第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分?jǐn)?shù)作答，一般是一條一分，有時(shí)侯就要在標(biāo)準(zhǔn)答案上增加條數(shù)（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計(jì)劃-實(shí)施-監(jiān)控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個(gè)（為了好判分）。只要不限定范圍，風(fēng)險(xiǎn)和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會(huì)問變更出現(xiàn)的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時(shí)候和配置管理相關(guān)）：（1.變更申請(qǐng)2.變更評(píng)估3.變更決策4.變更實(shí)施5.變更驗(yàn)證6.溝通存檔）

然后一一對(duì)照問題。

問題會(huì)有：

1、未將客戶的需求變更申請(qǐng)記錄下來，會(huì)導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。

2、未對(duì)需求變更進(jìn)行足夠分析，變更請(qǐng)求也沒有得到批準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進(jìn)行版本管理。導(dǎo)致變更失敗時(shí)無法復(fù)原。對(duì)組織過程資產(chǎn)的積累不利。

4、變更沒有驗(yàn)證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認(rèn)。

5、修改的內(nèi)容未予干系人溝通。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。

如何實(shí)施變更（9條）：

1、接受變更申請(qǐng)

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會(huì)審查

5、發(fā)出變更通知并實(shí)施變更

6、變更實(shí)施的監(jiān)控

7、變更效果評(píng)估

8、判斷變更發(fā)生時(shí)項(xiàng)目是否進(jìn)入正常軌道

9、妥善保存產(chǎn)生的文檔，使其完整、準(zhǔn)確、清晰、及時(shí)。

二、配置管理注意要用名詞、專業(yè)點(diǎn)唬人。

配置管理包含哪些內(nèi)容：

1、編制配置管理計(jì)劃

2、確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則

3、實(shí)施變更控制

4、報(bào)告配置狀態(tài)

5、配置審核（功能配置審計(jì)和物理配置）

6、進(jìn)行版本管理和發(fā)布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計(jì)劃

2、配置項(xiàng)識(shí)別

3、建立配置管理系統(tǒng)

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)

8、配置審計(jì)

三、項(xiàng)目收尾肯定是客戶不給驗(yàn)收啦。

（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目的實(shí)際交付物和產(chǎn)品功能的詳細(xì)描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程的規(guī)定。售后服務(wù)承諾

2、項(xiàng)目控制過程中：。沒有及時(shí)將項(xiàng)目績效及時(shí)報(bào)告給客戶，客戶對(duì)進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認(rèn)

3、沒有售后服務(wù)的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對(duì)質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任。

解決問題：

1、和客戶確認(rèn)項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)完成哪些工作即可通過驗(yàn)收。

2、就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和流程與客戶達(dá)成共識(shí)

3、將已經(jīng)完成的工作交與客戶確認(rèn)，并簽字。

4、做出明確售后服務(wù)承諾。

另一種說法

1.與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；

2.與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對(duì)變更的控制，以及對(duì)變更的全程跟蹤管理；

4.加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；

5.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；

6.按系統(tǒng)測(cè)試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

1、合同中要規(guī)定項(xiàng)目成功正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟、流程和運(yùn)營維護(hù)承諾。

2、項(xiàng)目實(shí)施過程中注意：計(jì)劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）

3、與客戶相處的技巧，應(yīng)用項(xiàng)目管理技能。

四、進(jìn)度管理除了計(jì)算題以外，肯定是項(xiàng)目拖期，因?yàn)樯?，怎么趕回來，以后注意什么，進(jìn)度控制流程。

問題出在：

1、項(xiàng)目組成員沒有參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長。

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，活動(dòng)定義和歷時(shí)估算不準(zhǔn)確。

3、項(xiàng)目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計(jì)劃時(shí)可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）

6、計(jì)劃監(jiān)控過程不得力解決措施

（根據(jù)題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。

2、趕工（加班會(huì)造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進(jìn)

