第一篇：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理

[摘要]2015年3月，我參與了某市規(guī)劃局規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理。該系統(tǒng)是以B /S模式架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫(kù)采用了Oracle11g,GIS平臺(tái)采用了ARCGIS10.0。該系統(tǒng)包括規(guī)劃業(yè)務(wù)審批，行政辦公，GIS圖形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成應(yīng)用。項(xiàng)目歷時(shí)10個(gè)月，最終較為順利地完成了項(xiàng)目建設(shè)。該規(guī)劃管理信息系統(tǒng)在市局、八個(gè)分局、六個(gè)直屬單位全面投入運(yùn)行，獲得一致好評(píng)。本文結(jié)合作者實(shí)踐，以該項(xiàng)目為例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的溝通管理，包括編制項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，信息分發(fā)，績(jī)效管理，項(xiàng)目干系人管理等幾個(gè)方面，論述了溝通管理在本項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)踐經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，認(rèn)為溝通不暢，干系人不能及時(shí)準(zhǔn)確的了解項(xiàng)目進(jìn)展是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。本文在最后總結(jié)了在項(xiàng)目溝通管理方面的經(jīng)驗(yàn)和不足。[正文]某市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)是在為市政務(wù)部門及民眾提供相關(guān)信息化應(yīng)用服務(wù)和輔助決策性支持，增強(qiáng)城市規(guī)劃管理部門的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)決策準(zhǔn)確性的背景下，于2015年3月啟動(dòng)的，我公司中標(biāo)該項(xiàng)目，中標(biāo)金額為680萬元。根據(jù)項(xiàng)目章程，任命我為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理。項(xiàng)目歷時(shí)10個(gè)月，于2015年12月在市局、八個(gè)分局及六個(gè)直屬單位全面運(yùn)行，通過了客戶方驗(yàn)收。

該項(xiàng)目旨在建立一套集規(guī)劃業(yè)務(wù)審批、行政辦公、GIS圖形分析、CAD 繪圖編輯于一體的系統(tǒng)。其中，“一書兩證”業(yè)務(wù)審批的圖件、文檔、表格、會(huì)議、材料信息，實(shí)現(xiàn)了在市局及八個(gè)分局之間的方便快捷流轉(zhuǎn)，隨著審批流程的流轉(zhuǎn)，達(dá)到了全程帶圖作業(yè)，實(shí)現(xiàn)了圖文雙向查詢，用戶可以任意查詢每個(gè)案件的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、辦理情況、辦理過程以及相關(guān)的必備材料信息，同時(shí)，可以在審批流程的任意一個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)用疊加與案件相關(guān)的各種地形圖、控規(guī)圖、詳規(guī)圖、專題圖、影像圖以及各種屬性信息進(jìn)行分析和對(duì)比，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理與圖形瀏覽、分析和計(jì)算的緊密結(jié)合。系統(tǒng)中的內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，分為通知公告、政策法規(guī)、輿情監(jiān)測(cè)、職工工會(huì)四個(gè)欄目。內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，自全面運(yùn)行至今，內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布百余條。系統(tǒng)中的電子報(bào)建模塊，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程報(bào)建及報(bào)建文件一鍵錄入。一方面，建設(shè)單位通過在市規(guī)劃局門戶網(wǎng)站免費(fèi)下載電子報(bào)建軟件，填寫申請(qǐng)表單和上傳報(bào)建材料，完成報(bào)建項(xiàng)目預(yù)錄入并保存為磁盤文件。另一方面，窗口人員根據(jù)建設(shè)單位提交的磁盤報(bào)建文件一鍵錄入系統(tǒng)，避免信息的繁瑣輸入，實(shí)現(xiàn)高效、透明、規(guī)范的審批目標(biāo)。

由于該項(xiàng)目具有規(guī)模大，周期長(zhǎng)，涉及干系人眾多等特點(diǎn)，要保證系統(tǒng)按時(shí)上線，溝通管理顯得尤為重要。為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，公司采用了強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)公司成功案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用項(xiàng)目溝通管理知識(shí)，結(jié)合發(fā)起人的業(yè)務(wù)需求和公司管理規(guī)程，有效保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度，項(xiàng)目順利完成，獲得用戶方和領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。

良好的項(xiàng)目溝通管理對(duì)項(xiàng)目的成敗起著關(guān)鍵作用，不少失敗的項(xiàng)目案例都是因?yàn)榧滓译p方溝通不暢，信息不對(duì)稱，而導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。在本項(xiàng)目中，我通過做好干系人分析，編制詳細(xì)的溝通管理計(jì)劃；及時(shí)全面的信息分發(fā)；制定項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告；做好項(xiàng)目干系人管理等工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行溝通管理，保障項(xiàng)目工作有條不紊地進(jìn)行。

一、做好干系人分析，編制詳細(xì)的溝通管理計(jì)劃

要實(shí)施有效的干系人管理，就要盡早識(shí)別出項(xiàng)目干系人。因此，項(xiàng)目中標(biāo)后，我就參照項(xiàng)目章程，項(xiàng)目范圍說明書，列出該項(xiàng)目的主要干系人，登記在“干系人花名冊(cè)”中，花名冊(cè)詳細(xì)記錄了干系人的姓名、職位，在項(xiàng)目中充當(dāng)?shù)慕巧?，?duì)項(xiàng)目的支持程度，可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響以及建議的應(yīng)對(duì)措施。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立之后，我又帶領(lǐng)項(xiàng)目組成員通過召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，更新了項(xiàng)目干系人花名冊(cè)。由于項(xiàng)目涉及市局、八個(gè)分局還有直屬單位等機(jī)構(gòu)，有規(guī)模大、干系人眾多的特點(diǎn)，我和團(tuán)隊(duì)根據(jù)干系人關(guān)心的不同內(nèi)容，將干系人分為三組。第一組干系人有公司領(lǐng)導(dǎo)和市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，而市局主管領(lǐng)導(dǎo)又是本項(xiàng)目的發(fā)起人之一，需要在項(xiàng)目中及時(shí)給他遞送項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以獲得他對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的信任；第二組項(xiàng)目干系人包括各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和市局信息中心主任，是項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，他們關(guān)心的是項(xiàng)目的具體功能是否符合要求，需要定期分發(fā)階段評(píng)審的結(jié)果。第三組項(xiàng)目干系人關(guān)心的是項(xiàng)目質(zhì)量，要確保項(xiàng)目按質(zhì)按進(jìn)度正常開展，要定時(shí)召開技術(shù)評(píng)審會(huì)議。

通過多次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，我和團(tuán)隊(duì)利用項(xiàng)目范圍說明書，項(xiàng)目管理計(jì)劃等，結(jié)合項(xiàng)目干系人分析，制定了項(xiàng)目溝通計(jì)劃。

二、按照溝通管理計(jì)劃，做好信息分發(fā)

