第一篇：管理學(xué)考研試題案例分析

案例1.案例背景信息

被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。

問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 1．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 案例題參考答案

1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。

(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件；

(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；

(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；

(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例2.案例背景信息

BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的 目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。

案例分析問題：

1.請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議；

2.如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略和進(jìn)入市場的方法策略。案例題參考答案

1.甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“現(xiàn)金?！眳^(qū)。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“野貓”區(qū)經(jīng)營領(lǐng)域的發(fā)展。

乙產(chǎn)品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“野貓”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。

2.由于BM公司規(guī)模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場的定位。進(jìn)入市場的方法可采用廣告策略、服務(wù)策略、公關(guān)策略、商標(biāo)策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。案例3.中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。

另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。

此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機構(gòu)許多必要的接觸機會以及與它們交往的經(jīng)驗。

在1996年一1997年間，中國政府對金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進(jìn)入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問題：

請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例題參考答案

1.現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。

2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。

3.替代品：金融領(lǐng)域市場化的發(fā)達(dá)，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構(gòu)，在一定程度上會轉(zhuǎn)移人們的儲蓄注意力和分流貸款。

4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱。

5.顧客：越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：

(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場為導(dǎo)向。

②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。

③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國工商銀行的機構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：

競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢，加強與西方金融機構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。案例4：銷售部經(jīng)理人選

s實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。s公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn).大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行??。

問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。1.案例題參考答案

1.關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。

2.具體措施：(1)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力與較強的人際交往能力。(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。(3)鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。(4)沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。(5)人員選定后，公司應(yīng)建立有效的控制、做好管理人員的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。案例5：葉萍服裝店

私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。

小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計組組長。

小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費先后進(jìn)了服裝設(shè)計和剪裁訓(xùn)練班。1980-1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因為她認(rèn)為這對于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個難得的好機會。她參加設(shè)計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。

到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個當(dāng)秘書兼會計，一個負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。

小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關(guān)系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價，打響第一炮。這頭批主顧果然對“葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。

為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設(shè)計上，因為“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽遠(yuǎn)揚；同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)。

可是，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。

為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。

有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富，造詣頗深。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？ 案例題參考答案

1.目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題因為到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。

2.而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計時裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題。案例6：案例背景信息

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯了嗎？

問題：1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）

3．你怎樣看待小劉的疑問？（5分）案例題參考答案

1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。

企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。

3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例7：案例背景信息

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能

和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指

標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助

他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處

有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只

是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解

雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例題參考答案 1．保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。

3．保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。

案例8：裁員問題的沖突

劉明是某機械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強制性 行動，以確?？s減開支計劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的 百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平?！?/p>

劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講 同樣 的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作 分不開的?！?/p>

“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡?，當(dāng)他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。

假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠 長因 此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與劉總經(jīng)理的沖突? 案例題參考答案

1.沖突原因--“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。

2.處理對策--分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。案例9：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司

進(jìn)入90年代以來，房地產(chǎn)行業(yè)可算“紅火”的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企業(yè)數(shù)量來看，哪個大城市都有不少經(jīng)營房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。

網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于1995年在某市成立，是國發(fā)集團(tuán)公司的全資子公司，主要從事房地產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用集征地、建房、銷售于一體的經(jīng)營模式。國發(fā)集團(tuán)多年來一直主要從事地產(chǎn)咨詢、房產(chǎn)評估、房產(chǎn)營銷策劃、專業(yè)代理銷售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個大城市成功地擴(kuò)展了規(guī)模，積累了豐富的經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。

做房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當(dāng)好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時間陸續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個人，總經(jīng)理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團(tuán)總部臨時借來的現(xiàn)場銷售人員。這一時期房地產(chǎn)開發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷為主的經(jīng)營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進(jìn)行得十分艱難。

為爭取到這一項目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團(tuán)總部請來兩名資深市場調(diào)研人員，用不到一周的時間對當(dāng)?shù)氐闹苓吺袌鲞M(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺相當(dāng)詳細(xì)的市場調(diào)研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關(guān)同檔次物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調(diào)研成果無償?shù)胤瞰I(xiàn)給了永聯(lián)公司。其對市場透徹的分析和評價體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項目的獨家代理銷售權(quán)。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進(jìn)行全面的策劃，并進(jìn)駐現(xiàn)場銷售，收費標(biāo)準(zhǔn)為銷售額的3%。

藝苑公寓項目的首戰(zhàn)告捷，帶動了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進(jìn)公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強，深得吳經(jīng)理賞識。馬俊開始被提升為現(xiàn)場主管(每個項目配1名項目主管和1名現(xiàn)場主管)，很快又當(dāng)上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經(jīng)理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進(jìn)行了分工。

業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)與房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)系，對其項目進(jìn)行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。

信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發(fā)布當(dāng)?shù)丶叭珖姆康禺a(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律法規(guī)、開發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線電話方式供給客戶咨詢。