4、改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率

5、對(duì)后續(xù)工期重新估算

6、和客戶協(xié)商，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵需求

7、加強(qiáng)溝通，減少變更

8、加強(qiáng)控制，減少返工

9、在關(guān)鍵路徑上增加資源

進(jìn)度控制的方法：

1、使WBS盡量細(xì)化，明確活動(dòng)之間關(guān)系，畫出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，制定合理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

2、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格控制，使用績效衡量和偏差分析技術(shù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

3、定義里程碑節(jié)點(diǎn)，階段性工作分段驗(yàn)收。

4、有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。

5、使用有效的項(xiàng)目管理工具提高效率。

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險(xiǎn)管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場(chǎng)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請(qǐng)用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試活動(dòng)，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對(duì)S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡(jiǎn)要說明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容：

1、識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2、識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；

3、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險(xiǎn)

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險(xiǎn)

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險(xiǎn)

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 ２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測(cè)試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對(duì)分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計(jì)劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組。可即使乙方的人員加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測(cè)試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請(qǐng)說明理由。【問題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計(jì)變更引起編碼變更，引起測(cè)試方案、測(cè)試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會(huì)影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請(qǐng)。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測(cè)試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評(píng)優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例

A公司為某省某運(yùn)營商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對(duì)方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)。【問題3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問題1】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線;另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請(qǐng)求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒?！締栴}1】(8分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)。【問題2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫常率箚T工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分/ 12 使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請(qǐng)不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問題2】(15分)請(qǐng)不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問題1】

首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第三篇：2014上半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午試題及答案

2014上半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午試題及答案

答案由網(wǎng)友提供，僅供參考

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個(gè)環(huán)保監(jiān)測(cè)系統(tǒng)項(xiàng)目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動(dòng)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橐曨l監(jiān)控及信號(hào)分析處理，對(duì)自動(dòng)控制系統(tǒng)也有較強(qiáng)的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用。該企業(yè)的老李被任命為此項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

該企業(yè)已按照ISO9001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對(duì)于項(xiàng)目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認(rèn)為這套管理體系的要求對(duì)于項(xiàng)目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項(xiàng)目經(jīng)理都是在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)前才把質(zhì)量體系要求的文檔補(bǔ)齊以便能通過結(jié)項(xiàng)審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項(xiàng)目結(jié)束前能把文檔補(bǔ)齊，就不會(huì)干涉項(xiàng)目建設(shè)。

老李組織了技術(shù)骨干對(duì)客戶的需求進(jìn)行了調(diào)研，通過對(duì)用戶需求的分析和整理，項(xiàng)目組直接制定了一個(gè)總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個(gè)較粗略的項(xiàng)目計(jì)劃：1.對(duì)市場(chǎng)上的采集設(shè)備進(jìn)行調(diào)研，選擇一款進(jìn)行采購；2.利用公司已有的控制軟件平臺(tái)直接進(jìn)行修改開發(fā)；3.待設(shè)備選定后，將軟件與采集設(shè)備進(jìn)行聯(lián)調(diào)實(shí)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)軟件與設(shè)備的控制功能；4.聯(lián)調(diào)成功后，按技術(shù)方案開展整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施工作。

在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請(qǐng)環(huán)保局的客戶代表來檢查工作?？蛻舸戆l(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標(biāo)，完成的系統(tǒng)達(dá)不到客戶方的要求。由于項(xiàng)目從一開始就沒有完整的項(xiàng)目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問題，只好重新進(jìn)行需求調(diào)研?？蛻舴胶懿粷M意，既擔(dān)心項(xiàng)目不能按時(shí)上線又擔(dān)心項(xiàng)目質(zhì)量無法保證。

[問題1]（6分）

請(qǐng)指出該項(xiàng)目的需求活動(dòng)存在哪些問題?