信息分發(fā)是向項(xiàng)目干系人及時(shí)地提供所需的信息，包括實(shí)施溝通管理計(jì)劃以及對(duì)始料不及的信息需求的應(yīng)對(duì)。按照溝通計(jì)劃，實(shí)施內(nèi)外有別的溝通策略，對(duì)公司外部干系人，我通過工作會(huì)議、郵件、電話等方式及時(shí)為項(xiàng)目干系人提供項(xiàng)目進(jìn)展情況，以獲取對(duì)項(xiàng)目的信任。對(duì)于公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)成員，我利用公司內(nèi)部的RTX即時(shí)溝通軟件作為輔助溝通手段，并于每周五召開周例會(huì)，總結(jié)上周的工作，計(jì)劃下周的工作。在向外部干系人進(jìn)行信息分發(fā)時(shí)，我充分注重溝通技巧。在與信息中心主任溝通時(shí)，我多采用非正式的溝通方式，采取面對(duì)面交流的方式，盡量避免使用專業(yè)術(shù)語，這樣既可以保證將項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞給干系人，也有利于建立雙方的信任關(guān)系，了解干系人對(duì)項(xiàng)目的滿意度。

三、定期發(fā)布項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告

定期發(fā)布項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告主要是為了定時(shí)進(jìn)行工作的匯報(bào)。我要求項(xiàng)目組成員每周提報(bào)工作情況匯報(bào)，包括上周工作完成情況和下周工作計(jì)劃。一方面是便于周例會(huì)進(jìn)行工作總結(jié)與安排；另一方面是便于跟蹤和控制項(xiàng)目進(jìn)展情況，每?jī)芍軐?duì)工作完成情況使用掙值分析，形成項(xiàng)目目前的狀態(tài)，進(jìn)展情況和對(duì)未來的預(yù)測(cè)。項(xiàng)目干系人通過績(jī)效報(bào)告可以獲得項(xiàng)目在特定時(shí)間的進(jìn)展、資源使用情況等信息。制定績(jī)效報(bào)告的時(shí)候，我還使用了公司績(jī)效報(bào)告的Excel模板，模板的“總覽報(bào)表”為管理高層提供了他們希望看到的規(guī)管系統(tǒng)每周概況信息。而“成本報(bào)表”提供了項(xiàng)目現(xiàn)金流等信息。我通過及時(shí)完成和提交績(jī)效報(bào)告，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目干系人隨時(shí)掌握項(xiàng)目情況，保證項(xiàng)目順利實(shí)施。

四、做好項(xiàng)目干系人管理，提升干系人滿意度

項(xiàng)目干系人管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，滿足項(xiàng)目干系人的需求并解決項(xiàng)目干系人間的問題，對(duì)公司及市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要匯報(bào)他所關(guān)注的點(diǎn)，如進(jìn)度問題、成本使用情況，及各單位對(duì)于項(xiàng)目的意見和反饋，以期望達(dá)到項(xiàng)目重要干系人給予我最大的信任，對(duì)市局信息中心主任，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，主要都是實(shí)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，寬松的工作氛圍和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)方法，來提升團(tuán)隊(duì)的積極性。

盡管在項(xiàng)目初期制訂了項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，以及在實(shí)施過程中嚴(yán)格對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤報(bào)告、信息分發(fā)和項(xiàng)目干系人管理，但由于溝通對(duì)象是人，而且項(xiàng)目中涉及人員眾多，難免會(huì)出現(xiàn)問題。比如在對(duì)外部的溝通上，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目組人員尤其是技術(shù)人員溝通能力不足，比如在開發(fā)過程中，開發(fā)人員就部分功能實(shí)現(xiàn)與分局信息中心發(fā)生沖突，針對(duì)這個(gè)問題，我利用項(xiàng)目實(shí)施過程中的間隙對(duì)項(xiàng)目組人員進(jìn)行了溝通技巧的培訓(xùn)，讓他盡量避免使用專業(yè)術(shù)語。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通上，由于有2名剛畢業(yè)的大學(xué)生，初次參與項(xiàng)目，對(duì)做項(xiàng)目不熟悉，也沒有經(jīng)驗(yàn)，而團(tuán)隊(duì)其他成員也各自忙著自己負(fù)責(zé)的開發(fā)任務(wù)，這兩名團(tuán)隊(duì)成員開始消極怠工，針對(duì)這樣的情況，我和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人商議，在兩周的周例會(huì)結(jié)尾，安排半小時(shí)的項(xiàng)目培訓(xùn)或召開經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，如果部門的培訓(xùn)內(nèi)容豐富或取得一定效果，則給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升了團(tuán)隊(duì)的整體能力。經(jīng)過10個(gè)月的努力，該規(guī)劃審批系統(tǒng)終于順利完成交付。至今，系統(tǒng)運(yùn)行正常，受到客戶有關(guān)部門的一致好評(píng)。項(xiàng)目的圓滿成功離不開項(xiàng)目的溝通管理。綜上所述，項(xiàng)目溝通管理的理論有效地指導(dǎo)了此次項(xiàng)目的實(shí)施，保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度。通過此次實(shí)踐，我對(duì)項(xiàng)目溝通管理有了更加深入的理解，為以后的工作積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

第二篇：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍管理

論信息項(xiàng)目范圍管理

摘要：

2011年5月，我作為項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了XX油田生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目投資為380萬元，建設(shè)周期為一年。該油田擁有各類油水井9萬余口，分別在其下屬的20個(gè)采油廠所管轄的153個(gè)采油隊(duì)管理，因油水井?dāng)?shù)量大，各基層單位管理模式不同，對(duì)數(shù)據(jù)建設(shè)認(rèn)識(shí)程度不高，造成了油水井現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)管理混亂，給生產(chǎn)運(yùn)行管理、科研數(shù)據(jù)收集等工作帶來了不便。為此，立項(xiàng)實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)建設(shè)，將油井設(shè)備型號(hào)、每日運(yùn)行狀態(tài)，日生產(chǎn)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、油田主要作業(yè)情況，進(jìn)行統(tǒng)一建庫(kù)管理，進(jìn)而加強(qiáng)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，以提高生產(chǎn)運(yùn)行管理水平。本文結(jié)合作者的實(shí)踐，以XX油田生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)建設(shè)為例，討論信息項(xiàng)目的范圍管理，重點(diǎn)論述編制范圍計(jì)劃、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，以及范圍確認(rèn)、控制等工作，最后總結(jié)分析項(xiàng)目范圍管理的成功經(jīng)驗(yàn)，以及項(xiàng)目經(jīng)理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)啟動(dòng)建設(shè)，我有幸擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)過為期近一年的努力，2012年5月1日系統(tǒng)正式上線運(yùn)行，并通過驗(yàn)收。項(xiàng)目為軟件開發(fā)，不涉及硬件采購(gòu)集成，總投資為380萬元。系統(tǒng)采用JSP語言開發(fā)，B/S架構(gòu)，中間件為weblogic，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)為ORACLE。該項(xiàng)目主要分為四個(gè)部分：井場(chǎng)設(shè)備管理子系統(tǒng)、采油數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)、鉆井動(dòng)態(tài)管理子系統(tǒng)、井下作業(yè)管理子系統(tǒng)。平臺(tái)分為三個(gè)應(yīng)用層級(jí)，采油隊(duì)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)錄入，采油廠負(fù)責(zé)審核數(shù)據(jù)，公司層面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，用于生產(chǎn)運(yùn)行指揮決策支持。通過系統(tǒng)的應(yīng)用，客戶方實(shí)現(xiàn)了9萬口油水井設(shè)備型號(hào)、配件型號(hào)的電子建檔管理，實(shí)現(xiàn)了井場(chǎng)設(shè)備運(yùn)行情況動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，油井現(xiàn)場(chǎng)鉆井、井下作業(yè)動(dòng)態(tài)、油水井采油動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的入庫(kù)管理，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析等功能，減少了各層級(jí)統(tǒng)計(jì)人員工作壓力，實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，大大縮短了故障響應(yīng)周期，為該公司生產(chǎn)數(shù)據(jù)有序管理，油水井設(shè)備調(diào)撥、措施井評(píng)價(jià)等工作提供了有效支撐，提高了生產(chǎn)運(yùn)行管理能力。