公關(guān)策劃部：負(fù)責(zé)公司發(fā)展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到最大限度的回報。

財務(wù)部：負(fù)責(zé)往來業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時可為開發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工的薪資審評工作等。

人員和機構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機會，他私下注冊成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費標(biāo)準(zhǔn)和宣稱與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊伍來招攬業(yè)務(wù)。

吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶進(jìn)行談判的機會截留了一大部分客戶，同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處理。吳丹利用網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到10萬元，并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權(quán)。

可惜馬俊沒有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個月后，又一家新的經(jīng)營房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

1.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略? B

A.低成本。

B.差異化。

C.密集化或集中一點。

D.A和C。

2.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報告是屬于一份：B

A.戰(zhàn)略分析報告。

B.產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。

C.市場策劃報告。

D.銷售技巧報告。

3.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：D

A.直線制組織。

B.職能制組織。

C.直線職能制組織。

D.矩陣型組織。

4.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：B

A.業(yè)務(wù)流程。

B.職能分工。C.顧客分類。

D.項目規(guī)模。

5.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：B

A.國發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。

B.集團(tuán)公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

C.吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。

D.沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。

案例10：茍延殘喘的興運電機廠

興運電機廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動機的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動機。80年代電動機需求很大，國內(nèi)大部分電動機生產(chǎn)廠家的自動化水平都很低，興運電機廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩摹．?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問：“你們那兒還要人嗎?”

進(jìn)入90年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因為是一家國有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。

今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自?的企業(yè)實習(xí)。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實習(xí)。他向父母詢問情況，了解公司財務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)于”自家“企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運電機廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。

一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國內(nèi)的電動機需求越來越大，電動機生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機械化、自動化水平。電動機生產(chǎn)最重要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機產(chǎn)量在興運電機廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。

二是財務(wù)管理制度混亂。工廠的財務(wù)由一個職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會有財務(wù)報表分析了。這就造成了工廠財務(wù)的混亂。

三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進(jìn)來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些”特殊“的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。

四是環(huán)境不好。興運電機廠坐落在一個小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。

診斷原因后，李斌提出四條建議：

1.轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動機市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機廠已無參與競爭的實力。建筑行業(yè)是一個發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。

2.轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計人員，及時了解和把握每個月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個月定期進(jìn)行財務(wù)匯報，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。

3.改革企業(yè)的人事制度；既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動機的工人對建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個電動機修理部，理由是當(dāng)時電動機使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動機做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。

4.確定嚴(yán)格的管理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分，通過工作的高強度實現(xiàn)高效率。

很快實習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點主意。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

1.按照李斌的說法，興運電機廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確? C

A.正確。因為這樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。

B.正確。興運電機廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。

C.不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。

D.不正確。因為李斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機制和管理制度。

2.興運電機廠在快速發(fā)展時期并沒有及時更新設(shè)備，主要原因可能是什么? C

A.過分重視了市場擴(kuò)張。B.企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。

C.廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。D.政企不分，行政干預(yù)過多。

3.興運電機廠采納并實施李斌的建議，將會引起： A

A.企業(yè)全面的、巨大的變革。B.企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。

C.管理方式方法的更新。D.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。

4.李斌對興運電機廠的診斷依據(jù)是： A

A.基本的管理理論和常識。B.產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。

C.戰(zhàn)略管理理論知識。D.市場營銷理論知識。

5.李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素? B

A.自然環(huán)境因素。B.社會文化環(huán)境因素。

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。D.政治法律環(huán)境因素。案例11：倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露

天采掘隊來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：

1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： B

A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

B.他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。

C.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。

D.上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。

2.優(yōu)秀基層干部的主要特征是： C

A.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。

B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

C.發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進(jìn)取心。

3.基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于： C

A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較小；高層管理工作則反之。

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。

C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。

D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。

4.事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是： C

A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。

B.從手下工人中挑選一兩個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。

C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指·導(dǎo)和培訓(xùn)。

5.事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是： B

A.減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

B.對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

C.馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感。

D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。案例12：YC公司的技術(shù)引進(jìn)

YG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為20世紀(jì)90年代我國新的鋁型材發(fā)展趨勢，用這種彩色鋁型材作高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時我國還沒有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來市場前景看好。

1992年恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國第一條彩色鋁型材自動生產(chǎn)線。這是當(dāng)時世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個生產(chǎn)過程自動化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過程。YC公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年底即把全部設(shè)備安裝完畢,試車一次成功，全公司興高采烈。YG公司開了慶功會，對有功人員進(jìn)行嘉獎，并向省政府和中央有關(guān)單位報喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會第二天即飛回意大利。