參考答案：

1、未能按照項(xiàng)目管理知識(shí)進(jìn)行需求開發(fā)和需求管理

2、在需求管理中沒有確保各方對(duì)需求的一致理解，缺少客戶、銷售代表參加

3、缺少需求驗(yàn)證過程

4、沒有制定需求管理計(jì)劃

5、對(duì)需求管理相關(guān)文檔管理不規(guī)范

6、沒有進(jìn)行需求跟蹤，無法確定跟蹤內(nèi)容及影響分析

[問題2]（7分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方面存在哪些問題?

參考答案：

1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)及相應(yīng)知識(shí)，在整體、范圍、需求、人力資源、溝通、知識(shí)、配置等方面管理不當(dāng)

2、在需求分析方面沒有正確分析和理解范圍，缺少相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)人員

3、文檔管理存在問題，沒有把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里

4、項(xiàng)目人力資源管理上存在問題，沒有選派合格技術(shù)及管理人員，對(duì)相應(yīng)崗位人員績效缺乏評(píng)估

5、缺乏質(zhì)量保證過程，人員對(duì)質(zhì)量體系重要性認(rèn)識(shí)不足

6、項(xiàng)目干系人管理不當(dāng)，沒有取得客戶對(duì)相當(dāng)階段可交付成果確認(rèn)，導(dǎo)致全部返工

7、對(duì)項(xiàng)目管理各個(gè)過程沒有進(jìn)行評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目管理存在問題沒有進(jìn)行總結(jié)及改進(jìn)

8、對(duì)項(xiàng)目缺乏有效計(jì)劃、執(zhí)行及監(jiān)督

[問題3]（12分）

該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進(jìn)?

參考答案：

存在問題：

1、在制定質(zhì)量方針不明確、沒有系統(tǒng)有效實(shí)施質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過程。

2、對(duì)質(zhì)量基本原則及目標(biāo)不明確，沒有按照PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制循環(huán)，不利質(zhì)量改進(jìn)。

3、沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，沒有嚴(yán)格按照質(zhì)量體系要求實(shí)施質(zhì)量管理。

4、缺少質(zhì)量保證過程及相應(yīng)活動(dòng)、技術(shù)和方法。

5、質(zhì)量管理員職責(zé)不清，工作方法不當(dāng)。缺乏全員參與質(zhì)量意識(shí)。

6、質(zhì)量控制不科學(xué)，缺少質(zhì)量審計(jì)，未能按照CMM體系進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)。

改進(jìn)方法：

1、明確質(zhì)量方針，科學(xué)實(shí)施質(zhì)量管理活動(dòng)，做好質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)。

2、全員參與質(zhì)量管理活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量人員進(jìn)行相應(yīng)領(lǐng)域知識(shí)培訓(xùn)及績效評(píng)估。

3、采用科學(xué)有效質(zhì)量保證活動(dòng)，進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)及過程分析，建立質(zhì)量信心。

4、加強(qiáng)質(zhì)量控制活動(dòng)，使用有效控制方法及技術(shù)，將質(zhì)量成本納入質(zhì)量管理體系

5、加強(qiáng)管理層和第一把手對(duì)質(zhì)量管理重視程度，有步驟、逐步推進(jìn)質(zhì)量體系。

6、做好過程改進(jìn)，使企業(yè)質(zhì)量管理水平不斷得到提升，對(duì)經(jīng)驗(yàn)及不足及時(shí)納入組織過程資產(chǎn)。試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F、G共7個(gè)活動(dòng)。各個(gè)活動(dòng)的順序關(guān)系、計(jì)劃進(jìn)度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動(dòng)名稱，其后面括號(hào)中的第一個(gè)數(shù)字是該活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)度持續(xù)的周數(shù)，第二個(gè)數(shù)字是該活動(dòng)的成本預(yù)算，單位是萬元。該項(xiàng)目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初投入資金。

項(xiàng)目進(jìn)行的前9周，由于第3周時(shí)因公司有個(gè)臨時(shí)活動(dòng)停工1周。為趕進(jìn)度。從其他項(xiàng)目組中臨時(shí)抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項(xiàng)目組。第9周末時(shí)，活動(dòng)A、B和C的信息如下，其他活動(dòng)均未進(jìn)行。