在本項(xiàng)目建設(shè)過程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重點(diǎn)加強(qiáng)了范圍管理，因“生產(chǎn)運(yùn)行”概念較大，只有在項(xiàng)目初期，清楚甲方企業(yè)環(huán)境因素，明確對(duì)范圍進(jìn)行定義，形成基線，并在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中進(jìn)行嚴(yán)格的控制，才能防止蔓延現(xiàn)象的發(fā)生，保證項(xiàng)目按照進(jìn)度、成本和質(zhì)量的要求順利完成。項(xiàng)目建設(shè)過程中，我特別重視項(xiàng)目的范圍計(jì)劃編制、分解，以及范圍確認(rèn)和控制工作。

1、精心組織編制范圍計(jì)劃

明確項(xiàng)目范圍是軟件研發(fā)工作順利實(shí)施的前提。為了更好的組織范圍計(jì)劃編制工作，我充分分析了甲方的企業(yè)環(huán)境因素，得知生產(chǎn)管理部系該公司生產(chǎn)運(yùn)行管理的責(zé)任部門。生產(chǎn)管理部、采油廠生產(chǎn)科、采油隊(duì)工作人員是該系統(tǒng)的主要干系人，我通過問卷調(diào)查、會(huì)議討論等方式捕獲收集業(yè)務(wù)需求。經(jīng)分析，系統(tǒng)建設(shè)數(shù)據(jù)采集方面包括：油水井設(shè)備、配件型號(hào)信息、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)用方面包括：采油隊(duì)、采油廠、油田公司三個(gè)層次的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)日?qǐng)?bào)表、月報(bào)表、年報(bào)表，2、井損壞狀態(tài)信息統(tǒng)計(jì)，3、增油措施評(píng)價(jià)，4、鉆井、井下作業(yè)動(dòng)態(tài)等。明確業(yè)務(wù)需求后，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)從技術(shù)角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)需求，繼而形成軟件規(guī)格需求說明書SRS，范圍管理計(jì)劃的編制工作就變得有章可循。

我通過參照甲方專家判斷、應(yīng)用歷史項(xiàng)目的模板、表格工具，制定了范圍計(jì)劃，力求穩(wěn)步推進(jìn)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書編制到創(chuàng)建WBS，力求使成果交付和變更事宜更加正式和流程清晰。當(dāng)然，這些工作的前提是明確范圍定義。

2、從全局出發(fā)做好范圍定義

定義詳盡的項(xiàng)目范圍說明書對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。從全局出發(fā)做好范圍定義，可以有效防止范圍蔓延。就我所管理的項(xiàng)目而言，甲方生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈條較長(zhǎng)，其成產(chǎn)過程包括：鉆井、錄井、測(cè)試、井下作業(yè)、采油等多個(gè)環(huán)節(jié)。我采用“德爾菲法”，邀請(qǐng)客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、科研人員、生產(chǎn)管理人員，現(xiàn)場(chǎng)工作人員經(jīng)過反復(fù)分析論證，確定了油水井現(xiàn)場(chǎng)鉆井、井下作業(yè)（修井及措施）、采油三項(xiàng)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)的范圍，明確了限定條件和可交付物。此工作雖然耗費(fèi)了一段時(shí)間，但所有項(xiàng)目干系人之間形成了項(xiàng)目范圍共識(shí)，提供了一個(gè)范圍邊界，對(duì)判斷變更起到了邊界作用。

宏觀上三個(gè)業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)明確，我要求團(tuán)隊(duì)就各業(yè)務(wù)體系縱向上加以分析，進(jìn)一步明確了通過鉆井、采油的監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析；通過井下作業(yè)監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備配件調(diào)撥、措施增油效果評(píng)價(jià)等應(yīng)用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高整體生產(chǎn)運(yùn)行管理水平的總體目標(biāo)。

通過宏觀和縱向業(yè)務(wù)范圍的定義，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確了項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、需求、項(xiàng)目邊界以及可交付物等信息，形成了較為詳盡的范圍說明書，下一步工作重點(diǎn)就是將其分解為更小、更易管理的工作單元。

3、科學(xué)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是組織項(xiàng)目管理工作的主要依據(jù)。將項(xiàng)目范圍分解開來，能夠使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項(xiàng)目干系人都能把握和了解項(xiàng)目。在該項(xiàng)目中，我首先按照以往工作分解模板，將項(xiàng)目的建設(shè)過程按照生命期進(jìn)行分解為：確定需求、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試、安裝5個(gè)階段，同時(shí)又將每個(gè)階段的工作進(jìn)行劃分，保持項(xiàng)目的完整性。例如需求，我又將其劃分為數(shù)據(jù)采集平臺(tái)建設(shè)需求、統(tǒng)計(jì)需求、生產(chǎn)運(yùn)行指揮需求等。并通過WBS字典加以描述。

在創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)的同時(shí)，我將人力資源、資金、進(jìn)度分解到每個(gè)單元，同時(shí)我要求各分項(xiàng)負(fù)責(zé)人要進(jìn)一步將工作分解細(xì)化，確立子項(xiàng)目，將質(zhì)量管理貫穿于各階段，以便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求，保證項(xiàng)目建設(shè)科學(xué)、有序推進(jìn)。

4、有序組織開展范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人所關(guān)注的重點(diǎn)，包括工作分解結(jié)構(gòu)、可交付物、階段成果和最終結(jié)果等。范圍確認(rèn)貫穿于項(xiàng)目的始終，因此，有序組織開展范圍確認(rèn)是必要的。在本項(xiàng)目每個(gè)階段任務(wù)完成時(shí)，我都組織“檢查”，例如：采油動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)采集模塊開發(fā)完成時(shí)，我組織開展了階段審查，向客戶展示了采集界面，講解了產(chǎn)液量、含水率、產(chǎn)油量等數(shù)據(jù)采集項(xiàng)，及數(shù)據(jù)單位規(guī)范，提交了階段總結(jié)，征求了需求

