第一篇：HUAWEI華為工資等級和待遇情況2015最新揭秘

HUAWEI華為工資等級和待遇情況2015最新揭秘

HUAWEI華為工資等級和待遇情況2015最新揭秘 發(fā)布時間:2015-04-24 華為員工工資是多少?華為員工年終獎是多少?小編搜集了相關(guān)內(nèi)容，僅供參考。

在華為，我們不僅遵守當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求，而且還推行了極具競爭力的薪酬體系。為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與Hay Group和Mercer等顧問公司長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相應(yīng)調(diào)整。

華為員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負的責(zé)任、工作績效及主要完成項目的情 況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬政策，我們每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機制，這一機制高于當(dāng)?shù)卣叩囊螅瑫r還包括了強制性的社會保險和額 外福利等。

相關(guān)統(tǒng)計

加班情況

95.64%的員工在工作中需要加班,4.36%的員工不需要加班

員工組成華為有62.06%的人員為工程師和技術(shù)人員,5.09%的員工為銷售和服務(wù)人員

每周工作時間

72.94%的華為員工工作時間在：每周工作 40-49 個小時

21.86%的華為員工工作時間在：每周工作 50-59 個小時

4.32%的華為員工工作時間高于：每周工作 60 個小時

0.88%的華為員工工作時間低于：每周工作 40 個小時

以下內(nèi)容為網(wǎng)友爆料，供同學(xué)們參考：。

在華為，助理工程師的技術(shù)等級為13C-15B，普通工程師B的等級為15A-16A。普通工程師A的等級為17C-17A。高級工程師B的等級18B-19B。高工A或技術(shù)專家19B-20A(華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術(shù)等級21A-22B)，三級部門主管19B。A，二級部門主管20A，一級部門主管21B，A-22B最高等級22A。

這里所說的年收入也因人而異。如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。拿18A來說，每個月要交5700左右的個人所得稅，扣除個人所交保險什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工資稅后收入大概是30萬。獎金和分紅另計。

如果工作八年以上，可以去應(yīng)聘16A(大多給16B，但是工資會低于上述所貼，上述的工資是每個級別的最高工資等級。工資開價 13500-15000 之間)，工作六年的可以去應(yīng)聘15A，B(工資開價12000-13000之間，如開價16級肯定不會給)。若自認為能力突出，項目經(jīng)驗豐富，有經(jīng)理級職務(wù)，或技術(shù)專家，可以去應(yīng)聘18級，當(dāng)然應(yīng)聘的時候會和你討價還價，討價還價之后給你的級別一般會低于你的開價一大級。

如果工作十年或以前擔(dān)任過部門經(jīng)理的社招員工，由于級別給的較高(17a以上者)大多數(shù)會趕到海外。04年進入華為的本科生目前大多15A，B。華為社招工作六年的能力和技術(shù)水平一般，基本能勝任工作普通社招員工，大多15A，B。如果在原公司是骨干可以高兩個小級。即16B，16A。

如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或17B。如果原公司(在業(yè)界有所聞名的公司)擔(dān)任過公司正式任命的部門經(jīng)理，并有超過兩年擔(dān)任部門經(jīng)理(部門主管)職務(wù)的經(jīng)歷，有管理團隊工作的業(yè)績，或是工作十年以上的技術(shù)骨干，則不走普通招聘流程。作為特招進入。級別一般給予18A-17A。給予簽字費，股票。很多人會注明年終獎不低于某個數(shù)值。若是思科，愛立信，阿朗，諾西，等公司正式任命的部門經(jīng)理(部門主管)則會給予等同于華為三級部門主管的級別19B或 19A。(這里所說的部門經(jīng)理即公司正式發(fā)文任命的部門經(jīng)理，負責(zé)管理一個部門，負責(zé)管理部門整個部門的工作，制訂部門計劃，監(jiān)督管理員工，負責(zé)員工考核，召開例會分配任務(wù)等。負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本部門全體員工完成公司或上級下達的各項任務(wù)的部門領(lǐng)導(dǎo)者。)應(yīng)屆本科生最低級別就是13C.13c以下是3千多名生產(chǎn)線上的操作工的級別。簽字費就是你愿意來華為給你的補償金，一般是作為補償你跳槽損失的獎金。一般3-N萬。此簽字費特招員工或普通工程師B以上的員工才有。(華為挖骨干員工的手段)。