活動(dòng)A：實(shí)際用時(shí)8周，實(shí)際成本100萬元，已完成100%

活動(dòng)B：實(shí)際用時(shí)4周，實(shí)際成本55萬元，已完成100%

活動(dòng)C：實(shí)際用時(shí)5周，實(shí)際成本35萬元，已完成100%

從第10周開始，抽調(diào)的4名開發(fā)人員離開本項(xiàng)目組，這樣項(xiàng)目進(jìn)行到第14周末的情況如下，其中由于對(duì)活動(dòng)F的難度估計(jì)不足，導(dǎo)致了進(jìn)度和成本的偏差。

活動(dòng)D：實(shí)際用時(shí)2周，實(shí)際成本30萬元，已完成100%；

活動(dòng)E：實(shí)際用時(shí)0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%

活動(dòng)F：實(shí)際用時(shí)3周，實(shí)際成本40萬元，已完成20%

活動(dòng)G：實(shí)際用時(shí)0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%

[問題1]（10分）

在不影響項(xiàng)目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計(jì)劃。請(qǐng)計(jì)算三個(gè)資金投入點(diǎn)分別要投入的資金量并寫出在此投入計(jì)劃下項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行順序。

參考答案：

第1周初：100+55+35=190萬

第10周初：30+40=70萬

第15周初：20+40+60/（12/40）=260萬

活動(dòng)順序：

1-4周：A、B

5周：A、B、C

5-8周：A、C

9周：C

10-11周：D

12-14周：F

15-17周：E、F

18-20周：G、F

[問題2]（5分）

請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)行到第9周末時(shí)的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）,并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況?

參考答案：

AC=100+55+35=190萬

PV=90+50+30=170萬

EV=90+50+30=170萬

CV=EV-AC=-20萬

SV=EV-PV=0萬

項(xiàng)目成本超支、進(jìn)度適中

[問題3]（5分）

請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)行到第15周時(shí)的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況?

參考答案：

AC=100+55+35+30+40=260萬

PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220萬

EV=90+50+30+30+60*20%=212萬

CV=EV-AC=-48萬

SV=EV-PV=-8萬

項(xiàng)目成本超支、進(jìn)度延后、效率低下

[問題4]（5分）

若需要項(xiàng)目第15周計(jì)算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計(jì)算更適合？寫出計(jì)算公式?

參考答案：

ETC采用新估算，其中F活動(dòng)采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg

EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司承接了一個(gè)政府部門的系統(tǒng)集成大項(xiàng)目，任命張工為大項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理。張工按照項(xiàng)目內(nèi)容，將項(xiàng)目分成子項(xiàng)目

1、子項(xiàng)目2和子項(xiàng)目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。三個(gè)項(xiàng)目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進(jìn)展順利。在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到80%時(shí)，出資人提出子項(xiàng)目1由于政策原因需要終止，子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。因此張工通知李工將子項(xiàng)目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3的順利進(jìn)行，張工將子項(xiàng)目1的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，有關(guān)員工加入到子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3中。

子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3在張工引入新的資源后，進(jìn)展順利，因此張工覺得不需要再加強(qiáng)階段審查，等項(xiàng)目全部完成后再統(tǒng)一進(jìn)行驗(yàn)收。

在項(xiàng)目結(jié)束后，張工組織客戶對(duì)子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3分別進(jìn)行驗(yàn)收，結(jié)果客戶對(duì)子項(xiàng)目2的成果很不滿意。因子項(xiàng)目3需要的一個(gè)關(guān)鍵部件是子項(xiàng)目2提供的，最后影響了二者的總體驗(yàn)收，項(xiàng)目因此沒有按時(shí)交工。

[問題1]（10分）

結(jié)合案例，說明在子項(xiàng)目1終止時(shí)張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)？