滿意度確認(rèn)信息等。同時(shí)要求團(tuán)隊(duì)認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)變更申請(qǐng)，及時(shí)確定糾正措施，并根據(jù)工作進(jìn)度和變更情況，及時(shí)更新WBS和WBS字典，保證每個(gè)階段工作經(jīng)得起檢查，力求每個(gè)環(huán)節(jié)都成為經(jīng)得起檢驗(yàn)的里程碑。

5、嚴(yán)抓范圍控制

眾所周知，項(xiàng)目建設(shè)過程中，變更是不可避免的，為防止范圍蔓延，做好范圍控制尤為重要。對(duì)于范圍控制我從三方面嚴(yán)抓：一是嚴(yán)抓范圍定義，確定邊界；二是嚴(yán)抓變更流程，所有變更必須經(jīng)CCB進(jìn)行審核，三是，嚴(yán)謹(jǐn)確定是否執(zhí)行糾正。接到客戶的變更申請(qǐng)時(shí)，我要求參照項(xiàng)目范圍說明書及階段績(jī)效信息，認(rèn)真開展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油數(shù)據(jù)應(yīng)用“方”和“噸”兩種單位進(jìn)行量化，究其原因是各基層采油廠計(jì)量單位不統(tǒng)一造成的。經(jīng)團(tuán)隊(duì)分析，此變更不會(huì)對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)、功能穩(wěn)定性構(gòu)成影響，但我方認(rèn)為統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容之一，經(jīng)協(xié)商，甲方采納了我們的意見，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)通過系統(tǒng)應(yīng)用，得以控制、統(tǒng)一。

經(jīng)過為期一年的努力，系統(tǒng)建設(shè)按預(yù)期完成，并得到有效應(yīng)用。實(shí)現(xiàn)了油水井設(shè)備運(yùn)行監(jiān)測(cè)、單井采油數(shù)據(jù)規(guī)范管理，生產(chǎn)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)掌握，措施評(píng)價(jià)及時(shí)、客觀，為生產(chǎn)運(yùn)行指揮、科研工作提供了及時(shí)的數(shù)據(jù)決策支撐，受到了該公司的高度評(píng)價(jià)和認(rèn)可。

本項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)在于：范圍定義準(zhǔn)確，邊界劃分清晰，工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)置得當(dāng)，并實(shí)現(xiàn)了有效的范圍控制。不足之處有：我及我的團(tuán)隊(duì)沒有懂石油專業(yè)的技術(shù)人員，致使范圍定義有些不便，但中期通過交流和自身學(xué)習(xí)，得以改善，沒有影響后續(xù)工作。這就提示我們項(xiàng)目經(jīng)理，在今后工作中，要加強(qiáng)客戶方企業(yè)環(huán)境因素及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，提高自身的綜合素質(zhì)，才能更好的駕馭本職工作。

第三篇：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通管理論文(高項(xiàng))

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http://

論信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通管理論文范文（高項(xiàng)）

【摘要】

2015年2月初我作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)實(shí)施了某市某汽車股份有限公司MES項(xiàng)目，該項(xiàng)目投資650萬元人民幣，建設(shè)工期為13個(gè)月，通過該項(xiàng)目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動(dòng)物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時(shí)和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項(xiàng)目于2016年3月份，通過了業(yè)主方的驗(yàn)收，獲得了用戶的好評(píng)，并作為重點(diǎn)試點(diǎn)單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實(shí)施。

本文結(jié)合作者的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，以該項(xiàng)目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項(xiàng)目溝通管理，主要從以下幾方面進(jìn)行闡述：

1、識(shí)別項(xiàng)目干系人，并了解這些項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時(shí)候需要。

2、針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人以合適的方式及時(shí)提供信息。

3、收集項(xiàng)目的進(jìn)度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測(cè)信息，編制績(jī)效報(bào)告。

4、對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項(xiàng)目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)實(shí)施了某市某汽車股份有限公司MES項(xiàng)目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動(dòng)關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購(gòu)、供應(yīng)商、物流倉(cāng)庫(kù)、總裝車間、焊裝車 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時(shí)響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項(xiàng)目開發(fā)語言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫(kù)采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器硬件均采用機(jī)架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，溝通管理占用項(xiàng)目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項(xiàng)目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個(gè)系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團(tuán)隊(duì)有3個(gè)，業(yè)務(wù)部門有7個(gè)，因此，在本項(xiàng)目中，溝通管理尤為重要。在本項(xiàng)目管理中，我作為項(xiàng)目經(jīng)理除了對(duì)其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對(duì)溝通管理從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了管理。（過渡段）

一、識(shí)別項(xiàng)目干系人，了解項(xiàng)目干系人的需求，編制溝通計(jì)劃

1、識(shí)別項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目開始后我作為項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測(cè)試工程師1人，項(xiàng)目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場(chǎng)并協(xié)同甲方召開了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，根據(jù)項(xiàng)目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項(xiàng)目的各個(gè)項(xiàng)目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購(gòu)部部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)、物流部部長(zhǎng)、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會(huì)后對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)項(xiàng)目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購(gòu)部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)、物流部部長(zhǎng)和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http://

干負(fù)責(zé)需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購(gòu)部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)和物流部長(zhǎng)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的收尾和驗(yàn)收起決定作用，因此我們?cè)谧鲂枨蠛头秶x的時(shí)候必須要充分考慮這個(gè)幾個(gè)部門的要求。

2、了解項(xiàng)目干系人需求：從事多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項(xiàng)目成員通過訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、交流會(huì)的方式去挖掘各個(gè)項(xiàng)目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時(shí)間了解了各項(xiàng)目干系人對(duì)系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項(xiàng)目需求文檔說明書，然后召集項(xiàng)目干系人進(jìn)行需求的確認(rèn)、評(píng)審和高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)簽，確定了項(xiàng)目需求基線，為后期的項(xiàng)目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項(xiàng)目干系人的識(shí)別分析和項(xiàng)目干系人需求的了解，我們確定了項(xiàng)目溝通計(jì)劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時(shí)間、地點(diǎn)和溝通時(shí)需要項(xiàng)目組提供的資料等，如：每周五上午8點(diǎn)在總裝廠會(huì)議室以現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的方式進(jìn)行溝通，項(xiàng)目組所有人必須全部參加。項(xiàng)目經(jīng)理以PPT的方式提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和在項(xiàng)目中遇到的問題，會(huì)議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項(xiàng)目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項(xiàng)目干系人的所需信息在合適的時(shí)間提供給項(xiàng)目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了保證項(xiàng)目組有足夠的工作時(shí)間同時(shí)為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行溝通。如：項(xiàng)目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測(cè)試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們及時(shí)的進(jìn)行口頭溝通，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會(huì)把項(xiàng)目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進(jìn)行溝通時(shí)，我們采用正式的會(huì)議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計(jì)的、進(jìn)度的、測(cè)試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：由于本項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項(xiàng)目實(shí)施過程中總會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)方面的問題，有時(shí)候解決一個(gè)問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們?cè)诎褑栴}解決后都整理成一個(gè)解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的，將方案加入到我們知識(shí)庫(kù)中。如：我們的知識(shí)庫(kù)中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計(jì)超過15000條的經(jīng)驗(yàn)分享，這也是我們項(xiàng)目能夠成功實(shí)施的一個(gè)寶庫(kù)。