但1994年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn)，就發(fā)生了問題，機器才開動了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，因為都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請回來。這位外籍專家這里動一動、那里敲一敲，沒用2小時，生產(chǎn)線又正常運轉(zhuǎn)起來了。這位外籍專家認(rèn)為這臺設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國技術(shù)員和工人還沒有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個月，專門對中國技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說：“我們絕對不能再吃瞎子啞巴虧了”。但在意大利專家培訓(xùn)結(jié)束時，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運行，主要是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個手藝主要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時間進(jìn)行實際操作訓(xùn)練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術(shù)，這臺引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運行了。正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時，國內(nèi)卻已有8家企業(yè)都已在近2年時間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來了，其中最大的競爭對手X公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7家企業(yè)也已把國內(nèi)市場瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開市場。YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá)7 000噸，而1995年才售出去300來噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁，每換一種顏色，就要對上色設(shè)備徹底清洗一次，費時費事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對激烈的市場競爭，YG公司陷人了困境。

針對上述情況，經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立2個廠及2個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這2個廠及 2個公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉1／2至2／3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。這2個廠及2個公司于1997年初成立。目前彩色鋁門窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，該廠開業(yè)已有一年了，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識，價格較貴，因此生意清淡，沒有利潤。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線，并已正式投產(chǎn)了。但聽說建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染；今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競爭更加激烈，全國有4路建筑裝飾及土建大軍，即中央部委一級及各省市一級的公司，解放軍武警部隊的公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開辦的公司，中外合資企業(yè)的公司，全國的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競爭幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。

根據(jù)上述情況，請回答下列問題：

1．在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時，主要是出于什么考慮? C A.公司有很強的生產(chǎn)能力。B．公司有很強的市場競爭實力。C.產(chǎn)品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗。

2．從管理上來看，引進(jìn)生產(chǎn)線直至1995年初才正式投入運行，其主要原因是什么? D A.引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題。B．中國工人技術(shù)水平太差掌握不了。C.公司技術(shù)人員水平不夠。D.沒有對操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)。3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場一直打不開的主要原因在于：D A.彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所接受。B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求。C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高。D.整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。

4．公司決定進(jìn)一步成立2個廠及2個公司，主要出于以下哪種說法? C A.促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營發(fā)展。B．新辦工廠與公司的市場前景看好。C.解決公司彩色鋁型材的銷售問題。D．以上三種說法都不對。5．據(jù)本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種判斷？D A.開發(fā)不夠。B．有待開發(fā)。C.正在成長。D.供大于求 6．YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：A

A.沒有及時掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機。B．對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要

C.職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低。D．不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。案例13：K公司承包經(jīng)營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當(dāng)時，這是一個規(guī)模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時，在我國經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景下，K公司的經(jīng)營管理最終就采用了“承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，當(dāng)時在z省、是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產(chǎn)品打交道，對于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關(guān)專家，借助于計算機對承包方案進(jìn)行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。

根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利1507i美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這—目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價格也要基本達(dá)到歐洲市場價格?？紤]到公司建在國內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分6，j達(dá)到25％-~50％。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。

合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時間呆在國內(nèi)的具體情況，專門從歐洲聘請了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長駐中國，主管技術(shù)與市場。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工

廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。

由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構(gòu)精簡，職能集中，每個員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。

在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫及出廠的質(zhì)量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。

在產(chǎn)品市場方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花兩個月時間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計要求。

經(jīng)過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當(dāng)時國內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經(jīng)理助理請示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。

這種情況下，起初員工們還可以練練兵，、或作設(shè)備維修，但直至當(dāng)年七八月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部，積極組織人員奔骯詬韉亟脅吠葡５找蛭幣淹恚靨煳蘗Γ曛戰(zhàn)崴悖旱蹦旯究魎鶇鍶嗣癖?00萬元，實際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計能力的10％?？吹竭@種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：

1．從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么? D

A.丸市場機會不好。B．內(nèi)部管理失誤。C.員工都是新手。D．經(jīng)營管理不善。2．該公司承包合同中存在的主要問題是：B

A.承包期太長。B．目標(biāo)定得太高。C.歐洲專家測算有誤。D．成本水平太高。3．從長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1-2年)的工作重心應(yīng)該是什么? C A.加強營銷工作，盡早收回投資。B．加強營銷工作，增加公司盈利。C．加強營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低成本，增加公司盈利。4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：A

A.常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。

C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧。D．總經(jīng)理助理能力不夠強。5．該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點是：B

A.絕對的集權(quán)主義。B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。C．公司上下缺乏有效溝通。D．公司內(nèi)部職責(zé)不清。6．在市場營銷上，公司存在的主要失誤是： D A.在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部。

B.國內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個合作伙伴。C.實行了承包經(jīng)營制。D．在觀念上，只重國外市場，忽視國內(nèi)銷售。案例14：通用電氣公司的重組

1981年杰克o韋爾奇（Jack Welch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。當(dāng)時公司內(nèi)外，幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點調(diào)整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。

韋爾奇認(rèn)為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個機構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1．5％。

韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。

1．業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機；另外買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBc）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。業(yè)務(wù)重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。

2．管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來的成功將屬于那些”精簡敏捷“的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會團(tuán)隊合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。

韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營主管準(zhǔn)備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況?；脽羝膬?nèi)容大致包含下列幾項基本問題：所處的全球競爭如何？在最近的3年內(nèi)，競爭對手有何作為？在同期內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？將來他們可能會如何攻擊你？

3．改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司（AT＆T）一樣，都是所謂的”GNP公司“，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產(chǎn)總值（GNP）的年增長率的1．5倍，這對像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)--每股收益而言，高達(dá)20％，比美國前500家大企業(yè)的12％高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進(jìn)步了許多。美國企業(yè)除了?？松?、飛利浦·莫里斯，外國企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根據(jù)收益、利潤、市場價值及資產(chǎn)的綜合評比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。

請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：

1.韋爾奇要對通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是：C

A.通過改革來排除異已，鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對環(huán)境的應(yīng)變能力。D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2．韋爾奇決定對業(yè)務(wù)重組屬于：B

A.戰(zhàn)術(shù)性決策。B.戰(zhàn)略性決策。C.程序化決策。D.業(yè)務(wù)決策。3．通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點是：A

A.提高利潤率與投資報酬率。B.避免與其他公司的激烈競爭。C.降低經(jīng)營風(fēng)險。D.裁減人員，降低工資成本。

4．韋爾奇要求公司”盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互助“。他的這種做法基于何種人性假設(shè)？B

A.X假設(shè)。B.Y假設(shè)。C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。D.受雇人假設(shè)。

5．根據(jù)本案例中可識別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是：C A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。B.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部制。D.職能制。案例15：旺達(dá)公司高速成長背后的管理困感

旺達(dá)公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達(dá)辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，旺達(dá)實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達(dá)到億元，員工發(fā)展到約150人。公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。

近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳”以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望“，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：1．有10％的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24％的工程師表示來旺達(dá)的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56％的員工表示在旺達(dá)工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48％的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的的微軟，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今天，明天會不會被老板”炒魷魚“還不得而知呢；6．辭退離職。獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35％的人表示在外企的工資比原來在旺達(dá)的工資要高出50%--200%。

帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人”。大衛(wèi)還建議旺達(dá)應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。

回國后，王運坤首先著手對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。

這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達(dá)工作已有一年半的時間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達(dá)現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正?，F(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說：“這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進(jìn)行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。”張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。

旺達(dá)公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。

最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說?quot;柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？“王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)，柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是”我要走了，感謝大家對我在旺達(dá)工作給予的大力支持，祝大家交好運！“ 柴走后的第二天，王總沖進(jìn)了張明的辦公室，對張明正色道：”聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有“?！蔽??“，張明似乎還想作一點申辯。”你好好反思吧“，說完王總轉(zhuǎn)身就走了。

請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題： 1．旺達(dá)公司1997年時的組織結(jié)構(gòu)屬于：C

A.事業(yè)部制。B.直線制。C.直線職能制。D.矩陣制。2．張明所提到的員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃分別屬于：D

A.前者是保健因素，后者是激勵因素。B.前者是激勵因素，后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。D.兩者都是激勵因素。3王總的工資改革方案可能產(chǎn)生的弊端是：D

A.造成員工對知識、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性。C.工資成本上升。D.A+B。

4．．在對待柴某的態(tài)度及其事件的處理上，你認(rèn)為下列說法中比較合理的是：C A.張明的做法喪失了原則。B.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法是正確的。

C.王經(jīng)理與王總經(jīng)理做法不符合管理中的”例外處理“原則。D.起到”殺雞儆猴“的作用。

5．如果王總經(jīng)理是一個理性的管理者，導(dǎo)致他對張明同意柴某使用電子郵件問題上的不滿的最可能的原因是：C

A.王總經(jīng)理一直跟張明意見不和而想尋找機會提醒他一下。B.張明太感情用事。C.旺達(dá)公司內(nèi)部的對人事工作人員缺乏職務(wù)制度說明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。案例16：海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么”順“？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)”海爾焊接大王“。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了”釘子“，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上從吵齙鬧時Ｌ逑瞪洗嬖諼侍?-如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的”偶然行為“變成了”必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。案例題參考答案

1.海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

2.結(jié)合自己對美國、日本文化的了解和所學(xué)的知識，試分析美國和日本企業(yè)文化的區(qū)別。3.企業(yè)文化怎樣與企業(yè)競爭優(yōu)勢連接？

從文化力的角度，談文化力對組織中人的作用，導(dǎo)致起其行為的改變。具體來說，文化力對人與組織目標(biāo)一致性的影響；對人的工作積極性以及工作績效的影響。案例17：BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織

BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。

BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。

為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)笠擔(dān)?990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。

BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如 BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。

BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場 1991年底的普及率為 1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。

BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺～50萬臺。

BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。

BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷 150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造基地，預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。

隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在 1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯媛事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場經(jīng)營”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：D