參考答案：

在子項(xiàng)目1終止時(shí)張工的做法存在不足。張工只是通知李工將子項(xiàng)目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面都存在問題，將團(tuán)隊(duì)解散并將有關(guān)人員加入其它子項(xiàng)目應(yīng)按變更流程進(jìn)行，從新制訂項(xiàng)目計(jì)劃及相應(yīng)基準(zhǔn)，重新做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理工作，確保工作效率及項(xiàng)目順利進(jìn)行。

張工在項(xiàng)目1終止時(shí)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目1進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計(jì)劃績效等進(jìn)行審計(jì)，并將經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)提交管理資產(chǎn)人員。

對(duì)出資人提出終止項(xiàng)目1應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析與調(diào)研，并將影響分析告知出資人，確實(shí)需要終止應(yīng)與出資人簽訂補(bǔ)充協(xié)議，對(duì)終止項(xiàng)目1產(chǎn)生不利后果明確責(zé)任，做好合同變更及檔案管理。

[問題2]（5分）

結(jié)合案例，請(qǐng)說明張工在隨后的子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3的執(zhí)行和驗(yàn)收工作中分別存在哪些問題？

參考答案：

子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3的執(zhí)行過程中需要加強(qiáng)階段審查及確認(rèn)，沒有讓出資人參與項(xiàng)目計(jì)劃，及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，共同做好里程碑驗(yàn)收工作，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有做好質(zhì)量保證及控制工作，張工沒能與對(duì)子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3進(jìn)行有效監(jiān)督及管理，沒做好子項(xiàng)目

2、子項(xiàng)目3接口測(cè)試工作，沒有理順子項(xiàng)目間內(nèi)外依賴關(guān)系及有效進(jìn)行資源平衡和優(yōu)先級(jí)處理。

沒能在進(jìn)行驗(yàn)收工作前做好內(nèi)部評(píng)審及集成測(cè)試工作，沒有做好階段性驗(yàn)收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對(duì)后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭(zhēng)取先驗(yàn)收后再對(duì)非關(guān)鍵部分進(jìn)行完善和建設(shè)。沒有讓有關(guān)負(fù)責(zé)人及技術(shù)成員參與驗(yàn)收工作，沒有做好合同收尾和管理收尾工作。

[問題3]（10分）

結(jié)合案例，簡(jiǎn)要回答正確執(zhí)行此大項(xiàng)目驗(yàn)收工作的步驟？

參考答案：

1、組織項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、質(zhì)量人員、開發(fā)人員、測(cè)試人員對(duì)子項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審及集成測(cè)試工作。

2、組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行工作。

3．組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收工作，涉及的文檔有：系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹、系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告、信息系統(tǒng)說明手冊(cè)、信息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。

4、雙關(guān)簽訂項(xiàng)目的最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

5、做好合同收尾及財(cái)務(wù)收款工作。

6、組織項(xiàng)目全體人員進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對(duì)子項(xiàng)目間資源平衡、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)、溝通協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)收益等進(jìn)行總結(jié)。

7、進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體績效評(píng)估，對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計(jì)劃績效等進(jìn)行審計(jì)，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)納入組織過程資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)庫。

8、做好相關(guān)文檔歸檔工作。

第四篇：2013年上半年(5月)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例分析(含答案)

2013年上半年（5月）信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例分析（含答案）

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說明]

A公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對(duì)其簡(jiǎn)單修改后形成了A公司的質(zhì)量管理體系文件。

質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個(gè)大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)目非常重視，任命高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時(shí)，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個(gè)人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開展工作。

根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開評(píng)審會(huì)，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說明書、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過評(píng)審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評(píng)審會(huì)都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評(píng)審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門都參加了該項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)。

幾個(gè)評(píng)審會(huì)開完，項(xiàng)目組成員開始抱怨。說以前的項(xiàng)目評(píng)審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細(xì)看?？墒乾F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門都有人參與，評(píng)審會(huì)上每個(gè)人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負(fù)責(zé)最后拍板；對(duì)于有些技術(shù)文件的評(píng)審，評(píng)審人員明明不懂還提出很多問題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。