特招一般三面，沒有普通社招的技術(shù)考試和群K。特招為每個產(chǎn)品線的人力資源也就是干部部的主管，(干部部是普通的負責(zé)招聘的部門，不是什么招收干部的部門，華為的干部部就是公司人力資源下設(shè)在在每個產(chǎn)品線的二級部門，負責(zé)應(yīng)屆招聘，社招，考核員工等。)，用人部門主管和技術(shù)骨干面，大領(lǐng)導(dǎo)。特招以面談為主。主要考察你領(lǐng)導(dǎo)團隊能力，項目能力。孫亞芳是最高級22A。和任一樣。華為好像只有此兩人為22A(具體不詳)，華為一級部門主管或副總裁在22B，C-21C之間，二級部門總監(jiān)20A-20C，三級部門主管19A-19C。(剛開始定級時三級部門主管大多18A，B，現(xiàn)在過去若干年華為的級別也有水分了。大家的級別也有升高)新入職的應(yīng)屆本科13C，一般每一年2小級。此任職資格和你的技術(shù)等級掛鉤(但是內(nèi)部有時又不掛鉤)，技術(shù)等級共為7級，7級只有一個，其余的為 6A》6B》6c》5a》5b》5c》4a》4b》4c》…。.1c)，形象的說，技術(shù)等級是職稱，任職資格是享受的待遇等級。也許有的人15年也到不了18A。也許有的人很快就到18A。不一而同。因人而異。

華為任職資格和技術(shù)等級是掛鉤的，規(guī)定為技術(shù)等級 13=任職資格，如技術(shù)等級3A，任職資格為3A 13=16A。規(guī)定是這樣，也有不匹配。七千人離職事件發(fā)生在07年。2000年前入職的應(yīng)該在1.3萬人左右。他們都是沉淀下來的員工。因為他們一直在華為工作。股票較多，年終獎也高，2000年以前進入華為的工作都超過十年了，所以他們的年收入不止50萬。他們的收入是社招18A的三倍左右。大多在百萬左右。海外的更多。如果社招進華為，年收入會低于華為同級別的員工，因為他們有股票，年終獎也高，社招員工要三年左右才能配到和級別相應(yīng)的股票，年終獎三年才能和同級別的相同。剛進去年終獎很低，股票也配給的少。股票要達到飽和有三四年的過程。因為每個級別都有完全勝任和不完全勝任或是不勝任，所以每個級別的員工的工資也有一些差異，股票也會有差異。這里所貼的是基本工資，如果不完全勝任，乘 0.8系數(shù)。勝任的工資要乘以0.8的系數(shù)。至于PL在華為不算什么，是研發(fā)最極低的小組長。也許只是三五個人中臨時負責(zé)者，也許是二十來號人的小組長。很多研發(fā)人員外出為了提高身價，自己說自己是PL。(基本上無法求證)，三級部門主管才有公司發(fā)文。如果有四級部門，有的PM可能也會有發(fā)文。華為研發(fā)體系層級如下：普通研發(fā)-PL-PM--四級部門有的是PM為部門負責(zé)人(很多研發(fā)部門有四級部門，也有的沒有)-開發(fā)代表(三級部門主管)--總監(jiān)(二級部門主管)。如果他工作六年多，任職資格15A。入職時以應(yīng)屆生為例，入職工資5500 1000=6500，他工作六年了。要知道華為已經(jīng)連續(xù)三年普調(diào)工資，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他還應(yīng)該沒有一次加薪。這樣，工資為6500 1500=8000，此外，他是15a，即便是 15A的工資不匹配，也應(yīng)該匹配14A或15B的工資標(biāo)準(zhǔn)。所以他15A不到10000的工資是特例，很少見。以他工作六年多，15A為例，他的股票應(yīng)該在8萬股左右。年分紅12萬左右。此外工作六年的年終獎應(yīng)該在8萬以上。若他的收入證明上和這個收入差距比較大。就會有疑問了。至于華為的工資及分紅獎金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎金開支了。物料成本可以忽略。老任還是很大方的。

華為員工：估計50%員工達不到28萬元年薪水平又到華為發(fā)年終獎之際，在論壇上曬工資.秀分紅，也再次成為部分華為員工的娛樂項目。華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306 億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元?！肮烙嬋A為50%的員工都達不到28萬元年薪的水平，最近華為的內(nèi)部論壇為這件事炒得沸沸揚揚?！比A為一名內(nèi)部員工昨日表示。

