第一篇：華為海外發(fā)展與待遇

華為銷售收入世界第二！海外技術(shù)支持及營銷待遇一覽。

銷售大多去海外~各個(gè)國家根據(jù)艱苦系數(shù)的不同補(bǔ)貼是不一樣的。【校招】本科起薪6k，研究生起薪8k。入職時(shí)為13級(jí)且第一年無股票，一年后根據(jù)表現(xiàn)會(huì)評(píng)ABC，不同等級(jí)加薪幅度不一樣；一年后可根據(jù)級(jí)別持相應(yīng)股票額（股票分紅相當(dāng)可觀）。

華為10年以上的老員工普通年收入應(yīng)該在40萬以上，5年到10年的在30萬左右，3年左右的在15萬-20萬，這些是不包括出差補(bǔ)助，外派補(bǔ)助等的。

如果混到三級(jí)部門主管，收入最少都會(huì)在50萬以上（新提拔的），一般在100萬以上，五險(xiǎn)一金全有。

【補(bǔ)助】

在非洲地區(qū)(其實(shí)也沒什么艱苦的),大概一年稅后40萬,普通技術(shù)工程師大概30萬+。一般去非洲，補(bǔ)助是100+美元一天。不同的地方補(bǔ)助和待遇不一樣，非洲、中東最高，其實(shí)是東南亞，最后是歐美國家。（伊拉克，阿富汗一天200美金，中部非洲，撒哈拉地區(qū)100美金，歐洲是20美金）。

大多數(shù)地區(qū)是40美金/天，這是稅前，稅后32美金，個(gè)別地區(qū)高些，比如伊朗，尼日利亞70美金/天，還有少數(shù)國家50美金，都是稅前的數(shù)字，要扣20％的稅。補(bǔ)貼可以剩下很多錢，因?yàn)楣矩?fù)責(zé)提供住宿，自己只是吃飯花點(diǎn)錢而已；

【獎(jiǎng)金】

海外人員獎(jiǎng)金很高，2004年海外銷售人員獎(jiǎng)金在10萬左右（現(xiàn)在更高）。

另外，海外人員一年可以回來三次，也包括家屬過去探望，公司負(fù)責(zé)往返機(jī)票（公司一年提供三張【往返】機(jī)票，三張以外你自己解決），但這只是理論上的，實(shí)際上在海外很忙，不可能一年有那么多空時(shí)間可以回來三次；

還有，在海外呆滿三年，可以得到15萬的安家費(fèi)，扣稅后12萬。

【海外生活】

1、吃飯，有華為辦公室的地方，一般有中國廚師做中餐，條件艱苦的地區(qū)還經(jīng)常能收到公司的慰問品。大部分國家的當(dāng)?shù)厥澄锸强梢蚤L期吃的。少數(shù)國家食物難以下咽，需要專門找中餐館（當(dāng)然，這時(shí)候有人選擇吃方便面,呵呵?。?。每天餐費(fèi)約5－15美元。（各國不等，極少數(shù)國家例外，如西歐）

2、住宿在辦公室所在地一般為富人區(qū)別墅。無辦公室的城市，3星以上賓館。

3、電話，打的費(fèi)報(bào)銷。

4、國外哪怕是很貧窮的國家也不是有些人想象的那么糟糕，想想中國在10年前給世界的印象，各位就明白啦。

5、娛樂比較單調(diào)，體育運(yùn)動(dòng)或上網(wǎng)。和國內(nèi)聯(lián)系方便。usually free。

6、家屬探親或休假均可能且不難。如果工作時(shí)間較長，有時(shí)順便獲得永居。

【華為中興海外工作待遇對(duì)比】

華為海外第一年

工資稅后：5500*12＝66000

獎(jiǎng)金稅后：40000(假設(shè))*0.8(稅)＝32000

股票收入稅后：股票50000股，股本每股4塊計(jì)算，全部貸款200000，利率0.006，分紅1.1元/股，則股票收入為

50000*1.1*0.8（稅）－200000*0.006*12＝29600

補(bǔ)助稅后：考慮人民幣升值7塊/dollar，除了休假在海外11個(gè)月

40*0.8*11*7*30＝73290

機(jī)票稅后：24000*0.8＝19920

總收入：220810

華為海外第二年

工資稅后：假設(shè)稅后漲了1000

6500*12＝78000

獎(jiǎng)金稅后：假設(shè)獎(jiǎng)金漲了15000

55000(假設(shè))*0.8(稅)＝44000

股票收入稅后：假設(shè)增發(fā)20000股(可能性不大)，股票70000股，股本每股4塊計(jì)算，全部貸款280000，考慮國內(nèi)通貨膨脹，銀行利率上漲到0.007，分紅1.1元/股，則股票收入為

70000*1.1*0.8（稅）－280000*0.007*12＝38080

補(bǔ)助稅后：國內(nèi)通貨膨脹進(jìn)一步嚴(yán)重，人民幣升值到6塊/dollar，除了休假在海外11個(gè)月(休假18天加上雜事無補(bǔ)貼共一個(gè)月在國內(nèi))

40*0.8*11*6*30＝63360

機(jī)票稅后：24000*0.8＝19920

總收入：243360

滿第二年申請(qǐng)安家費(fèi)稅后60000萬，不過估計(jì)要干滿第三年才能夠拿到。

兩年總收入：524170

中興第一年

工資稅后：7000*12＝84000

獎(jiǎng)金稅后：25000(第一年，估計(jì)比較少)*0.9(稅假設(shè)0.9，比華為輕一點(diǎn))＝22500

股票收入稅后：無

補(bǔ)助稅后：補(bǔ)助不扣稅，補(bǔ)助比華為高10刀，考慮人民幣升值7塊/dollar，除了休假在海外待10個(gè)月(比華為少1個(gè)月，另外休假30天)

50*10*7*30＝105000

機(jī)票稅后：24000*0.9(稅假設(shè)0.9)＝21600

總收入：233100

中興海外第二年

工資稅后：假設(shè)稅后漲了1000

8000*12＝96000

獎(jiǎng)金稅后：假設(shè)獎(jiǎng)金翻了一倍

50000(假設(shè))*0.9(稅)＝45000

股票收入稅后：無

補(bǔ)助稅后：國內(nèi)通貨膨脹進(jìn)一步嚴(yán)重，人民幣升值到6塊/dollar，除了休假在海外待10個(gè)月(比華為少1個(gè)月，另外休假30天)

