第一篇：賓圖項(xiàng)目管理(原書第2版)課后案例分析

案例分析1-1 米格科技有限公司

1.項(xiàng)目管理給米格公司帶來(lái)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？

答：米格公司感覺到了來(lái)自世界其他汽車零配件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)項(xiàng)目管理改善和提高了它自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）產(chǎn)品的更新頻率加快，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度變快。（2）公司內(nèi)部的操作效率提升，成本和時(shí)間得以有效控制。（3）員工在分配時(shí)間和資源的方式得以改善。

2.在本例中，引導(dǎo)企業(yè)相信項(xiàng)目管理會(huì)改善其運(yùn)作過(guò)程的市場(chǎng)因素有哪些？

答：（1）北美自由貿(mào)易協(xié)定和其他國(guó)際貿(mào)易條款的出現(xiàn)帶來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給米格的高層管理者帶來(lái)壓力，從而尋求依據(jù)項(xiàng)目管理來(lái)改善這種狀況。

（2）各個(gè)供應(yīng)商的新產(chǎn)品更新速度提高，市場(chǎng)變化較快。

（3）技術(shù)變革帶來(lái)市場(chǎng)的變化，并由此影響公司內(nèi)部的效率。

案例分析1-2 漢姆林醫(yī)院的信息技術(shù)部門

1.招聘新員工從事服務(wù)性工作有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：（1）優(yōu)點(diǎn)：能夠鍛煉員工的能力，培養(yǎng)公司的后備人才；

新員工的參與能夠分擔(dān)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，使得項(xiàng)目任務(wù)的分

配更加合理；

能讓新員工熟悉整個(gè)工作的流程，便于以后的工作。

（2）缺點(diǎn)：新員工對(duì)整個(gè)的工作環(huán)境比較陌生；

如果對(duì)工作的不適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的利益遭受損失；

人力資源不能得到最有效的利用。

2.要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目有什么潛在問(wèn)題？潛在優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：（1）問(wèn)題：?jiǎn)T工精力有限，會(huì)使員工感覺比較疲憊；

項(xiàng)目如果較為復(fù)雜，員工的工作量會(huì)較大；

多個(gè)項(xiàng)目的溝通問(wèn)題比較困難。

（2）優(yōu)勢(shì)：能夠培養(yǎng)員工工作能力，發(fā)掘員工自身優(yōu)勢(shì)；

能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)人力資源的高效利用；

能夠培養(yǎng)員工跨部門跨任務(wù)的工作能力，提高工作效率。3.哪些現(xiàn)象表明項(xiàng)目經(jīng)理在部門中居于最高職位？

答：（1）個(gè)人職位的上升，是從程序員—系統(tǒng)分析師—項(xiàng)目經(jīng)理；

（2）五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目使其不斷更新。

案例分析2-1 勞斯萊斯公司

1.勞斯萊斯公司的主要項(xiàng)目管理干系人有哪些人？如何針對(duì)干系人關(guān)注的問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)干系人管理戰(zhàn)略？

答：（1）項(xiàng)目干系人有：客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、干預(yù)群體；

（2）針對(duì)客戶而言，主要問(wèn)題就是訂單的問(wèn)題，要爭(zhēng)取從客戶處取得盡可能多的訂單；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者而言，采取的策略要合作與競(jìng)爭(zhēng)并存，充分利用對(duì)手的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，力爭(zhēng)取得更多的市場(chǎng)份額；對(duì)干預(yù)群體而言，要積極的適應(yīng)和調(diào)整交易方式代來(lái)的不便，使自身的利潤(rùn)能夠最大化。2.考慮開發(fā)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)固有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)制造商建立類似與空中客車聯(lián)盟的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。建立這種聯(lián)盟關(guān)系有哪些利弊？

答：（1）正的方面：有利于進(jìn)行技術(shù)的交流，相互促進(jìn)，相互發(fā)展；

有利于進(jìn)行資源互補(bǔ)，充分利用資源；

可以向客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（2）反的方面：進(jìn)行這種聯(lián)盟關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)較大；

不能確保利益的合理分配，導(dǎo)致項(xiàng)目的失??；

可能導(dǎo)致核心技術(shù)的丟失，損害企業(yè)的利益。

案例分析4-2 發(fā)掘情商，成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者

1.討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對(duì)新項(xiàng)目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒有注意到不同地域的工作方式之間的差異，長(zhǎng)時(shí)間、超負(fù)荷的工作引起了成員的反對(duì)，從而導(dǎo)致了一種消極的態(tài)度，進(jìn)而導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

（2）當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題之后，她并沒有及時(shí)的解決問(wèn)題，而是盡力的將項(xiàng)目推進(jìn)以盡快產(chǎn)生績(jī)效，但是卻沒有收到效果，從而使項(xiàng)目停頓。

2.在情商的多個(gè)維度中，她看上去缺乏哪個(gè)維度？并給出你的證據(jù)。答：缺乏：移情

（1）長(zhǎng)時(shí)間、高負(fù)荷的工作方式并不適合本地的員工，但她并沒有注意到這一點(diǎn)，沒有顧及員工的感受；

（2）在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，沒有采取合適的方式去解決，反而盡力去推進(jìn)項(xiàng)目，不但沒有解決問(wèn)題，反而適得其反。

案例分析5-1 加爾各答地鐵

1.假設(shè)你是加爾各答的市長(zhǎng)，要為地鐵項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)邀請(qǐng)。你如何建立工作說(shuō)明書來(lái)促進(jìn)該項(xiàng)目的有效執(zhí)行，并在執(zhí)行中使用有創(chuàng)造的方法？ 答：（1）描述與范圍：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的必要性及可行性；（2）方法：找出里程碑事件及變更流程；（3）資源需求：制定詳盡的資源需求計(jì)劃；

（4）風(fēng)險(xiǎn)和利害關(guān)系：識(shí)別項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)并評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；（5）接受標(biāo)準(zhǔn)：明確提出詳細(xì)的接受過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)；（6）估計(jì)時(shí)間和成本：確定項(xiàng)目終止時(shí)間，明確目標(biāo)成本。

