包辦。

5、項(xiàng)目經(jīng)理小劉的問(wèn)題：沒(méi)有進(jìn)行干系人分析，沒(méi)有請(qǐng)對(duì)確認(rèn)需求分析說(shuō)明書(shū)的項(xiàng)目干系人。

【問(wèn)題2】

WBS的制訂過(guò)程如下：（每答出一項(xiàng)得2分，最多4分）

1、需求分析結(jié)果需要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。

2、依據(jù)需求分析結(jié)果和《技術(shù)規(guī)格要求》分解WBS，而且要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。WBS的監(jiān)控過(guò)程如下：（3分）

在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，定時(shí)收集項(xiàng)目實(shí)際完成的工作，這些工作應(yīng)得到關(guān)鍵干系人認(rèn)可，再與WBS進(jìn)行比較。如果一致，則說(shuō)明項(xiàng)目范圍在可控范圍內(nèi)；如果不一致，則分析原因，然后采取相應(yīng)的措施，例如變更項(xiàng)目的范圍。【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2分）

1、科學(xué)地制訂進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)置恰當(dāng)監(jiān)控點(diǎn)。

2、進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔涗洝?/p>

3、績(jī)效測(cè)量和報(bào)告

4、偏差分析。

5、制訂相應(yīng)的進(jìn)度控制手段，比如資源調(diào)配、趕工等。

試題二

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得3分）

1、弱矩陣型組織內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的影響力弱于部門(mén)經(jīng)理，多頭領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)員工難以監(jiān)測(cè)、管理、考核；

2、M本身的問(wèn)題，遲到早退而且我行我素?！締?wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得3分）

1、與M溝通以改善M的勞動(dòng)紀(jì)律；

2、與研發(fā)部部門(mén)經(jīng)理協(xié)商如何保障項(xiàng)目順利進(jìn)行；

3、制定應(yīng)對(duì)此人流失的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，如引進(jìn)與M技術(shù)相當(dāng)?shù)娜藛T與M協(xié)同工作、加強(qiáng)文檔和過(guò)程管理、改進(jìn)技術(shù)方案、外包、與客戶(hù)協(xié)商等?！締?wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2分）

1、應(yīng)注意資源和知識(shí)的積累，保障資源的可用性，如通過(guò)培訓(xùn)、設(shè)置A角B角等辦法，解決關(guān)鍵技術(shù)人員的后備問(wèn)題，以應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險(xiǎn)；

2、針對(duì)組織現(xiàn)狀制定有效的項(xiàng)目考核和獎(jiǎng)懲制度；

3、與職能部門(mén)明確關(guān)鍵資源的保障機(jī)制；

4、及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的苗頭，并及時(shí)與公司管理層溝通和協(xié)商；

5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建一個(gè)分工協(xié)作，能夠互相補(bǔ)位的團(tuán)隊(duì)。

試題三

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分，最多8分）

1、未獲得用戶(hù)確認(rèn)就實(shí)施了需求變更；

2、分工不明確或者雖有分工但沒(méi)有落實(shí)；

3、項(xiàng)目管理部沒(méi)有履行自己的全部職責(zé)；

4、銷(xiāo)售部門(mén)未能將正確的客戶(hù)需求傳遞給研發(fā)部門(mén)；

5、沒(méi)有建立完善的需求管理的相關(guān)流程?！締?wèn)題2】（每答出一點(diǎn)得1分，最多5分）

需求管理流程包括制定需求管理計(jì)劃，求得對(duì)需求的理解，求得對(duì)需求的承諾，管理需求變更，維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性，識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致性6大部分?！締?wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2分，最多12分）項(xiàng)目經(jīng)理的處理方法如下：

1、需要和銷(xiāo)售部門(mén)作清晰的確認(rèn)；

2、明確和銷(xiāo)售部門(mén)的分工和權(quán)限，真正承擔(dān)對(duì)外接口的角色；

3、需要和客戶(hù)進(jìn)行細(xì)節(jié)的澄清和確認(rèn)；

4、將確認(rèn)的需求正確地傳遞給研發(fā)部門(mén)；

5、管理產(chǎn)品的需求變更；

6、與研發(fā)部門(mén)進(jìn)行驗(yàn)證，確保產(chǎn)品符合客戶(hù)需求。

2009年下半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程無(wú)線(xiàn)抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過(guò)考察，電力公司指定了國(guó)外的S公司作為遠(yuǎn)程無(wú)線(xiàn)抄表系統(tǒng)的無(wú)線(xiàn)模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的無(wú)線(xiàn)模塊，開(kāi)發(fā)與目前電力運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶(hù)的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過(guò)初步調(diào)試后就交付用戶(hù)使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦?wèn)題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、無(wú)線(xiàn)傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無(wú)線(xiàn)模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問(wèn)題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退出中國(guó)大陸市場(chǎng)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造?！締?wèn)題1】（6分）

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字指出F公司在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有何不妥?！締?wèn)題2】（9分）

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無(wú)線(xiàn)模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？【問(wèn)題3】（10分）

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問(wèn)題。

試題二

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

某系統(tǒng)集成商A公司承擔(dān)了某科研機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，建設(shè)內(nèi)容包括應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)、軟硬件系統(tǒng)的集成等工作。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，由于項(xiàng)目建設(shè)單位欲申報(bào)科技先進(jìn)單位，需將此項(xiàng)目成果作為申報(bào)的重要內(nèi)容之一，在合同簽訂后30天內(nèi)，建設(shè)單位向A公司要求總工期由10個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)增加部分功能點(diǎn)。

由于此客戶(hù)為A公司的重要客戶(hù)，為維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。為了完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個(gè)子系統(tǒng)，并分別組織開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)突擊開(kāi)發(fā)，為提高效率，盡量采用并行的工作方式，在沒(méi)有全面完成初步設(shè)計(jì)的情況下，有些開(kāi)發(fā)組同時(shí)開(kāi)始詳細(xì)設(shè)計(jì)與部分編碼工作；同時(shí)新招聘了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，由于客戶(hù)面對(duì)多個(gè)開(kāi)發(fā)小組，覺(jué)得溝通很麻煩，產(chǎn)生了很多抱怨，雖然A公司采取了多種措施來(lái)滿(mǎn)足項(xiàng)目工期和新增功能的要求，但項(xiàng)目還是頻繁出現(xiàn)設(shè)計(jì)的調(diào)整和編碼工作的返工，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)沒(méi)有在約定的6個(gè)月工期內(nèi)完成。同時(shí)在試運(yùn)行期間系統(tǒng)出現(xiàn)運(yùn)行不穩(wěn)定情況和數(shù)據(jù)不一致的情況，直接影響到建設(shè)單位科技先進(jìn)單位的申報(bào)工作，并且項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)A公司按合同規(guī)定提出的階段驗(yàn)收申請(qǐng)不予回應(yīng)。

【問(wèn)題1】（10分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析A公司沒(méi)有按期保質(zhì)保量完成本項(xiàng)目的原因?！締?wèn)題2】（5分）

結(jié)合本試題所述項(xiàng)目工期的調(diào)整，請(qǐng)簡(jiǎn)述A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理?！締?wèn)題3】（10分）

公司重新任命王工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的后續(xù)工作。請(qǐng)指出王工應(yīng)采取哪些措施使項(xiàng)目能夠進(jìn)入驗(yàn)收階段。

試題三

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

M公司是由3個(gè)大學(xué)同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)公司，經(jīng)過(guò)近2年時(shí)間的磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐步達(dá)到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的組織機(jī)構(gòu)也逐漸完善。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開(kāi)發(fā)狀態(tài)，公司決定實(shí)施項(xiàng)目管理制度。隨后公司成立了項(xiàng)目管理部，并聘請(qǐng)了計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)博士生小王作為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時(shí)間對(duì)公司成員介紹項(xiàng)目管理相關(guān)理念，然后參考項(xiàng)目管理教材和國(guó)外一些大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎(jiǎng)懲措施，針對(duì)正在開(kāi)發(fā)的頂目分別指定了技術(shù)骨干作為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

但是由于公司承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多是時(shí)間緊任務(wù)重的項(xiàng)目，每個(gè)人可能同時(shí)承擔(dān)著多個(gè)項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目管理不是很熱心，認(rèn)為―公司規(guī)模小沒(méi)有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理‖，與其花費(fèi)了大量時(shí)間開(kāi)會(huì)、寫(xiě)文檔，不如幾個(gè)人碰碰頭說(shuō)說(shuō)就可以了。實(shí)際開(kāi)發(fā)工作中總是以開(kāi)發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序。

小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對(duì)公司一些員工進(jìn)行了處罰。公司員工對(duì)此有不滿(mǎn)情緒，使得某些項(xiàng)目沒(méi)有按期完成，公司也因此受到了一定的損失?！締?wèn)題1】（10分）

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)的文字指出M公司在實(shí)行項(xiàng)目管理制度的過(guò)程中存在的問(wèn)題?！締?wèn)題2】（6分）

針對(duì)―公司規(guī)模小沒(méi)有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理‖的說(shuō)法，請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)的文字談?wù)勀愕目捶??！締?wèn)題3】（9分）

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)的文字說(shuō)明小王應(yīng)該采取哪些措施來(lái)擺脫目前面臨的困境。

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分）主要不妥是：

（1）F公司沒(méi)有對(duì)S公司無(wú)線(xiàn)模塊產(chǎn)品進(jìn)行充分調(diào)研和熟悉，沒(méi)有在用戶(hù)環(huán)境中對(duì)無(wú)線(xiàn)模塊進(jìn)行充分測(cè)試。

（2）沒(méi)有充分了解用戶(hù)需求。

（3）F公司沒(méi)有實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理?！締?wèn)題2】

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容：（每答出一項(xiàng)得1分）（1）識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（2）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。（3）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。存在的風(fēng)險(xiǎn)：（每答出一項(xiàng)得3分）

（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)線(xiàn)模塊提供商S公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，能否提供相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

（2）運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。S公司退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，甚至可能會(huì)倒閉。【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2.5分）

（1）對(duì)原有方案進(jìn)行充分評(píng)估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析。

（2）對(duì)新采用的無(wú)線(xiàn)模塊提供商從技術(shù)、政策、運(yùn)行等多方面進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估。

（3）與客戶(hù)充分溝通，詳細(xì)了解用戶(hù)的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對(duì)于不能滿(mǎn)足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶(hù)詳細(xì)說(shuō)明。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

試題二

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分，最多10分）

（1）沒(méi)有對(duì)變更進(jìn)行充分地論證和評(píng)估，沒(méi)有采取合適的方案。（2）缺乏與客戶(hù)清晰的、統(tǒng)一的接口，與客戶(hù)溝通不是很有效。（3）變更的實(shí)施過(guò)程缺少有效的監(jiān)控。

（4）在壓縮工期的情況下，沒(méi)有考慮新增加開(kāi)發(fā)人員的可用性。

（5）項(xiàng)目沒(méi)有完成整體設(shè)計(jì)的同時(shí)就開(kāi)始詳細(xì)設(shè)計(jì)和編碼，沒(méi)有考慮到并行工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

（6）子系統(tǒng)的劃分不恰當(dāng)，或者缺少有效的（數(shù)據(jù)）整合，或者缺少有效數(shù)據(jù)規(guī)劃、設(shè)計(jì)。【問(wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得1分，最多5分）（1）受理變更申請(qǐng)。（2）對(duì)變更進(jìn)行審核。（3）變更方案論證。

（4）提交上級(jí)部門(mén)（變更管理委員會(huì)）審查批準(zhǔn)。（5）實(shí)施變更。

（6）對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控。（7）對(duì)變更效果評(píng)估。【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2分，最多10分）

（1）召集應(yīng)用軟件各個(gè)子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，了解項(xiàng)目存在的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的技術(shù)方案。

（2）安排公司管理層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與客戶(hù)的管理層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，就項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)度等事宜達(dá)成一致，妥善處理前期項(xiàng)目變更措施不當(dāng)對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生的影響。（3）根據(jù)新的進(jìn)度要求，按照變更程序?qū)嵤┳兏?/p>

（4）加強(qiáng)文檔管理，妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時(shí)、準(zhǔn)確和清晰，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以引入配置管理工具。（5）對(duì)變更過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)控。

（6）加強(qiáng)與客戶(hù)的溝通，確保各個(gè)子系統(tǒng)對(duì)用戶(hù)的需求理解一致。（7）加強(qiáng)各個(gè)子系統(tǒng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間的溝通，確保子系統(tǒng)的同步。

試題三

【問(wèn)題1】（每答出一項(xiàng)得2分，最多10分）

（1）聘任的項(xiàng)目管理部經(jīng)理小王照搬國(guó)外大型項(xiàng)目管理理論或經(jīng)驗(yàn)。（2）技術(shù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理不一定合適。

（3）沒(méi)有根據(jù)小企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的管理措施。（4）制定的獎(jiǎng)懲制度可能不夠合理。