50*10*6*30＝90000

機(jī)票稅后：24000*0.9＝21600

總收入：252600

無安家費(fèi)，兩年總收入：485700

【工作人員語錄】

海外MM： 本人覺得，想進(jìn)華為又不想出國的人，根本不用自作多情的擔(dān)心是否會(huì)被派出去。華為內(nèi)部的人想去海外的員工多得很，還要通過面試，英語又要好，還不一定個(gè)個(gè)都能去成呢。新員工進(jìn)去要經(jīng)過很多培訓(xùn)，其中也包括要到國內(nèi)辦事處鍛煉，怎么也要過個(gè)一年到一年半的時(shí)間才有可能出去吧，除非你是學(xué)小語種專業(yè)的，說不定海外急著要人才會(huì)派你出去。至于說把想淘汰掉的員工流放到海外去的說法，更是無稽之談。華為對(duì)于炒人從不心慈手軟，他們?nèi)绻X得你不被他們需要或做得不好，那就會(huì)直接以末尾淘汰的理由炒掉你，怎么會(huì)還在海外給你找個(gè)地方呢。華為在海外市場跟中興爭得你死我活，它當(dāng)然要派精英出去，至少也是中上等地人吧。我當(dāng)時(shí)校園招聘的方向就是海外市場，結(jié)果在公司培訓(xùn)兼鍛煉了一年半多才被派出去的。其實(shí)，做海外市場沒有想象的那么可怕，真不明白為什么那么多人擔(dān)心去那些第三世界國家，因?yàn)槿A為對(duì)海外員工還是可以的，無論在什么樣的國家，員工住的大都是在當(dāng)?shù)氐母蝗藚^(qū)或使館區(qū)，生活質(zhì)量和安全是沒有問題的。如果你會(huì)駕車，還可以開著代表處的車到處跑，周末大家總是找一些周邊的地方去玩。吃飯有的地方雇了保姆，我當(dāng)時(shí)在的代表處，每天午餐都去當(dāng)?shù)氐闹袊埖?，點(diǎn)一桌菜，大家AA，平均下來每人每天也就2美金左右。晚餐可以自己做，有時(shí)大家也跑到某個(gè)同事那里集體做飯，很有意思的。總之，在外邊的生活，根本沒有想象的那么艱苦，可以說比在總部逍遙自在快活得多。就是如果有國內(nèi)感情牽掛的話，心里有點(diǎn)苦。我當(dāng)時(shí)就是因?yàn)檫@點(diǎn)，最終選擇了從國外辭職回來與bf團(tuán)聚。

第二篇：華為如何發(fā)展海外市場

其實(shí)外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內(nèi)的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實(shí)際上是在電信這行業(yè)里面，單個(gè)項(xiàng)目投資巨大，如果你不能取得運(yùn)營商的信任，估計(jì)你想請(qǐng)客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數(shù)，為什么找一個(gè)不出名華為呢，還擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)華為做海外市場用兩個(gè)字來形容的話：改進(jìn)，五個(gè)字來形容：不停地改進(jìn)。

華為是如何通過不停地改進(jìn)來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時(shí)候，是我們小徐總主管海外市場，他當(dāng)初對(duì)第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個(gè)生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個(gè)人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個(gè)月做三件事情：

1＼找一個(gè)賓館先住下來；

2＼在當(dāng)?shù)亻_一個(gè)帳號(hào)；

3＼租一套房子常駐；

曾經(jīng)和別人提起六個(gè)月三件事的時(shí)候，別人很驚訝，這也太簡單了；

其實(shí)在1999－2000年不是太簡單的事情，當(dāng)時(shí)的環(huán)境，沒有互聯(lián)網(wǎng)，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費(fèi)用，以后的生活找錢就是一個(gè)麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個(gè)意味著在大部分國家就不能開帳號(hào)，也不租到房子??；開不了帳號(hào)，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統(tǒng)計(jì)過當(dāng)初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個(gè)是到2000年左右，非常艱難的一段時(shí)光；

公司考核你的指標(biāo)就是：生存下來就有獎(jiǎng)金，看著好玩吧。

解決生存問題的時(shí)候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎(jiǎng)金了，要求是見到客戶算數(shù)，這個(gè)時(shí)間的要求也是6個(gè)月以上的時(shí)間，當(dāng)時(shí)海外對(duì)于中國的認(rèn)只是：一個(gè)張藝謀的電影，一個(gè)是劣質(zhì)產(chǎn)品；

不要說華為可以生產(chǎn)電信產(chǎn)品，就連中國有沒有公司可以生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，都不會(huì)有人信；

所以這個(gè)時(shí)間，想見到客戶真是難上加難，內(nèi)部開玩笑說：見到門衛(wèi)就不錯(cuò)了。

我后來統(tǒng)計(jì)了一下，有以下幾個(gè)辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時(shí)候會(huì)有一個(gè)達(dá)官顯貴出沒，有一些老板可以認(rèn)識(shí)他們；

找大使館，通過大使館來找，其實(shí)找到大使館幫助的事情本身就不容易，因?yàn)槿A為在國內(nèi)也沒有名氣，遠(yuǎn)不如國企，再加上當(dāng)時(shí)的大使館的使命還不完全是為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的；

找當(dāng)?shù)厝A人華僑；

在展會(huì)收集名片，回來打電話，發(fā)郵件，發(fā)傳真求約見的；

還有一個(gè)是看報(bào)紙找招標(biāo)信息的。

后面兩個(gè)就是我們主要的渠道，結(jié)果因?yàn)檎Z言不好，我們幾乎到了有項(xiàng)目就投標(biāo)的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛(wèi)星標(biāo)的，有把土建當(dāng)電信；

通過大量的投標(biāo)，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛(wèi)這一關(guān)，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現(xiàn)了，我們能見到的客戶：一個(gè)是非常有限，而且層次也很低，二個(gè)別人總是對(duì)你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設(shè)備；如：華為的交換機(jī)可以提供7號(hào)信令嗎；你們的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價(jià)格比朗迅價(jià)格還低，這是不可能的。