三、了解項(xiàng)目進(jìn)度情況、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目狀態(tài)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)等信息，并編制項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告

1、收集項(xiàng)目績(jī)效信息：在項(xiàng)目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的管理。每天下午臨下班前半個(gè)小時(shí)，我會(huì)挨個(gè)了解當(dāng)天的項(xiàng)目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計(jì)情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測(cè)試工程師的測(cè)試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進(jìn)度比例。定期收集經(jīng)過項(xiàng)目?jī)?nèi)部評(píng)審過的設(shè)計(jì)說明書、測(cè)試計(jì)劃、用戶手冊(cè)等。

2、項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我要求項(xiàng)目組內(nèi)部每周四下午召開項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)議，會(huì)議評(píng)審相關(guān)的接口設(shè)計(jì)說 明、測(cè) 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http://

試用例和測(cè)試計(jì)劃、用戶手冊(cè)等，項(xiàng)目組內(nèi)成員可以把在項(xiàng)目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會(huì)協(xié)調(diào)公司其他的資源來協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項(xiàng)目例會(huì)，匯報(bào)項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和需求變更請(qǐng)求的討論。

四、與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，處理好項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項(xiàng)目例會(huì)中，我會(huì)把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實(shí)現(xiàn)的并明確責(zé)任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項(xiàng)目干系人清楚的了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況和他們需求是否匹配。將在會(huì)議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項(xiàng)目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)束語】

經(jīng)過我們團(tuán)隊(duì)的不懈努力，歷時(shí)13個(gè)月時(shí)間，本項(xiàng)目終于與2016年3月，通過了業(yè)主方組織的驗(yàn)收，本項(xiàng)目的順利驗(yàn)收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評(píng)，同時(shí)也為向其他生產(chǎn)基地重點(diǎn)推廣該項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)。本項(xiàng)目的成功得益于我成功的溝通管理。當(dāng)然，在項(xiàng)目中還有一些不足之處，比如 ：在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于采購(gòu)的條碼打印機(jī)無法打印，后來有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù) 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 http:// 的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭(zhēng)為我國(guó)信息化建設(shè)做出自己的努力。

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

王先生剛出任項(xiàng)目經(jīng)理，并承接了一個(gè)中型軟件項(xiàng)目。上任時(shí)公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項(xiàng)目開始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動(dòng)員大家加班，保持了項(xiàng)目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請(qǐng)變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測(cè)試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢(mèng)的開始。一個(gè)程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時(shí)退出。雖然最終花費(fèi)了整整3天的時(shí)間解決了這個(gè)問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項(xiàng)目管理水平”。更糟糕的是，因?yàn)閾?dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯(cuò)誤，客戶高層對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量也疑慮重重。

隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個(gè)負(fù)責(zé)人對(duì)界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會(huì)得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動(dòng)員大家抓緊時(shí)間修改?？珊髞懋?dāng)聽說因修改界面而造成了項(xiàng)目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時(shí)氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這樣才不會(huì)讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯(cuò)在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯(cuò)誤呢？ 【問題1】請(qǐng)說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請(qǐng)說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】 請(qǐng)說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請(qǐng)說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體管理，沒有制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，并對(duì)之進(jìn)行有效控制。2.項(xiàng)目的變更控制出現(xiàn)了問題，每一次的變更都應(yīng)該嚴(yán)格按照變更程序進(jìn)行，即遵循申請(qǐng)、評(píng)審、批準(zhǔn)、執(zhí)行、評(píng)估、記錄的變更原則。

3.項(xiàng)目的溝通出現(xiàn)了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調(diào)整需要花費(fèi)的成本和時(shí)間代價(jià)也同時(shí)告知用戶，并為他們分析其中的利害關(guān)系，最后讓用戶來解決是犧牲時(shí)間和成本來進(jìn)行調(diào)整，還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進(jìn)行微調(diào)。4.項(xiàng)目的進(jìn)度控制出現(xiàn)了問題，沒有對(duì)每一次的變更進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃及進(jìn)度的更新。5.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理沒有做好，沒有對(duì)每一次變更進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制定相應(yīng)對(duì)策和控制。6.沒有做好版本的控制管理。【問題2】 請(qǐng)說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失控，不能成功完成任務(wù)。

2．沒有嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程，導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個(gè)項(xiàng)目失敗。

3．在項(xiàng)目溝通上，由于溝通不暢通，會(huì)使項(xiàng)目組陷入吃力不討好的局面，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目不能在規(guī)定 的項(xiàng)目約束內(nèi)完成。4．在項(xiàng)目的進(jìn)度控制上，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付成果，項(xiàng)目失敗。

5．在風(fēng)險(xiǎn)管理上，沒有規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)，沒有有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，最后讓風(fēng)險(xiǎn)搞垮了項(xiàng)目。6．缺乏版本管理，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目版本失控?！締栴}3】

請(qǐng)說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點(diǎn)來操作：

第一步：申請(qǐng)。需要變更的時(shí)候，需要及時(shí)以書面的形式提出變更申請(qǐng)。第二步：評(píng)審。提出變更申請(qǐng)之后，由專門的變更控制委員會(huì)評(píng)審。第三步：批準(zhǔn)。變更控制委員會(huì)在審查通過后，發(fā)出變更通知。第四步：實(shí)施。按照變更通知實(shí)施變更，實(shí)施的做好監(jiān)控。第五步：評(píng)估。實(shí)施完成后，評(píng)估變更結(jié)果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息；【問題1】請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目；【問題3】請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；

1、項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制；

2、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；

3、項(xiàng)目的管理沒有各種計(jì)

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題1】 請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

答：

1、項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制度，沒有組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。

2、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)人員。

3、項(xiàng)目的管理沒有各種計(jì)劃作保證，沒有有效的項(xiàng)目控制、成本控制、時(shí)間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項(xiàng)目順利完成的保障措施；

4、項(xiàng)目沒有風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，沒有對(duì)項(xiàng)目的各種變更進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制。

[問題2]

簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

答：

首先，項(xiàng)目經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán)，以履行自己的職責(zé)；

其二，對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)狀作出一個(gè)整體的評(píng)估，按照目前人員的資源情況，重新調(diào)整各項(xiàng)計(jì)劃，給出在項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的跟蹤和控制；

第三，加強(qiáng)與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，確保項(xiàng)目完成的最低資源情況；加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項(xiàng)目的各種計(jì)劃和控制；

第四，加強(qiáng)內(nèi)部的項(xiàng)目控制力度，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)變更進(jìn)行嚴(yán)格的流程控制，以保證項(xiàng)目的順利完成。

[問題3]

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

答：

1．針對(duì)多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突，需要引進(jìn)項(xiàng)目的組織級(jí)管理。建立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項(xiàng)目資源，提高項(xiàng)目的管理能力。