（5）小王與企業(yè)員工缺乏靈活和有效的溝通。（6）公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視不夠。

（7）公司其他職能部門(mén)支持或協(xié)作不夠。（8）小王缺少項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。【問(wèn)題2】（每答出一項(xiàng)得3分）

（1）小規(guī)模企業(yè)也需要實(shí)施項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)?；l(fā)展，長(zhǎng)期來(lái)看有助于企業(yè)降低生產(chǎn)和維護(hù)成本。

（2）實(shí)施項(xiàng)目管理，不可能也沒(méi)必要全盤(pán)照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況和環(huán)境，靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)。【問(wèn)題3】（每答出一項(xiàng)得2分，最多9分）

（1）根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境，設(shè)計(jì)一套適用于本企業(yè)的項(xiàng)目管理流程（規(guī)定哪些步驟，產(chǎn)生哪些文檔，設(shè)置哪些控制點(diǎn)等）。由于多數(shù)項(xiàng)目比較小，那么項(xiàng)目管理方面的流程也可以設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單一些，抓主要矛盾。（2）落實(shí)項(xiàng)目管理部的職責(zé)。（注：可具體化）

（3）多與企業(yè)員工進(jìn)行正式與非正式的溝通，適當(dāng)激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以贏(yíng)得大家的信任。（4）采用靈活的工作方式。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)各種方式處理，而不是一味地按照規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。（5）尋求公司領(lǐng)導(dǎo)層支持。

2010年上半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)快，項(xiàng)目經(jīng)理人員缺口較大，因此決定從公司工作3 年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張某很珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，決心無(wú)論自己多么辛苦也要把這個(gè)項(xiàng)目做好。

隨著項(xiàng)目的逐步展開(kāi)，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個(gè)新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請(qǐng)張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時(shí)張某干脆親自動(dòng)手編碼來(lái)解決問(wèn)題，因?yàn)榻踢@些新手如何解決問(wèn)題反而更費(fèi)時(shí)間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒(méi)能按計(jì)劃完成工作時(shí)，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮谩Ｔ擁?xiàng)目的客戶(hù)方是某政府行政管理部門(mén)，客戶(hù)代表是該部門(mén)的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對(duì)于客戶(hù)方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤(pán)接受，生怕得罪了客戶(hù)，進(jìn)而影響公司老總對(duì)自己能力的看法。張某在項(xiàng)目中遇到的各種問(wèn)題和困惑，也感覺(jué)無(wú)處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶(hù)的新需求不斷增加，各種問(wèn)題紛至沓來(lái)，張某覺(jué)得項(xiàng)目上的各種壓力都集中在他一個(gè)人身上，而項(xiàng)目組的其他成員沒(méi)有一個(gè)人能幫上忙。【問(wèn)題1】（9分）

請(qǐng)問(wèn)該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？【問(wèn)題2】（10分）

請(qǐng)結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問(wèn)題?！締?wèn)題3】（6分）

請(qǐng)結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？

試題二

閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

M公司2009年5月中標(biāo)某單位（甲方）的電子政務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，該單位要求電子政務(wù)系統(tǒng)必須在2009年12月之前投入使用。王某是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，并且剛成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)6人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成了一個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目，因此公司指派王某帶領(lǐng)原來(lái)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。王某帶領(lǐng)原項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)順利完成了需求分析、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)等前期工作，并通過(guò)了審查，得到了甲方的確認(rèn)。由于進(jìn)度緊張，王某又從公司申請(qǐng)調(diào)來(lái)了2個(gè)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員和新加入成員之間經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤相互推諉。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員認(rèn)為新加入成員效率低下，延誤項(xiàng)目進(jìn)度；新加入成員則認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員不好相處，不能有效溝通。王某認(rèn)為這是正常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)磨合過(guò)程，沒(méi)有過(guò)多干預(yù)。同時(shí)，批評(píng)新加入成員效率低下，認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員更有經(jīng)驗(yàn)，要求新加入成員要多向原成員虛心請(qǐng)教。

項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月后，王某發(fā)現(xiàn)大家匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度言過(guò)其實(shí)，進(jìn)度沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)?！締?wèn)題1】（8分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目上述問(wèn)題的可能原因?！締?wèn)題2】（9分）

（1）寫(xiě)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)所要經(jīng)歷的主要階段；（2）結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，概述成功團(tuán)隊(duì)的特征?！締?wèn)題3】（8分）

針對(duì)項(xiàng)目目前的狀況，在項(xiàng)目人力資源管理方面王某可以采取哪些補(bǔ)救措施？

試題三

閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目?jī)?nèi)?！菊f(shuō)明】

小方是某集團(tuán)信息處工作人員，承擔(dān)集團(tuán)主網(wǎng)站、分公司及下屬機(jī)構(gòu)子網(wǎng)站具體建設(shè)的管理工作。小方根據(jù)在學(xué)校學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理知識(shí)，制定并發(fā)布了項(xiàng)目章程。因工期緊，小方僅確定了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組織結(jié)構(gòu)、概要的里程碑計(jì)劃和大致的預(yù)算，便組織相關(guān)人員開(kāi)始各個(gè)網(wǎng)站的開(kāi)發(fā)工作。

在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，不斷有下屬機(jī)構(gòu)提出新的網(wǎng)站建設(shè)需求，導(dǎo)致子網(wǎng)站建設(shè)工作量不斷增加，由于人員投入不能及時(shí)補(bǔ)足，造成實(shí)際進(jìn)度與里程碑計(jì)劃存在嚴(yán)重偏離；同時(shí)，因?yàn)榕c需求提出人員同屬一個(gè)集團(tuán)，開(kāi)發(fā)人員不得不對(duì)一些非結(jié)構(gòu)性的變更做出讓步，隨提隨改，不但沒(méi)有解決項(xiàng)目進(jìn)度，質(zhì)量問(wèn)題時(shí)有出現(xiàn)，而且工作成果的版本越來(lái)越混亂?！締?wèn)題1】（8分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目在啟動(dòng)及計(jì)劃階段存在的問(wèn)題?！締?wèn)題2】（10分）

（1）簡(jiǎn)要敘述正確的項(xiàng)目啟動(dòng)應(yīng)包含哪些步驟？

（2）針對(duì)在啟動(dòng)階段存在的問(wèn)題，可以采取哪些措施（包括應(yīng)采用的具體工具和技術(shù)）進(jìn)行補(bǔ)救？【問(wèn)題3】（7分）

請(qǐng)為該項(xiàng)目設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目章程（列出主要欄目及核心內(nèi)容）。

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】

1、不規(guī)范。（3分）

2、原因是：（每答對(duì)1點(diǎn)得1.5分）

（1）公司僅從技術(shù)能力方面考察和選拔項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有或較少考慮其管理方面的經(jīng)驗(yàn)、能力。

（2）公司對(duì)項(xiàng)日經(jīng)理缺乏必要的管理知識(shí)與技能方面的培訓(xùn)。（3）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。（4）公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道。【問(wèn)題2】（每答對(duì)1點(diǎn)得2分，最多10分）

1、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，未能完成從技術(shù)骨干到項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。

2、計(jì)劃不周、分工不明，責(zé)權(quán)不清。

3、缺乏閉隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，事必躬親的做法不正確。

4、缺乏良好的溝通能力和溝通技巧。

5、沒(méi)有控制好項(xiàng)目范圍，導(dǎo)致需求蔓延。

6、缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，沒(méi)有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效用?！締?wèn)題3】（每答對(duì)1點(diǎn)得1.5分，最多6分）

1、在客戶(hù)和管理層等項(xiàng)目干系人之間建立良好的溝通。

2、根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行良好的項(xiàng)目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量。

3、對(duì)客戶(hù)提出的新需求，按變更管理的流程管理。

4、對(duì)項(xiàng)目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)。

5、對(duì)已完成工作和剩余工作進(jìn)行評(píng)估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

試題二

【問(wèn)題1】問(wèn)題產(chǎn)生的可能原因有：(每答對(duì)1點(diǎn)得2分，最多8分）

1、王某對(duì)新員工的工作能力和團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)沒(méi)有進(jìn)行考察。

2、王某沒(méi)有進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理。

3、王某對(duì)于沖突的處理方式過(guò)于簡(jiǎn)單。

4、王某對(duì)人員的績(jī)效評(píng)估缺乏有效的考核手段。

5、王某沒(méi)有對(duì)進(jìn)度進(jìn)行有效控制?！締?wèn)題2】

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、發(fā)揮階段和結(jié)束階段（4分）

2、成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征：（每答對(duì)1點(diǎn)得1分，最多5分）

①團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自已工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

②團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

③有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效。

④項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

⑤組織紀(jì)律性強(qiáng)。

⑥相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)?！締?wèn)題3】（按答對(duì)點(diǎn)數(shù)酌情給分）

1、采用合適的團(tuán)隊(duì)建設(shè)手段，消除團(tuán)隊(duì)成員間的隔閡。

2、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，及項(xiàng)目組各成員的分工。

3、建立清晰的工作流程和溝通機(jī)制。

4、建立明確的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

5、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間建立參與和分享的氛圍。

6、制定有效的激勵(lì)措施。

試題三

【問(wèn)題1】（每答對(duì)一點(diǎn)得2分，最多8分）

1、項(xiàng)目沒(méi)有遵循正確的立項(xiàng)流程，例如項(xiàng)目章程應(yīng)由項(xiàng)目發(fā)起人發(fā)布。

2、項(xiàng)目章程不完整。

3、對(duì)需求估計(jì)不準(zhǔn)確，資源估算不足，項(xiàng)目管理計(jì)劃沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

4、對(duì)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，未制定變更控制流程。

5、配置管理和版本控制沒(méi)有做好?！締?wèn)題2】

1、步驟（每點(diǎn)2分）（1）制定項(xiàng)目章程。

（2）制定初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。2．解決措施（每點(diǎn)1分）（1）完善項(xiàng)目章程。

（2）由項(xiàng)目發(fā)起人正式發(fā)布項(xiàng)目章程。（3）采用項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和專(zhuān)家判斷等工具和方法制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。（4）應(yīng)采用配置管理系統(tǒng)進(jìn)行變更和版本控制。

（5）應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表、頭腦風(fēng)暴、概率影響矩陣等工具，管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)項(xiàng)目需要重新配置項(xiàng)目資源。

（6）可使用需求追蹤矩陣等工具管理項(xiàng)目需求?！締?wèn)題3】（按答對(duì)點(diǎn)數(shù)酌情給分）

1、項(xiàng)目需求，反映了干系人的要求與期望。

2、項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求。

3、項(xiàng)目的目的或論證的結(jié)果。

4、任命項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)。

5、里程碑進(jìn)度計(jì)劃。

6、干系人的影響。

7、組織職能。

8、組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。

9、組織的、環(huán)境的和外部的約束。

10、論證項(xiàng)目業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率。

11、概要預(yù)算。

2010年下半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

某國(guó)有大型制造企業(yè)H計(jì)劃建立適合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)。為了保證ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施，H公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并協(xié)助策劃ERP的方案。在監(jiān)理單位的協(xié)助下，H公司編制了招標(biāo)文件，并于5月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時(shí)間為5月21日17時(shí)。在截止時(shí)間前，H公司共收到五家公司的投標(biāo)書(shū)，其中甲公司為一家外資企業(yè)。H公司覺(jué)得該項(xiàng)目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來(lái)承擔(dān)。因此，在隨后制定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評(píng)分條件：國(guó)有企業(yè)可加2分，民營(yíng)企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不加分。

H公司又組建了評(píng)標(biāo)委員會(huì)，其中包括H公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，H公司上級(jí)主管單位領(lǐng)導(dǎo)一名，其他4人為邀請(qǐng)的行業(yè)專(zhuān)家。在評(píng)標(biāo)會(huì)議上，評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為丙公司的投標(biāo)書(shū)能夠滿(mǎn)足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)要求，但報(bào)價(jià)低于成本價(jià)，因此選擇了同樣投標(biāo)書(shū)滿(mǎn)足要求，但報(bào)價(jià)次低的乙公司作為中標(biāo)單位。

在發(fā)布中標(biāo)公告后，H公司與乙公司開(kāi)始準(zhǔn)備簽訂合同。但此時(shí)乙公司提出，雖然招標(biāo)文件中規(guī)定了合同格式并對(duì)付款條件進(jìn)行了詳細(xì)的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，對(duì)于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)并不適用，因此要求H公司修改付款方式。H公司堅(jiān)決不同意乙公司的要求，乙公司多次溝通未達(dá)到目的只好做出妥協(xié)，直到第45天，H公司才與乙公司最終簽訂了ERP項(xiàng)目合同?！締?wèn)題1】（10分）

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的招投標(biāo)過(guò)程中存在哪些問(wèn)題？并說(shuō)明原因?！締?wèn)題2】（8分）