2.在加爾各答市地鐵面臨的問(wèn)題中，有多少是因?yàn)闆]有很好的理解項(xiàng)目范圍而引起的？又有多少僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣不佳引起的？證明你的觀點(diǎn)。

答：（1）沒有理解項(xiàng)目范圍：初期缺乏資金；在城市正中心施工；不可能對(duì)施工地段完全獨(dú)占；車輛不能完全從公路繞道；沒有勘測(cè)公共設(shè)施的布局；沒有考慮施工地段周圍的商店。

（2）運(yùn)氣不佳：施工過(guò)程中的官僚作風(fēng)。案例分析6-3 約翰遜&羅杰斯軟件工程公司

1.你將如何勸導(dǎo)凱特去解決這些問(wèn)題？分析她上午的談話。哪些地方是正確的，哪些地方是錯(cuò)的？

答：（1）如果要采用虛擬團(tuán)隊(duì)這種方式，就應(yīng)該充分的考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所在地時(shí)區(qū)的問(wèn)題，并制定一個(gè)相對(duì)合理的、團(tuán)隊(duì)成員都能接受的時(shí)間進(jìn)行討論；在工作時(shí)，應(yīng)該制定一定的規(guī)則去約束整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注意效率及方式。

（2）正確的地方在于她始終在引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)往正確的方向去走，不采用單獨(dú)方式和電子郵件的方式。錯(cuò)誤的地方在于“就我這邊而言···”沒有考慮到其他成員的感受，僅僅單獨(dú)考慮了自己。

2.凱特的下一步行動(dòng)應(yīng)該怎樣做？

答：（1）認(rèn)真分析各個(gè)成員所在地的時(shí)區(qū)問(wèn)題，制定一個(gè)合適的會(huì)議時(shí)間；

制定規(guī)則，確保每個(gè)成員都必須參與討論；

改善溝通方式上，創(chuàng)造良好的氛圍。

3.她如何使用互聯(lián)網(wǎng)與遠(yuǎn)程會(huì)議技術(shù)開促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展并提高績(jī)效？ 答：使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行及時(shí)的溝通，確保項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題得到及時(shí)的解決，在團(tuán)隊(duì)的討論中，使得人與人之間的信任能夠快速的建立以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

案例分析7-2 塔科馬海峽吊橋

1.這個(gè)工程項(xiàng)目的計(jì)劃編制和范圍管理在哪些方面是合理的？計(jì)劃者何時(shí)開始承擔(dān)未知的或不必要的風(fēng)險(xiǎn)？討論在這個(gè)橋梁的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中項(xiàng)目約束和其他特點(diǎn)。這些問(wèn)題被納入考慮范圍了嗎?為什么？

答：（1）首先，整個(gè)項(xiàng)目順利竣工并通車，說(shuō)明項(xiàng)目的計(jì)劃和范圍管理是有效的；其次，整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中沒有出現(xiàn)大的問(wèn)題，項(xiàng)目的執(zhí)行算是比較順利的。

（2）計(jì)劃者在項(xiàng)目建設(shè)中就以開始承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）約束：物理構(gòu)造；關(guān)鍵部件被替換；地點(diǎn)選擇。

物理構(gòu)造和地點(diǎn)選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關(guān)鍵結(jié)構(gòu)部件被替換確實(shí)沒有被發(fā)現(xiàn)的和解決的。

2.對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行定性或定量風(fēng)險(xiǎn)分析。識(shí)別你認(rèn)為的對(duì)吊橋建筑來(lái)說(shuō)最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子。你如何評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)？為什么？

答：項(xiàng)目本身初衷是好的，但其風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。主要的風(fēng)險(xiǎn)就在于是否能經(jīng)受住強(qiáng)風(fēng)的考驗(yàn)，保證人員和車輛的安全。最重要的風(fēng)險(xiǎn)因子是：橋梁的動(dòng)態(tài)載荷。

項(xiàng)目本身是存在風(fēng)險(xiǎn)的，但這種風(fēng)險(xiǎn)是可以通過(guò)合理的設(shè)計(jì)及施工來(lái)解決的。3.你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可以采用哪些形式的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略？ 答：（1）選擇合適的建設(shè)地點(diǎn)；（2）合理設(shè)計(jì)吊橋結(jié)構(gòu)；

（3）保證施工質(zhì)量，確保和設(shè)計(jì)效果一致性。

案例分析8-2 倫敦的千年殿宇

1． 考慮下面的說(shuō)法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項(xiàng)目是面子工程，這類項(xiàng)目的成功與否不能根據(jù)費(fèi)用來(lái)判斷”，你同意這樣的說(shuō)法嗎？為什么？

答：不同意，作為一個(gè)項(xiàng)目，成本得到有效控制是一個(gè)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)志之一。即使是由政府資助，花的也是納稅人的錢，從這個(gè)角度上看，政府是要收回投資的，即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無(wú)關(guān)。

2． O2接管之后又花費(fèi)6億英鎊來(lái)重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會(huì)為投資者帶來(lái)收益呢？

答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過(guò)高的預(yù)期，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價(jià)。2000年后，千年殿宇又停止開放了長(zhǎng)達(dá)5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來(lái)的模式不能適應(yīng)盈利的要求，故投資6億英鎊對(duì)其進(jìn)行改造，以期待重新獲取利益。

（2）假設(shè)O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂需求，在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中考慮的較為周到，在后期的運(yùn)行過(guò)程中也比較順利，就可能為投資者帶來(lái)收益。

3． 從該項(xiàng)目的失敗中你學(xué)到了什么？這是由于何種原因?qū)е碌氖?？因?yàn)轭A(yù)期收益估算錯(cuò)誤，或僅僅是因?yàn)橛?guó)政府的過(guò)度樂觀？

答：（1）在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目之前，要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和慎重的態(tài)度去進(jìn)行成本估算和預(yù)算，以保證項(xiàng)目在后期的執(zhí)行過(guò)程中不發(fā)生大的偏差，保證項(xiàng)目的順利完成。

（2）由于預(yù)期收益估算失錯(cuò)誤和英國(guó)政府的過(guò)度樂觀兩方面的原因共同導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目的失敗。