2． 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目之間的資源產(chǎn)生沖突時(shí)，可以采用如多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目成組管理、項(xiàng)目組合管理及大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理等方法進(jìn)行管理。根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)、項(xiàng)目各階段的資源需求情況等從整體上來對(duì)各項(xiàng)目的各項(xiàng)資源進(jìn)行平衡。

3．將項(xiàng)目的各種計(jì)劃做細(xì)做全，將資源的需求分解到工作包。優(yōu)化項(xiàng)目的活動(dòng)圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實(shí)施項(xiàng)目。

馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一電子政務(wù)項(xiàng)目的管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。一次，馬先生邀請(qǐng)劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團(tuán)隊(duì)成員。幾杯酒過后，馬先生團(tuán)隊(duì)有兩名成員由項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)開始爭(zhēng)論，進(jìn)而抱怨項(xiàng)目的激勵(lì)政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊(duì)和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊(duì)員打電話給劉先生，聲稱他們負(fù)責(zé)的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負(fù)責(zé)的項(xiàng)目造成了很大的被動(dòng)。

【問題1】請(qǐng)說明這件事為什么發(fā)生？團(tuán)隊(duì)建設(shè)出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)同樣的電子政務(wù)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目只是甲方不同，他應(yīng)該怎么組織多個(gè)電子政務(wù)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？

參考答案

問題一

1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏威信。

2、公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員互相缺乏溝通和團(tuán)結(jié)

4、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)管理方式，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時(shí)掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當(dāng)

5、.在項(xiàng)目的監(jiān)督和審核機(jī)制上存在嚴(yán)重問題,沒有對(duì)各個(gè)模塊進(jìn)行很好的監(jiān)督

問題二

1、開展增加團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

2、采用多種方式，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。

3、按照溝通計(jì)劃，與客戶積極溝通，提供必要的測(cè)試手段和測(cè)試方案。

4、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)整

5、爭(zhēng)取更多支持和資源。

問題三

1、注重團(tuán)隊(duì)管理

2、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3.優(yōu)化管理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

4.優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來開發(fā)過的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理。

【問題3】 請(qǐng)簡(jiǎn)要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。參考答案

問題一

1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先產(chǎn)生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和約束措施

3、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施

4、項(xiàng)目經(jīng)理未能選擇到合適的項(xiàng)目成員，核心模塊只有單人負(fù)責(zé)

問題二

1、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率。

2、采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施來提高員工工作積極性

3、與高層進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取更多授權(quán)。

4、加強(qiáng)管理,建立良好的激勵(lì)機(jī)制 問題三

1、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)要充分考慮環(huán)境和組織因素

2、加強(qiáng)公司組織過程資產(chǎn)的管理

3、加強(qiáng)溝通工作，爭(zhēng)取支持

4、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。

A公司是從事糧倉(cāng)自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對(duì)“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號(hào)的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對(duì)此非常不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面。

經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說明詳細(xì)情況?！締栴}1】 請(qǐng)分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。

【問題2】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

【問題3】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準(zhǔn)確。

2、未進(jìn)行需求分析和需求驗(yàn)證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計(jì)劃。2.求得對(duì)需求的理解。

3.求得對(duì)需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性。

6.識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗(yàn)證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強(qiáng)整體管理，制定計(jì)劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計(jì)劃。

4、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況

A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

A公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

[問題 1] 請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

[問題 2] 針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項(xiàng)目無質(zhì)量控制

問題二

1、細(xì)化合同，明確項(xiàng)目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會(huì)，加強(qiáng)變更管理；

3、對(duì)階段成果進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)

4、加強(qiáng)溝通，促進(jìn)客戶參與。

問題三

1、進(jìn)行組織項(xiàng)目管理體系建設(shè)。

2、加強(qiáng)項(xiàng)目整體管理，做好項(xiàng)目計(jì)劃。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目范圍管理，明確項(xiàng)目目標(biāo)。

4、加強(qiáng)溝通管理和項(xiàng)目干系人管理。

加強(qiáng)變更管理。

某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng)，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書；4.必須為本項(xiàng)目指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)；8.近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計(jì)；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計(jì)算機(jī)信息；【問題1】請(qǐng)說明招標(biāo)

某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng)，建設(shè)資金包括國(guó)家技術(shù)改造專項(xiàng)資金，配套資金和單位自有資金。按照有關(guān)規(guī)定，該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)采用公開招標(biāo)方式選擇承建單位，招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格提出如下要求：

1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)的合格法人 2.工商銀行的信用等級(jí)為A 3.必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書

4.必須為本項(xiàng)目指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的項(xiàng)目經(jīng)理 5.完成過三個(gè)以上（含三個(gè)）ERP的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目 6.對(duì)本項(xiàng)目所需的主要軟件擁有著作權(quán) 7.近兩年運(yùn)營(yíng)狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司是一家從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書，但是從來沒有進(jìn)行過ERP項(xiàng)目，于是A、B兩家公司決定組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。

C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個(gè)以上的類似項(xiàng)目。D公司是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)不善造成嚴(yán)重虧損。C公司以購(gòu)買股權(quán)的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司。由于D不具備投標(biāo)人資格，C公司決定單獨(dú)投標(biāo)，并與D公司簽署協(xié)議，擬在中標(biāo)后將項(xiàng)目整體轉(zhuǎn)包給D公司。【問題1】請(qǐng)說明招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的?！締栴}2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件的規(guī)定 【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定。參考答案 問題一

本題目考察采購(gòu)管理中的招投標(biāo)問題

由于該項(xiàng)目使用了國(guó)家技術(shù)改造專項(xiàng)資金，因此必須依法進(jìn)行招標(biāo)。并且按照公開找投表規(guī)定，不得進(jìn)行地區(qū)和部門限制。要求“本市工商部門注冊(cè)”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具有承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力和相應(yīng)資質(zhì)。并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)扽高級(jí)。因此兩公司組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件的規(guī)定。問題三

C公司雖然具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書，但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D公司，已經(jīng)不具備承擔(dān)系統(tǒng)集成能力。因此，C的做法是部符合招投標(biāo)法有關(guān)規(guī)定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級(jí)軟件工程師，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，在公司里很受領(lǐng)導(dǎo)器重。公司此時(shí)贏得一份三千萬合同，李某被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項(xiàng)目配備了現(xiàn)有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級(jí)技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經(jīng)驗(yàn)，薪水標(biāo)準(zhǔn)很高。李某對(duì)小丁的工作特別關(guān)注，進(jìn)行了幾次面談，然而會(huì)談時(shí)幾乎總是李一個(gè)人說話，建議項(xiàng)目怎樣設(shè)計(jì)，完全不理會(huì)小丁的意見。于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因?yàn)檫@里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設(shè)計(jì)。

丁為李對(duì)他的方式感到苦惱。認(rèn)為李在項(xiàng)目中的作用，與其說是項(xiàng)目經(jīng)理，倒不如說是軟件工程師。并且對(duì)于軟件設(shè)計(jì)，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設(shè)計(jì)方法早都已經(jīng)過時(shí)了。丁打算向職能經(jīng)理報(bào)告這一情況，心想早知道是這個(gè)樣子，怎么也不會(huì)來A公司?！締栴}1】請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因