（1）評(píng)標(biāo)委員會(huì)不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？

（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？【問(wèn)題3】（7分）

請(qǐng)說(shuō)明投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動(dòng)有哪些。

試題二

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目已進(jìn)入編碼階段，此時(shí)客戶(hù)方提出有若干項(xiàng)需求要修改。由于該項(xiàng)目客戶(hù)屬于公司的重點(diǎn)客戶(hù)，因此項(xiàng)目組非常重視客戶(hù)提出的要求，專(zhuān)門(mén)與客戶(hù)就需求變更共同開(kāi)會(huì)進(jìn)行溝通。經(jīng)過(guò)幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來(lái)，并且經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為項(xiàng)目工期將延誤二周時(shí)間，并會(huì)對(duì)編碼階段里程碑造成較大的影響。項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶(hù)進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項(xiàng)目經(jīng)理召開(kāi)項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會(huì)后，主要由編碼人員按照會(huì)議備忘錄的要求對(duì)已完成的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊按照會(huì)議備忘錄的要求進(jìn)行編寫(xiě)。項(xiàng)目組加班加點(diǎn)，很快完成了代碼編寫(xiě)工作。項(xiàng)目進(jìn)入了集成測(cè)試階段。

【問(wèn)題1】（10分）

請(qǐng)說(shuō)明此項(xiàng)目在進(jìn)行需求變更的過(guò)程中存在的問(wèn)題?！締?wèn)題2】（10分）

請(qǐng)分析該項(xiàng)目中的做法可能對(duì)后續(xù)工作造成什么樣的影響？【問(wèn)題3】（5分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明整體變更控制流程。

試題三

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

某項(xiàng)目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，并對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計(jì)劃成本。第四個(gè)月底時(shí)，各任務(wù)的計(jì)劃成本、實(shí)際成本及完成百分比如下表：

【問(wèn)題1】（10分）

請(qǐng)分別計(jì)算該項(xiàng)目在第四個(gè)月底的PV、EV、AC值，并寫(xiě)出計(jì)算過(guò)程。請(qǐng)從進(jìn)度和成本兩方面評(píng)價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績(jī)效如何，并說(shuō)明依據(jù)?！締?wèn)題2】（5分）

有人認(rèn)為：項(xiàng)目某一階段實(shí)際花費(fèi)的成本（AC）如果小于計(jì)劃支出成本（PV），說(shuō)明此時(shí)項(xiàng)目成本是節(jié)約的，你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？請(qǐng)結(jié)合本題說(shuō)明為什么?！締?wèn)題3】（10分）

（1）如果從第五月開(kāi)始，項(xiàng)目不再出現(xiàn)成本偏差，則此項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完工成本（EAC）是多少？

（2）如果項(xiàng)目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展，則此項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完工成本（EAC）是多少？（3）針對(duì)項(xiàng)目目前的狀況，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取什么措施？

【參考答案】試題一

【問(wèn)題1】解答要點(diǎn)

存在的問(wèn)題及原因（每點(diǎn)1分）：

1、規(guī)定5月21日為投標(biāo)截止時(shí)間是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第二十四條規(guī)定：招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的合理時(shí)間，自招標(biāo)文件開(kāi)始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。應(yīng)設(shè)為5月26日之后。

2、收到企業(yè)的投標(biāo)文件后，再編制評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第十九條規(guī)定

招標(biāo)文件中應(yīng)包含評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

3、在評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中加入不利于外資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，因?yàn)椤墩型稑?biāo)法》第十八條規(guī)定：招標(biāo)人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對(duì)潛在投標(biāo)人實(shí)行歧視待遇。

4、評(píng)標(biāo)委員會(huì)人數(shù)設(shè)置不正確，人數(shù)應(yīng)為超過(guò)5人的單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專(zhuān)家不得少于成員總數(shù)的三分之二。

5、在發(fā)布中標(biāo)公告后第45天簽訂合同不正確，《招投標(biāo)法》第四十六條規(guī)定：招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書(shū)發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書(shū)面合同。

【問(wèn)題2】解答要點(diǎn)（1）理由充分（1分）

依據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》（第三十三條或第四十一條，答出招投標(biāo)法即得1分）。（2）不合理（2分）

因?yàn)檎袠?biāo)文件中已經(jīng)規(guī)定了付款方式，參加投標(biāo)意味著已經(jīng)接受招標(biāo)文件的要求（2分）。如果乙公司對(duì)付款方式有異議，應(yīng)該在投標(biāo)前與H公司溝通，協(xié)商成功后再參加投標(biāo)。（4分）

【問(wèn)題3】解答要點(diǎn)

1、收集招標(biāo)信息

2、索購(gòu)并填報(bào)資審文件

3、購(gòu)買(mǎi)招標(biāo)文件

4、提出問(wèn)題或參加答疑會(huì)

5、編制投標(biāo)文件

6、提交投標(biāo)文件

7、參加開(kāi)標(biāo)會(huì)議

8、講解投標(biāo)文件

9、回應(yīng)招標(biāo)方質(zhì)疑或提交補(bǔ)充材料

10、如果中標(biāo)還需要簽訂合同（每點(diǎn)1分，最多7分）

試題二

【問(wèn)題1】解答要點(diǎn)

1、沒(méi)有按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖兏刂屏鞒虒?duì)整個(gè)需求變更做完整的記錄和跟蹤（對(duì)于需求變更請(qǐng)求沒(méi)有記錄、沒(méi)有對(duì)變更進(jìn)行正式的評(píng)審和批準(zhǔn)、對(duì)于變更的結(jié)果沒(méi)有驗(yàn)證）（3分）

2、對(duì)需求變更可能造成的影響沒(méi)有進(jìn)行全面的評(píng)估和分析（只分析了需求變更對(duì)于工期的影響）（2分）

3、沒(méi)有修改項(xiàng)目管理計(jì)劃并重新評(píng)審（項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)口頭布置任務(wù)，同時(shí)里程碑的調(diào)整沒(méi)有通知相應(yīng)的管理層）（3分）

4、配置管理工作沒(méi)有做好（沒(méi)有對(duì)需求文件和設(shè)計(jì)文件進(jìn)行修改，并升級(jí)相應(yīng)版本；相應(yīng)的模塊編碼的修改也沒(méi)有進(jìn)行版本控制）（1分）

5、變更結(jié)果沒(méi)有跟客戶(hù)溝通（需求變更實(shí)施完成后，沒(méi)有讓客戶(hù)對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)）（1分）

【問(wèn)題2】解答要點(diǎn)

1、沒(méi)有遵循正式的變更控制流程可能導(dǎo)致需求變更的過(guò)程失控和不可追溯。（3分）

2、沒(méi)有對(duì)變更的影響進(jìn)行完整的分析可能導(dǎo)致無(wú)法全面了解這次變更對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、范圍、43 成本、質(zhì)量等造成多大的影響。（2分）

3、沒(méi)有修改項(xiàng)目管理計(jì)劃可能導(dǎo)致實(shí)際工作內(nèi)容與計(jì)劃有較大的偏差，使項(xiàng)目管理計(jì)劃無(wú)法指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。（3分）

4、沒(méi)有對(duì)相應(yīng)技術(shù)文檔進(jìn)行修改可能導(dǎo)致需求、設(shè)計(jì)與編碼無(wú)法對(duì)應(yīng)，不利于后期的測(cè)試和以后的維護(hù)工作。版本管理和配置管理沒(méi)有做好可能導(dǎo)致在變更失敗后無(wú)法將項(xiàng)目恢復(fù)到變更前的狀態(tài)。（1分）

5、沒(méi)有讓用戶(hù)對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)可能導(dǎo)致雙方對(duì)變更結(jié)果的意見(jiàn)不一致，不利于項(xiàng)目驗(yàn)收和最終交付。（1分）【問(wèn)題3】解答要點(diǎn) 整體變更控制流程：（每點(diǎn)1分）

1、提出書(shū)面的變更申請(qǐng)

2、對(duì)變更可能造成的影響進(jìn)行評(píng)估

3、提交CCB進(jìn)行審批

4、獲得批準(zhǔn)后，安排相關(guān)人員實(shí)施變更

5、對(duì)變更的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證

試題三

【問(wèn)題1】解答要點(diǎn)

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41萬(wàn)元（2分）

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 + 7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1萬(wàn)元（2分）

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5萬(wàn)元（2分）進(jìn)度落后，成本超支（2分）依據(jù)：（2分）

SV = EV – PV = 37.1 – 41 =-3.9萬(wàn)元 < 0 CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 =-1.4萬(wàn)元 < 0 或

SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1 CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1 【問(wèn)題2】解答要點(diǎn) 不對(duì)（2分），例如本題中第四個(gè)月底的計(jì)劃成本PV為41萬(wàn)元，實(shí)際成本AC為38.5萬(wàn)元，雖然AC

（1）ETC = BAC – EV = 41– 37.1 = 3.9（2分）EAC = AC + ETC = 3.9 + 38.5 = 42.4（2分）

或者：EAC = BAC – CV =41–（– 1.4）= 42.4（4分）

（2）EAC = AC +（BAC–EV）/CPI =38.5 +（41–37.1）/ 0.963=42.55（4分）（3）（滿(mǎn)分2分，每條1分）加快進(jìn)度（趕工或加班）；控制成本；必要時(shí)調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)。

試題分析：

本題主要考查考生對(duì)成本管理中掙值分析的計(jì)算方法的掌握情況。

掙值分析是成本控制的方法之一，核心是將已完成的工作的預(yù)算成本（掙值）按其計(jì)劃的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計(jì)劃工作的預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已經(jīng)完成工作的實(shí)際成本（實(shí) 44 際值）進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果得到項(xiàng)目的績(jī)效情況。【問(wèn)題1】根據(jù)PV、EV、AC的概念可得到這三個(gè)數(shù)值。

PV：到既定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預(yù)算成本。因此PV應(yīng)該為任務(wù)A-F的計(jì)劃成本的累加。

AC：在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。因此AC應(yīng)該為任務(wù)A-F的實(shí)際成本的累加。

EV：在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本。本題目的EV應(yīng)該是任務(wù)A-F的每項(xiàng)EV值的累加，但各任務(wù)的EV值要通過(guò)完成百分比來(lái)計(jì)算出來(lái)，即各任務(wù)的EV=PV*完成百分比。

在掙值分析的方法中，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的績(jī)效情況是從進(jìn)度和成本兩個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)的，這里面涉及的有兩對(duì)個(gè)參數(shù)，CV、SV及CPI、SPI。因此，問(wèn)題1的第二個(gè)小問(wèn)―請(qǐng)從進(jìn)度和成本兩方面評(píng)價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績(jī)效如何‖就必須先計(jì)算出這兩對(duì)參數(shù)中的任意一對(duì)。公式如下： CV = EV – AC SV = EV – PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV CV大于0或CPI大于1說(shuō)明成本節(jié)約，CV小于0或CPI小于1說(shuō)明成本超支； SV大于0或SPI大于1說(shuō)明進(jìn)度提前，SV小于0或SPI小于1說(shuō)明進(jìn)度落后。

【問(wèn)題2】本題主要考查的是考生對(duì)于掙值分析方法的理解，如果在項(xiàng)目的某一時(shí)刻，實(shí)際花費(fèi)的成本AC小于此時(shí)的計(jì)劃成本PV，這種情況說(shuō)明什么？能否判斷項(xiàng)目成本是節(jié)約的？因?yàn)樵趩?wèn)題1中，我們已經(jīng)得到了此項(xiàng)目的成本是超支的，所以應(yīng)該比較容易得出問(wèn)題2的說(shuō)法是不正確的。結(jié)合本題說(shuō)明如下：第四個(gè)月的實(shí)際花費(fèi)AC為38.5萬(wàn)元，而到第四個(gè)月底的計(jì)劃成本PV是41萬(wàn)元，表面看實(shí)際的支出小于計(jì)劃，但這是由于沒(méi)有按計(jì)劃完成任務(wù)造成的，因此不能說(shuō)明項(xiàng)目成本是節(jié)約的?！締?wèn)題3】《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程》第8章成本管理8.4.2一節(jié)中介紹掙值分析的方法時(shí)提到了―預(yù)測(cè)技術(shù)‖，本題主要考查的就是預(yù)測(cè)技術(shù)中關(guān)于完工估算EAC的應(yīng)用。

完工估算EAC是根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)量化對(duì)項(xiàng)目總成本的預(yù)測(cè)。從試題三的說(shuō)明中，我們可以看出，如果此項(xiàng)目只有A-F六項(xiàng)任務(wù)的話(huà)，那么到第四個(gè)月底項(xiàng)目本應(yīng)該完成，但實(shí)際情況是還有部分任務(wù)沒(méi)有完成，那么此時(shí)，我們來(lái)預(yù)測(cè)一下到項(xiàng)目實(shí)際結(jié)束時(shí)需要花費(fèi)的成本是多少，也就是完工估算EAC。從完工估算EAC的概念我們可以得出，EAC應(yīng)該等于截至目前的實(shí)際成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC = AC + ETC，這里ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。