這個(gè)時(shí)候公司對(duì)于大家的考核，就是統(tǒng)計(jì)一下你一年之內(nèi)見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎(jiǎng)金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請(qǐng)進(jìn)來，看看華為公司的實(shí)力；剛好2000年的時(shí)候，有一個(gè)香港展，公司就發(fā)動(dòng)所有人來請(qǐng)客戶到香港參加展會(huì)，下的指標(biāo)是2000人來香港參展；

其實(shí)當(dāng)時(shí)能請(qǐng)來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經(jīng)理就是為充數(shù)：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機(jī)也請(qǐng)來了，不管怎么說，當(dāng)時(shí)應(yīng)該有2000個(gè)人了，只是素質(zhì)參齊不齊而已，搞得當(dāng)時(shí)香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發(fā)現(xiàn)中國遠(yuǎn)不是他們想像那樣，產(chǎn)生幾個(gè)高科技的公司是應(yīng)該的；

這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對(duì)中國和華為的興趣，這個(gè)以后再請(qǐng)客戶回國，就相對(duì)容易很多。

這個(gè)時(shí)候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個(gè)階段是一直到2003年。因?yàn)樯羁逃浀美习逡?003年的海外的銷售指標(biāo)為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。

老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實(shí)驗(yàn)局的，已經(jīng)有200個(gè)客戶了，平均每個(gè)客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時(shí)候，我們真的達(dá)到了10億的銷售的時(shí)候，公司在海外的增長，就進(jìn)入了一個(gè)快軌道了。

但是當(dāng)時(shí)開實(shí)驗(yàn)局的時(shí)候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設(shè)備拿

到他們網(wǎng)上實(shí)戰(zhàn)的時(shí)候，別人心里還是在打鼓的，所以當(dāng)時(shí)大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個(gè)突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關(guān)注的運(yùn)營商來突破；

當(dāng)時(shí)最高的獎(jiǎng)金是：能賣出一臺(tái)設(shè)備值500萬美元的話，公司獎(jiǎng)勵(lì)150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費(fèi)開一個(gè)實(shí)驗(yàn)局，公司獎(jiǎng)勵(lì)40萬。所以大家當(dāng)時(shí)在海外干勁實(shí)足，一口氣就開了200個(gè)實(shí)驗(yàn)局加上突破的項(xiàng)目。

同時(shí)這200個(gè)實(shí)驗(yàn)局和突破的項(xiàng)目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境要求，準(zhǔn)入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個(gè)過程當(dāng)中，公司把大量的國內(nèi)優(yōu)秀的銷售，會(huì)英語的和不會(huì)英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協(xié)，只有去和不去降級(jí)的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進(jìn)，重大的標(biāo)志：阿酋聯(lián)電信的3Ｇ中標(biāo)和香港的3Ｇ中標(biāo)，就基本上意味著華為在實(shí)驗(yàn)局這件事情已經(jīng)告一段落了，公司的考核的已經(jīng)不再是實(shí)驗(yàn)局的數(shù)量了，是銷售和山頭目標(biāo)。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標(biāo)實(shí)際上是牽引公司多產(chǎn)品進(jìn)入，或是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品進(jìn)入運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)；

先不再乎進(jìn)入多少，但是要先擠進(jìn)去；

如：當(dāng)年我們進(jìn)入阿聯(lián)酋電信的3Ｇ，公司下達(dá)一個(gè)指標(biāo)就是把我們的軟交換也要打入阿聯(lián)酋電信；

當(dāng)我們把軟交換突破并且規(guī)模銷售的阿聯(lián)酋電信的時(shí)候，公司又下達(dá)了把光網(wǎng)絡(luò)，接入網(wǎng)也突破和規(guī)模銷售到阿聯(lián)酋電信；相比愛立信，華為當(dāng)時(shí)最大的優(yōu)勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時(shí)候，送一些光網(wǎng)絡(luò)和接入讓他們?cè)囉茫?/p>

這個(gè)是愛立信當(dāng)時(shí)如何也做不到了。就這樣，華為一旦進(jìn)入一個(gè)運(yùn)營商，很快就會(huì)全面開花，把大量的產(chǎn)品銷售給了運(yùn)營商；

當(dāng)銷售不是問題的時(shí)候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時(shí)候，嘲笑華為全球所謂11個(gè)3Ｇ網(wǎng)絡(luò)的基站數(shù)量不如愛立一個(gè)3Ｇ網(wǎng)絡(luò)多，因?yàn)楫?dāng)時(shí)，華為的3Ｇ網(wǎng)絡(luò)就是一些小國家開的，如毛球等；

公司也意識(shí)到以華為當(dāng)時(shí)的市場地位，這樣的格局非常危險(xiǎn)，一個(gè)并購，就把華為掃地出門，所以當(dāng)時(shí)就是立下進(jìn)入主流國家，進(jìn)入當(dāng)?shù)厮趪业淖⒘鬟\(yùn)營商，如：孟加拉一定要進(jìn)入第一大運(yùn)營商，要進(jìn)入歐洲主流運(yùn)營商，攻尖戰(zhàn)，炸調(diào)堡成為當(dāng)時(shí)的流行詞；

在這個(gè)目標(biāo)的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運(yùn)營商也進(jìn)入了，公司思考就是網(wǎng)絡(luò)的格局了，如：和中國移動(dòng)的合作，華為一直很難進(jìn)入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設(shè)備基本上是在政治首都和經(jīng)濟(jì)首都之外的地方用，公司的市場目標(biāo)就改為：進(jìn)首都，同時(shí)要把核心網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入客戶的網(wǎng)絡(luò)，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

當(dāng)然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質(zhì)量的銷售和增長，同時(shí)要求有現(xiàn)金流和利潤。

所有的這些華為在市場拓展的過程當(dāng)中，幾乎是一步一個(gè)腳印在往前走；

不論是對(duì)公司內(nèi)部管理，研發(fā)，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰(zhàn)車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進(jìn)攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進(jìn)攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實(shí)華為在海外市場的地位就是一個(gè)不停地改進(jìn)和優(yōu)化的過程，這當(dāng)然也包括公司管理，人員結(jié)構(gòu)，研發(fā)，供應(yīng)鏈所有體系的改進(jìn)。依賴這些點(diǎn)滴的改進(jìn)形成一個(gè)大突破。