在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評(píng)審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個(gè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳工為了保證進(jìn)度，向采購部提出提前采購設(shè)備，采購部以設(shè)計(jì)方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭(zhēng)執(zhí)過程中進(jìn)行，每次爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭(zhēng)執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評(píng)審純粹是浪費(fèi)時(shí)間，希望修改。

按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測(cè)試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過評(píng)審。[問題1]12分

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題。[問題2]8分

如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。[問題3]5分

項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對(duì)質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過程。請(qǐng)將上面（1）到（5）處和答案填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[問題1] 參考答案：

A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題：

1、質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。

2、借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實(shí)際。

3、建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過評(píng)審。

4、以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)。

5、在質(zhì)量體系的運(yùn)行過程中，對(duì)于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。

6、參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審會(huì)議的人員，對(duì)于自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不清。

7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量失控。

8、項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。（每條2分，滿分12分）[問題2]參考答案：

如果我是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟：

1、首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識(shí)。

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認(rèn)識(shí)到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。

3、根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。

4、要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。

5、對(duì)于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)審。

6、質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。

7、對(duì)于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡(jiǎn)不必要的評(píng)審環(huán)節(jié)等。（每條2分，滿分8分）[問題3] 參考答案：

（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證（每條1分，滿分5分）試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說明]

W公司與所在城市電信運(yùn)營商Z公司簽訂了該市的通信運(yùn)營平臺(tái)建設(shè)合同。W公司為此成立了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由李工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，參加項(xiàng)目的還有監(jiān)理單位和第三方測(cè)試機(jī)構(gòu)。李工對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行了分解，制作出如下表所示的任務(wù)清單。經(jīng)過分析后李工認(rèn)為進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要來自需求分析與確認(rèn)環(huán)節(jié)，因此在活動(dòng)清單定義的總工期基礎(chǔ)上又預(yù)留了4周的應(yīng)急儲(chǔ)備時(shí)間。該進(jìn)度計(jì)劃得到了Z公司和監(jiān)理單位的認(rèn)可。

在項(xiàng)目啟動(dòng)與人員、資源調(diào)配（任務(wù)A）階段，李工經(jīng)過估算后發(fā)現(xiàn)編碼、單元測(cè)試、集成測(cè)試（任務(wù)F）的技術(shù)人員不足。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，公司人力資源部開始招聘技術(shù)人員，項(xiàng)目前期工作進(jìn)展順利，進(jìn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)（任務(wù)E）后，負(fù)責(zé)任務(wù)E的骨干老楊提出，詳細(xì)設(shè)計(jì)小組前期沒有參加需求調(diào)研和確認(rèn)，對(duì)需求文檔的理解存在疑問。經(jīng)過溝通后，李工邀請(qǐng)Z公司用戶代表和項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員召開了一次推進(jìn)會(huì)議。會(huì)后老楊向李工提出，由于先前對(duì)部分用戶需求的理解有誤，須延遲4周才可完成詳細(xì)設(shè)計(jì)?？紤]到進(jìn)度計(jì)劃中已預(yù)留了4周的時(shí)間儲(chǔ)備，李工批準(zhǔn)了老楊的請(qǐng)求，并按原進(jìn)度計(jì)劃繼續(xù)執(zhí)行。