計(jì)算ETC時(shí)，由于項(xiàng)目的實(shí)際環(huán)境，可能會(huì)有兩種情況，一是項(xiàng)目目前的偏差被視為一種特例，并且接下來(lái)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不會(huì)發(fā)生類(lèi)似的偏差，這實(shí)際上也就是本題的第1個(gè)小問(wèn)的情況，此時(shí)，ETC = BAC – EV。這里面的BAC叫做項(xiàng)目總預(yù)算，結(jié)合本題目，BAC應(yīng)該為各項(xiàng)任務(wù)的計(jì)劃成本的累計(jì)，也就是41萬(wàn)元；第二種情況是把項(xiàng)目目前的偏差視為將來(lái)偏差的典型形式，也就是本題的第2個(gè)小問(wèn)中提到的―項(xiàng)目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展‖，此時(shí)，ETC =（BAC – EV）/CPI。分別把相應(yīng)數(shù)據(jù)代入上面的公式中，即可得出正確答案。

本題的第3小問(wèn)―針對(duì)項(xiàng)目目前的狀況，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取什么措施‖，我們前面已經(jīng)分析了項(xiàng)目目前的狀況是―進(jìn)度落后，成本超支‖，那么針對(duì)這兩方面的狀況，考生需要分析采取什么措施能夠解決目前的問(wèn)題。

2011年上半年

試題一

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】

某公司承接了一個(gè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，質(zhì)量要求非常高。項(xiàng)目經(jīng)理小趙制定了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，將項(xiàng)目劃分為需求、設(shè)計(jì)、編碼和測(cè)試四個(gè)階段，他將測(cè)試階段預(yù)留了大量的時(shí)間，以便開(kāi)展充分的測(cè)試工作。

需求分析完成后，項(xiàng)目組編寫(xiě)了《需求分析報(bào)告》，項(xiàng)目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開(kāi)評(píng)審會(huì)，對(duì)需求文件進(jìn)行了評(píng)審。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評(píng)審會(huì)從早上9點(diǎn)一直開(kāi)到晚上9點(diǎn)，終于把全部的文件都審?fù)炅?。評(píng)審組找到了幾處小問(wèn)題，并當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行了修改，項(xiàng)目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。

設(shè)計(jì)入員根據(jù)需求文件編寫(xiě)了《設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)》，并提交給小趙，小趙對(duì)設(shè)計(jì)文件仔細(xì)審閱后，便安排程序員開(kāi)始編程。

編程結(jié)束后，進(jìn)入了測(cè)試階段。第一輪測(cè)試，發(fā)現(xiàn)了70個(gè)缺陷。項(xiàng)目組對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修復(fù)，又重新提交了測(cè)試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了100多個(gè)缺陷。就這樣反復(fù)修改和測(cè)試，直到第6輪，發(fā)現(xiàn)了33個(gè)缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：

這時(shí)，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下33個(gè)缺陷，他覺(jué)得測(cè)試工作應(yīng)該很快就會(huì)結(jié)束了?！締?wèn)題1】（10分）

請(qǐng)問(wèn)分析此項(xiàng)目的質(zhì)量管理過(guò)程中存在哪些問(wèn)題?！締?wèn)題2】（9分）

請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上標(biāo)出縱坐標(biāo)的刻度值，并畫(huà)出測(cè)試缺陷的趨勢(shì)圖。

根據(jù)趨勢(shì)圖分析―小趙覺(jué)得測(cè)試工作應(yīng)該很快就會(huì)結(jié)束了‖是否有道理，并說(shuō)明原因?！締?wèn)題3】（3分）

請(qǐng)結(jié)合軟件開(kāi)發(fā)生命周期分析軟件存在缺陷的可能原因?！締?wèn)題4】（3分）

請(qǐng)結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明軟件項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點(diǎn)完成哪些工作。

試題二

閱讀下面說(shuō)明，針對(duì)下述項(xiàng)目管理的綜合性問(wèn)題，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】

F公司擁有800多名員工，近兩年因業(yè)務(wù)快速發(fā)展人員急劇增加，人力資源部總監(jiān)潘某越來(lái)越覺(jué)得需要一套人力資源管理系統(tǒng)。潘某向F公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn)公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門(mén)的聯(lián)席會(huì)議，專(zhuān)門(mén)討論此問(wèn)題。該會(huì)議最終決定滿(mǎn)足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經(jīng)理基金支持，由人力資源部提出業(yè)務(wù)需求，由信息中心提出解決方案。

信息中心主任樂(lè)某接到這個(gè)任務(wù)后，認(rèn)為F公司的信息中心為公司開(kāi)發(fā)部門(mén)級(jí)系統(tǒng)如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)集成到了公司的MRPII系統(tǒng)，有較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力，同時(shí)認(rèn)為信息中心比較了解公司的人力資源管理需求。盡管在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)過(guò)程中，整個(gè)信息中心全年沒(méi)有休息過(guò)節(jié)假日，但畢竟該系統(tǒng)已投入使用，所以他仍頗有成就感并對(duì)自己和自己的團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)信心，因此他決定采用自主開(kāi)發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施方案，并親自擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

信息中心的日常工作除維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)之外，還正在開(kāi)發(fā)公司的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。隨著人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目的開(kāi)展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過(guò)高，因而士氣低落，進(jìn)度拖延；最后信息中心的其他業(yè)務(wù)也受到該項(xiàng)目的拖累。無(wú)奈樂(lè)某只得申請(qǐng)暫停人力資源項(xiàng)目?！締?wèn)題1】（6分）

請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目暫停的主要原因是什么？【問(wèn)題2】（15分）

為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施整體變更，而實(shí)施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對(duì)案例中F公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項(xiàng)目實(shí)施方案可供選擇？結(jié)合F公司現(xiàn)狀，簡(jiǎn)要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?！締?wèn)題3】（4分）

針對(duì)本案例，請(qǐng)你推薦一種項(xiàng)目實(shí)施方案并給出相應(yīng)理由。

試題三

閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目?jī)?nèi)?！菊f(shuō)明】

某高校計(jì)劃建設(shè)校園一卡通項(xiàng)目，選擇了具有自主一卡通產(chǎn)品的A公司作為系統(tǒng)集成商。項(xiàng)目的主要內(nèi)容是對(duì)學(xué)校的3個(gè)學(xué)生食堂、1個(gè)圖書(shū)館、1個(gè)體育館實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財(cái)務(wù)部門(mén)的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。為保證項(xiàng)目的實(shí)施，校方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

經(jīng)雙方協(xié)定，合同規(guī)定工期為6個(gè)月，A公司指定了項(xiàng)目經(jīng)理小李負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。項(xiàng)目組經(jīng)需求調(diào)研后制定了項(xiàng)目計(jì)劃，將項(xiàng)目的主要活動(dòng)劃分為需求、設(shè)計(jì)、卡機(jī)具生產(chǎn)、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、綜合布線(xiàn)及硬件安裝調(diào)試、軟硬件系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、驗(yàn)收等活動(dòng)。

項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段后，校方領(lǐng)導(dǎo)指示，要求把另外一個(gè)教職工食堂也納入一卡通管理，并對(duì)學(xué)校重點(diǎn)教研室和實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行門(mén)禁管理。因此，校方代表直接找到A公司領(lǐng)導(dǎo)提出增加項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并答應(yīng)會(huì)支付相應(yīng)的費(fèi)用、延長(zhǎng)項(xiàng)目工期，由于該高校是公司重要的客戶(hù)，A公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶(hù)的要求。【問(wèn)題1】（6分）

將空白處需要填寫(xiě)的恰當(dāng)內(nèi)容寫(xiě)入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

（1）根據(jù)項(xiàng)目管理知識(shí)域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加項(xiàng)目?jī)?nèi)容的要求造成了項(xiàng)目的變更。（2）在此項(xiàng)目中，為了控制項(xiàng)目變更過(guò)程，小李應(yīng)首先向方提交書(shū)面的?！締?wèn)題2】（13分）

（1）項(xiàng)目組對(duì)變更產(chǎn)生的影響進(jìn)行了分析，請(qǐng)說(shuō)明此變更可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理的哪些方面造成影響。（4分）

（2）項(xiàng)目的CCB（變更控制委員會(huì)）對(duì)變更進(jìn)行了審批。請(qǐng)說(shuō)明對(duì)于此項(xiàng)目，CCB的組成應(yīng)該包括哪些人員。（2分）

（3）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述變更被批準(zhǔn)后小李應(yīng)該安排哪些工作。（2分）

（4）對(duì)于變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進(jìn)行驗(yàn)證。其中，對(duì)于需求、設(shè)計(jì)等文檔類(lèi)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？對(duì)于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？（2分）

（5）請(qǐng)簡(jiǎn)要闡述在這次變更過(guò)程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。（3分）【問(wèn)題3】（6分）

在客戶(hù)提出新需求時(shí)，該項(xiàng)目產(chǎn)品基線(xiàn)中哪些配置項(xiàng)會(huì)發(fā)生變化？

【參考答案】試題一

[問(wèn)題1]（10分）

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過(guò)考察，電力公司指定了國(guó)外的S公司作為遠(yuǎn)程無(wú)線(xiàn)抄表系統(tǒng)的無(wú)線(xiàn)模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的無(wú)線(xiàn)模塊，開(kāi)發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營(yíng)系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶(hù)的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過(guò)初步調(diào)試后就交付用戶(hù)使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦?wèn)題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、無(wú)線(xiàn)傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無(wú)線(xiàn)模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問(wèn)題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國(guó)大陸市場(chǎng)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問(wèn)題一] 請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有何不妥。答案：

1、沒(méi)有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行。

2、需求開(kāi)發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒(méi)有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒(méi)有形成書(shū)面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試活動(dòng)，沒(méi)有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程缺乏用戶(hù)參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對(duì)S公司無(wú)線(xiàn)模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒(méi)有了解或咨詢(xún)國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問(wèn)題二] 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無(wú)線(xiàn)模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？答案：

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容：

1、識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2、識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；

3、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果；存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無(wú)線(xiàn)模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿(mǎn)足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險(xiǎn)

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險(xiǎn)

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國(guó)外Ｓ公司無(wú)線(xiàn)模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問(wèn)題三] 請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問(wèn)題。

１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開(kāi)發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶(hù)需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測(cè)試、與用戶(hù)協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢(xún)國(guó)家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理８、加強(qiáng)合同管理

客戶(hù)變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，并于工程正式開(kāi)工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過(guò)去三年中與P公司簽定過(guò)兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶(hù)，是公司主要的業(yè)務(wù)來(lái)源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒(méi)有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開(kāi)展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒(méi)有基本成型的前提下，編碼人員就開(kāi)始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點(diǎn)地工作，問(wèn)題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完成后，未經(jīng)過(guò)充分的測(cè)試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過(guò)程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來(lái)，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒(méi)有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問(wèn)題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類(lèi)型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問(wèn)題2】(8分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)承擔(dān)，請(qǐng)說(shuō)明理由。【問(wèn)題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿(mǎn)足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏(yíng)? 參考答案

【問(wèn)題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀(guān)愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測(cè)試方案、測(cè)試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開(kāi)發(fā)階段。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締?wèn)題2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問(wèn)題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿(mǎn)足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來(lái)組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請(qǐng)。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過(guò)協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測(cè)試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿(mǎn)足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例

A公司為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類(lèi)型的用戶(hù)。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶(hù)都轉(zhuǎn)到了A公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱(chēng)還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例分成。但是A公司無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶(hù)多少，所以根本無(wú)法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締?wèn)題l】(8分)

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因?！締?wèn)題2】(8分)

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問(wèn)題3】(9分)

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明如果你是王經(jīng)理，你覺(jué)得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問(wèn)題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒(méi)有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒(méi)有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問(wèn)題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒(méi)有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問(wèn)題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開(kāi)始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題也在情理之中。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒(méi)有問(wèn)題，有問(wèn)題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺(jué)”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營(yíng)商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營(yíng)商溝通并約束對(duì)方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A(yíng)公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)?！締?wèn)題3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營(yíng)商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過(guò)了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線(xiàn)的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書(shū)以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問(wèn)題1】(6分)

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問(wèn)題2】(6分)

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問(wèn)題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問(wèn)題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線(xiàn)的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問(wèn)題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問(wèn)題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫(xiě)以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說(shuō)明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說(shuō)明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開(kāi)展順序、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴(lài)銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過(guò)程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過(guò)程。

(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過(guò)從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來(lái)得到滿(mǎn)足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法保證一開(kāi)始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線(xiàn)，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線(xiàn)的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問(wèn)題2】

根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問(wèn)題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線(xiàn)定義和基線(xiàn)變更。

項(xiàng)目中的基線(xiàn)有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線(xiàn);另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(xiàn)(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來(lái)說(shuō)都要避免變更基線(xiàn)。對(duì)這兩種不同的基線(xiàn)，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線(xiàn)變更控制委員會(huì)由客戶(hù)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類(lèi)基線(xiàn)的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線(xiàn)，一般只需要建立基線(xiàn)的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問(wèn)題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問(wèn)題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€(xiàn)的變更往往會(huì)帶來(lái)成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問(wèn)題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開(kāi)始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)。