A．均為子公司與母公司的關(guān)系。B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。C．均為具有獨立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。2．根據(jù)案例材料，1992年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：D A．2．2億元。B．30萬臺。C．約142．5萬臺。D．約300萬臺。3．BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？C A．經(jīng)營權(quán)力的下放。B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。

C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整。D．無法從案例材料中誰知。

4．在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？A

A．經(jīng)營部。銷售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術(shù)委員會。

5．BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段？A A．商品貿(mào)易。B.跨國投資。C．在海外設(shè)立子公司。D．已經(jīng)成為一家跨國公司。案例18：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品

1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM（動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對已有軟件的強大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30％～40％。

英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。

1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。

1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。1．英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？ C A．可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經(jīng)營不善

B．英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳 C．英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D．俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便 2．英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？ D A．縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本

B．縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C．縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D．縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求

3．從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：C A．特殊組織B．資源供應(yīng)商C．服務(wù)對象D．競爭對手

4．開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應(yīng)采用以下哪種形式 D A．直線制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制 5．從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上： D

A．日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢 B．英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位 C．價格比性能和質(zhì)量更重要 D．產(chǎn)品壽命周期縮短 6．80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：B A．壟斷競爭B．完全壟斷C．完全競爭D．寡頭壟斷 案例19：D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：

1．逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

2．生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50％。

3．改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。

4．引進(jìn)多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。1．D公司推行事業(yè)部制的主要目的是： D

A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高決策效率 2．把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： D A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓 3．對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確： B A．帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式

4．D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： D

A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競爭能力下降 5．“一廠多制”最合理的理論概括是： A

A．多種經(jīng)營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例20.案例背景信息

埃貢·施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作——開發(fā)電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。

雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰·紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng) 理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點。

紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直 接競爭者。

回答下列問題：

1.施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：D

A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機構(gòu) B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理 C將決策權(quán)下放至組織機構(gòu)最底層 D相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理 2.施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：C A權(quán)力過于分散 B不能均衡授權(quán)

C企業(yè)的組織機構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計劃及外部環(huán)境的改變而改變 D權(quán)力不分明

3.約翰·紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這 一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了：A

A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險性 B不同的人會希望干不同的事 C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān) D充分發(fā)揮雇員的長處

4.領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán)，被稱為：B A權(quán)以能授，爵以功授 B分權(quán)原理 C不可越權(quán)授權(quán) D因事設(shè)人，視能授權(quán)

5.施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：C A前者低，后者高 B前者高，后者低 C兩者都高 D兩者都低

6.結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：A A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境 B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為 C領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和修養(yǎng) D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo) 7.根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：C A對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查 B組織的長期隨機變動 C對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整 D組織的重大變革 案例21.案例背景信息

某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個由各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。請從決策理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的角度對該企業(yè)決策變化的過程闡述你自己看法。

案例題參考答案

1.決策的原則與基本理論； 2.決策的基本過程； 3.領(lǐng)導(dǎo)方式與溝通。案例22.案例背景信息

中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試分析： 1.整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門劃分形式，并畫圖說明。

2.若業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長，該如何對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并請說明變革后新組織機構(gòu)的優(yōu)缺點。案例題參考答案

1.分別采用了職能部門化和服務(wù)業(yè)務(wù)部門化。

2.在業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定規(guī)模時，可以考慮采用事業(yè)部制來克服直線職能制組織結(jié)構(gòu)的管理缺陷，案例23.案例背景信息

南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。請就廠長對該事件的處理闡述你的看法。（7分）案例題參考答案

1.規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。

2.對于客觀原因造成的違反規(guī)定，若影響范圍廣或后果嚴(yán)重，則可以考慮特殊處理。若是局部、偶然發(fā)生，也可以強調(diào)維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性。案例24.案例背景信息

聚焦一：江南某礦務(wù)局，下轄十幾個礦、廠，職工及家屬總數(shù)近10萬人。趙局長和錢書記均系60年代的大學(xué)畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之后的第一副局長，趙當(dāng)上局長之日，正是企業(yè)深化改革之時，廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制已經(jīng)成為社會潮流。趙局長雖已過血氣方剛之年，但仍有較強的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標(biāo)壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時也不免咄咄逼人，甚至有時是固執(zhí)己見。

對這一點，錢書記最為敏感，曾經(jīng)的下屬成為自己的上級，原本就令人尷尬或不悅，廠長（經(jīng)理）前所未有的權(quán)力（尤其體現(xiàn)在財權(quán)和人事權(quán)上），更使錢書記有揮之不去的“轉(zhuǎn)行吃虧”的感覺，趙局長與錢書記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢同水火的地步。于是有關(guān)趙局長的匿名揭發(fā)材料源源寄到煤炭廳及省紀(jì)檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有并非空穴來風(fēng)，畢竟，想干點事，就不可能萬無一失不出繼漏。于是上面幾套班子輪番來查。調(diào)查期間，礦務(wù)局下屬的廠礦人心浮動，議論紛紛。半年之后，趙局長被宣布無事，重操權(quán)柄，而代價卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn)1000多萬噸，趙局長在吸取教訓(xùn)的同時也挫傷了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。