任務(wù)E延遲4周完成后，項(xiàng)目組織開始編碼、單元測(cè)試和集成測(cè)試（任務(wù)F）。此時(shí)人力資源部招聘的新員工陸續(xù)到職，為避免進(jìn)度延誤，李工第一時(shí)間安排他們上崗。新招聘的員工大多是應(yīng)屆畢業(yè)生，即便有老員工帶領(lǐng)，工作效率仍然不高。與此同時(shí)，W公司領(lǐng)導(dǎo)催促李工加快進(jìn)度，李工只得組織新老員工加班。雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計(jì)劃用15周完成的任務(wù)F。此時(shí)已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項(xiàng)目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項(xiàng)目組工作，導(dǎo)致聯(lián)合調(diào)試工作進(jìn)展不順利。為了把延誤的進(jìn)度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班。此時(shí)許多成員都感到身心疲憊，工作效率下降，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的安排充滿了抱怨。[問題1] 根據(jù)任務(wù)清單，將前導(dǎo)圖填充完整，并指出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑、計(jì)算計(jì)劃總工期、活動(dòng)C 和G的總時(shí)差（總浮動(dòng)時(shí)間）。

[問題2]（6分）

結(jié)合本案例簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題。[問題3]（6分）

如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要敘述后續(xù)可采取哪些應(yīng)對(duì)措施。[問題4]（5分）

除了采取進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，關(guān)鍵路徑法和進(jìn)度壓縮技術(shù)外，請(qǐng)指出李工在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)還可以采用那些方法或工具。信管網(wǎng)參考解析： [問題1] 參考答案： 完整網(wǎng)絡(luò)圖：

項(xiàng)目關(guān)鍵路徑：A→B→C→E→F→H→I→J 計(jì)劃總工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的總時(shí)差=LSC-ESC=12-12=0（周）G的總時(shí)差=LSG-ESG=37-12=15（周）[問題2]：參考答案

項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題：

1、對(duì)于任務(wù)B的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)失誤。

2、對(duì)于任務(wù)F的資源估算嚴(yán)重不足。

3、制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)未發(fā)現(xiàn)任務(wù)E的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其延遲4周。

4、任務(wù)E延遲后，未及時(shí)更新進(jìn)度計(jì)劃。

5、硬件安裝與調(diào)試工作有15周總時(shí)差，沒必要在春節(jié)加班！

6、未考慮聯(lián)合測(cè)試工作對(duì)Z公司和監(jiān)理單位（并未與上述兩單位進(jìn)行溝通），導(dǎo)致雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，但聯(lián)合測(cè)試工作進(jìn)展不順利。

7、缺乏對(duì)新員工的培訓(xùn)，使其效率不高，進(jìn)度滯后。

8、未考慮連續(xù)加班對(duì)進(jìn)度的負(fù)面影響。（每條2分，滿分6分）[問題3] 參考答案： 應(yīng)對(duì)措施包括：

1、安排現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)男菹ⅰ?/p>

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取得到公司在人員以及其他資源上的支持。

3、綜合分析項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展及團(tuán)隊(duì)情況，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，并報(bào)甲方與監(jiān)理審批。

4、應(yīng)總項(xiàng)目整體進(jìn)度進(jìn)行考慮，首先確立保證項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作的進(jìn)度。

5、有計(jì)劃的對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)。（每條2分，滿分6分）[問題4] 參考答案：

制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)還可以采用方法包括：

1、假設(shè)情景分析。

2、資源平衡。

3、關(guān)鍵鏈法。

4、項(xiàng)目管理軟件。

5、應(yīng)用日歷。

6、進(jìn)度模型。

7、甘特圖。

（每條1分，滿分5分）試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目內(nèi)。[說明]

項(xiàng)目經(jīng)理李工和近五十人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)過9個(gè)月的辛苦努力，在某信息系統(tǒng)項(xiàng)目約定的最后期限內(nèi)完成了信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，并通過了系統(tǒng)試運(yùn)行。盡管這是李工負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目，但還是算圓滿地結(jié)束了。李工感覺很有成就感，也對(duì)團(tuán)隊(duì)成員充滿了感激。由于項(xiàng)目工期幾度耽擱，在項(xiàng)目最后階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員加班加點(diǎn)工作了近3個(gè)月，團(tuán)隊(duì)成員不僅精神疲憊而且因此耽誤了其他項(xiàng)目的很多工作。鑒于項(xiàng)目已經(jīng)完成了試運(yùn)行，李工就組織大家召開了項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。在總結(jié)會(huì)上李工表示了對(duì)大家的感謝，然后就宣布項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以各自按照原先的人力資源計(jì)劃進(jìn)入新的項(xiàng)目。