【問(wèn)題2】(6分)

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問(wèn)題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線(xiàn)的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請(qǐng)求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問(wèn)題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營(yíng)軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺(jué)承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來(lái)，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒(méi)有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開(kāi)貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無(wú)可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說(shuō)您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話(huà)的空間。但是一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無(wú)論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒(méi)有給過(guò)我機(jī)會(huì)。這/ 12 樣反而使您更加覺(jué)得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒(méi)有發(fā)言權(quán)，但是我覺(jué)得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說(shuō)這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒。【問(wèn)題1】(8分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問(wèn)題2】(8分)請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字分析，從這封電子郵件中說(shuō)明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問(wèn)題嗎? 【問(wèn)題3】(9分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明如果你是劉經(jīng)理，你覺(jué)得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案

【問(wèn)題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)。【問(wèn)題2】(8分)這封信說(shuō)明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問(wèn)題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫?，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒(méi)有給下屬發(fā)表見(jiàn)解的機(jī)會(huì)?！締?wèn)題3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問(wèn)題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿(mǎn)和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問(wèn)題積蓄到無(wú)法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過(guò)程中抑制情緒，為公司營(yíng)造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶(hù)，A公司已經(jīng)為其開(kāi)發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開(kāi)發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開(kāi)始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問(wèn)題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開(kāi)發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過(guò)程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀(guān)真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過(guò)加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶(hù)不滿(mǎn)意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分/ 12 使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開(kāi)發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿(mǎn)足公司的運(yùn)作要求，用戶(hù)也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒(méi)有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長(zhǎng)了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶(hù)對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿(mǎn)意，項(xiàng)目組的成員也沒(méi)有感受到很大的壓力?！締?wèn)題1】(10分)請(qǐng)不超過(guò)500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問(wèn)題2】(15分)請(qǐng)不超過(guò)500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問(wèn)題1】

首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶(hù)達(dá)成一致。張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問(wèn)題2】

(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析經(jīng)濟(jì)可行性分析運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a．沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b．調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c．沒(méi)有調(diào)研國(guó)家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a．技術(shù)風(fēng)向 b．政策風(fēng)險(xiǎn) c．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問(wèn)題采取針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a．合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b．合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c．合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題

a．合同沒(méi)訂好，沒(méi)有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b．甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c．缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d．項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e．甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒(méi)有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f．缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g．缺乏客戶(hù)/用戶(hù)參與

h．甲方無(wú)法進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）

a．合同談判階段：（1）取得明確的工作說(shuō)明書(shū)或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b．計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c．執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

d．項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶(hù)的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說(shuō)明書(shū)的作用

合同是買(mǎi)賣(mài)雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣(mài)方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買(mǎi)方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作合同是制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)、組織過(guò)程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過(guò)程使用專(zhuān)家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過(guò)程

a．組織計(jì)劃編制 b．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問(wèn)題

a．缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b．兼職過(guò)多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c．沒(méi)有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d．新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施 a．事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b．對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過(guò)重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問(wèn)題 c．事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d．上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a．管理類(lèi)：項(xiàng)目經(jīng)理

b．工程類(lèi)：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c．行業(yè)專(zhuān)家

d．輔助類(lèi)：文檔管理員、秘書(shū)

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績(jī)效；提高責(zé)任感和凝聚力管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問(wèn)題

（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a．活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b．活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴(lài)關(guān)系 c．活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d．活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e．制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開(kāi)始和完成日期 f．進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問(wèn)題

a．相關(guān)部門(mén)或人員未能參與早期工作 b．項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c．資源配置不足或不合理 d．安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a．向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b．對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c．將部分工作改為并行進(jìn)行

d．對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e．加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f．加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g．外包 h．縮減范圍

4、溝通管理可能問(wèn)題

a．內(nèi)部管理有問(wèn)題，監(jiān)管不力 b．沒(méi)有或極少與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通 c．現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力 d．總包與分包責(zé)任不清

e．客戶(hù)獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f．客戶(hù)自己本身的問(wèn)題，包括資金、管理水平等 g．可能監(jiān)理工作沒(méi)到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施

a．做好干系人分析

b．發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c．對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d．解決沖突

e．建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f．采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問(wèn)題

a．項(xiàng)目工期緊

b．項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期

a．明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b．積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c．清晰定義，加大并行

d．明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績(jī)效 e．必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a．制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b．建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

c．確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d．對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e．使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的溝通管理可能問(wèn)題

a．缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b．缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c．會(huì)議沒(méi)有產(chǎn)生記錄 d．會(huì)議沒(méi)有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e．溝通方式單一 f．沒(méi)有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a．事先制定例會(huì)制度 b．放棄無(wú)意義的會(huì)議

c．明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d．發(fā)布會(huì)議通知 e．明確會(huì)議規(guī)則 f．會(huì)議后總結(jié) g．要有會(huì)議紀(jì)要 h．做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a．對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b．針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c．通過(guò)多種方式溝通

d．正式溝通結(jié)果要形成記錄 e．引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f．培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問(wèn)題

a．沒(méi)有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b．沒(méi)有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c．溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶(hù)，致用戶(hù)不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a．質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b．組織結(jié)構(gòu) c．程序與過(guò)程

d．質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e．質(zhì)量管理所需要的資源 f．驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a．執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b．采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c．提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績(jī)效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問(wèn)題

a．對(duì)用戶(hù)的要求未進(jìn)行記錄

b．對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒(méi)有獲得批準(zhǔn) c．在修改的過(guò)程中沒(méi)有注意進(jìn)行版本管理 d．修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e．修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a．缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b．缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c．在修改過(guò)程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d．修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e．未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問(wèn)題

a．缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b．缺乏變更控制規(guī)程 c．缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d．缺乏配置管理 e．缺乏整體版本管理

f．缺乏各種單元測(cè)試和集成測(cè)試

2、主要內(nèi)容 a．制定配置管理計(jì)劃 b．配置項(xiàng)識(shí)別

c．建立配置管理系統(tǒng) d．基線(xiàn)化 e．建立配置庫(kù) f．變更控制 g．配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h．配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a．針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線(xiàn)

b．梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c．梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d．對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e．根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f．加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)的集成測(cè)試或聯(lián)調(diào) g．加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿(mǎn)足用戶(hù)需求的進(jìn)度計(jì)劃

a．溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。

b．從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度

c．增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d．子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e．盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f．優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問(wèn)題

a．項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門(mén)的參與

b．沒(méi)有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c．沒(méi)有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d．項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)行有效的變更管理

e．公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a．改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b．做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c．明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d．建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e．加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a．建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b．加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c．加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d．加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e．引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a．范圍管理計(jì)劃 b．范圍定義 c．工作分解 d．范圍確認(rèn) e．范圍控制

2、范圍管理可能問(wèn)題

a．沒(méi)有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b．沒(méi)有有效的范圍管理，造成二次變更 c．沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d．沒(méi)有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e．對(duì)范圍控制不足

f．沒(méi)有和客戶(hù)進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a．對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b．對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c．對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d．重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶(hù)的確認(rèn) e．進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b．風(fēng)險(xiǎn)量化

c．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d．風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問(wèn)題

a．項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b．項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c．項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d．項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e．客戶(hù)方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施

a．項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b．項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c．合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù) d．實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e．對(duì)用戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶(hù)的需求更加合理

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目時(shí)間管理)

項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過(guò)程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過(guò)程包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。

在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶(hù)的不滿(mǎn),甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí),要把人員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來(lái),合理分配工作量,使用多種時(shí)間控制工具來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng) 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí),應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過(guò)活動(dòng) 定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過(guò)程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫(huà)出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶(hù)進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組決定,在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問(wèn)題 1](13分

請(qǐng)畫(huà)出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個(gè)項(xiàng)目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問(wèn)題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請(qǐng)用 100字以?xún)?nèi)的文字,說(shuō)明它們的含義。

(1 計(jì)算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計(jì)劃工期:根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。

[問(wèn)題 3](6分

如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對(duì)質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小 B 持續(xù)時(shí)間之和最長(zhǎng) D 間接費(fèi)用率之和最小選 B 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化案例二

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃,圖中已標(biāo)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開(kāi) 始時(shí)間和最遲開(kāi)始時(shí)間。

項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。

[問(wèn)題 1](5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動(dòng)?請(qǐng)說(shuō)明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(箭線(xiàn)圖 ADM/AOA 節(jié)點(diǎn) 5-→6和節(jié)點(diǎn) 5→7表示的是虛活動(dòng)

在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線(xiàn)表示虛活動(dòng),虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的先后依賴(lài)關(guān)系。虛箭線(xiàn)箭頭指向的工作開(kāi)始要依賴(lài)于前一個(gè)工作的完成。

在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開(kāi)始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S;有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開(kāi)始和結(jié)束。

[問(wèn)題 2](10分

根據(jù)對(duì)綜合布線(xiàn)進(jìn)度檢查的結(jié)果,請(qǐng)確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影響工期?并說(shuō)明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會(huì)影響工期

工作 C 延誤 2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng),故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時(shí)差,故不會(huì)影響總工期,但影響緊后活動(dòng) G。

[問(wèn)題 3](10分

在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下, 請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中?？偣て谑钦＿€ 是延誤?若延誤,請(qǐng)給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說(shuō)明,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā) 過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過(guò)分析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表,如下表所示:

[問(wèn)題 1](15分

請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天

[問(wèn)題 2](6分

請(qǐng)分別計(jì)算工作 B、C、E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。B 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 6天 C 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 0天 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 5天 [問(wèn)題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時(shí)加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了 7天(歷時(shí) 8天。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑,并計(jì)算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項(xiàng)目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理,對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴(lài)關(guān)系,如表:

【問(wèn)題 1】(10分

請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

【問(wèn)題 2】(10分

經(jīng)過(guò)對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。

(1 A 工作在開(kāi)始了 10天之后, B 工作便可開(kāi)始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開(kāi)始時(shí)間 EF :最早結(jié)束時(shí)間 LS :最遲開(kāi)始時(shí)間 LF :最遲結(jié)束時(shí)間 DU :工作歷時(shí) NO: 工作代號(hào) TF :總時(shí)差 FF :自由時(shí)差

(1 A 活動(dòng)在開(kāi)始了 10天后, B 活動(dòng)便可開(kāi)始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動(dòng)完成 10天后, M 活動(dòng)才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出 6個(gè)參數(shù) 【問(wèn)題 3】(5分

在問(wèn)題 2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線(xiàn)或粗線(xiàn)標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑案例五

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括 21個(gè)門(mén)衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和 80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專(zhuān)家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶(hù)進(jìn)行了充分溝通,以取得用戶(hù)在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時(shí)實(shí)施,對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入場(chǎng)時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計(jì)算出項(xiàng)目所需的工期。

【問(wèn)題 1】(5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來(lái)控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使用,請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明各自的作用。

甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差,以便對(duì)偏差進(jìn)行處理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴(lài)的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制?！締?wèn)題 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請(qǐng)補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴(lài)關(guān)系,并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期

總工期為 30天【問(wèn)題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請(qǐng)畫(huà)出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖(只需畫(huà)出計(jì)劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對(duì)煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶(hù) 好評(píng)。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項(xiàng)目實(shí)施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠(chǎng)十多家,包括煉油廠(chǎng)、橡膠廠(chǎng)、烯烴廠(chǎng)、塑料廠(chǎng)、腈綸廠(chǎng)和儲(chǔ)運(yùn)廠(chǎng)等,以煉油廠(chǎng)為石油煉制龍頭,其他分廠(chǎng)提供半成品和生產(chǎn)原料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢(qián)經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠(chǎng)較多,從各分廠(chǎng)抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠(chǎng)的項(xiàng)目小組,錢(qián)經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問(wèn),資深顧問(wèn)安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠(chǎng),其他顧問(wèn)水平參差不齊,分別安排到了其他分廠(chǎng)。公司的軟件開(kāi)發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)均在 A 公司提供的現(xiàn)場(chǎng)(某賓館集中辦公, 錢(qián)經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項(xiàng)目。

項(xiàng)目在 8月初啟動(dòng), 錢(qián)經(jīng)理按原 MES1.0版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃, 收集各分廠(chǎng)用戶(hù)需求, 組

建了 MES 測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來(lái)發(fā)生了一系列的問(wèn)題,由于原 MES1.0版本軟件僅適用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒(méi)有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠(chǎng)的許多業(yè)務(wù)并不是直線(xiàn)式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢(qián)經(jīng)理的項(xiàng) 目計(jì)劃中,并沒(méi)有煉油模型的修改計(jì)劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間,錢(qián)經(jīng)理將這些需求提交給軟件開(kāi) 發(fā)部抓緊開(kāi)發(fā),而與此同時(shí),甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無(wú)事可做,許多時(shí)間消耗在上網(wǎng)或打游戲上,或通過(guò)遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開(kāi)發(fā)部將軟件開(kāi)發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢(qián)經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃,錢(qián)經(jīng)理要求個(gè)分廠(chǎng)小組由顧問(wèn)牽頭分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測(cè)試, 同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開(kāi)發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線(xiàn), 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時(shí)間開(kāi)發(fā)這么多報(bào)表,肯定完不成,統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要。