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（B）

1.在對(duì)趕工進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對(duì)趕工的因素？ 答：（1）支持趕工的因素：項(xiàng)目的延遲將使BCC公司繳納延時(shí)懲罰金；

對(duì)喬而言，延遲將對(duì)他以后的職業(yè)發(fā)展造成巨大的不良

影響；

公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時(shí)間。

（2）反對(duì)趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。

2.假設(shè)你是該項(xiàng)目的商業(yè)區(qū)主管，你將如何建議喬？在決定是否對(duì)項(xiàng)目趕工之前，你應(yīng)該考慮的問(wèn)題是什么？你應(yīng)該如何評(píng)價(jià)你的選擇？

答：（1）建議他通過(guò)數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)行時(shí)間—成本權(quán)衡的決策，決定是否進(jìn)行趕工。

（2）考慮的問(wèn)題是所有活動(dòng)的成本，計(jì)算縮短一天所需要的額外成本，找出時(shí)間和成本均衡的最優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行時(shí)間—成本的決策。

（3）在找到均衡的最優(yōu)點(diǎn)之后，在綜合考慮公司利益與個(gè)人利益的情況下，做出是否進(jìn)行趕工的決策，應(yīng)該是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目最好的選擇。案例分析12-1 多任務(wù)處理導(dǎo)致的問(wèn)題

1.多任務(wù)處理是怎樣影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可用性的？

答：由于項(xiàng)目成員處于多個(gè)任務(wù)之中，沒有人愿意直接承擔(dān)項(xiàng)目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進(jìn)度計(jì)劃，從而影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源可利用性。

2.“現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)中不可能消除一般員工的多任務(wù)處理情況?！蹦闶欠裢膺@種觀點(diǎn)？為什么？

答：不同意。因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理對(duì)員工而言是一個(gè)挑戰(zhàn)，只有具備多任務(wù)處理能力的員工才能勝任工作，尤其對(duì)于管理層或者高級(jí)管理層而言，這才是有效的。對(duì)于一般的員工，要求就不可能也沒必要那么高，可以消除一般員工的多任務(wù)處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。

3.因?yàn)槎嗳蝿?wù)處理的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理必須記住活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷的區(qū)別。換句話說(shuō)，項(xiàng)目任務(wù)中40個(gè)小時(shí)的工作并不代表基準(zhǔn)項(xiàng)目中的一周。請(qǐng)?jiān)u價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)。為什么多任務(wù)會(huì)增加項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃中的活動(dòng)歷時(shí)？

答：（1）因?yàn)樯硖幎嗳蝿?wù)中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時(shí)的活動(dòng)歷時(shí)和項(xiàng)目日歷不是同一個(gè)概念。

（2）多任務(wù)中，項(xiàng)目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優(yōu)化的配置，使得活動(dòng)歷時(shí)增加。

案例分析14-2 永不消亡的項(xiàng)目

1.在攝政項(xiàng)目中，公司采用了哪種終止方法？

答：自滅式終止。上級(jí)已經(jīng)意識(shí)到了項(xiàng)目進(jìn)展不樂觀，進(jìn)而逐漸減少對(duì)項(xiàng)目的支持，不想公開的取消項(xiàng)目。

2.當(dāng)項(xiàng)目打上了終止的標(biāo)記時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員在積極性上會(huì)出現(xiàn)什么樣的反應(yīng)？

答：由于參與了項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，無(wú)論是對(duì)項(xiàng)目還是成員相互之間都建立了感情，在項(xiàng)目終止時(shí)，成員的積極性會(huì)降低。

3.為什么你認(rèn)為哈里?夏皮羅對(duì)項(xiàng)目有掌控權(quán)？

答：在哈里被提拔成副總裁之前，他的責(zé)任就是啟動(dòng)攝政項(xiàng)目，最為最早的項(xiàng)目經(jīng)理以及后來(lái)的副總裁，哈里是不會(huì)輕易放棄攝政項(xiàng)目的，從這個(gè)方面看，哈里對(duì)整個(gè)項(xiàng)目是有掌控權(quán)的。

第二篇：賓圖項(xiàng)目管理(原書第2版)課后網(wǎng)上練習(xí)題

網(wǎng)上練習(xí)1-4 到你最喜歡的搜索引擎上輸入關(guān)鍵詞“項(xiàng)目”和“項(xiàng)目管理”。隨機(jī)選擇搜索結(jié)果中的三個(gè)鏈接。簡(jiǎn)要概述你的發(fā)現(xiàn)。

答：鏈接1：全球領(lǐng)先的非盈利項(xiàng)目管理會(huì)員制協(xié)會(huì)——PMI（中國(guó)）

PMI是項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理領(lǐng)域中全球領(lǐng)先的非營(yíng)利會(huì)員制協(xié)會(huì)，本鏈接是針對(duì)PMI的介紹以及項(xiàng)目管理資格認(rèn)證的考試情況的介紹,這說(shuō)明隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理在企業(yè)的日常管理中占據(jù)的作用越來(lái)越大，人們對(duì)項(xiàng)目管理資格的認(rèn)證也越來(lái)越重視。

鏈接2：項(xiàng)目管理——百度百科

項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科，對(duì)項(xiàng)目管理的定義是：指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望的過(guò)程。本鏈接主要簡(jiǎn)要介紹了項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容和過(guò)程，讓人能對(duì)項(xiàng)目管理有一個(gè)基本的了解。

鏈接3：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

國(guó)內(nèi)知名項(xiàng)目管理門戶，匯集項(xiàng)目管理文章與資料、項(xiàng)目管理沙龍講座，最熱門的項(xiàng)目管理案例、問(wèn)答、論壇、圈子互動(dòng)平臺(tái)。本鏈接是一個(gè)相對(duì)綜合的網(wǎng)站，介紹的有關(guān)項(xiàng)目管理的東西也很豐富。

網(wǎng)上練習(xí)2-2 選擇一個(gè)公司，登錄該公司的網(wǎng)站，找到它的組織結(jié)構(gòu)圖。這個(gè)圖說(shuō)明該公司是以什么形式組成的：職能、項(xiàng)目、矩陣或者其他形式？根據(jù)我們?cè)谶@個(gè)章節(jié)的討論，該公司項(xiàng)目管理活動(dòng)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：（1）該公司是職能型組織。