項(xiàng)目總結(jié)會(huì)后的第二天，建設(shè)方的項(xiàng) 目負(fù)責(zé)人就打來了電話，說是建設(shè)方總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該信息系統(tǒng)還有一項(xiàng)功能需要添加，盡管該功能在原先的合同中沒有體現(xiàn)，但是總經(jīng)理還是希望添加該項(xiàng)目功能。而且建設(shè)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還指出，試運(yùn)行之后相關(guān)部門發(fā)覺還有一些相關(guān)的操作手冊(cè)沒有提供，希望建設(shè)方補(bǔ)充提供相關(guān)文檔。剛接完建設(shè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的電話，公司財(cái)務(wù)審計(jì)部門和項(xiàng)目管理辦公室的人員也敲門進(jìn)來，首先問李工該項(xiàng)目是否已經(jīng)完成，如果已經(jīng)完成就需要走公司的相關(guān)項(xiàng)目收尾流程。接著就要求李工和他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員配合組織項(xiàng)目審計(jì)和項(xiàng)目收尾方面的工作，并告訴李工，該項(xiàng)目的尾款，20%的合同金額對(duì)方還沒有付，請(qǐng)李工催促對(duì)方盡快付款。[問題1]（10分）

結(jié)合本案例，簡(jiǎn)要回答項(xiàng)目收尾的主要工作包括哪幾個(gè)部分并分別說明其主要內(nèi)容。[問題2]（10分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件。[問題3]（10分）

請(qǐng)指出項(xiàng)目收尾階段需要完成哪些文檔？ 信管網(wǎng)參考解析： [問題1] 參考答案： 項(xiàng)目收尾工作主要包括：

項(xiàng)目驗(yàn)收。驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。一般來說驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。對(duì)于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測(cè)試工作。驗(yàn)收測(cè)試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行。

項(xiàng)目總結(jié)。收集整理項(xiàng)目過程文檔和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對(duì)所有的文檔進(jìn)行歸類，形成項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議的討論稿。召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。

項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)。項(xiàng)目評(píng)估是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評(píng)價(jià)，從而對(duì)項(xiàng)目全體成員的成果形成績效結(jié)論。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。

（每條名稱1分、內(nèi)容3分，滿分10分）[問題2] 參考答案：

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件：

1、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。

3、項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成。

4、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件。

5、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核文件。

6、項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。

7、召開總結(jié)表彰大會(huì)。（每條2分，滿分10分）[問題3] 參考答案：

項(xiàng)目收尾階段需要完成的文檔包括：

1、項(xiàng)目介紹文檔。

2、項(xiàng)目最終報(bào)告。

3、項(xiàng)目最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

4、系統(tǒng)說明手冊(cè)。

5、系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)。

6、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書。

7、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。

8、項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告。

9、項(xiàng)目總結(jié)會(huì)會(huì)議紀(jì)要。（每條1分，滿分5分）

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

4、具體問題采取針對(duì)性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對(duì)用戶的變更請(qǐng)求應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動(dòng)

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績效

四、項(xiàng)目管理計(jì)劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源

b． 對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對(duì)措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時(shí)間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工

8、時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃

b． 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

d． 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無意義的會(huì)議

c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計(jì)算（EV）

PV（計(jì)劃值-計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測(cè)試和集成測(cè)試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識(shí)別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)

3、應(yīng)對(duì)措施

a． 針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測(cè)試與系統(tǒng)的集成測(cè)試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計(jì)劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級(jí)項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對(duì)措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計(jì)劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理 d． 沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對(duì)范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對(duì)措施

a． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握 c． 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 b． 風(fēng)險(xiǎn)量化

c． 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定 d． 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

2、風(fēng)險(xiǎn)管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) e． 客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) f．

3、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施 e． 對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理