從年報看，這306億元并不包括股票分紅。據(jù)本報記者計算，華為去年的分紅應(yīng)為118億元。大規(guī)模員工持股被認為是華為取得成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內(nèi)部集資行為。不過，華為的員工持股究竟是什么性質(zhì)，是否可以一直持續(xù)地向員工配股，這都是不少分析人士疑惑之處。華為工資待遇：等級分明的薪酬體系 “我們上半年的工資整體水平確已上調(diào)10%?！比A為生產(chǎn)部門一位內(nèi)部員工表示，每個員工調(diào)薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤。但如果員工去年績效考核在倒數(shù)5%以內(nèi)，此次就失去獲得上調(diào)薪水的機會。近日，華為公開對媒體披露，今年上半年華為4萬多中基層員工工資已上漲11.4%，占總員工數(shù)的36%，下半年還將繼續(xù)對中高層員工薪酬進行調(diào)整，預(yù)計工資漲幅5%~10%。上述內(nèi)部員工指出，華為每年都會根據(jù)公司業(yè)績普調(diào)員工薪水，調(diào)整幅度一般也在10%，這次調(diào)薪也與國內(nèi)CPI指數(shù)持續(xù)攀升有關(guān)。不過，今年員工配股還沒有開始實施，所配股票數(shù)量在幾千股至幾萬股之間，也與去年工作績效直接掛鉤?！捌鋵嵢A為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常分明。”上述內(nèi)部員工說。上述內(nèi)部員工透露，華為員工按生產(chǎn).研發(fā).市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個體系，其中，研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)體系。剛畢業(yè)的本科生進入華為的起薪標(biāo)準(zhǔn)為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業(yè)績和能力。

天涯論壇華為專區(qū)上廣泛的“華為內(nèi)部工資和待遇詳解”的帖子顯示，華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。上述內(nèi)部員工表示，該帖子內(nèi)容基本屬實，一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，一般都會在20萬元左右。但在華為工作相對更辛苦，員工經(jīng)常為完成工作而自發(fā)加班，但沒有加班費，所以每年都有4%的員工離職。一位華為手機研發(fā)人員也證實，一般工作5年的研發(fā)人員年薪在20萬元左右。虛擬股票是否算真持股? 華為市場部一位中層表示，工作5年以上，20萬元年薪在華為研發(fā)和市場部門算是中等水平，而華為員工的工資水平也比中興通訊(000063.SZ，00763.HK)等競爭對手差不多多了20%。更為重要的是，華為有六成員工持有公司股票，可以享受公司業(yè)績增長所帶來的盈利。財報顯示，華為現(xiàn)有11萬員工，其中6.5萬人持股。對于華為員工工資比中興通訊高的說法，中興通訊一位內(nèi)部人員表示，中興通訊在獎金方面比華為高，但該人士不愿意透露，中興通訊員工的年薪水平和結(jié)構(gòu)。但來自華為生產(chǎn)部門的內(nèi)部員工表示，剛進華為時，起薪標(biāo)準(zhǔn)的確很可觀，但工作一段時間后，其工作時長和辛苦度與得到的薪水并沒有成正比，造成華為員工薪水優(yōu)越性相比前幾年，下降很多。第三方驗證權(quán)威機構(gòu)挪威船級社注冊主任審核員吳迪昨日對本報記者表示，公司業(yè)績的增長與員工薪水增長其實并不直接掛鉤，只是代表了員工薪水會增長的趨勢，而華為員工持股的方式，也將公司利益與員工利益直接掛鉤，自然提高華為薪水競爭力?；蛟S正基于此，中興通訊也在加緊實施股權(quán)激勵。6月14日，中興通訊第一大股東深圳中興新通訊設(shè)備公司減持4849.5萬股，套現(xiàn)12.55億元。該舉動被業(yè)界猜測，中興通訊通過迂回的方式實現(xiàn)員工激勵。中興通訊方面并沒有對減持作任何說明，也不愿意透露減持的原因。然而，作為上市公司，中興通訊要實現(xiàn)持續(xù)的員工股權(quán)激勵存在不小難題--用于激勵的股權(quán)來自增發(fā)還是大股東轉(zhuǎn)讓?一般而言，大股東減持作為激勵股權(quán)池的做法更為普遍。那么華為幾乎年年向職工配股，股票又從何而來?事實上，從2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。這就是說，假如華為向一名員工配“虛擬受限股”一萬股，這或許并不表明華為需要增發(fā)一萬股新股供認購。此外，“虛擬受限股”是否對應(yīng)著華為相同數(shù)量的股份，這都是未知數(shù)。此前就有律師認為，華為的員工持股計劃并不規(guī)范，而更像是內(nèi)部獎勵制度。