第三篇：華為薪資待遇等信息

個(gè)人總結(jié)，還望補(bǔ)充??！

1、國內(nèi)：

（1）本科生6000元每月，研究生8000元每月；

（2）績效表現(xiàn)：1）年終獎(jiǎng)（A、B+、B、C、D、后兩項(xiàng)沒有獎(jiǎng)金）； 2）股票

分紅：一年之后才有（不確定一年之后的時(shí)間，看個(gè)人表現(xiàn)而

定。）

注：華為主要以績效導(dǎo)向?yàn)橹?，剛進(jìn)公司獎(jiǎng)金很少。

2、國外：除工資以外，還有：

（1）外派補(bǔ)助：1）每天0~50美金的生活補(bǔ)助；2）三室，單間，全職保姆

（2）離家補(bǔ)助：每月11250元（15000*75%，工資低于15000之前以15000為

基數(shù)。）

（3）安家費(fèi)等還有300美金；

（4）每年3套往返機(jī)票，21天的帶薪年假；

（5）外派要求：1）業(yè)務(wù)能力；2）英語水平；

3、培訓(xùn)：（1）入職一周后進(jìn)行文化培訓(xùn)，緊接著進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)。培

訓(xùn)周期為3個(gè)月；

（2）帶薪培訓(xùn)，與正式工資一樣，試用期全額工資；

4、其他：（1）2012年2月~9月之間均可入職，屆時(shí)攜帶畢業(yè)證、學(xué)位證，其他

證書原件等到公司報(bào)到；

（2）合同4年，違約金為0元；

（3）提供技術(shù)、管理雙通道，可看自己興趣與公司的需求進(jìn)行選擇、調(diào)整；

（4）指令性加班：有加班費(fèi)；（臨時(shí)安排的任務(wù)）；

非指令性加班：無加班費(fèi)（指本該正常時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)）；

（5）深圳不包食宿；

5、一般情況下：周一至周五早8晚五點(diǎn)半，除了每個(gè)月的最后一個(gè)周六上班外，都是雙休

田陽師兄的補(bǔ)充：

基本待遇：

基本工資是6K

國內(nèi)：若分在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，無補(bǔ)貼，若分在其他地區(qū)（廣西、山西等）有幾十到200人民幣每天的補(bǔ)貼。

電話費(fèi)補(bǔ)貼是450或者500,700的住房補(bǔ)貼。

季度獎(jiǎng)（看部門看項(xiàng)目看績效，不一定有）：幾千到幾萬

年終獎(jiǎng)：（看績效）最高20W-30W

配股問題：一般是2-3年，看績效，兩年拿A就早配股，績效不好4-5年都不一定有

培訓(xùn)問題：

7天大隊(duì)培訓(xùn)，洗腦

一營：分產(chǎn)品線，分國內(nèi)國外，看產(chǎn)品線的人員需求，比較隨機(jī)，不會(huì)考慮個(gè)人意見

然后是兩個(gè)月的產(chǎn)品培訓(xùn)，包括原理，維護(hù)，操作，實(shí)驗(yàn)等，像在學(xué)校上課一樣，要考試

然后是兩個(gè)月的一營實(shí)踐，派到國內(nèi)某代表處，工作內(nèi)容是設(shè)備的維護(hù)，主要是售后工作

然后根據(jù)個(gè)人情況分產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理，有面試

確定后正式分到辦事處，以后那里就是工作生活的地方

產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的選擇：

客戶經(jīng)理主要工作是拜見客戶，維護(hù)客戶關(guān)系，外向公關(guān)型，能接觸到客戶高層，人脈廣，是項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，技術(shù)要求不高，要能喝酒

產(chǎn)品經(jīng)理主要工作是做產(chǎn)品的解決方案，負(fù)責(zé)投標(biāo)技術(shù)方案的制定，較少接觸客戶高層，能接觸到客戶的技術(shù)人員，技術(shù)要求高一些

一般辦事處的老總客戶經(jīng)理升上去的，二把手是產(chǎn)品經(jīng)理升上去的。

產(chǎn)品經(jīng)理跟技術(shù)服務(wù)能轉(zhuǎn)做客戶經(jīng)理，而客戶經(jīng)理難轉(zhuǎn)到產(chǎn)品經(jīng)理跟技術(shù)服務(wù)

第一份工作去大企業(yè)好，管理號(hào)，先選擇行業(yè)，再選擇企業(yè)，盡量以后不要換行業(yè)

前三個(gè)月很難熬，什么都不會(huì)，想辭職，過了這個(gè)適應(yīng)期會(huì)做得很順手

所看到的，男生28歲前基本都是單身，28歲以后很多都結(jié)婚（妻子大部分不是華為的）

華為行業(yè)規(guī)模是世界第二（愛立信，華為），管理規(guī)模是世界第三（愛立信，思科，華為）

產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)展道路：產(chǎn)品主管-項(xiàng)目主辦-辦事處二把手

異地政策：不能去籍貫所在地和學(xué)校所在地

績效：辦事處績效+部門績效+個(gè)人績效，分ABCDA是15%，B是55%，C是30%，D的話是很差的，會(huì)自己走人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)大概3-10幾人

他現(xiàn)在是平均2點(diǎn)睡（客戶經(jīng)理），8點(diǎn)起床，有時(shí)候忙會(huì)3-4點(diǎn)睡，特別忙的時(shí)候周六日可能會(huì)開會(huì)

師兄前3個(gè)月都想辭職，熬下來就沒事了，說通常大家3個(gè)月到半年是適應(yīng)期，做事不順利，很多人走（客戶經(jīng)理），過了這個(gè)適應(yīng)期就得心應(yīng)手了

入職后崗位都可以申請(qǐng)調(diào)動(dòng)的，跟導(dǎo)師說就可以了，不像大家想的那么沒人性化的異地政策和工作壓力的確比較不人性化，但是你們只看到這一方面，公司還是有很多人性化的地方的，比如后勤的吃住都安排得很好，讓你不用煩生活的事。

第四篇：電信--華為海外戰(zhàn)略淺析(圖表分析)

中國華為的挑戰(zhàn)