（2）優(yōu)點(diǎn)：a、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能；

b、公司的權(quán)利過(guò)于集中；

c、有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性

缺點(diǎn)：a、沒有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的的權(quán)力中心或個(gè)人；

b、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向； c、協(xié)調(diào)較為困難

網(wǎng)上練習(xí)4-1 識(shí)別你心目中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在網(wǎng)上搜尋這個(gè)人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你認(rèn)為他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？ 答：華為總裁任正非

任正非對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)去對(duì)華為的方方面面進(jìn)行管理?！度A為的冬天》對(duì)企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的必要性作了描述，他所推出的《華為基本法》產(chǎn)生了一個(gè)對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營(yíng)企業(yè)的資本積累過(guò)程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無(wú)資金，也無(wú)資源，也無(wú)技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說(shuō)：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來(lái)的?！边€有他所提倡的獨(dú)特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者所必須的。

網(wǎng)上練習(xí)6-2 訪問(wèn)一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站。針對(duì)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)工作的重要性，你能從網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)什么線索？給出兩三個(gè)特定的例子。答：網(wǎng)站：洛杉磯湖人隊(duì)官方網(wǎng)站

（1）唯有團(tuán)結(jié)，才能取得最后的勝利。據(jù)ESPN統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，兩屆總冠軍得主邁阿密熱火隊(duì)已經(jīng)超越洛杉磯湖人，成為全美最受歡迎的NBA球隊(duì)。能獲得總冠軍是每一支球隊(duì)的目標(biāo)，雖然沒有得到，但是他們依然團(tuán)結(jié)向前。

（2）CBS消息，美國(guó)時(shí)間周三，科比-布萊恩特在他的圣巴巴拉籃球訓(xùn)練營(yíng)的記者會(huì)上，表示他希望拜倫-斯科特做湖人教練。教練是整個(gè)球隊(duì)的核心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得的成績(jī)與教練密不可分。

（3）科比在自己的籃球訓(xùn)練營(yíng)與記者會(huì)面中，當(dāng)被問(wèn)道于甜瓜搭檔的可能性時(shí)，科比回答：“It would be more than fine?！?這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能用“好”來(lái)概括)。團(tuán)隊(duì)中成員的合作是至關(guān)重要的，尤其是對(duì)于像籃球這樣的5人運(yùn)動(dòng)，隊(duì)友之間的配合是能否取得勝利的關(guān)鍵。

網(wǎng)上練習(xí)7-4 使用關(guān)鍵字“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)例”在網(wǎng)上搜索，找到一個(gè)最近遇到風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目實(shí)例。在這個(gè)實(shí)例中，項(xiàng)目組織采取了哪些措施來(lái)識(shí)別和緩解風(fēng)險(xiǎn)因素？ 答：三鹿集團(tuán)的的破產(chǎn)倒閉其中的原因就有不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理。在發(fā)現(xiàn)嬰幼兒配方奶粉有問(wèn)題之后，三鹿集團(tuán)將16個(gè)樣品委托河北出入鏡檢驗(yàn)檢疫技術(shù)中心進(jìn)行檢測(cè)，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。但是三鹿并沒有就問(wèn)題奶粉的事件對(duì)外公布，對(duì)經(jīng)銷商和代理商采取了欺瞞的做法，沒有使風(fēng)險(xiǎn)得以降低，而是使得更多的嬰兒遭受了不幸。與此同時(shí)，三鹿并沒有對(duì)政府就問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，危機(jī)發(fā)生后，面對(duì)外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問(wèn)，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對(duì)其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。從而將一場(chǎng)危機(jī)變?yōu)榱艘粓?chǎng)災(zāi)難。

網(wǎng)上練習(xí)9-5 選擇一個(gè)你感興趣的國(guó)家，上網(wǎng)搜索那個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目。搜索產(chǎn)生的一些項(xiàng)目是政府主動(dòng)發(fā)起的項(xiàng)目，從中選擇一個(gè)，討論適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃發(fā)揮的作用。分享你的發(fā)現(xiàn)，闡述你認(rèn)為計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目非常關(guān)鍵的理由。

答：美國(guó)海軍最新一代核動(dòng)力航空母艦福特級(jí)首艦“福特”號(hào)（CVN—78）

作為替代即將退役的“企業(yè)”號(hào)的新航母，“福特”號(hào)的建造是由美國(guó)政府所主導(dǎo)的。2009年1月15日，美國(guó)國(guó)防部與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署CVN-21二號(hào)艦（CVN-79）的先期籌備工作，包括設(shè)計(jì)、規(guī)劃、采買等，總值3.74億美元；在同年5月初，美國(guó)海軍與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署先期備料的修正合約，總值7726萬(wàn)美元，這項(xiàng)先期合約于2010年10月執(zhí)行完成，并在11月11日簽署一個(gè)后續(xù)的設(shè)計(jì)與工程發(fā)展合約（價(jià)值1.892億美元）?！凹s翰?肯尼迪”號(hào)在2011年2月26日于新港紐斯廠切割第一塊鋼板。但直到2013年8月，美國(guó)海軍還在于紐波特紐斯船廠就該艦的建造合同進(jìn)行談判。由于采用大量新設(shè)計(jì)，加上美元實(shí)際幣值的不算縮減，福特級(jí)的建造成本一路水漲船高：在2000年前后，CVN21計(jì)劃認(rèn)為新一代航母的造價(jià)將在50億美元左右，然而2005年前后這一數(shù)字就上升到80億美元；2008年美國(guó)海軍與紐波特紐斯船廠簽訂建造合同時(shí)，首艦“福特”號(hào)的造價(jià)已經(jīng)上漲至105億美元，而首批3艘福特級(jí)的價(jià)格則高達(dá)360億美元。由于沒有考慮到通貨膨脹及成本增加等問(wèn)題，使得航母的建造計(jì)劃延誤，沒有安排合理的進(jìn)度計(jì)劃，使得航母服役時(shí)間推后，影響美國(guó)航母在全球的部署。計(jì)劃之所以對(duì)項(xiàng)目十分重要，不僅因?yàn)樗軌驗(yàn)轫?xiàng)目提供指導(dǎo)，更在于在項(xiàng)目遭遇不可控因素時(shí)，能夠及時(shí)的改變計(jì)劃，達(dá)到項(xiàng)目所要求的目標(biāo)。網(wǎng)上練習(xí)12-2 在互聯(lián)網(wǎng)上尋找有以下約束類型的例子： 時(shí)間約束