調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)，是深化收入分配改革、促進居民增收的重要手段，有利于增加低收入群體收入，持續(xù)擴大中等收入群體，實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民收入的較快增長。同時，調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有利于吸引更多優(yōu)質(zhì)勞動力資源，更好滿足經(jīng)濟發(fā)展對勞動力資源，尤其是熟練技術(shù)工人日益增多的需求，緩解用工缺口。同時也有利于推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，集聚更多技術(shù)型、創(chuàng)新型人才。

需要提醒的是，最低工資標(biāo)準(zhǔn)不包括這些內(nèi)容：一是加班加點的工資;二是中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼;三是法律、法規(guī)和國家規(guī)定的勞動者福利待遇等。剔除上述不包括內(nèi)容，和個人按下限繳存住房公積金后，用人單位支付勞動者的月工資，不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)。同時需注意，企業(yè)支付給頂崗實習(xí)學(xué)生的實習(xí)報酬和勤工助學(xué)學(xué)生的勞動報酬，應(yīng)按小時計酬，并不得低于當(dāng)?shù)胤侨罩朴霉ばr最低工資標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)文章推薦閱讀：1.華為2014年員工工資及年終獎揭秘2.2014華為員工年終獎及年薪盤點3.華為高工資大揭秘:員工卻受賄高達千萬元4.華為2015員工年終獎發(fā)放的最新消息5.華為歷年年終獎:2013人均年終獎約8.5萬元6.華為總裁任正非:不減人 怎么可能漲工資

第二篇：華為公司員工待遇全面揭秘

華為公司員工待遇全面揭秘.txt等余震的心情，就像初戀的少女等情人，既怕他不來，又怕他亂來。聽說女人如衣服，兄弟如手足，回想起來，我竟然七手八腳地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句話想說，包括這句和前面的兩句，我的話說完了！簡介]

總部在深圳，人員共約3萬，2003年銷售額327億，2004年銷售額462億，利潤在10%左右。

[筆試面試]

筆試基本上都是一些技術(shù)上的基本功，可能最后一題會考你的邏輯推理能力，諸如FuErMoSi偵探判斷幾個人中誰說謊的問題，如果學(xué)過離散數(shù)學(xué)會對你有點幫助。筆試通過的話就是項目經(jīng)理面視，問一些工作經(jīng)歷和打算（可能還會有部門經(jīng)理talkwithu）。最后是人事部的頭問一個技術(shù)無關(guān)的問題，如：生平何事自認為最成功最有自豪感。

[待遇]

現(xiàn)在進華為待遇并不高，大概與市場價持平或略低，應(yīng)屆本科生3500左右，應(yīng)屆碩士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的碩士4000到5000。轉(zhuǎn)正后會有一次調(diào)薪機會，50人里可能有1人，漲幅不超過500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部門會有調(diào)薪的指標(biāo)，20人里可能會有1個，漲幅大概幾百，不超過1000，如果你不是很牛，不要幻想一兩年內(nèi)工資會有變動，三五年工資沒動過的員工遍地都是。當(dāng)然，1999年以前來的老員工早已不在乎工資了，他們的股票才是大頭，一年下來分紅10萬到幾十萬的都有，工資只不過是平時的零花錢。2001年后進來的就都沒有股票了，而且待遇也低，感覺華為在向國企模式發(fā)展。員工工資下調(diào)的原因據(jù)說是華為已經(jīng)放下了大公司的架子，不想再打腫臉充胖子，不再重視員工的待遇優(yōu)越感，而是按照市場來進行定價和人員流動，體現(xiàn)的是公司壓縮成本提高效益的思想，倒霉的當(dāng)然也就只能自認倒霉了，這也進一步促進了大量的人員變動。2003年到現(xiàn)在華為新招了4000人左右。現(xiàn)在仍然存在人員缺口。2000年到2002年進華為的基層員工目前工資在5500到8000不等，2003年到現(xiàn)在進華為的基層員工。

目前工資在3500到5500不等。無住房公基金，每月800到1000（在深圳總部為1000）的補貼發(fā)到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費，若要換成現(xiàn)金，要交20%的稅。年終獎有3萬、2萬、1萬不等，具體視所在產(chǎn)品的利潤大小而定。工作滿整年的才能拿到全部，年終獎要到來年的3季度末才發(fā)放。來年辭職的不會影響上一年年終獎的總金額。這一點基本可以放心，華為是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。從華為出去后工資漲50%到100%是問題不大的，我的一些華為朋友中就有三個先后跳槽去了外企，有一個漲100%，另兩個漲了50%，奇怪的是，他們外語都不怎樣（也就4級水平，口語基本為zero），進外企后好象都是做的技術(shù)支持相關(guān)的工作。