電信華為的海外戰(zhàn)略淺析

去年6月，托恩?安?德?施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的辦公室收到一家中國電信設(shè)備商寄來的信，信中表示想成為荷蘭移動(dòng)運(yùn)營商Telfort公司的供應(yīng)商。作為Telfort的首席執(zhí)行官，安?德?施蒂格先生此前從未聽說過來信的這家公司，于是對(duì)它的提議沒有多加考慮。

但該月晚些時(shí)候，在安?德?施蒂格先生擔(dān)任董事的一家研發(fā)集團(tuán)的會(huì)議上，這家中國供應(yīng)商的名字再次出現(xiàn)。據(jù)稱這家公司以遠(yuǎn)低于對(duì)手的價(jià)格提供有競爭力技術(shù)，這引起了這位首席執(zhí)行官的興趣。他讓手下去搞清楚，這個(gè)華為科技(Huawei Technologies)的背景。躋身一流

不到6個(gè)月，Telfort就選擇華為來建設(shè)它的第三代(3G)移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)，并拒絕了愛立信(Ericsson)的報(bào)盤。而愛立信自1998以來一直是Telfort的主要供應(yīng)商。Telfort與華為于去年12月簽定合同，這份合同標(biāo)志著華為在歐洲競爭激烈的3G市場上取得的第一個(gè)勝利，也標(biāo)志著華為躋身一流電信設(shè)備供應(yīng)商之列。

“我完全相信……三年之后，華為將成為電信領(lǐng)域最大的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之一，”安?德?施蒂格先生說。他曾擔(dān)任愛立信駐荷蘭的首席執(zhí)行官，直到1999年。

華為是中國最大的電信基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備供應(yīng)商。公司去年的國際銷售額是22.8億美元，它正在努力，希望2008年前把這個(gè)數(shù)字提高到100億美元以上，同時(shí)其低價(jià)格、富有競爭力的產(chǎn)品正在吸引全球的關(guān)注。與之競爭的電信設(shè)備供應(yīng)商不斷咨詢行業(yè)分析師，并委托相關(guān)人士研究華為的動(dòng)作。最近，來自哈佛商學(xué)院的一個(gè)教授小組花了一周時(shí)間，在華為在深圳超現(xiàn)代化的龐大園區(qū)內(nèi)進(jìn)行個(gè)案研究。

對(duì)行業(yè)的威脅

華為的崛起引發(fā)了一些具有全球性意義的疑問。中國能否在價(jià)值鏈上攀升，在高科技行業(yè)中重復(fù)其在低端制造業(yè)的巨大成功呢？如果能，那么這對(duì)高科技領(lǐng)域老牌領(lǐng)先企業(yè)的威脅有多深呢？這些企業(yè)便包括阿爾卡特(Alcatel)、思科系統(tǒng)(Cisco Systems)、愛立信、朗訊科技(Lucent Technologies)和北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel Networks)。

華為、個(gè)人電腦制造商聯(lián)想(Lenovo)和電子巨頭TCL等中國科技電子公司的地位日漸顯著，暗示了中國企業(yè)的雄心可能會(huì)以種種方式重塑各自所在的行業(yè)。2003年，TCL與法國湯姆遜(Thomson)聯(lián)手創(chuàng)立了全球最大的電視機(jī)制造公司。去年12月，聯(lián)想收購國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的消息宣布，這起收購令聯(lián)想得以使用一個(gè)全球知名的品牌。

華為由前人民解放軍軍官任正非幫助創(chuàng)辦，8年之后的1996年，該公司開始考慮海外擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)華為在中國市場上已是領(lǐng)軍企業(yè)，目前在向該市場以外尋找多元化增長來源。此前它已向香港電信運(yùn)營商和記黃埔(Hutchison Whampoa)出售過交換機(jī)。目前，公司高管已到達(dá)非洲、巴西、東歐和俄羅斯等國，以尋找商機(jī)。

“電信業(yè)正變得越來越國際化，”華為歐洲業(yè)務(wù)總裁鄧濤(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必須在全球做生意。” 積極主動(dòng)戰(zhàn)術(shù)

有人認(rèn)為，中國企業(yè)生產(chǎn)廉價(jià)、不可靠的產(chǎn)品，華為正同這種觀念作斗爭。作為一家新進(jìn)入的企業(yè)，該公司一直采用積極主動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)來贏得合同。價(jià)格一直是它最有用的手段之一。該集團(tuán)依靠著在中國的一群工程師，而在中國，人們的工資是更發(fā)達(dá)國家的一個(gè)零頭。很大程度上是由于這個(gè)原因，華為的產(chǎn)品價(jià)格可以比老牌供應(yīng)商的低30%。愛立信銷售與營銷部執(zhí)行副總裁貝爾特?努而貝里(Bert Norberg)回憶說，當(dāng)他3年前在老撾和柬埔寨等國第一次遭遇華為時(shí)，其價(jià)格“低于我們的底線價(jià)格”。

為了贏得合同，華為還提供了一些有力的刺激手段。2001年，法國電信運(yùn)營商及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商N(yùn)euf Telecom先前已圈定了一些公司，將邀請(qǐng)它們投標(biāo)，建立一個(gè)寬帶互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)，一位華為高管打來電話，詢問能否讓華為也參與這份合同的競爭。

“我們頗感興趣，但（他們）在中國，（我們想）他們?cè)诜▏@邊部署網(wǎng)絡(luò)的能力如何呢？”Neuf的首席執(zhí)行官米歇爾?保蘭(Michel Paulin)回憶說。華為管理人員回頭帶來一份無可匹敵的報(bào)價(jià)：他們將建設(shè)部分網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營3個(gè)月，以便Neuf的工程師對(duì)之進(jìn)行檢測——統(tǒng)統(tǒng)免費(fèi)。

華為花了不到3個(gè)月的時(shí)間建成這部分網(wǎng)絡(luò)，據(jù)保蘭先生估計(jì)，建設(shè)花費(fèi)為數(shù)百萬歐元。這家中國公司贏得了這份合同，并為Neuf節(jié)省了原本所需支付費(fèi)用的10%至20%。