聚焦二：某地推行大社會小政府，大多數(shù)廳局改制為公司，某公司黨政兩位領(lǐng)導(dǎo)孫書記和李總經(jīng)理均年過半百，原本也想有一番作為。因為兩人此前并不相識，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關(guān)系使他們從一開始相處，就心懷戒心，在用人、立項、投資以及公司內(nèi)體制變革等方面意見均有分歧。意見分歧本屬正常，但可怕的是，孫李兩人彼此都把自己意見的最后被認(rèn)可，看成是權(quán)力歸屬的象征。這時候，意見的正確與否已不重要，志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭斗交織著絞盡腦汁的暗算。孫對李的經(jīng)濟(jì)問題耿耿于懷，企圖從這里打破缺口，于是小題大做的事不斷；李對孫也毫不手軟，他對孫頂風(fēng)冒雨暗中釘稍。兩人都不放過任何一個向上級訴說對方、“揭發(fā)”對方的機會，參與市場競爭的公司渴望凝聚與奮進(jìn)，卻因為主要領(lǐng)導(dǎo)的深刻矛盾而一次次坐失良機，結(jié)果兩人都被調(diào)離。

聚焦三：周同志長期在基層做技術(shù)工作，是一位“硬專家”。擔(dān)任市長以后，有權(quán)了，但與“私”字無緣。他家四口人，住兩間不到28平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機關(guān)先后三次分給他120多平方米的住房，他都謝絕了，他說：“機關(guān)那么多人住房緊張，我不能搬。”“有些老同志住房問題還沒有解決，有房子先給他們?！?999年10月，周率領(lǐng)市政府代表團(tuán)訪問法國，回來時對代表團(tuán)秘書長說：“我匍的外匯全部上交，一分不留?，F(xiàn)在國家外匯這么緊張，我不能花外匯買外國貨。”他先后出國三次，沒帶過一件“洋貨”，結(jié)余外匯都上交了。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機，但他最后買的還是國產(chǎn)的。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利。他有權(quán)，都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環(huán)境監(jiān)。交通擁擠，噪聲嚴(yán)重。僅幾年，在周市長和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，先后改建擴(kuò)建了17條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事后找交通部門調(diào)查，得知現(xiàn)有車輛不足。于是，他想辦法解決了問題，添置了IO輛新車。不管財政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳”。周市長就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門研究治理措施。他自己多次佩戴袖標(biāo)，上街站崗值勤，教育違章司機宣傳噪聲的危害。現(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。根據(jù)上述情況，請回答下列問題。

1．根據(jù)正確用權(quán)的原則，趙、錢、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo)中誰的權(quán)力觀是正確的？D

A.趙局長。B．錢書記。C．孫書記、李總經(jīng)理。D．周市長。

2．你認(rèn)為下列概括哪條更符合實際？D

A．趙局長及時吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹(jǐn)慎用權(quán)。B．錢書記不講情面，敢于用權(quán)。

C．孫書記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán)。D．周市長用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私。

3．上述案例說明，做為領(lǐng)導(dǎo)者個人來說，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基性權(quán)力首要的應(yīng)該是B

A懲罰權(quán)B．模范權(quán)

C．專長權(quán)D．公正權(quán)

4．根據(jù)趙局長的遭遇，你認(rèn)為就他本人來說應(yīng)正確吸取哪方面的教訓(xùn)？B

A．把握正確用權(quán)的合法性原則。B．把握正確用權(quán)的民主原則。

C．把握正確用權(quán)的例外原則。D．把握正確用權(quán)的黨政關(guān)系原則。

5．錢書記、孫書記、李總經(jīng)理在權(quán)力觀上的一個共同點是C

A．出于公心，用權(quán)不計個人得失

B．對權(quán)力過于敏感，小題大做

C．把權(quán)力視為個人私有和地位象征，為爭機而發(fā)展到勢同水火

D．爭權(quán)奪利，歸根結(jié)底是為謀取私利

6.領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的基本要素之一是權(quán)力，因此A

A．領(lǐng)導(dǎo)必須具備有效的和以負(fù)責(zé)任的態(tài)度運作權(quán)力的能力

B．權(quán)力是組織成員追隨與服從關(guān)系的前提

C．領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的結(jié)合 D．對權(quán)術(shù)要進(jìn)行政治分析，符合政治利益的方能運用 案例25.案例背景信息

某學(xué)校的后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。

1．就此案例來看，該學(xué)校實行的組織結(jié)構(gòu)是D

A．純粹直線制組織結(jié)構(gòu)形式 B.部門直線制組織結(jié)構(gòu)形式 C．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 D．直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 2．就此案例來看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是A A．職能參謀管理系統(tǒng)職權(quán)越位 B．院系權(quán)力過大 C．學(xué)校直線領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大 D．學(xué)校管理層次太多 3．你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度解決以上案例中的矛盾的方法是B