[工作環(huán)境]

總的來說，工作環(huán)境比較舒服，每人至少2臺電腦，通常都是3臺，一臺辦公室用，另兩臺實驗室用。彈性工作制，早晨上班時間最晚總部為10點，其它研究所為9點半，中午休息1個半小時，半小時吃飯，1小時午睡，傳說中的華為床墊就是在這時候派上用場的。華為的信息安全抓得很嚴(yán)，不能上網(wǎng)，機器都是封了的，不可能把任何資料拷貝出去。晚上8點半后可以領(lǐng)一份價值7元的夜宵。早晨和下午的班車自己花錢，晚上9點的班車免費。

[加班]

確實比較多，尤其是項目進度很緊的時候（進度不緊的項目在華為幾乎不存在），一般說來周末會要求統(tǒng)一加班一天，另外，華為規(guī)定每月必須最后一個周六照常上班，這樣算來一月可能只有3或4天的休息時間。春節(jié)加班的概率很大，一般大年28放假初六七就開始加班。平時工作是否累是否晚上必須加班也是因人而異的，如果你的能力很強，2、3周可以把一個月的活干完，那么沒有人會強制你晚上加班的（除非最關(guān)鍵的一個月里產(chǎn)品可能會統(tǒng)一要求）。當(dāng)然，這樣的人是少數(shù)，大概幾十個里面有一個，大部分的人還是需要晚上或周末加班才能完成任務(wù)。總之，牛人長久呆在華為的少，不牛的自然會喊累喊忙的，華為就象一個養(yǎng)牛場，小牛小貓小狗之類的可以在這里長成大牛，大牛自然不甘于陪著2、3萬小牛們長廝守這個牛圈。這或許就是華為大量人事流動的原因。很多自認為不一般牛的牛們呆了三兩年走了，新的小牛們又進來，周而復(fù)始，始而復(fù)周，此即乃傳說中的華為！

首先澆盆冷水：2000年之后進HW的人，徹底拋棄發(fā)財?shù)南敕?。沒有股票和期權(quán)，在HW呆和在國企呆一個樣，就是干工資和年中一點獎金。真正發(fā)財?shù)娜耸?8年及以前進來的（工號在15000以內(nèi)），每年股票分紅在十萬到上百萬不等。對于他們來說，每個月1－2萬的工資只是零花錢而已。社會上說“HW人有錢“，指的就是他們。對于3、4萬號的人來說，每個月那么點錢還不夠他們打麻將一晚上的輸贏。本文主要就是針對這兩年進HW的人和準(zhǔn)備進HW的人而言的。

1、研發(fā)，用服和市場，哪個收入高？

肯定的講，同時進公司的人，市場的收入肯定比研發(fā)高，用服介于上述二者之間。在研發(fā)呆，工作穩(wěn)定，買房、買車什么的機會多，但是收入肯定比不上市場的。研發(fā)幾乎沒有出差補助，也沒有報銷權(quán)限，再加上在深圳呆，消費水平高，因此一個月的消費最低都在3、4K左右。研發(fā)和市場的獎金差不多。

在市場和用服呆，只要不在深圳總部，每個月工資基本不動，年終獎也可以基本不動，吃喝拉撒衣食住行什么的靠補助足夠了。打車可以報銷，手機話費每個月5－8百差不多夠用。辦事處市場人員也可以報銷請“客戶“吃飯發(fā)票。而且在國內(nèi)辦事處呆，一般的話消費都比深圳低的多，很容易就找到“大款“的感覺。因此辦事處的人打死都不愿意回總部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情況）?？傊涸谏钲诳偛看艨隙]有在辦事處呆收入高。

2、哪個辦事處好？

北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，補助肯定低（30元/天），烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，補助肯定高（70元/天），跨省出差補助更高（100元/天）；北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，老員工養(yǎng)老的多，勾心斗角厲害，外部市場競爭惡劣，新員工除了拼命干活，升職加薪機會極少。而且很容易就成為權(quán)利斗爭的犧牲品，項目失敗的替罪羊。烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，公司政策較為寬松，客戶好打交道，新員工有一定的升值加薪的機會。所以公司派你去北京上海，你也別高興太早，那是因為那邊缺少苦力（原來的苦力都跑了），拿你去頂樁的。經(jīng)常出差的同事最怕去北京廣州上海，更何況是去常駐，呵呵。公司派你去烏魯木齊什么的，你也別一臉苦相。那地方我去過，辦事處氣氛很好，可以大聲說話開玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝遠，只要和主管關(guān)系搞好了，沒人管你。其他辦事處介于上述兩種極端之間，各位自己掂量。