客戶形容說，華為很樂意定制技術(shù)，以滿足客戶的特殊要求?！八麄兞谐鲆?，然后作出回應(yīng)，”保蘭先生說。日本公司在開始海外擴(kuò)張時(shí)，常從總部派遣管理人士前去。華為則不同，它設(shè)法雇傭本土人員?！耙酝覀兠磕甓紩?huì)在一些城市開展招聘活動(dòng)，主要是上海和北京，”鄧先生說，“但現(xiàn)在，我們?cè)诎屠?、倫敦、紐約、加拿大和澳大利亞展開招聘?！?本土雇傭戰(zhàn)略

在法國，華為把硬件安裝和一些服務(wù)外包給當(dāng)?shù)睾献骰锇?。公司表示，它的銷售和項(xiàng)目經(jīng)理也是從本土雇傭的，盡管最近對(duì)華為在巴黎城外辦事處的一次訪問中發(fā)現(xiàn)，其中大多數(shù)員工是中國人?！皹I(yè)務(wù)發(fā)展并非如此困難，”華為歐洲業(yè)務(wù)副總裁Patrick Wen說，“最困難的部分是服務(wù)，因此我們用了許多本土工程師。”

華為一直竭力想把自己打造成一家跨國公司。它在德國的首批管理人員如此渴望適應(yīng)環(huán)境，因此用筆記記下人們的穿著。“德國和中國不一樣，”華為法蘭克福辦事處的業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理索倫?皮爾謝爾(Soeren Puerschel)說，“如果一名技術(shù)人員去（客戶辦公室）時(shí)打著領(lǐng)帶、穿著西裝，那就不太合適?！?/p>

這些戰(zhàn)術(shù)幫助華為在2003年獲得了10.5億美元海外合同銷售額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過總部同在深圳的國有競爭對(duì)手中興通訊(ZTE)，中興通訊同年在中國以外市場的合同銷售額約為6億美元。雖然與電信設(shè)備行業(yè)巨頭公司的標(biāo)準(zhǔn)相比，這些數(shù)字還很小，但華為和中興正在整個(gè)行業(yè)激起漣漪。

“為了降低成本、使自己的價(jià)格更具競爭力，這些跨國公司都在進(jìn)行重組和整合，而這一切的部分原因都在于，中國企業(yè)在市場提供的價(jià)格較低，”研究機(jī)構(gòu)加特納(Gartner)駐北京的首席電信分析師田雨(Tina Tian)表示。

作為削減成本努力的一部分，全球電信提供商正把更多業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾(Shanghai Bell)以及TCL建立了合資企業(yè)。上海貝爾是一家電信設(shè)備制造商，而TCL是電子品巨頭企業(yè)。北電網(wǎng)絡(luò)已與電子產(chǎn)品集團(tuán)中國普天(China Putian)結(jié)盟，制造3G移動(dòng)設(shè)備。思科系統(tǒng)正投資3200萬美元在上海建立一個(gè)研發(fā)中心。Juniper Networks也在北京建一個(gè)研發(fā)

電信咨詢公司Intercedent Asia駐香港的董事總經(jīng)理羅斯?奧布賴恩(Ross O’Brien)認(rèn)為，華為的戰(zhàn)略為電信運(yùn)營商提供了一種方法，當(dāng)它們不得不為客戶提供更復(fù)雜的服務(wù)時(shí)，可以用這種方法省錢?！皬哪承┮饬x上說，華為揭開了科技基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)景的面紗：東西越來越先進(jìn)，但（電信運(yùn)營商提供的）服務(wù)越來越便宜。華為是第一家這樣的中心。公司……它（對(duì)運(yùn)營商）說，好吧，現(xiàn)在有下一代（科技），便宜、免費(fèi)?！?/p>

華為和其它中國高科技公司將影響它們的行業(yè)，但這種影響有多大，將取決于它們是否有能力在展開國際擴(kuò)張的同時(shí)，又在國內(nèi)市場保持領(lǐng)先于外國競爭對(duì)手。

專利技術(shù)還是拷貝專利？

日本和韓國公司在打入國外市場時(shí)，會(huì)碰到一種情況，即它們的產(chǎn)品被認(rèn)為是劣質(zhì)的，同樣，華為也會(huì)遭遇一種揮之不去的擔(dān)憂，即人們對(duì)中國企業(yè)創(chuàng)新能力的擔(dān)心。一位在華為呆過一陣的觀察人士表示，華為有很多產(chǎn)品似乎是從業(yè)內(nèi)其它公司的產(chǎn)品中派生出來，不管是來自“專利挖掘”，還是來自反向設(shè)計(jì)。前者是一種合法程序，仔細(xì)搜尋各種專利資料以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而后者包括購買競爭對(duì)手的產(chǎn)品，把它拆開，并在對(duì)手的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出一種產(chǎn)品。

“我從未看到它們制造的哪樣?xùn)|西是用原創(chuàng)技術(shù)，”此人表示。華為強(qiáng)烈否認(rèn)這點(diǎn)，并指出，截至去年年底公司申請(qǐng)的6500項(xiàng)專利可以作證。

華為在這方面已不止一次碰到麻煩。兩年前，思科系統(tǒng)曾向德州一法庭起訴，稱華為盜竊其知識(shí)產(chǎn)權(quán)并侵犯其版權(quán)。在華為同意修改引發(fā)爭端的產(chǎn)品后，這場官司才得以了結(jié)。去年7月，在芝加哥博覽會(huì)上，富士通網(wǎng)絡(luò)通訊(Fujitsu Network Communications)抓獲華為的一名工程師，當(dāng)時(shí)他正將富士通一件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的外罩拆下，拍攝內(nèi)部電路的照片。華為稍后解雇了這名員工，并表示他的行為不是華為授意的。

華為的一些競爭對(duì)手表示，華為還沒跟上行業(yè)革新的步伐?！拔易⒁獾?，亞洲廠商在整合這些新技術(shù)的速度上落后了，”阿爾卡特移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營官馬克?魯昂內(nèi)(Marc Rouanne)表示。他是指將高速互聯(lián)網(wǎng)連接、語音和視頻點(diǎn)播結(jié)合起來的服務(wù)，電信運(yùn)營商正開始提供這種套餐服務(wù)。

華為駁斥那些對(duì)其創(chuàng)新能力的質(zhì)疑?！斑@是無稽之談，”執(zhí)行副總裁徐直軍表示。他不假思索地列出一份技術(shù)產(chǎn)品清單，這些產(chǎn)品都是華為首先推出的?！叭绻愫臀覀兊母偁帉?duì)手交談，它們總會(huì)這么說。對(duì)它們而言，這是在這些市場阻擋我們的最有效策略?！?/p>