項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠(chǎng)的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運(yùn)行一個(gè)查詢(xún)頁(yè)面居然要 3分鐘時(shí)間,也有用戶(hù)反映在一些錄入頁(yè)面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問(wèn)迫于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶(hù)的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿(mǎn),甚至一些成員開(kāi)始嘲笑乙方顧問(wèn)的水平,進(jìn)而開(kāi)始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。根據(jù)實(shí)際情況,錢(qián)經(jīng)理在用戶(hù)同意的情況下,將系統(tǒng)的投用時(shí)間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個(gè)目標(biāo),錢(qián)經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從 12月中旬開(kāi)始,每周六、周日和晚上必須加班。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒(méi)有來(lái)加班,甚至有一個(gè)假日的中午,所在的賓館居然沒(méi)有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開(kāi)始有人跳槽離去 ……

錢(qián)經(jīng)理受到公司總部的批評(píng),錢(qián)經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,也無(wú)法確定項(xiàng)目的總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒(méi)有把握,具體什么時(shí)間完成,錢(qián)經(jīng)理感覺(jué) 遙遙無(wú)期。

[問(wèn)題 1](10分

請(qǐng)用 200字以?xún)?nèi)的文字,從時(shí)間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢(qián)經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn);制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問(wèn)題

(2 錢(qián)經(jīng)理對(duì)某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問(wèn)題,如需求分析和軟件開(kāi)發(fā)所需要的時(shí)間。

(3 錢(qián)經(jīng)理提交給開(kāi)發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問(wèn)題。(4 乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒(méi)有發(fā)揮對(duì)甲方成員的管理作用

(7 沒(méi)有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒(méi)有使用配置管理系統(tǒng)(8 對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)階段可能沒(méi)有明確的劃分,也沒(méi)有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。(11 在趕工時(shí),加班過(guò)度降低了工作效率

(12 活動(dòng)資源估算上有問(wèn)題,在人力資源使用的安排上,沒(méi)有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵(lì)措施,沒(méi)有考慮人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 缺少對(duì)進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒(méi)有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒(méi)有確定個(gè)任務(wù)間的依賴(lài)關(guān)系,對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的先后順序安排可能出現(xiàn)了錯(cuò)誤。

[問(wèn)題 2](10分

請(qǐng)用 200字以?xún)?nèi)的文字,建議錢(qián)經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢(qián)經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起,重新修訂一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃(2 重新核實(shí)各活動(dòng)的歷時(shí)估算,包括已經(jīng)發(fā)生過(guò)的,記錄錯(cuò)誤原因(3 重新和用戶(hù)一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對(duì)甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段,制訂評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績(jī)效考核制度,減少人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 重新梳理各活動(dòng)間的依賴(lài)關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控。

[問(wèn)題 3](5分

請(qǐng)用 400字以?xún)?nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中,有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度,舉出 5個(gè)因素,分別予以說(shuō)明。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響。

(2 設(shè)計(jì)變更的影響。設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計(jì)劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門(mén)等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來(lái)直接或間接的影響

(6 可見(jiàn)或不可見(jiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng) 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì) 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問(wèn)題不及時(shí)等,都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門(mén)分為銷(xiāo)售、軟件開(kāi)發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過(guò)近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷(xiāo)售不直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng) 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后, 銷(xiāo)售部將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過(guò) 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員, 1名測(cè)試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線(xiàn)的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡(jiǎn)單描述如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試。2 綜合布線(xiàn)

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線(xiàn) 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運(yùn)行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗(yàn)收。

春節(jié)過(guò)后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始,由此推測(cè) 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。[問(wèn)題 1](4分

請(qǐng)用 150字以?xún)?nèi)的文字,分析問(wèn)題發(fā)生的可能原因。

(1 銷(xiāo)售部沒(méi)有及時(shí)讓軟件開(kāi)發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時(shí)較長(zhǎng)。(2 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項(xiàng)目資源配置不足,缺乏專(zhuān)職的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。

(4 工作安排沒(méi)有充分利用分配的項(xiàng)目資源,在一些時(shí)間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問(wèn)題 2](9分

請(qǐng)用 200字以?xún)?nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。(2 臨時(shí)加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問(wèn)題,修訂計(jì)劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭(zhēng)取客戶(hù)能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問(wèn)題 3](12分

請(qǐng)用 400字以?xún)?nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度 /時(shí)間管理的過(guò)程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。

(1 活動(dòng)定義(2 活動(dòng)排序(3 活動(dòng)資源估算(4 活動(dòng)歷時(shí)估算(5 制定進(jìn)度計(jì)劃(6 進(jìn)度控制資源對(duì)進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多的資源也無(wú)法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。

在非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí),應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源,以加快進(jìn)度,縮短項(xiàng)目工期。

案例八閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：案例場(chǎng)景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過(guò)兩個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目，被大家稱(chēng)之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而張某也對(duì)自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng) 項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為 J 公司開(kāi)發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過(guò)類(lèi)似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。張某憑直覺(jué) 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問(wèn)題 1]（10 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300 字以?xún)?nèi)）。（1）明確定義項(xiàng)目的 WBS（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用“類(lèi)比估算法”（3）對(duì)于新增的“移動(dòng)接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專(zhuān)家，采用“德?tīng)柗品ā边M(jìn)行估算（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。[問(wèn)題 2]（10 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶(hù)進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工。[問(wèn)題 3]（5 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率案例九閱讀下列關(guān)于程序測(cè)試計(jì)劃的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：案例場(chǎng)景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個(gè)模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E?，F(xiàn)計(jì)劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測(cè)試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個(gè)作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對(duì)模塊 A 進(jìn)行測(cè)試，作業(yè) B 的任務(wù)是對(duì)模塊 B 進(jìn)行測(cè)試，依此類(lèi)推。作業(yè) P 的任務(wù)是對(duì)程序 P 進(jìn)行整體測(cè)試。下表列出了該項(xiàng)目個(gè)作業(yè)計(jì)劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測(cè)試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè) A B C D E F G H P 計(jì)劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費(fèi)用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計(jì)劃圖，其中，每條箭線(xiàn)表示一個(gè)測(cè)試作業(yè)，箭線(xiàn)上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問(wèn)題 1]（6 分）

請(qǐng)通過(guò)填補(bǔ)箭線(xiàn)完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。若此為虛作業(yè)，請(qǐng)畫(huà)成虛箭線(xiàn)；若為實(shí)箭線(xiàn)，請(qǐng)?jiān)诩€(xiàn)上注明作業(yè)名以及計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。[問(wèn)題 2]（4 分）完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要多少天？完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要 20 天 [問(wèn)題 3]（9 分）（1）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目比原計(jì)劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測(cè)試作業(yè)縮短一天？將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些測(cè)試作業(yè)縮短 1 天？再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問(wèn)題 4]（6 分）假設(shè)該測(cè)試項(xiàng)目已按原計(jì)劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計(jì)劃測(cè)試完成，但模塊 F 卻剛測(cè)試完，比原計(jì)劃延遲了 2 天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計(jì)劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天案例十案例場(chǎng)景某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過(guò) 2 個(gè)類(lèi)似的

項(xiàng)目，被大家稱(chēng)之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng) 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為某公司開(kāi)發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過(guò)類(lèi)似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺(jué)知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締?wèn)題 1】請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300 字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題 2】請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以?xún)?nèi)）？【問(wèn)題 3】請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以?xún)?nèi)）？分析本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對(duì)制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問(wèn)題之前，應(yīng)先通讀試題的說(shuō)明，以明了問(wèn)題所在。讀完試題的說(shuō)明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問(wèn)題：出現(xiàn)的問(wèn)題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過(guò)把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對(duì)于新增的移動(dòng) 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專(zhuān)家，采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行估算，對(duì)于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類(lèi)比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問(wèn)題 2】了?！締?wèn)題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。解答要點(diǎn) 【問(wèn)題 1】（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類(lèi)比估算法。（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專(zhuān)家，采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行估算。（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算?！締?wèn)題 2】（1）與客戶(hù)進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工?！締?wèn)題 3】（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析和論文整理材料

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容

一、整體管理

1、記憶內(nèi)容

【1】項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容（1）：

（1）項(xiàng)目總計(jì)劃：

范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃

（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：

質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃

【2】項(xiàng)目干系人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（2）：

客戶(hù)、用戶(hù)、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者

【3】如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析（2）：

1）識(shí)別項(xiàng)目干系人

2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度 3）進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析

4）針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施

【4】可行性研究步驟（3）：

（1）確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫(xiě)可行性研究報(bào)告（7）遞交可行性研究報(bào)告

【5】可行性研究報(bào)告內(nèi)容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)

（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析

（7）社會(huì)因素方面的可行性（8）結(jié)論

【6】項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告內(nèi)容（3）：

（1）項(xiàng)目概況（2）評(píng)估目標(biāo)（3）評(píng)估依據(jù)（4）評(píng)估內(nèi)容

（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專(zhuān)家（6）評(píng)估過(guò)程（7）項(xiàng)目評(píng)估意見(jiàn)

（8）存在或遺漏的重大問(wèn)題（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)（10）評(píng)估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議

【7】項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)（4）：

（1）識(shí)別項(xiàng)目的需求（2）解決方案的確定

（3）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析（4）項(xiàng)目立項(xiàng)

（5）項(xiàng)目章程的確定

【8】可行性分析的基本內(nèi)容（6）：

（1）技術(shù)可行性分析（或稱(chēng)搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱(chēng)投資可行性分析）（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會(huì)可行性等方面的可行

性分析）

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（項(xiàng)目計(jì)劃）分層次計(jì)劃，多溝通，實(shí)事求是【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門(mén)支持，多溝通，承建方責(zé)任過(guò)重（推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助）

【3】（4）（項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關(guān)鍵路徑

【4】（5）（資源沖突）“猜測(cè)”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項(xiàng)目；內(nèi)部：忽視、績(jī)效不好；意外：重要干系人內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛳埋R）

【5】（6）（可行性研究）風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

問(wèn)題解決：停止，咨詢(xún)，改進(jìn)或替代（“無(wú)線(xiàn)通”吃官司）

二、范圍管理

1、記憶內(nèi)容

【1】范圍管理的基本內(nèi)容（1）

（1）確定項(xiàng)目的需求（2）定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍（3）范圍管理的實(shí)施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實(shí)

【2】創(chuàng)建WBS的主要作用（2）

（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金

（2）方便與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)

目中的位置

（3）防止不必要的變更

（4）提供一個(gè)基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)

【3】創(chuàng)建WBS應(yīng)把握的原則（2）

（1）在各層次上把持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)

（4）工作單元應(yīng)能分開(kāi)不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿(mǎn)足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要

（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】需求開(kāi)發(fā)，需求管理，范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）

（1）通過(guò)需求開(kāi)發(fā)來(lái)獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍，進(jìn)

行項(xiàng)目范圍管理

（2）需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過(guò)程包

括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等

（3）對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分步或分期滿(mǎn)足。確定每期應(yīng)滿(mǎn)足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)

（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更

【5】啟動(dòng)階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）分階段實(shí)施的實(shí)施策略

（2）組建包括用戶(hù)經(jīng)理和用戶(hù)業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶(hù)在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)

【6】計(jì)劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）制訂范圍計(jì)劃（2）范圍定義

【7】各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）項(xiàng)目例會(huì)制度

（2）項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度（3）項(xiàng)目監(jiān)理制度

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（3）（需求開(kāi)發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 【2】（4）（范圍管理）銷(xiāo)售和技術(shù)，部門(mén)的矛盾

三、時(shí)間管理

1、記憶內(nèi)容

【1】工期分三種（1）

（1）計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期

（3）計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期

【2】優(yōu)先壓縮的對(duì)象（1）

直接費(fèi)用率之和最小的工作組合

【3】網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化（1）

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化

【4】甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）

甘特圖法可以比對(duì)個(gè)工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行的偏差以便對(duì)偏差進(jìn)行處理

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴(lài)的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制

【5】影響進(jìn)度的主要因素（6）

（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量

不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響

（2）設(shè)計(jì)變更的影響：設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大

工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計(jì)劃

（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階

段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度

（5）相關(guān)單位的影響：項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門(mén)等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來(lái)直接或間接的影響

（6）可見(jiàn)的或不可見(jiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響：風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施

（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善，解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度

【6】加快進(jìn)度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時(shí)間段，但

要注意調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，增加績(jī)效考核，也要和用戶(hù)進(jìn)行溝通，以確保用戶(hù)的積極配合，特別是在用戶(hù)提供工作場(chǎng)地的情況下