資源約束

混合約束

對(duì)每個(gè)例子，描述你所識(shí)別的約束類型。有沒有關(guān)于項(xiàng)目是如何實(shí)現(xiàn)最小化或解決這些約束的證據(jù)？

答（1）時(shí)間約束：奧運(yùn)會(huì)鳥巢的建設(shè)

奧運(yùn)會(huì)從獲得舉辦權(quán)到開幕的時(shí)間是固定的，如何在短短6、7年的時(shí)間建設(shè)奧運(yùn)會(huì)所需的場(chǎng)館是中國(guó)面臨的一大問(wèn)題。為解決這個(gè)問(wèn)題，政府組織了一批優(yōu)秀的技術(shù)工程人員，為順利完成項(xiàng)目作了極大的貢獻(xiàn)。

（2）資源約束：蒙牛創(chuàng)立之初向伊利學(xué)習(xí)

蒙牛創(chuàng)立之初沒有資金，沒有人員，只能靠自己一步步的慢慢開拓市場(chǎng)，在此其中還打出了向伊利學(xué)習(xí)的旗號(hào)，最終與伊利平分了中國(guó)的乳制品市場(chǎng)。

（3）混合約束：比亞迪電池的崛起

比亞迪從名不見經(jīng)傳到現(xiàn)在新能源汽車領(lǐng)域搞的風(fēng)生水起，開始的時(shí)候也是面臨著多種資源的約束。最終能在新能源汽車領(lǐng)域不斷發(fā)力，也得歸功于它在電池方面的積累。

網(wǎng)上練習(xí)12-3 訪問(wèn)與波士頓隧道工程相關(guān)的網(wǎng)站，它以“大挖掘”出名。描述項(xiàng)目中必須解決的問(wèn)題。在項(xiàng)目面對(duì)嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理扮演了什么樣的角色？

答：（1）項(xiàng)目必須解決的問(wèn)題：成本問(wèn)題；技術(shù)問(wèn)題；公眾決策的問(wèn)題；對(duì)交通的影響問(wèn)題；對(duì)波士頓居民生活影響問(wèn)題；工程工期問(wèn)題。

（2）在面對(duì)嚴(yán)重的延遲和成本超支時(shí)，資源管理能盡量降低延遲和超支帶來(lái)的損失，并盡量改善項(xiàng)目所面臨的問(wèn)題，雖然可能不能徹底的解決問(wèn)題，但也能使有限的資源得到最優(yōu)的配置，使損失降到最小。網(wǎng)上練習(xí)14-1 在網(wǎng)上搜索有關(guān)波士頓隧道的“大挖掘”行動(dòng)、深海隧道的“水下隧道”、倫敦的千年殿宇，的新聞。盡管成本管理不良，這些項(xiàng)目還是在繼續(xù)，你認(rèn)為原因是什么？怎樣取消一個(gè)知名度很高的項(xiàng)目？

答：（1）原因是：項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程已過(guò)半，取消項(xiàng)目帶來(lái)的損失會(huì)更大；

由于政府的直接支持使得項(xiàng)目不能不一直進(jìn)行下去；

項(xiàng)目確實(shí)對(duì)項(xiàng)目干系人是有利的，其效益是可見的。

（2）取消一個(gè)知名項(xiàng)目可以由政府主導(dǎo)強(qiáng)制取消，對(duì)于不涉及政府的項(xiàng)目可以采用自滅式的終止方式，減少或切斷項(xiàng)目投入讓其自主停止。

網(wǎng)上練習(xí)14-5 打開一個(gè)搜索引擎，輸入“項(xiàng)目失敗”或“項(xiàng)目災(zāi)難”。搜索一個(gè)項(xiàng)目實(shí)例并進(jìn)行分析，它終止了嗎？如果沒有終止，你認(rèn)為是什么原因使它繼續(xù)的？ 答：美國(guó)的美國(guó)重返月球計(jì)劃 即 星座計(jì)劃。

星座計(jì)劃是美國(guó)國(guó)家航空航天局曾經(jīng)籌備的一項(xiàng)太空探索計(jì)劃，整個(gè)計(jì)劃將包括一系列新的航天器、運(yùn)載火箭以及相關(guān)硬件，將在包括國(guó)際空間站補(bǔ)給運(yùn)輸以及登月等各種太空任務(wù)中使用，雖然NASA長(zhǎng)期以來(lái)一直對(duì)外聲稱獵戶座飛船的首次發(fā)射時(shí)間是2015年3月，但實(shí)際的內(nèi)定時(shí)間則是2013年9月，后來(lái)不得不推遲為2014年9月。2010.1.29，美國(guó)白宮證實(shí)，由于奧巴馬政府2011年預(yù)算中的財(cái)政限制，“（重返月球的）星座計(jì)劃已經(jīng)死亡。”

星座計(jì)劃的終止屬于自滅式終止，由于資金的限制而被凍結(jié)，前美國(guó)總統(tǒng)布什要求美國(guó)人重返月球進(jìn)而飛向火星，NASA因此花費(fèi)數(shù)億美元設(shè)計(jì)、建造和試驗(yàn)?zāi)苁惯@一計(jì)劃成為可能的太空飛船，但由于換了美國(guó)總統(tǒng)，加上預(yù)算的限制，使得項(xiàng)目不得不終止。

第三篇：書后案例分析答案

書后案例分析題參考答案

1-1管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎？（P20）

分析提示:社會(huì)系統(tǒng)理論認(rèn)為,組織是一個(gè)開放系統(tǒng),它與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量和信息的交換,同時(shí),系統(tǒng)又是由許多子系統(tǒng)組成的,各子系統(tǒng)之間又是相互影響相互作用的。權(quán)變理論認(rèn)為組織和組織成員的行為是復(fù)雜的,加之環(huán)境的復(fù)雜性和不斷的變化,使得普遍適用的有效管理方法實(shí)質(zhì)上是不可能存在的。盡管主管人員早已體會(huì)到?jīng)]有一種可以到處適用的最佳方法,但卻難以確定所有影響的隨機(jī)因素,并指明它們的關(guān)系。