A.學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房的分配權(quán) B．學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配的決策權(quán) C.組建辦公用房分配委員會，決定辦公用房的分配 D．建立辦公用房分配監(jiān)督機構(gòu)

第二篇：2014考研管理學(xué),哪有管理學(xué)案例分析

2014考研管理學(xué)，哪有管理學(xué)案例分析

備考2014835管理學(xué)考研的考生們，案例分析是重要的考試題型。需要考生調(diào)動自己所掌握的知識去解決實際的問題，這也是我們學(xué)習(xí)管理的最終目的。所以說，案例分析題非常重要，需要考生多多研究。下面思遠(yuǎn)福大考研的福州大學(xué)2014考研專業(yè)課實戰(zhàn)?？及嘀泄芾韺W(xué)案例分析，希望通過這些案例，大家能夠在鞏固知識的同時，提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和解決事情的能力。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效;

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第三篇：管理學(xué)案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。采購部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，二目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設(shè)計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場部人員則認(rèn)為，采購部和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細(xì)的用組織一節(jié)說明下`?

1.采購與銷售混淆,沒有進(jìn)行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負(fù)責(zé)接受用戶的訂單并進(jìn)行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,需要進(jìn)行市場調(diào)查,但其不可以指導(dǎo)其他部門的業(yè)務(wù).3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責(zé).業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣的:市場部進(jìn)行市場調(diào)查==>市場信息和市場開發(fā)==>目錄部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購部采購

企業(yè)管理案例---選拔誰最合適？

來源： 作者： 發(fā)布時間：2009-10-15

謝丁是一家設(shè)在北京中關(guān)村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的重點從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項人事決定，挑選一個人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。其中一位是李非。這小伙千年紀(jì)不大，但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人，多年軍隊生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因為習(xí)慣而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式。但謝自己心里也明白，公司茅設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的?？婆c業(yè)生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經(jīng)過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執(zhí)地堅持自己主意、說一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己在實踐中的總結(jié)、提高，形成了一種獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。

問題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？

答案要點：

從案例中可以看出，新設(shè)部門領(lǐng)導(dǎo)人的配備是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項人事決策。為保證決策的準(zhǔn)確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設(shè)部門更好地完成既定任務(wù)的角度出發(fā)，思考這一部門的最合格領(lǐng)導(dǎo)人選是誰。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對該部門領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現(xiàn)在，對網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價格維持在3到5萬左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調(diào)查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網(wǎng)用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網(wǎng)民，人數(shù)僅次于美國，已躍居全球第二。而去年的中國網(wǎng)絡(luò)廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。

2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。據(jù)報道，專為網(wǎng)絡(luò)媒體及網(wǎng)絡(luò)營銷行業(yè)服務(wù)的上海艾瑞市場咨詢有限公司總經(jīng)理楊偉慶此前曾預(yù)測，2004年中國內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)廣告市場增速將為67％，而全球市場則有可能實現(xiàn)91％的增幅。

“目前，新浪由網(wǎng)站派生出來的業(yè)務(wù)主要有廣告、短信、企業(yè)服務(wù)、熱線服務(wù)等，短信收入最高，大概占50％，而網(wǎng)絡(luò)廣告在40％左右?！毙吕嗣襟w銷售副總裁鄧海麟表示。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務(wù)。

傳統(tǒng)廠商開始重新青睞網(wǎng)絡(luò)廣告是個好兆頭，在過去互聯(lián)網(wǎng)寒冬的日子里，它們曾經(jīng)大幅削減了在泡沫時期盲目制定的投入計劃。在美國，通用電氣將自己的一個橫幅廣告變得更時尚、更動態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達(dá)·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會以為自己看的是《名利場》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄?！?/p>

寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風(fēng)格化導(dǎo)演拍攝十五分鐘系列短片，主角當(dāng)然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因為在網(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。

在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產(chǎn)業(yè)在2003年5、6月也開始大規(guī)模嘗試在新浪網(wǎng)上登廣告?！币越煌悘V告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達(dá)到9587萬元。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。

這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買房、買車的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費決定?！眾W美顧客關(guān)系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。

自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進(jìn)行一次針對互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報告。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬、絕大部分用戶采用撥號上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”。

針對這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測快速消費品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費者消耗較快、需要不斷重復(fù)購買的產(chǎn)品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應(yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹?！蓖鹾犍i表示，“與國外相比，目前國內(nèi)的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預(yù)算中的份額非常小，二是在單獨客戶本身的廣告總預(yù)算中的份額也非常小，國內(nèi)基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經(jīng)超過10％。”也許好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計劃減少電視廣告的開支，增加網(wǎng)上廣告開支。

一項調(diào)查表明，在美國，經(jīng)常在網(wǎng)上沖浪的人每周看電視的累計時間為10個小時，比不上網(wǎng)者的看電視時間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項，總量也快要被報紙迎頭趕上了。