【問題2】你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某?！締栴}3】如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項(xiàng)目經(jīng)理不合格，從項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項(xiàng)目組缺乏一個(gè)有效的溝通計(jì)劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候沒有仔細(xì)考察小李是否能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理這一職責(zé)

4小丁應(yīng)該掌握溝通原則，嘗試先與項(xiàng)目經(jīng)理小李進(jìn)行溝通,在沒有與小李進(jìn)行溝通前而向職能經(jīng)理匯報(bào)是不明智的做法.問題二

1要小李轉(zhuǎn)換角色 2對(duì)小李進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn) 3建立項(xiàng)目體系 問題三

1定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的職責(zé),確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人等,各人專注于自己的職責(zé)。2建立團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃,建立溝通原則，重視團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的重要性，充分信任團(tuán)隊(duì)成員的意見 3建立項(xiàng)目文檔評(píng)審制度,技術(shù)事宜采用評(píng)審方式,不由一個(gè)人的意見決定方向。4對(duì)于小張的問題，將采用對(duì)方能夠接收的溝通方式進(jìn)行溝通,采用非正式的溝通方式進(jìn)行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，公司任命李某為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，李某組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并且根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃如下 【問題1】

假如你是項(xiàng)目前期負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后，你將如何啟動(dòng)項(xiàng)目 【問題2】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別?！締栴}3】 假如公司要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識(shí)別項(xiàng)目需求 2解決方案的確定 3項(xiàng)目可行性分析 4項(xiàng)目立項(xiàng) 5項(xiàng)目章程的確定 問題二

項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別

甘特圖簡(jiǎn)單、清晰、形象、易懂、使用方便?？梢灾苯釉趫D中進(jìn)行各項(xiàng)資源需要量統(tǒng)計(jì)。一般用于比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目。但是不能系統(tǒng)表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析。

1網(wǎng)絡(luò)圖把項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作組成了一個(gè)有機(jī)的整體，能全面而明確地表達(dá)各項(xiàng)工作的先后順序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；

2能進(jìn)行各種時(shí)間參數(shù)的計(jì)算，找出決定項(xiàng)目工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； 4便于進(jìn)行合理的進(jìn)度調(diào)整；

5利用網(wǎng)絡(luò)圖中各項(xiàng)工作的時(shí)差，可以更好地調(diào)配資源，已達(dá)到降低成本的目的； 6能夠運(yùn)用相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件，方便快捷的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖、最佳工期、關(guān)鍵路線的計(jì)算與輸出。問題三

1對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)進(jìn)行控制 2關(guān)注工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng) 3加班或追加人員 4更有經(jīng)驗(yàn)的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務(wù)或重排任務(wù) 8加強(qiáng)溝通與知識(shí)共享 9實(shí)行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目組主要有4個(gè)人，其中三個(gè)都是很強(qiáng)勢(shì)的人。由于他參加工作時(shí)間短，對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)都不很懂，所以他平時(shí)就什么都不敢說也不敢管。并且，很強(qiáng)勢(shì)的3個(gè)人都不是全職做這個(gè)項(xiàng)目。

這個(gè)項(xiàng)目涉及的技術(shù)大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細(xì)設(shè)計(jì)，每個(gè)人分一塊來寫，項(xiàng)目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導(dǎo)審批。開發(fā)時(shí)，再打亂分下來一人開發(fā)一個(gè)模塊。由于部門今年內(nèi)增加了很多規(guī)章制度，要求文檔要齊全，格式要標(biāo)準(zhǔn)，并且要經(jīng)過技術(shù)委員會(huì)審批。因此當(dāng)這一切做完，已經(jīng)到年中了。然后架構(gòu)師開始搭開發(fā)框架，成員開始開發(fā)。開發(fā)時(shí)碰到一些問題： 1）使用的新技術(shù)我們都不熟；

2）詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔不夠詳細(xì)，需要不斷地詢問；

3）項(xiàng)目經(jīng)理不統(tǒng)一項(xiàng)目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和管理項(xiàng)目事項(xiàng)。4）每個(gè)人都有其他事情不斷地打斷開發(fā)?！締栴}1】 分析發(fā)生上述問題的原因？

【問題2】 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，就上述問題談?wù)勀愕慕鉀Q方法?！締栴}3】 請(qǐng)你闡述信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項(xiàng)目經(jīng)理不具備任職能力 2人力資源規(guī)劃不合理 3缺乏項(xiàng)目整體管理 4沒有制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃 5團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理每做好 6沒有制定溝通管理計(jì)劃，并實(shí)施 問題二

1轉(zhuǎn)換角色，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)工作能力，爭(zhēng)取授權(quán)和支持

2規(guī)劃項(xiàng)目核心人員，依據(jù)溝通管理計(jì)劃，分析干系人需求，加強(qiáng)干系人管理 3加強(qiáng)項(xiàng)目整體管理，制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

4采用有效措施，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理。問題三 1啟動(dòng) 2計(jì)劃 3執(zhí)行 4監(jiān)控 5收尾。

第五篇：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)度管理

論項(xiàng)目進(jìn)度管理

[摘要]

2010年8月，我作為項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了某煙廠大型信息自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目由XX市中煙公司發(fā)起，經(jīng)XX省煙草專賣局批準(zhǔn)，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動(dòng)化系統(tǒng)示范工程，屬于市級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷，合同金額1000多萬元，歷時(shí)2年完成。2012年8月系統(tǒng)上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定功能，提高了該公司的管理水平。在本項(xiàng)目的開發(fā)過程中，因周期較長(zhǎng)，我對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行了管理，本文結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際從活動(dòng)定義、工作量及技術(shù)難度估算、識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)、合理地項(xiàng)目進(jìn)度控制和項(xiàng)目變更管理等方面討論了該項(xiàng)目進(jìn)度管理的基本活動(dòng)與方法。在文章結(jié)束之處對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。[正文]

本人2010年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動(dòng)化系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)。該項(xiàng)目經(jīng)XX省煙草專賣局批準(zhǔn)，由市中煙公司發(fā)起，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動(dòng)化系統(tǒng)示范工程，屬于市級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目，受到各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界的普遍關(guān)注。該項(xiàng)目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、辦公自動(dòng)化管理、人事管理、項(xiàng)目管理、報(bào)表管理、機(jī)電維修管理和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時(shí)很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準(zhǔn)確定義，給管理帶來很多不便。系統(tǒng)歷時(shí)2年并于2012年8月通過全面驗(yàn)收，不少煙草企業(yè)進(jìn)行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

該項(xiàng)目因?qū)嵤┲芷谳^長(zhǎng)，所以我對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行了強(qiáng)化管理。管理進(jìn)度管理是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目管理的靈魂，項(xiàng)目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個(gè)成功的項(xiàng)目，同時(shí)由于信息系統(tǒng)項(xiàng)目不確定性，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中最大的難點(diǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度管理與項(xiàng)目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程