3、國內(nèi)國外哪個好？

一句話：要錢的別要命，要命的別要錢。像在北美，西歐呆，每天40美金的補助（扣20％的稅，只有32美金），剛夠吃飯用。在歐洲一碗面就是8－12歐元，還未見得吃的飽。弟兄們都是下班后去菜場買菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣稅后是160美金），足夠用，而且可以剩下很多，只要你能保證身體健康，四肢俱全的回來。伊拉克辦事處在伊拉克北部庫爾德人區(qū)，辦事處內(nèi)有幾把AK47，上千發(fā)子彈，出門帶手槍。各位如果有興趣，去呆些日子也不失為一種經(jīng)歷。在北美和伊拉克，簽同樣大小的單，后者的獎金額是前者的5倍。（公司在推行一個什么“艱苦系數(shù)“，美國是1，伊拉克是5，獎金額就是基本獎金×艱苦系數(shù)）其他地方在這二者之間。

綜述

雖然市場用服收入高，但是從研發(fā)轉(zhuǎn)到市場的人，沒有一個不后悔的。在市場，面臨著極大的犧牲。工作辛苦，壓力大，生老病死一切由天。市場部的員工看似西裝革履，滿面春風(fēng)，每天就是陪陪客戶吃喝玩樂，實則面臨極大壓力，生活沒有規(guī)律，生活檔次很低。夫妻或者男女朋友關(guān)系比較容易緊張（你在外面天天晚上陪客戶，幾天不“匯報工作“很正常，但是

“家里“那位時間一長肯定不相信你了）很多從研發(fā)轉(zhuǎn)市場的兄弟，晚上干活干到12點后，回到賓館再和LP吵架，幾乎人人如此，一個不那！總之，你想過常人的生活，收入就肯定低點，在研發(fā)好好呆著吧。如果你想短期內(nèi)撈一筆就走，或者面臨很大的資金壓力，伊拉克也門蘇丹都等著大家。

慧通的經(jīng)營范圍：除了華為內(nèi)部的研發(fā)以外，慧通公司幾乎把華為的整個相關(guān)產(chǎn)業(yè)給把持了，包括飯?zhí)?，公關(guān)，禮儀，人力軟件外包等等。相當(dāng)于任樹錄左手簽字，右手就直接和任正飛拿錢，舉個例子：北京華為研究所門口的牌子，如果按照市面的廣告公司來做的話，超不過2萬元，可是這個牌子包給慧通做了，呵呵，花了20萬。

1.先搞外包，弄了好多外包公司在華為的周圍做開發(fā)測試，降低人力資源成本和培訓(xùn)成本，降低自己裁員的風(fēng)險（要裁也是裁外包，和華為無關(guān)，鴕鳥政策），不會影響華為在業(yè)內(nèi)的形象，不會有媒體報道華為大裁員

2.然后收網(wǎng)，任正飛（華為的老大）的弟弟搞個慧通，也是做外包，華為現(xiàn)在基本上終止自己招收員工，終止和慧通以外其他公司的外包合同，將所有的用人指標(biāo)全部用在慧通上，而且通過華為員工頻頻挖其他外包公司的員工到慧通（注意不是華為），年底前終結(jié)和其他公司的外包合同，將這些公司的員工大批以可能失業(yè)為誘餌，降低薪水驅(qū)趕到慧通這張網(wǎng)里，這是華為的算盤之一(和《大宅門》里面在藥市買藥的情形差不多，先大提價，然后猛殺價，血本無歸啊)

3.華為算盤之二是在大量將這些有工作經(jīng)驗被降價吸收的員工充入慧通，在一或兩年慧通自己能挑起研發(fā)后將華為自己本身的員工降價趕往慧通或逼其辭職，完成最后的瘦身運動。

4.慧通和華為員工的區(qū)別除了公司的名字不同和待遇不同外，在培訓(xùn)和工作上沒有任何的不同，為什么要成立一個慧通多次一舉呢？很簡單，看看《華為的冬天》就明白了，華為是身體，慧通是衣服，華為“進化”了，不需要通過吃東西（華為員工）來長脂肪度過冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的員工）就可以了，天熱的時候可以把衣服（慧通的員工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以華為可以毫無顧忌的亂換衣服亂穿衣，像個風(fēng)騷的老婦一樣，可能一天要換八套衣服。這就是華為的算盤，各位醒醒吧，員工不再是華為最寶貴的資產(chǎn)了，你們不過是為華為核心利益層擋風(fēng)雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以換掉，但是對各位的命運來說，難道各位僅僅就是一件他人的破衣服嗎？