1-2案例:美歐日改革的三部曲（P21）

分析提示:

1、美歐日跨國(guó)公司改革的三部曲可能在這些方面給中國(guó)的企業(yè)產(chǎn)生影響:產(chǎn)品與市場(chǎng)的緊密程度；產(chǎn)品的科技含量；企業(yè)機(jī)構(gòu)合理性、科學(xué)性以及與市場(chǎng)的匹配性；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與重心的調(diào)整；戰(zhàn)略重組與企業(yè)制度的改革等。這些跨國(guó)公司都將長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略放在中國(guó),這樣對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生威脅。中國(guó)企業(yè)必須在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上審時(shí)度勢(shì),在充分分析國(guó)際跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略的前提下,制定有效的應(yīng)對(duì)策略。

2、應(yīng)對(duì)全球化和信息化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮,中國(guó)企業(yè)首先要分析自己在世界市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),揚(yáng)長(zhǎng)避短地挖掘自身的優(yōu)勢(shì)與潛力；做好市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)定位的工作,使自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有差異化存在,這樣才能經(jīng)受住考驗(yàn)。

1-3深深淺淺話海爾（P24）問(wèn)題:

1、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？

2、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化,它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？

3、聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解。分析提示:

1、不存在完美無(wú)缺的企業(yè)文化,只有較適合企業(yè)情況的文化。海爾的文化適應(yīng)了海而發(fā)展的需要,得以體現(xiàn)。如須進(jìn)行改進(jìn)的話,還須創(chuàng)造一個(gè)給員工更多發(fā)展空間的環(huán)境和機(jī)會(huì),激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做更多的奉獻(xiàn)。

2、企業(yè)文化是一種共同認(rèn)同的價(jià)值觀。海爾文化能夠得以淋漓盡致的體現(xiàn),表明它是企業(yè)員工的一種共識(shí)。

3、企業(yè)文化最關(guān)鍵的層次是精神文化,它體現(xiàn)了企業(yè)精神和大家認(rèn)同的價(jià)值觀,海爾文化也不例外。

2-1喬森家具公司的五年目標(biāo)參考答案（P40）

分析提示:

1、約翰董事長(zhǎng)為了賣掉公司,短期增加利潤(rùn)收入,采用了急功近利的短期目標(biāo)行為,不惜是殺雞取蛋,缺乏戰(zhàn)略性的宏偉目標(biāo),對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)沒有戰(zhàn)略性調(diào)整,所以他制定的目標(biāo)是不合理的。第1目標(biāo)增加20%,因?yàn)槭侵鳡I(yíng)產(chǎn)品,有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力,也有聲譽(yù),強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品五年增加20%,談不上是戰(zhàn)略性目標(biāo)。第2目標(biāo),產(chǎn)品本身經(jīng)營(yíng)不得法,無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),要有100%增長(zhǎng),缺乏現(xiàn)實(shí)依據(jù),第3、4目標(biāo)都市要降低成本,且與第1、第2目標(biāo)矛盾,既要增加銷售量,又要減少投入,減少職工崗位,得失不能平衡,第5目標(biāo),沒有市場(chǎng)調(diào)查分析,設(shè)定500萬(wàn)美元銷售額缺乏依據(jù)。

2、托馬斯對(duì)公司的實(shí)際情況比較了解,他的分析恰恰指出了約翰董事長(zhǎng)設(shè)立目標(biāo)的不合理之處。但托馬斯從個(gè)人的地位和前途考慮,并沒有提出新的高見。從案例中反映,確定目標(biāo)要有定量指標(biāo),這是正確的,另外,制訂目標(biāo)要與公司的實(shí)際情況相符合,要有可行性,有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)現(xiàn)的可能性,要能抓住關(guān)鍵性目標(biāo),目標(biāo)之間要平衡。

3、可以提出的目標(biāo)方案

（1）對(duì)公司的強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品臥室家具,可考慮每年10-20%的增長(zhǎng)率。（2）對(duì)餐桌和兒童家具銷售要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析,找出薄弱環(huán)節(jié),加強(qiáng)設(shè)計(jì)、銷售、廣告宣傳工作,爭(zhēng)取提高50%-80%的增長(zhǎng)率。（3）對(duì)庭院、金屬桌椅進(jìn)行市場(chǎng)分析、市場(chǎng)開發(fā),加強(qiáng)設(shè)計(jì)特色研究,在此基礎(chǔ)上提出目標(biāo)。（4）暫時(shí)不宜裁減職工,應(yīng)改革管理制度,建立目標(biāo)責(zé)任制,調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)員工的凝聚力。（5）加強(qiáng)公司形象塑造和宣傳工作,做些公益事業(yè),提高公司的知名度有美譽(yù)度。如此,可能使公司起死回生,重新產(chǎn)生活力?？傊?組織目標(biāo)的確定,主要應(yīng)該包括四大方面,即:經(jīng)濟(jì)方面、環(huán)境因素方面、組織人員及組織的生存發(fā)展方面。2-2科寧公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（P41）

分析提示:

1、戰(zhàn)略計(jì)劃是保住現(xiàn)有的市場(chǎng),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是第一,縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二,減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)；第三,開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。

2、長(zhǎng)期計(jì)劃是提高技術(shù)和生產(chǎn)效率,以求更大的利潤(rùn)。短期計(jì)劃是保持現(xiàn)有的燈泡市場(chǎng)。2-3擬訂可考核的目標(biāo)（P42）

分析提示:

1、我認(rèn)為可以。因?yàn)槟繕?biāo)的層次是相對(duì)而言的。如果集團(tuán)的總目標(biāo)和總戰(zhàn)略在這一發(fā)展時(shí)期是既定的,那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定自身的可以考核的目標(biāo)。當(dāng)然,這是分公司這一層級(jí)的目標(biāo)體系,根據(jù)目標(biāo)管理的特點(diǎn),突出目標(biāo)制定過(guò)程的參與性,使所制定的目標(biāo)既可以分解和執(zhí)行,又具有操作的依據(jù)。這樣,員工當(dāng)然會(huì)認(rèn)可分公司的目標(biāo)。