包括了以下活動(dòng)：

項(xiàng)目活動(dòng)定義：確定為完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的各項(xiàng)目具體活動(dòng)和工作內(nèi)容；

活動(dòng)排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動(dòng)之間的依賴關(guān)系；

活動(dòng)資源估算：確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源以及每一種使用的數(shù)量；

活動(dòng)歷時(shí)估算：資源持續(xù)時(shí)間的估算； 制定進(jìn)度計(jì)劃：通過對(duì)以上幾點(diǎn)的研究和分析，進(jìn)而制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃；

進(jìn)度控制：跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表，對(duì)于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。

做過項(xiàng)目經(jīng)理的人都知道，項(xiàng)目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項(xiàng)進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項(xiàng)目管理金三角在項(xiàng)目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會(huì)帶來一系列的問題。如項(xiàng)目成本增加、質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭(zhēng)端，造成嚴(yán)重的后果。以下是結(jié)合本人在該項(xiàng)目中的實(shí)際工作情況，從項(xiàng)目進(jìn)度管理幾個(gè)方面的工作進(jìn)行簡(jiǎn)要論述：

1．定義活動(dòng)并估算其工作量和技術(shù)難度 我們?cè)诙x活動(dòng)并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個(gè)子

系統(tǒng)進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊，當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成，借鑒項(xiàng)目歷史經(jīng)驗(yàn)，估算出實(shí)現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，對(duì)于以往項(xiàng)目中沒有用到的技術(shù)，我們作為重點(diǎn)考慮對(duì)象，一方面靠項(xiàng)目?jī)?nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗(yàn)，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請(qǐng)相關(guān)的培訓(xùn)。比如我們?cè)谠擁?xiàng)目中用到了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請(qǐng)產(chǎn)品供應(yīng)商過來對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項(xiàng)目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對(duì)估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對(duì)于技術(shù)難度相對(duì)較大的工作，一般會(huì)安排給經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員，這樣不至于在某個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

2．識(shí)別關(guān)鍵任務(wù)定義里程碑

根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)的邏輯關(guān)系,本人采用關(guān)鍵路徑法定義項(xiàng)目進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖,比如銷售計(jì)劃模塊作為整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的驅(qū)動(dòng),應(yīng)該安排在生產(chǎn)計(jì)劃模塊的前面開發(fā),物資采購(gòu)計(jì)劃模塊要以生產(chǎn)計(jì)劃模塊為依據(jù)，所以可以安排為生產(chǎn)計(jì)劃管理模塊的緊后任務(wù)，財(cái)務(wù)結(jié)算模塊又可以做為物資采購(gòu)的緊后任務(wù)，與生產(chǎn)不直接相關(guān)的子系統(tǒng)如辦公自動(dòng)化系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),項(xiàng)目管理子系統(tǒng)可以在人力資源充足并且不影響整個(gè)工程進(jìn)度的情況下的任何時(shí)間啟動(dòng)，找出歷時(shí)最長(zhǎng)的路徑定義為關(guān)鍵路徑，并且在重要的活動(dòng)上定義里程碑或者檢查點(diǎn)，以便項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)行監(jiān)控。

3．進(jìn)度計(jì)劃編制

本人以定義的項(xiàng)目活動(dòng)為依據(jù)，制定了詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃表，進(jìn)度表內(nèi)容包括任務(wù)工作量，開始時(shí)間，持續(xù)時(shí)間，結(jié)束時(shí)間、任務(wù)版本號(hào)等，并且讓每個(gè)人都知道自己承擔(dān)的工作任務(wù)的時(shí)間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃。對(duì)于進(jìn)度計(jì)劃中重要的檢查點(diǎn)進(jìn)行高亮顯示，以便在進(jìn)度執(zhí)行的時(shí)候引起重視，進(jìn)度計(jì)劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項(xiàng)目日歷表、資源安排表、進(jìn)度基準(zhǔn)表、項(xiàng)目管理計(jì)劃。

4．項(xiàng)目進(jìn)度控制

本人在該項(xiàng)目中采取定期檢查和定點(diǎn)檢查的方式控制項(xiàng)目進(jìn)度，其中定期檢查的主要形式是召開周例會(huì)，該項(xiàng)目規(guī)定在每周五下午定時(shí)召開項(xiàng)結(jié)并形成小組任務(wù)進(jìn)度報(bào)告向項(xiàng)目組匯報(bào)。項(xiàng)目例會(huì)的一項(xiàng)重要議程就是了解項(xiàng)目進(jìn)度，參會(huì)人員主要是各任務(wù)組組長(zhǎng)，項(xiàng)目任務(wù)組組長(zhǎng)向項(xiàng)目組匯報(bào)該組周工作完成情況，工作進(jìn)度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字樣，我對(duì)工作完成情況與計(jì)劃進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時(shí)地調(diào)整措施，糾正偏差。定點(diǎn)檢查主要是在事先設(shè)定的檢查點(diǎn)，如里程碑結(jié)束時(shí)，對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行進(jìn)行檢查，判斷偏差是否會(huì)對(duì)項(xiàng)目工期造成影響，如果對(duì)工期造成影響，則需要上報(bào)給CCB請(qǐng)求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項(xiàng)目在項(xiàng)目初期項(xiàng)目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項(xiàng)目工期緊的原因，為了確保項(xiàng)目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計(jì)與編碼同時(shí)進(jìn)行，盡量保證項(xiàng)目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵(lì)員工在攻關(guān)時(shí)期適當(dāng)加班，給予愿意加班和主動(dòng)承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的員工多發(fā)獎(jiǎng)金以激勵(lì)。

5．成立配置管理小組

嚴(yán)格的配置管理是保障項(xiàng)目進(jìn)度的重要手

段，項(xiàng)目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時(shí)成立了項(xiàng)目配置控制委員會(huì)CCB,CCB由項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡(jiǎn)單，使用方便，所以選擇作為本項(xiàng)目的變更管理工具。開發(fā)庫(kù)主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項(xiàng)目組每個(gè)成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫(kù)主要由我負(fù)責(zé)管理，配置管理員負(fù)責(zé)管理和控制項(xiàng)目受控庫(kù)，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部對(duì)變更控制的權(quán)限做了明確的分級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項(xiàng)目CCB，嚴(yán)格按流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項(xiàng)目進(jìn)度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)如下：

有效的溝通能事半功倍。

進(jìn)度管理的模式不能機(jī)械地套用，合適本項(xiàng)目的才是最好的。

進(jìn)度計(jì)劃不能走過場(chǎng)，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。進(jìn)度計(jì)劃過粗或過細(xì)。好進(jìn)度計(jì)劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。

建立獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。建立標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度管理模板，便于快速統(tǒng)計(jì)和分析。

總之，項(xiàng)目的進(jìn)度管理是整個(gè)項(xiàng)目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項(xiàng)目進(jìn)度管理一成不變的模式，不同的項(xiàng)目、不同的團(tuán)隊(duì)，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足項(xiàng)目干系人的期望。