（2）快速跟進(jìn)：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析

等進(jìn)度計(jì)劃工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)行

（3）增加優(yōu)質(zhì)資源：一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的成員加盟，會(huì)明顯加快項(xiàng)目的進(jìn)度。

但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個(gè)新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí)時(shí)間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時(shí)間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會(huì)占用更多的溝通時(shí)間

（4）提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個(gè)成員的作用，用積極的績(jī)效考核方法，提升每個(gè)成員的技能水平和績(jī)效

（5）外包和縮小項(xiàng)目范圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使項(xiàng)目成員

將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項(xiàng)目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項(xiàng)目二期工程中來(lái)實(shí)現(xiàn)。這需要征求用戶(hù)的同意和用戶(hù)進(jìn)行充分溝通

【7】特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明確定義項(xiàng)目的WBS（2）升級(jí)項(xiàng)目-------“類(lèi)比估算法”（3）新增模塊--------“德?tīng)柗品ā?/p>

（4）WBS足夠細(xì)化后-----------“參數(shù)估算”、“三點(diǎn)估算”

【8】跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法（8）

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變

更管理

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（3）（AON）試題中未表達(dá)自由時(shí)差，計(jì)算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑

四、成本管理

1、記憶內(nèi)容

【1】掙值分析處理措施（4）

進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度

進(jìn)度提前：提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制成本超支：加強(qiáng)成本監(jiān)控成本節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制

【2】對(duì)工期優(yōu)化的理解：

工期優(yōu)化就是壓縮計(jì)算工期，以達(dá)到要求工期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過(guò)程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費(fèi)用與工程進(jìn)度達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果

【3】類(lèi)比估算在什么情況下最可靠

（1）與以往項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2）進(jìn)行估算的個(gè)人或集體具有所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)

2、問(wèn)題總結(jié)

---

五、質(zhì)量管理

1、記憶內(nèi)容

【1】質(zhì)量管理計(jì)劃的內(nèi)容（1）

質(zhì)量管理計(jì)劃包括三方面的內(nèi)容：

（1）質(zhì)量政策：由項(xiàng)目干系方的決策部門(mén)提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標(biāo)：項(xiàng)目管理質(zhì)量和項(xiàng)目交付成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)

（3）質(zhì)量管理活動(dòng)：項(xiàng)目重要的質(zhì)量管理活動(dòng)，如質(zhì)量管理工作流程等可以歸納如下：

（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）（2）組織結(jié)構(gòu)

（3）程序與過(guò)程（或項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

【2】如何實(shí)施質(zhì)量保證（1）

（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2）制訂質(zhì)量控制流程（3）建立質(zhì)量保證體系

【3】質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）

（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)

（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標(biāo)）（3）質(zhì)量保證的輸出時(shí)下一階段質(zhì)量控制的輸入

（4）一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保

證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)

（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)

量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確地做）

（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)

量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯(cuò)）

【4】質(zhì)量概念（2）

質(zhì)量包括項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目管理成果，是相對(duì)于用戶(hù)需求的概念。它是對(duì)范圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要達(dá)到的程度而進(jìn)行的規(guī)定。同一成果對(duì)不同用戶(hù)來(lái)講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定時(shí)間范圍內(nèi)滿(mǎn)足需求

【5】文檔的作用（2）

（1）橋梁和交流作用：是項(xiàng)目成員對(duì)系統(tǒng)看法達(dá)成一種共識(shí)

（2）明晰干系人責(zé)任：文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對(duì)問(wèn)題進(jìn)行回溯時(shí)

也可以做到有據(jù)可依

（3）方便對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行理解：尤其是對(duì)于維護(hù)人員來(lái)講，理解系統(tǒng)往往關(guān)

系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗

（4）進(jìn)行質(zhì)量管理：對(duì)項(xiàng)目中的各種不可見(jiàn)指標(biāo)進(jìn)行量化除此之外，系統(tǒng)的使用手冊(cè)還是用戶(hù)在使用過(guò)程中的指導(dǎo)

【6】提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的方法（2）

（1）通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀(guān)念（2）建立組織項(xiàng)目管理體系

（3）建立組織級(jí)的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)

（4）建立項(xiàng)目級(jí)的激勵(lì)制度，并設(shè)法和鼓勵(lì)全員參與管理（5）著力提高項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量

（6）用規(guī)范的成熟度模型來(lái)指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)

（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過(guò)良好的管理來(lái)

實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量

（8）形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個(gè)組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和

規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用

【7】項(xiàng)目建設(shè)中的干系人有哪幾個(gè)方面（3）

（1）系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來(lái)源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方

（2）系統(tǒng)的承建方：項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動(dòng)中得到實(shí)現(xiàn)，是

質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者

（3）系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對(duì)

承建方的各項(xiàng)工作進(jìn)行考核考查

（4）項(xiàng)目的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級(jí)的單位，質(zhì)量

中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的

（5）項(xiàng)目的投資方：項(xiàng)目的投資方處于對(duì)其投資安全性的考慮，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行問(wèn)責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持

【8】質(zhì)量文件和質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容（3）

項(xiàng)目質(zhì)量文件包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量保證大綱（2）技術(shù)文件（3）質(zhì)量工作計(jì)劃（4）質(zhì)量成本分析

項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃一般由以下幾個(gè)方面組成

（1）輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行（3）輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、具體操作說(shuō)明、檢查用表格

【9】質(zhì)量控制的概念（4）

質(zhì)量控制是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一部分，主要是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)不符合的情況找出原因進(jìn)行分析。

【10】質(zhì)量控制的方法和工具（4）

質(zhì)量控制工具主要有以下幾個(gè)方面：

（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語(yǔ)言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過(guò)程

決策程序和箭條圖

（3）過(guò)程能力法：過(guò)程能力指數(shù)（4）動(dòng)態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法

【11】什么是質(zhì)量保證，基本內(nèi)涵（5）

質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：

（1）使用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證

（2）對(duì)承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對(duì)目前各工作的信任

【12】質(zhì)量保證的作用（5）

（1）是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)

（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法（3）為項(xiàng)目干系人提供對(duì)于質(zhì)量的信任（4）是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容

（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證

【13】信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）

信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門(mén)注冊(cè)的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理的過(guò)程信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢(xún)

（2）站在技術(shù)的角度對(duì)承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督（3）保證項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量和項(xiàng)目管理的成果（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系

“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的內(nèi)容如下：

（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進(jìn)度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系

【14】監(jiān)理的變更流程（6）

（1）業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)

人進(jìn)行審查，并簽字確認(rèn)（2）把變更請(qǐng)求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對(duì)變更進(jìn)行初審，對(duì)于造成該

需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應(yīng)當(dāng)被批準(zhǔn)的

（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后，要拿出具體的變更實(shí)施方案，并做好成本預(yù)算、進(jìn)度安排和響應(yīng)調(diào)整

（4）開(kāi)始變更的實(shí)施，監(jiān)理方對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督

（5）變更完成后，對(duì)變更的效果進(jìn)行審查，并組織變更報(bào)告，向各方進(jìn)

行通報(bào)

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（質(zhì)量管理）沒(méi)有制訂質(zhì)量管理計(jì)劃、僅提供測(cè)試報(bào)告、溝通不全面誤導(dǎo)用戶(hù)

【2】（3）（質(zhì)量管理）會(huì)前不準(zhǔn)備、質(zhì)量工作啟動(dòng)會(huì)前三方需到場(chǎng)

【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊(duì)”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求

（3）對(duì)用戶(hù)的需求分析提煉精度不夠，沒(méi)有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶(hù)產(chǎn)生了新的需求

（5）由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶(hù)不能解決一些使用問(wèn)題，另

一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高

歸根結(jié)底，是以前項(xiàng)目不注意質(zhì)量管理問(wèn)題

【4】（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導(dǎo)未介入

六、人力資源管理

1、記憶內(nèi)容

【1】典型系統(tǒng)集成需要的角色

（1）管理崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理

（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)

試工程師、界面（媒體）設(shè)計(jì)師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實(shí)施人員

（3）行業(yè)專(zhuān)家

（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會(huì)議秘書(shū)

【2】項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色，應(yīng)具備的知識(shí)和技能

（1）作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專(zhuān)業(yè)技能，包括廣博的知識(shí)，如

項(xiàng)目管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶(hù)行業(yè)知識(shí)；并有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力

【3】如何運(yùn)用Y型管理風(fēng)格管理團(tuán)隊(duì)

應(yīng)用Y型風(fēng)格時(shí)，對(duì)外應(yīng)爭(zhēng)取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)內(nèi)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員更容易成功和獲得成就感歸納如下：

（1）Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)

合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）

（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)（教育）

（3）強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格

【4】人員流失的影響和防止方法

項(xiàng)目中人員流失對(duì)于項(xiàng)目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過(guò)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)

【5】人員被獵走對(duì)公司和項(xiàng)目的影響

對(duì)公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來(lái)完成，人是IT企業(yè)最重要的資源對(duì)項(xiàng)目：核心人員被獵，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，項(xiàng)目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無(wú)法攻破，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解體

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（人力資源管理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）

【2】（2）（項(xiàng)目經(jīng)理，溝通）沒(méi)有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)督、沒(méi)有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績(jī)效管理機(jī)制

【3】（3）（新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理）獎(jiǎng)勵(lì)政策爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，配備有經(jīng)驗(yàn)的人員

【4】（4）（人力資源管理）角色要求問(wèn)題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，績(jī)效考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位

【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專(zhuān)家全力，不上報(bào)而加入一方

注：項(xiàng)目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專(zhuān)家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力

【6】（6）（過(guò)度開(kāi)放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對(duì)成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視

【7】（7）（X型措施不當(dāng)）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識(shí)別資源超負(fù)荷、高層缺乏溝通

【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶(hù)（是否缺人）、輪換、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)

七、溝通管理

1、記憶內(nèi)容

【1】如何提高例會(huì)的效率

（1）明確會(huì)議目的

（2）確定會(huì)議議程和時(shí)間安排（3）明確參會(huì)人員（4）明確會(huì)議地點(diǎn)

（5）指定會(huì)議主持人（一般為會(huì)議發(fā)起人）（6）會(huì)前須分發(fā)會(huì)議資料到參會(huì)人員（7）會(huì)議結(jié)束后必須有會(huì)議記錄（8）認(rèn)真執(zhí)行會(huì)議結(jié)論

【2】除了面對(duì)面會(huì)議以外的促進(jìn)有效溝通的方法

（1）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2）對(duì)不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式

（3）可以通過(guò)電話(huà)、電子郵件、即時(shí)通信軟件和辦公自動(dòng)化軟件等工具

進(jìn)行溝通

（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對(duì)于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行（6）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7）注意沖突管理

【3】承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同

（1）承建方應(yīng)對(duì)監(jiān)理角色正確認(rèn)識(shí)，不把監(jiān)理放在對(duì)立的位置上，應(yīng)該

把監(jiān)理方當(dāng)作共同實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的伙伴

（2）承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的方法，承建方應(yīng)主動(dòng)配合和

協(xié)助監(jiān)理工作

（3）對(duì)于項(xiàng)目中的里程碑和中間結(jié)果評(píng)審，承建方應(yīng)邀請(qǐng)監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對(duì)立（5）對(duì)于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)

【4】如何制定有多個(gè)承包商的溝通管理計(jì)劃

（1）做好項(xiàng)目干系人分析和溝通需求分析

（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對(duì)公用資源進(jìn)行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

（6）健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行

【5】如何做才能更好地與客戶(hù)進(jìn)行溝通

（1）制訂完善的溝通管理計(jì)劃

（2）在和客戶(hù)溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識(shí)（3）用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶(hù)對(duì)需求進(jìn)行明細(xì)化（4）對(duì)超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說(shuō)服客戶(hù)（5）使用多種方式和客戶(hù)進(jìn)行溝通

【6】如何制定溝通計(jì)劃

（1）識(shí)別項(xiàng)目干系人

（2）對(duì)項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析

（3）針對(duì)不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問(wèn)題

（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會(huì)有歧義

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（例會(huì)、溝通）缺乏分析，會(huì)議無(wú)規(guī)程，會(huì)議無(wú)記錄，會(huì)議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無(wú)沖突管理

【2】（2）（監(jiān)理，客戶(hù)，多方溝通）承包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶(hù)溝通，沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清，客戶(hù)獲取信息失真，客戶(hù)資金管理問(wèn)題，監(jiān)理不到位

【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶(hù)不重視項(xiàng)目重要性，客戶(hù)表達(dá)不清，項(xiàng)目成員不會(huì)溝通，未進(jìn)行需求評(píng)審

【4】（5）（需求不明確）未事先了解項(xiàng)目背景，客戶(hù)不善表達(dá)，項(xiàng)目經(jīng)理溝通不強(qiáng)

【5】（6）（高效溝通）溝通計(jì)劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可接受，不同步有歧義