但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費產(chǎn)品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時間考慮，但是買一部車你卻要花很長時間做調(diào)研，因為可樂的受眾是全中國十三億人，而互聯(lián)網(wǎng)的受眾只占著十三億中的一億，對于大眾消費產(chǎn)品來說，互聯(lián)網(wǎng)只能作為他們的一個輔助銷售手段，在需要線上與線下互動時才會采用?！?/p>

相比起傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關(guān)鍵詞廣告收入占到了整個在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關(guān)鍵詞來進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨。

不應(yīng)把互聯(lián)網(wǎng)簡單地當(dāng)作建設(shè)品牌知名度的工具，更不能直接把它當(dāng)作就是線上銷售的商店。”王宏鵬告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發(fā)生互動，例如參與線上活動、線上購買、進(jìn)行線上評價，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進(jìn)去。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時候不能單獨談廣告，應(yīng)該把眼光放大一些，看到整個互聯(lián)網(wǎng)能夠為產(chǎn)品帶來一些什么機會?！?/p>

“一項調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研?！蓖鹾犍i談到互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費行為的改變，“國內(nèi)也是這樣，比如要買一個ｍｐ3，我可能會先上網(wǎng)去看一下規(guī)格、外形、能夠存多少首歌，有些網(wǎng)站還提供橫縱對比服務(wù)，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實際感受一下，如果是買汽車可以進(jìn)行試駕，也可能就在線下進(jìn)行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機，現(xiàn)在很多年輕人會在線下體驗之后，又回到線上進(jìn)行購買?！?/p>

十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。那時的廣告形式也就是后來被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁的最上方，當(dāng)用戶點擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁或廣告主的網(wǎng)站上。因為沒有人知道應(yīng)該制定什么樣的價格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價的，刊登一個月，費用10000美元。

在出現(xiàn)之初，網(wǎng)絡(luò)廣告以能夠?qū)τ脩暨M(jìn)行跟蹤的承諾，吸引了無數(shù)對互聯(lián)網(wǎng)其實一無所知的廣告主。時至今日，這項承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統(tǒng)觀念來評估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國投放網(wǎng)絡(luò)廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告。“一切取決于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區(qū)市場部總經(jīng)理薛紀(jì)秀強調(diào)，ＩＢＭ在網(wǎng)絡(luò)廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時期會有起伏，“這件事如果不合適用網(wǎng)絡(luò)的方法的話，我們不會盲目追求一定要擴(kuò)大某個方面的支出?！?/p>

薛紀(jì)秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對的市場原則。“很多宣傳說網(wǎng)絡(luò)互動可以降低成本，而我認(rèn)為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實時回應(yīng)的成本是要上來的。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時間的成本，而假如我是半夜十二點給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個時間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了。但是也意味著，你需要回復(fù)的量也極大地增加了。”

事實上，所有各方在談話時都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。鄧海麟說：“對于網(wǎng)絡(luò)廣告的評估，至今沒有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調(diào)查是有研究的，但是對于整個行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚?！本W(wǎng)絡(luò)廣告的一切變化都取決于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化，他說：“互聯(lián)網(wǎng)在兩年后會變成什么樣子，誰也說不太清楚。”

“我在剛剛進(jìn)入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告。”鄧海麟是新浪的創(chuàng)始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當(dāng)時我們四個人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情?！?/p>

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻鳎课活櫩痛蠹s購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！?【問題】

問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？

第四篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實實在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

管理學(xué)案例分析

懸賞分：5-解決時間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學(xué)案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆?/p>

一、賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者，市晚報還專門對他的事跡進(jìn)行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【思考題】

1.賈廠長是一個好人，但你認(rèn)為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J(rèn)為這句格言對賈廠長有何啟示？

3.你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問者： mmpgb111-二級

最佳答案

其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)

一、責(zé)任心+悟性=成功

責(zé)任心：

1、認(rèn)真、誠信。

2、從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。

3、具有創(chuàng)新意識。

4、求勝欲望非常強烈等。

悟性：

1、有自動、自發(fā)的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

2、權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨攬，以權(quán)謀私。

3、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。

3、處理和決策公司突發(fā)事件。

4、不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。

第五篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析

李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是?！?/p>

來源：()-管理學(xué)第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵員工。

這一事件對李強產(chǎn)生了負(fù)激勵的效果，因為他有不公平的感覺。

用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個案例中，李強通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于

新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來就是應(yīng)該的。

李強可以有很多應(yīng)對措施：

1、如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；

2、繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.激勵不當(dāng)不僅會影響老員工的工作態(tài)度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制出現(xiàn)了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規(guī)范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優(yōu)化薪資績效體系，使工作業(yè)績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。

3、采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等

4、根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。

我補充一些雙因素理論的說明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：

雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。

對于李強這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現(xiàn)滿意的效果（激勵效果）。

所以根據(jù)雙因素理論，要實現(xiàn)對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。