財(cái)力資源

不過，對(duì)于華為還有其它中國高科技公司來說，持續(xù)的海外擴(kuò)張不僅需要?jiǎng)?chuàng)新，還需要財(cái)力資源。華為的擴(kuò)張成本很難測算，因?yàn)樗皇巧鲜泄?。雖然華為正考慮首次公開發(fā)行，但它目前依賴現(xiàn)金儲(chǔ)備和銀行貸款為其增長提供資金。

2001年10月，公司以約7.5億美元現(xiàn)金的價(jià)格將一家供電子公司賣給愛默生電氣(Emerson Electric)。去年11月，公司獲得29家銀行的3.6億美元銀團(tuán)貸款，這些銀行包括荷蘭銀行(ABN Amro)和匯豐銀行(HSBC)。中國國有銀行也助了華為一臂之力：中國進(jìn)出口銀行(Export and Import Bank of China)已貸給華為6億美元，用于到2006年末的出口信貸。去年12月，國家開發(fā)銀行(China Development Bank)表示，將在未來5年內(nèi)給予華為及其海外客戶100億美元信用額度。華為在國際擴(kuò)張方面似乎不計(jì)代價(jià)。集團(tuán)承認(rèn)，它以優(yōu)厚的報(bào)酬從海外競爭對(duì)手那里挖來員工。在海外市場，公司對(duì)當(dāng)?shù)胤?wù)合作方的依賴也增加了經(jīng)營成本。

“如果你不花錢壯大你的公司，（以）符合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，那你就不會(huì)有一個(gè)非常穩(wěn)健的本地市場，”鄧先生表示。

盡管華為將銷售額的約10%用于研發(fā)，同其競爭對(duì)手的比例相當(dāng)，但該公司規(guī)模較小，成本較低，意味著它的研發(fā)支出還是比較少。田女士估計(jì)，2003年阿爾卡特的研發(fā)支出為18億美元，西門子為22億美元，華為的研發(fā)支出則為3.85億美元。

財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)

熟悉該公司的人士說，華為的現(xiàn)金仍然充裕，而在目前的發(fā)展階段，公司寧愿在不受外部投資者審查的情況下開展業(yè)務(wù)。這些人士表示，的確，在一個(gè)由上市公司主導(dǎo)的市場中，由于不必披露財(cái)務(wù)結(jié)果，因此華為在投資、定價(jià)或產(chǎn)品系列方面可以做出一些決策。但是，如果其上市的競爭對(duì)手做出同樣的決策，股東們可能不會(huì)接受。

不過，由于公開的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)如此之少，因此有關(guān)華為的傳聞一直不斷，例如稱公司可能與中國人民解放軍及中國政府有關(guān)聯(lián)。還有一些傳聞與公司躲避媒體的總裁任先生有關(guān)。雖然公司正努力提高其透明度，但有關(guān)其聲譽(yù)的疑問可能會(huì)破壞公司贏得外國政府合同的努力，并令公司容易成為貿(mào)易保護(hù)主義游說者攻擊的目標(biāo)。

分析師和業(yè)界經(jīng)理們認(rèn)為，華為將面臨的最大考驗(yàn)在于，它是否有能力不僅向Telfort等較小的運(yùn)營商出售產(chǎn)品，還能讓全球最大的手機(jī)和固定電話運(yùn)營商相信，它的產(chǎn)品和服務(wù)物有所值。

華為深刻意識(shí)到前面的挑戰(zhàn)有多大。任先生一邊不時(shí)啜一口中國茶，一邊說道：“我們?cè)诤商m得到了那個(gè)大機(jī)會(huì)，但這并不意味著，我們已經(jīng)遍布?xì)W洲。要贏得不同國家消費(fèi)者的信賴，我們還有很長、很長的路（要走）。”

第五篇：關(guān)于華為公司海外市場營銷策略分析

關(guān)于華為公司國際市場營銷策略分析

許鑫小組

【摘要】：本文首先簡單介紹了華為公司的概況，并且分析了華為公司當(dāng)前海外市場取得的業(yè)績和面臨的挑戰(zhàn)，并通過對(duì)華為國際營銷環(huán)境即政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的分析，探究了華為國際營銷策略的制定，著重?cái)⑹隽巳A為產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)方面的營銷手段。

【關(guān)鍵字】：華為、國際市場、營銷策略

一．文獻(xiàn)綜述：

《華為四張臉》一書中張貫京從華為高層主管的角度，記敘了近20多年來華為公司從中國企業(yè)到跨國公司的跨越，揭示了華為公司在“走出去”過程中不為人知的一面。

《華為的營銷策略》一書中周恒以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從營銷策略著手，用獨(dú)特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發(fā)展過程中舍我其誰的客戶關(guān)系行銷、血拼國際市場等一系列特色。

《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》一書中許凌志從企業(yè)戰(zhàn)略著手，依據(jù)“以毛澤東思想為基石的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略”、“渠道變陣”、“轉(zhuǎn)變產(chǎn)品定位”諸多華為式戰(zhàn)略，力求使讀者對(duì)謎一樣的華為獲得一種全新的認(rèn)識(shí)、全新的視野以及達(dá)到一種全新的境界。

《華為的企業(yè)文化》一書中陳廣從理論、實(shí)例說明上，為讀者總結(jié)出了華為狼性文化的精華，生動(dòng)地展現(xiàn)了華為一流的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展和員工成長的巨大影響力。

二．華為公司簡介：

華為公司于1987年成立于中國深圳，是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一，是中華民族通信產(chǎn)業(yè)的杰出代表，在中國企業(yè)國際化進(jìn)程中走在前列。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。在印度、瑞

典、俄羅斯、美國、德國以及中國的北京、上海、西安、南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，全球范圍內(nèi)建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。