2、需要集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的市場(chǎng)信息與政策。分公司在具體制訂可行性目標(biāo)時(shí)可以依據(jù)集團(tuán)的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略方向,結(jié)合自身的特點(diǎn),使可行性目標(biāo)更具操作性和務(wù)實(shí)性。

3、這位分公司的總經(jīng)理太過(guò)于魯莽,對(duì)制定目標(biāo)的程序和過(guò)程欠考慮,他所提出的這些計(jì)劃數(shù)字是否可行不得而知。如果我是這位分公司的總經(jīng)理,首先要做的一件事是市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè),然后分析公司自身的狀況,有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),資源情況如何,面臨的市場(chǎng)情況如何；其次要考慮總公司的戰(zhàn)略目標(biāo),以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標(biāo)。2-4用目標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)（P43）

分析提示:就案例所陳述的資料來(lái)看,這些目標(biāo)的制定還是具有一定的科學(xué)性的,績(jī)效考核的方法也是比較實(shí)用的。）3-1集體決策優(yōu)于個(gè)人決策嗎？（P58）分析提示:

1、集體決策方法最大的優(yōu)點(diǎn)是:協(xié)調(diào)溝通,集思廣益,群策群力,有效溝通,互通有無(wú)。2.集體決策方法最大的缺陷是:耗時(shí)耗力,不易一致,針對(duì)性差。3.馬駿持反對(duì)意見的主要原因分析:第一,集體決策需要有一種文化氛圍,一旦這種文化分為消失以后,集體決策的結(jié)果就會(huì)變成無(wú)效決策方案,當(dāng)王勃退休以后,高層管理者的決策風(fēng)格可能會(huì)發(fā)生根本性的變化,此后的集體決策所需的文化氛圍蕩然無(wú)存,還能得出所希望的決策結(jié)果嗎?第二,集體決策的成本費(fèi)用較大,這會(huì)在不經(jīng)意間給總成本等帶來(lái)影響,最終影響營(yíng)業(yè)額;第三,集體決策在某種程度上說(shuō),具有比較大的妥協(xié)性,因?yàn)橐胍煌胨似?所以就不得不放棄一些利益,這對(duì)于收益會(huì)帶來(lái)影響。

4、可以先由管理高層做一個(gè)決策方案,再把這個(gè)方案下中層公示,對(duì)方案中需要討論的不確定因素加以針對(duì)性地提問(wèn),減少討論的盲目性,節(jié)省時(shí)間與精力,降低總成本。

3-2悲情銥星警示無(wú)情市場(chǎng)（P59）

分析提示:銥星公司的失敗主要原因在于它在投入之前沒有做到位的市場(chǎng)調(diào)查,僅憑自己對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與理解,將技術(shù)投入作賭資,且不清楚電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)白日化和電信技術(shù)發(fā)展的速度與規(guī)模。電信市場(chǎng)的高科技程度一方面給企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì),另一方面也潛伏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榧夹g(shù)的日新月異會(huì)使投入變得一文不值,銥星賭輸了。

銥星的技術(shù)選擇失誤導(dǎo)致其負(fù)債累累；市場(chǎng)定位失誤導(dǎo)致其顆粒無(wú)收。而造成這些失敗的根本原因是它的決策失誤,將根本不可能的由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的“妄想”付諸實(shí)施,其結(jié)果可想而知。電信市場(chǎng)會(huì)允許銥星這樣做嗎？ 3-3個(gè)人價(jià)值觀與決策（P60）

分析提示:1.佩吉的選擇方案有兩個(gè):一個(gè)是留在原來(lái)的醫(yī)藥商店做藥劑師,另一個(gè)是到他父親的藥店繼承父業(yè)。2.建議佩吉繼承父業(yè)。3.我覺得佩吉會(huì)留在原來(lái)的藥店,因?yàn)樗龝?huì)得到升職的機(jī)會(huì)。4.是的。繼承父業(yè)比較好,再別的地方在怎么做也是打工,而繼承父業(yè)就不一樣了。

6-2保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式（P124）

分析提示:

1、保羅的權(quán)力主要來(lái)源于法定權(quán)力,還有一部分來(lái)源于自身影響力。比如能力、情感等。

2、本案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式,但是工作環(huán)境的不同和被領(lǐng)導(dǎo)者的不同,產(chǎn)生的效果也不一樣。保羅在紐約取得了成功,但在達(dá)拉斯卻遭到敗績(jī)。所以,領(lǐng)導(dǎo)方法不是一概而論的。

3、導(dǎo)致保羅失敗的原因大致有:（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法沒有能夠讓員工接受和了解；（2）用人方面欠妥帖,員工的更換過(guò)于頻繁,缺乏相對(duì)的穩(wěn)定性；（3）社會(huì)環(huán)境方面的問(wèn)題,紐約與達(dá)拉斯的社會(huì)環(huán)境與背景不同,所以,在紐約成功的不一定在達(dá)拉斯也能成功。

7-3 “懲罰”員工不是苦差（P138）

分析提示:1.我較欣賞“給與解釋機(jī)會(huì)”和“威迫利誘”這兩種觀點(diǎn)?！敖o與解釋機(jī)會(huì)”體現(xiàn)了人性化和人本主義的特性；“威迫利誘”則較好地利用了軟硬兼施的手段。如果可以把這兩種方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái),有效地建議運(yùn)用,可能會(huì)起到意想不到的效果。2.一般情況下總是先講物質(zhì)激勵(lì)、后講精神激勵(lì)。原因是物質(zhì)是基礎(chǔ),基礎(chǔ)打扎實(shí)了,精神自然就會(huì)升華。但是在實(shí)際工作中,這兩者的協(xié)調(diào)不是一件簡(jiǎn)單和容易的事請(qǐng)。