慧通的真相：

1.成立的起源：慧通公司的老板是任樹錄（任正飛的弟弟），初中文化。由于任正飛多次在正式場合聲明不會在華為內(nèi)部安排自己的親戚，因此成立慧通公司成了任正飛家族侵吞華為財產(chǎn)的最好借口。各位看官看到這里有點迷惑了？整個華為不是任正飛的嗎？這是他自己家里的事情。其實，華為之所以能夠起來是依靠國家的大力支援，國家為華為注入了幾千億的資金來扶持華為的發(fā)展。因此為了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就順理成章地成立了。

2.慧通的經(jīng)營范圍：除了華為內(nèi)部的研發(fā)以外，慧通公司幾乎把華為的整個相關(guān)產(chǎn)業(yè)給把持了，包括飯?zhí)?，公關(guān)，禮儀，人力軟件外包等等。相當(dāng)于任樹錄左手簽字，右手就直接和任正飛拿錢，舉個例子：北京華為研究所門口的牌子，如果按照市面的廣告公司來做的話，超不過2萬元，可是這個牌子包給慧通做了，呵呵，花了20萬。

3.慧通的軟件外包員工：現(xiàn)在任正飛已經(jīng)把所有的軟件外包公司趕跑了，只留下了慧通公司，這樣做破壞了軟件外包的競爭機制，而且使慧通員工陷入了迷茫的狀態(tài)。目前在北京的慧通公司員工都沒有正式簽定勞動合同，而且他們也見不到任何慧通公司的管理人員，只是華為干部處的人在和他們聯(lián)系。他們徹底地成為了華為做下腳料的民工。

第三篇：招商銀行薪酬待遇大揭秘

以教育推動社會進步

招商銀行薪酬待遇大揭秘

當(dāng)人問起在哪上班時，回答銀行都會收到羨慕的目光。工作體面，屬于白領(lǐng)行列，能夠得到別人的敬重。收入穩(wěn)定，工作安穩(wěn)、舒適，并且各種保險也很全，生活無憂。

招商銀行員工福利待遇點評：

首先說個大家最關(guān)心的問題：銀行待遇由三部分組成：基礎(chǔ)工資+福利+績效獎金

基礎(chǔ)工資：招行的基礎(chǔ)工資是由銀行內(nèi)部規(guī)定的，一般由學(xué)歷、入職時間、崗位類型決定。

福利：福利則包括五險一金、(醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險，養(yǎng)老保險，生育保險，住房公積金)節(jié)日慰問金和補貼。

績效獎金：績效獎金包括季度獎、年終獎，另外銷售營銷崗位還有銷售獎。

具體在招行，以下數(shù)據(jù)金額均為其內(nèi)部員工親述：

1、過節(jié)費：元旦 1000;春節(jié)2000;行慶 2000;勞動節(jié) 1000;國慶 1000，過節(jié)費試用期一半。

2、年終獎，如果做滿1年，那么將會在12月份拿到。另外還會根據(jù)這一年的表現(xiàn)獲得幾千元年終獎。

3、獎金。這個取決于每月工作的表現(xiàn)，客服的話，接的電話多也會有一定的獎金，具體是多少還得看實際的表現(xiàn)了。

4、補貼?？蛻糁淼墓ぷ餍再|(zhì)有點像銷售，因此獎金方面應(yīng)該會大于客服。而客服的特點是倒班，倒班補貼也是重要經(jīng)濟來源之一。例如比較常見的中班補貼一個月在1000元左右。

總結(jié)：

招行各個支行效益不同，待遇略有區(qū)別，季度獎和年終獎不能肯定。社保、公積金、年金均好，適合養(yǎng)老。但是工作壓力極大，是我見過休息最少，業(yè)績壓力最大的銀行。原文鏈接：http://jinrong.huatu.com/2017/0704/1573004.html

公務(wù)員之路，從華圖起步

第四篇：華為的人力資源管理揭秘

華為的人力資源管理揭秘

有那樣一個中國企業(yè)，當(dāng)它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術(shù)高風(fēng)險的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。

有那樣一個中國企業(yè)，在20世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國內(nèi)市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風(fēng)險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰(zhàn)斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。