【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準(zhǔn)確性不驗(yàn)證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊(duì)成員溝通單一，沒(méi)有建立信息分發(fā)規(guī)則，對(duì)共用設(shè)備未建立使用管理制度

八、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、記憶內(nèi)容

【1】風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)

（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（3）商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 2）策略風(fēng)險(xiǎn) 3）銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn) 4）管理風(fēng)險(xiǎn) 5）預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

【2】處理繁多的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采用哪種方法有利

IT咨詢(xún)規(guī)劃可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的預(yù)測(cè)、分析評(píng)估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)行量化管理，通過(guò)有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理辦法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的管理

【3】實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注意哪些問(wèn)題

（1）技術(shù)方面必須滿(mǎn)足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開(kāi)發(fā)風(fēng)

險(xiǎn)

（2）開(kāi)銷(xiāo)應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)（3）開(kāi)發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之內(nèi)

（4）應(yīng)盡量與用戶(hù)溝通，不要做用戶(hù)不知道的事情

（5）充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽(tīng)其他開(kāi)發(fā)人員的意見(jiàn)（6）及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議

【4】技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

（1）與用戶(hù)和其他項(xiàng)目組技術(shù)人員溝通，確定項(xiàng)目需要哪些開(kāi)發(fā)技術(shù)（2）與項(xiàng)目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開(kāi)發(fā)能力（3）與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時(shí)到位（4）在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)（5）在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，針對(duì)出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對(duì)措施，如請(qǐng)專(zhuān)家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包

（6）在項(xiàng)目后期，及時(shí)總結(jié)技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項(xiàng)目

維護(hù)和其他項(xiàng)目使用

【5】決策樹(shù)分析的優(yōu)點(diǎn)

決策樹(shù)分析是定量風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用于風(fēng)險(xiǎn)管理的定量風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程

在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)用決策樹(shù)分析的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個(gè)結(jié)果的可能性

【6】什么是權(quán)變措施

權(quán)變措施是對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件沒(méi)有計(jì)劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前沒(méi)有定義好的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)

【7】管理儲(chǔ)備的用途

管理儲(chǔ)備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險(xiǎn)

2、問(wèn)題總結(jié)

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九、采購(gòu)管理

1、記憶內(nèi)容

【1】泄密行為是否合法

不合法

侵犯了商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)

如簽訂《保密合同》還要承擔(dān)違約責(zé)任

【2】各階段范圍管理解決方案

1、合同談判階段

（1）取得明確的工作說(shuō)明書(shū)或更細(xì)化的合同條款

（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問(wèn)題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的

2、計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃

3、執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

4、項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2）規(guī)定對(duì)用戶(hù)的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提交變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方

項(xiàng)目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理

【3】外包的形式

（1）活動(dòng)外包（2）服務(wù)外包（3）內(nèi)包（4）合包（5）利益關(guān)系

【4】外包管理的流程

1）自制外購(gòu)分析（確定“采購(gòu)”、“外包開(kāi)發(fā)”、“自主研發(fā)”，對(duì)需要外

包開(kāi)發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下）

2）開(kāi)發(fā)方式選擇 3）選擇承包商

i.競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng) ii.評(píng)估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監(jiān)控外包開(kāi)發(fā)過(guò)程 6）成果驗(yàn)收

i.驗(yàn)收準(zhǔn)備 ii.成果審查 iii.驗(yàn)收測(cè)試

2、問(wèn)題總結(jié) 【1】（2）（招標(biāo)投標(biāo)）撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊項(xiàng)目

【2】（3）（合同與范圍的關(guān)系）合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準(zhǔn)則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒(méi)有全生命周期的范圍控制

【3】（5）（招投標(biāo)）補(bǔ)充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過(guò)監(jiān)理方來(lái)審核外包單位資質(zhì)

十、變更管理

1、記憶內(nèi)容

【1】變更的基本流程

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行

系統(tǒng)分析

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)

價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更

記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存

【2】變更控制問(wèn)題應(yīng)如何處理

（1）對(duì)變更進(jìn)行明確的授權(quán)（2）對(duì)變更進(jìn)行必要的審核（3）對(duì)變更的影響進(jìn)行評(píng)估

（4）讓客戶(hù)確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)

（5）要等客戶(hù)確認(rèn)變更后，再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作

（6）對(duì)項(xiàng)目組和客戶(hù)進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重

要意義

【3】項(xiàng)目需求變更流程

對(duì)于項(xiàng)目需求變更流程，可以從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明，一是基本步驟，二是跟蹤變更

管理變更的步驟如下（1）提出變更請(qǐng)求（2）變更分析（3）變更評(píng)審（4）制定變更計(jì)劃（5）變更需求的開(kāi)發(fā)（6）變更結(jié)果評(píng)審（7）維護(hù)變更

跟蹤需求變更的問(wèn)題如下（1）誰(shuí)提出變更

（2）什么時(shí)候提出變更（3）變更的內(nèi)容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見(jiàn)（6）變更執(zhí)行結(jié)果

【4】監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使項(xiàng)目朝正確方向發(fā)展

（1）按照項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了不利

或被動(dòng)的情況，就要主動(dòng)提出工程變更的建議

（2）客觀(guān)地對(duì)待承建單位提出的變更申請(qǐng)

（3）信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，?lái)解決項(xiàng)目目前出現(xiàn)的問(wèn)

題，防范未來(lái)將出現(xiàn)的問(wèn)題

不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，盡最大的可能使項(xiàng)目朝著正確的方向發(fā)展

【5】配置管理的主要工作

（1）制訂配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制訂配置識(shí)別準(zhǔn)則，制訂基線(xiàn)計(jì)劃，制訂配置庫(kù)備份計(jì)劃，制訂變更控制流程，制訂審批計(jì)劃

（2）配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄

配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理

（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置

（4）基線(xiàn)化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線(xiàn)，形成文件，使基線(xiàn)可用。（5）建立配置庫(kù)。建立動(dòng)態(tài)庫(kù)，受控庫(kù)和靜態(tài)庫(kù)

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存

檔

（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)

（8）配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒(méi)有建立變更制度；開(kāi)發(fā)人員隨意答應(yīng)變更；變更請(qǐng)求未評(píng)估；變更實(shí)施未考慮影響；變更后未驗(yàn)證；未存檔

【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項(xiàng)目是合同外項(xiàng)目；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計(jì)變更；合同外新增項(xiàng)目單價(jià)另議

【3】（3）（變更失控）沒(méi)有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評(píng)估；沒(méi)有讓客戶(hù)確認(rèn)是否接受變更的代價(jià) 【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問(wèn)題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測(cè)試和集成測(cè)試

十一、綜合案例

1、記憶內(nèi)容

【1】監(jiān)理過(guò)程中對(duì)承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)督和檢查的主要內(nèi)容

（1）是否制訂明確的質(zhì)量計(jì)劃

（2）是否建立和健全專(zhuān)職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)

（3）是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件

（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)

2、問(wèn)題總結(jié)

【1】（1）（收尾，合同管理，過(guò)程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、售后承諾；實(shí)施過(guò)程中，遞交績(jī)效報(bào)告，客戶(hù)階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任

【2】（3）（啟動(dòng)、變更、評(píng)審、項(xiàng)目管理體系）技術(shù)部門(mén)未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；未建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制；未實(shí)行有效的變更管理機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

PM九大知識(shí)域以外的內(nèi)容總結(jié)

一、立項(xiàng)與招投標(biāo)管理

1、可行性研究的內(nèi)容

（1）技術(shù)可行性分析（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會(huì)可行性分析）

2、可行性研究三階段

（1）初步可行性研究（2）詳細(xì)可行性研究（3）可行性研究報(bào)告

3、可行性研究七步驟

4、項(xiàng)目論證圍繞三方面

（1）市場(chǎng)需求（2）開(kāi)發(fā)技術(shù)（3）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)

5、項(xiàng)目論證三階段

（1）機(jī)會(huì)研究

（2）初步可行性研究（3）詳細(xì)可行性研究

二、項(xiàng)目配置管理

1、文檔種類(lèi)

（1）按重要性和質(zhì)量要求分類(lèi)

1）非正式文檔 2）正式文檔

（2）從項(xiàng)目周期角度分類(lèi)

1）開(kāi)發(fā)文檔 2）產(chǎn)品文檔 3）管理文檔

2、配置管理的主要任務(wù)

（1）制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃

確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則實(shí)施變更控制報(bào)告配置狀態(tài) 進(jìn)行配置審核

進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理

3、版本控制流程

1）創(chuàng)建配置項(xiàng)

2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項(xiàng) 3）技術(shù)評(píng)審或領(lǐng)導(dǎo)審批 4）正式發(fā)布

5）變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項(xiàng)必須按照配置控制流程進(jìn)行

4、變更管理流程

1）提出與接收變更申請(qǐng) 2）對(duì)變更進(jìn)行初審 3）變更方案論證

4）項(xiàng)目變更控制委員會(huì)（CCB）審查

5）對(duì)否決的變更申請(qǐng)進(jìn)行記錄并通知相關(guān)人員，對(duì)批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)發(fā)出變更通知并開(kāi)始實(shí)施 6）對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控 7）對(duì)變更效果進(jìn)行評(píng)估

三、組織級(jí)項(xiàng)目管理

(一)項(xiàng)目組合管理的重要過(guò)程

1、項(xiàng)目組合管理的重要過(guò)程：（1）項(xiàng)目選擇（2）優(yōu)先級(jí)排列

方法：決策表技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項(xiàng)目的期望貨幣值/估算到完成時(shí)的成本

DIPP是項(xiàng)目未來(lái)產(chǎn)生的收益與花費(fèi)的成本之比，越接近項(xiàng)目結(jié)束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優(yōu)先考慮

(二)組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三個(gè)組成要素

知識(shí)，評(píng)估，改進(jìn)

2、最佳實(shí)踐三個(gè)維度

（1）過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目管理，大型項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組合管理（3）過(guò)程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化，可測(cè)量，可控制，持續(xù)性改進(jìn)

(三)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性職能

i.建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境 ii.培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員 iii.提供項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢(xún) iv.組織內(nèi)多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控（2）戰(zhàn)略性職能

i.項(xiàng)目組合管理 ii.提高組織項(xiàng)目管理能力

(四)大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目特征

（1）項(xiàng)目周期較長(zhǎng)

（2）項(xiàng)目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成復(fù)雜

（4）大型項(xiàng)目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)，面臨“間接管理”的挑戰(zhàn)

2、大型及復(fù)雜項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程

先進(jìn)行過(guò)程計(jì)劃，再進(jìn)行活動(dòng)計(jì)劃

3、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃

包括四方面（括號(hào)內(nèi)為工具和方法）：（1）范圍（WBS）

（2）進(jìn)度（甘特圖、關(guān)鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計(jì)劃）（4）質(zhì)量（質(zhì)量計(jì)劃）

4、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的兩個(gè)主要階段

（1）需求定義階段（2）需求實(shí)現(xiàn)階段

5、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的實(shí)施控制過(guò)程

（1）最關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取項(xiàng)目的實(shí)施績(jī)效

進(jìn)度、成本不易失真范圍、質(zhì)量易失真

（2）項(xiàng)目控制過(guò)程的三個(gè)重要因素

i.績(jī)效跟蹤 ii.外部變更請(qǐng)求

iii.變更控制

（3）變更控制流程

類(lèi)似于一般項(xiàng)目管理，CCB往往是項(xiàng)目的最高控制機(jī)構(gòu)之一

四、需求管理

1、需求工程活動(dòng)分為兩大類(lèi)

需求開(kāi)發(fā)、需求管理

2、需求開(kāi)發(fā)主要活動(dòng)

（1）需求獲?。?）需求分析（3）需求定義（4）需求驗(yàn)證

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理計(jì)劃（2）求得對(duì)需求的理解（3）求得對(duì)需求的承諾（4）管理需求變更

（5）維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性（6）識(shí)別項(xiàng)目工作與需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活動(dòng)外包、服務(wù)外包、內(nèi)包、合包、利益關(guān)系

2、外包管理的一般流程

1）開(kāi)發(fā)方式?jīng)Q策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監(jiān)控外包開(kāi)發(fā)過(guò)程 5）成果驗(yàn)收

3、通過(guò)外包可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

（1）降低成本（2）提高服務(wù)質(zhì)量（3）提高競(jìng)爭(zhēng)力（4）獲得先進(jìn)技術(shù)

（5）將有限的資源用于戰(zhàn)略性活動(dòng)（6）增加企業(yè)價(jià)值（7）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（8）分散風(fēng)險(xiǎn)

4、外包風(fēng)險(xiǎn)

（1）與客戶(hù)聯(lián)系減少（2）服務(wù)質(zhì)量降低

（3）重要數(shù)據(jù)流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中（4）預(yù)期的成本節(jié)約無(wú)法達(dá)成（5）企業(yè)內(nèi)部知識(shí)流失

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