第四篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來(lái)的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項(xiàng)目。總公司要求他在把部分開發(fā)工作外包，這樣一來(lái)可以降低開發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來(lái)完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來(lái)協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說(shuō)明，然后把這些說(shuō)明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問(wèn)題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過(guò)了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問(wèn)題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說(shuō)了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來(lái)承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問(wèn)題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問(wèn)題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問(wèn)題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說(shuō)的做的，有問(wèn)題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問(wèn)題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問(wèn)題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫出來(lái)的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，所以，執(zhí)行起來(lái)將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問(wèn)題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問(wèn)題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問(wèn)題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰(shuí)的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說(shuō)明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長(zhǎng)的專家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬(wàn)元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請(qǐng)書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問(wèn)題：

（1）在上述招標(biāo)過(guò)程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來(lái)看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無(wú)效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無(wú)效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來(lái)自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》

實(shí)踐考核報(bào)告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號(hào)：____________________________________ 準(zhǔn)考證號(hào)：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問(wèn)題1：通過(guò)此案例，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購(gòu)管理的因素主要有哪些？．．．．． 問(wèn)題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問(wèn)題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問(wèn)題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問(wèn)題3：請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問(wèn)題1答：

（1）影響采購(gòu)的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項(xiàng)目的采購(gòu)環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，采購(gòu)環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)長(zhǎng)生影響的外部環(huán)境，包括國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)，通貨膨脹及其趨勢(shì)，戰(zhàn)爭(zhēng)、罷工等政局動(dòng)蕩，市場(chǎng)季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場(chǎng)地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的采購(gòu)管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購(gòu)環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本。具體做法如下：

1．在買方市場(chǎng)，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)。2000年之后的孟加拉國(guó)水泥市場(chǎng)就是買方市場(chǎng)，彈丸小國(guó)有日本太平洋、韓國(guó)現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣ⅰ⑽羼R、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購(gòu)價(jià)格

海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購(gòu)成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國(guó)家的貨幣堅(jiān)挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r(jià)、用美元結(jié)算的采購(gòu)合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營(yíng)業(yè)收入的國(guó)家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受國(guó)家退稅政策的制約。近年來(lái)，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價(jià)格的市場(chǎng)乖離

市場(chǎng)季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價(jià)格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國(guó)家的露天磚廠有6個(gè)月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項(xiàng)目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國(guó)家，資源緊缺是其共同特點(diǎn)。有政府背景的大公司和國(guó)際大財(cái)團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國(guó)際大市場(chǎng)，依靠祖國(guó)豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國(guó)際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識(shí)和國(guó)際市場(chǎng)信息，可以有效對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國(guó)進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國(guó)進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問(wèn)題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求行為。對(duì)施工合同的雙方來(lái)說(shuō)，都有通過(guò)索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過(guò)履約保函向銀行索賠來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。2.只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開支；權(quán)力損害是指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本的前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人為及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場(chǎng)，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長(zhǎng)；有時(shí)

兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長(zhǎng)，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3.索賠是一種為經(jīng)對(duì)方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說(shuō)的工程鑒證不同。在施工過(guò)程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長(zhǎng)等達(dá)成一致的書面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對(duì)對(duì)方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過(guò)確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取合理的償付，不是無(wú)中生有，無(wú)理爭(zhēng)利。索賠同守約、合作并不矛盾、對(duì)立，索賠本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動(dòng)地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過(guò)協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅(jiān)持己見而無(wú)法達(dá)成一致時(shí)才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國(guó)內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項(xiàng)目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對(duì)地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計(jì)計(jì)算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價(jià)，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計(jì)要求提出勘察任務(wù)書，一般發(fā)包方保留對(duì)承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過(guò)程中對(duì)勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對(duì)設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)變更引起費(fèi)用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計(jì)變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動(dòng)提出，承包方合理化建議，實(shí)際情況變化，設(shè)計(jì)缺陷等因素，其中設(shè)計(jì)缺陷是指因設(shè)計(jì)單位本身原因造成設(shè)計(jì)不合理，需修改，造成工程造價(jià)增加。對(duì)此，采取在合同中約定部分設(shè)計(jì)費(fèi)用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對(duì)施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對(duì)審圖單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；由于設(shè)計(jì)缺陷等引起的設(shè)計(jì)變更造成造價(jià)變動(dòng)的，費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》以來(lái)，遵循公開、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用的原則，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等?，F(xiàn)場(chǎng)不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對(duì)可能被索賠的項(xiàng)目進(jìn)行充分預(yù)計(jì)后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對(duì)地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對(duì)實(shí)際土方標(biāo)高與設(shè)計(jì)圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團(tuán)的場(chǎng)地平整工程中，我們提出由承包方對(duì)原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價(jià)中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測(cè)后引起的索賠。

針對(duì)工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對(duì)合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對(duì)明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對(duì)明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗(yàn)的工程師（造價(jià)工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類似工程的特定，對(duì)可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專項(xiàng)條款中予以約定，一般合同文本的簡(jiǎn)繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險(xiǎn)，發(fā)包方、承包方與保險(xiǎn)公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對(duì)發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對(duì)承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對(duì)監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠

問(wèn)題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊(duì)伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對(duì)節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場(chǎng)的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國(guó)第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過(guò)程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過(guò)15次嚴(yán)格的評(píng)估證實(shí)了小浪底的監(jiān)理隊(duì)伍，駕馭國(guó)際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠。成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們?cè)趪?guó)際的影響力。同時(shí)也維護(hù)了我們國(guó)家利益不受侵害，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實(shí)現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗(yàn)，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過(guò)程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅(jiān)持重大問(wèn)題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對(duì)各方的協(xié)調(diào)作用，同時(shí)將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來(lái)明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國(guó)家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問(wèn)題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績(jī)打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對(duì)重大技術(shù)和管理問(wèn)題提供決策咨詢。聘請(qǐng)了世界特別咨詢團(tuán)和國(guó)際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問(wèn)題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問(wèn)題1答： 項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問(wèn)題2答：

（1）通過(guò)確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過(guò)關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過(guò)削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來(lái)降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問(wèn)題3答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國(guó)內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對(duì)選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國(guó)內(nèi)與國(guó)外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)椋挥性谠黾邮杖氲耐瑫r(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目

成本管理好壞的重要的概念性問(wèn)題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量?jī)r(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。