有那樣一個中國企業(yè)，從來都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來臨之際，他發(fā)出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來，對這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際華發(fā)展的征程；這個時候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。

您大概早已能夠脫口而出這個企業(yè)的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展的一個傳說，一段史詩。當(dāng)人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當(dāng)時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！?996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。

組織基礎(chǔ)

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略??華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構(gòu)，這四個字就很容易理解了。當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構(gòu)變開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

如何分配銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設(shè)備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

■把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；

■工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；

■公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

■績效改進考核目標(biāo)必須是可度量且重點突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。

如何調(diào)整員工工資到了1996年，公司人員規(guī)模進一步擴張，這是又出現(xiàn)了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當(dāng)時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務(wù)執(zhí)行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。

高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于5萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c生活金密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！

員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的獎金購買。如果新員工的獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變成一個狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個體！”在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：○華為絕大多數(shù)員工是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。○工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。○員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？己撕托匠昃o密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進為目標(biāo)。主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業(yè)化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配招聘調(diào)配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。一位華為的工程是在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基地??后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華位的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓(xùn)練營員工培訓(xùn)中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對應(yīng)畢業(yè)生。華位非常重視校園招聘，因為應(yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責(zé)的，也許對許多企業(yè)來說，這便是人事的優(yōu)勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責(zé)的，也許對許多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。

持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創(chuàng)造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。由弘一網(wǎng)童保存，尚未注冊。注冊

第五篇：2018金融銀行薪資待遇揭秘

2018金融銀行薪資待遇揭秘-中國銀行

吉林中公金融人致力于為廣大報考銀行的同學(xué)們提供豐富的銀行招聘信息、筆、面試資料。中公金融人官網(wǎng)考試信息應(yīng)有盡有，筆、面試資料琳瑯滿目，供各位考生選擇，幫助莘莘學(xué)子積極備考銀行招聘考試，還有更多的備考指導(dǎo)、考試題庫在等著你！

當(dāng)人問起在哪上班時，回答銀行都會收到羨慕的目光。工作體面，屬于白領(lǐng)行列，能夠得到別人的敬重。收入穩(wěn)定，工作安穩(wěn)、舒適，并且各種保險也很全，生活無憂。那么銀行工作待遇的真實狀況是怎樣的呢？中公金融人為大家整理各大銀行的工資待遇，幫你更清楚的認識銀行工作。中國銀行：

中國銀行總行位于北京復(fù)興門內(nèi)大街1號，是五大國有商業(yè)銀行之一。中國銀行的業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行、保險和航空租賃，旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險等控股金融機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)為個人和公司客戶提供金融服務(wù)。中國銀行作為中國國際化和多元化程度最高的銀行，在中國內(nèi)地、香港、澳門、臺灣及37個國家為客戶提供全面的金融服務(wù)。員工福利待遇點評：

中行待遇大致分兩塊，一塊是每月薪水，一塊是年底績效，就是根據(jù)業(yè)務(wù)所拿到的獎金。也有保險，住房公基金什么的。根據(jù)相關(guān)網(wǎng)站統(tǒng)計，中國銀行員工平均月薪6042元。不過可以確定，你在銀行懂得的業(yè)務(wù)越多，你的職務(wù)越高，你的薪水就非常不一般了。比如說理財師，在小城還體現(xiàn)不出來，在省會城市就OK了，北京、上海更高。

如果客戶經(jīng)理，理財師有能力為大客戶合理的培植投資財產(chǎn)幫助其增值，收入是非常非?？捎^的。銀行的效益主要就在于大客戶，你幫助客戶發(fā)財，客戶就幫你致富，其實就是這樣?？偨Y(jié)：

具體要看你要問的是哪個地區(qū)的中行了。待遇是和當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及中行在當(dāng)?shù)氐挠闆r有關(guān)的。比如，如某家中行分行在中行系統(tǒng)內(nèi)是屬于虧損行的，那么總行給的整體費用額度就會受到限制，自然員工的工資就比不上別的銀行了。如果是盈利行，且在中行系統(tǒng)內(nèi)排名靠前，一般是會漲工資的。總體上來說，在很多內(nèi)地城市，中行的收入水平比不上一些相對小一些的股份制銀行的整體水平，在南部沿海和北京上海等地方，中行在銀行系統(tǒng)內(nèi)應(yīng)該算不錯的。注：以上數(shù)據(jù)均來源于網(wǎng)絡(luò)與相關(guān)人士分享，具體情況以各大行及地方分行數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。