三．華為公司海外市場營銷業(yè)績與挑戰(zhàn)：

1.業(yè)績

據(jù)國際權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)Dittberner的統(tǒng)計(jì)：華為交換機(jī)連續(xù)三年全球第一，占世界出貨量的32%；智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一；NGN出貨量全球第一，占24.5%；在國際市場上，英國、泰國等均采用華為骨干網(wǎng)，華為數(shù)據(jù)通信正在改變?nèi)蚓W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場格局。據(jù)RHK的統(tǒng)計(jì)：寬帶產(chǎn)品全球第二，占18.9%；光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第三，占9%。據(jù)Gartner的統(tǒng)計(jì)：綜合接入產(chǎn)品全球第三，占14%。3G產(chǎn)品躋身全球第一陣營，已率先在阿聯(lián)酋、毛里求斯、馬來西亞等國家和地區(qū)實(shí)現(xiàn)商用??經(jīng)歷了十多年的國際市場打拼，華為在國際市場上穩(wěn)步發(fā)展。

2.挑戰(zhàn)

華為面臨的最大挑戰(zhàn)顯然就是如何實(shí)現(xiàn)“成為一個(gè)成功的全球化公司”這個(gè)戰(zhàn)略本身。目前，華為在中國乃至世界上的一些市場都是比較成功的，但是在華為如何把握蘊(yùn)含在全球市場中的眾多機(jī)會(huì)，如何保持高科技低價(jià)格產(chǎn)品的優(yōu)勢，如何在全球范圍內(nèi)建立高效的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何在要進(jìn)入的國家找到合適的合作伙伴，如何把散布在全世界各地的員工用一種文化組織協(xié)調(diào)起來，如何在擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)規(guī)模上找到合適的方向。

四．華為國際營銷環(huán)境分析：

1.政治法律環(huán)境

（1）中國政府支持中國通信企業(yè)參與國際化競爭。1984年2月，鄧小平在第二次深圳之行回京后，就鮮明地提出“中國發(fā)展經(jīng)濟(jì)、搞現(xiàn)代化，要從交通、通信入手，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起點(diǎn)。”1996年6月，時(shí)任國務(wù)院副總理朱鎔基視察華為，明確表示希望國產(chǎn)交換機(jī)打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。中國政府經(jīng)濟(jì)政策在支持中國通信企業(yè)積極參與國際電信展、積極參與國際電信市場的競爭，都起到了重要作用。

（2）中國的外交，總體來說，為中國企業(yè)營造了一個(gè)比較友好的國

際經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

（3）在總體上比較友好的情況下，在北美和印度兩地區(qū)存在出于敏感原因的對(duì)中國廠商的排斥的現(xiàn)象。如華為公司2007年7月間，聯(lián)合貝恩資本收購美國3COM公司，被美國政府的外國投資委員會(huì)以“華為的軍方背景、華為所有權(quán)不清晰和交易威脅到美國國家網(wǎng)絡(luò)安全”為理由否決。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

（1）發(fā)達(dá)國家：在國民生產(chǎn)總值和國民收入上，在運(yùn)營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本和技術(shù)投資上，在用戶覆蓋率（普及率）水平上，還是在居民（最終用戶）的信息消費(fèi)意愿，對(duì)信息服務(wù)質(zhì)量的要求，以及對(duì)最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都是最高的，普遍比較而言，這部分國家的信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭環(huán)境也是最為公平和透明的。

（2）發(fā)展中國家：這些國家在總體財(cái)富方面也有一定差異，但可以總結(jié)出影響電信設(shè)備商營銷工作的共同因素：近年來的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升，運(yùn)營商普遍上技術(shù)積累不深厚，在建設(shè)方案定案中，價(jià)格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求不高，這部分國家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都大于發(fā)達(dá)國家，而且從這部分國家中誕生的信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)數(shù)量少，所以，發(fā)展中國家是華為全球爭取營業(yè)額、市場占有率和最重要區(qū)域。

3.社會(huì)文化環(huán)境

就社會(huì)文化因素來說，對(duì)華為公司國際營銷具體行為的文化融入有很大影響，對(duì)指導(dǎo)性的營銷策略的制定影響不大。從文化角度對(duì)一個(gè)國家的品牌產(chǎn)品的的排斥和接受，往往和這個(gè)國家的國際政治地位、綜合實(shí)力、綜合產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力、國家形象有關(guān)，華為在這方面做了有益的努力，在展示中國的社會(huì)發(fā)展程度、科技發(fā)展程度以及樹立國際形象方面，作出了巨大貢獻(xiàn)。

4.技術(shù)環(huán)境

（1）基礎(chǔ)技術(shù)和運(yùn)營商技術(shù)理解度雙高的國家和地區(qū)：這些地區(qū)主要是歐洲、北美的發(fā)達(dá)國家，有長期的科技積淀，不但運(yùn)營商對(duì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的理解是深入和透徹的，甚至相當(dāng)多的國家自己就有競爭力的設(shè)備制造

商，如瑞典有愛立信，美國有朗訊和思科，法國有阿爾卡特等

（2）沒有通信基礎(chǔ)技術(shù)積淀，但運(yùn)營商對(duì)技術(shù)了解較高的國家和地區(qū)：這些地區(qū)與發(fā)展中國家的版圖基本重合，作為有潛力有產(chǎn)出的市場，又基本上沒有本民族設(shè)備廠商，所以各家世界級(jí)設(shè)備制造商都努力提高自己在當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥椭?，同時(shí)滲透進(jìn)來。

（3）沒有硬件技術(shù)廠家，同時(shí)運(yùn)營商技術(shù)水準(zhǔn)也低的國家：少部分排名靠后的發(fā)展中國家，運(yùn)營商建設(shè)思路靠設(shè)備商建議，決策方面往往又和電信管理部門和國家權(quán)力機(jī)構(gòu)糾纏不清，腐敗橫行。

五．華為國際營銷策略制定：

1.目標(biāo)市場定位

（1）市場細(xì)分：企業(yè)通過市場調(diào)研，依據(jù)客戶的需求、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把自身產(chǎn)品可以銷售的市場整體劃分為若干客戶群的市場分類過程。華為公司以國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、文化差異等將全球市場分為發(fā)達(dá)、發(fā)展中和落后國家三類市場。

（2）確定目標(biāo)市場：華為在營銷策略方面并沒有涉及所有的市場，而是始終在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上選擇最具有發(fā)展空間的目標(biāo)市場，最終華為選擇了以發(fā)展中國家市場為主，發(fā)達(dá)國家市場為輔的營銷方式，并在激烈的競爭中脫穎而出。

（3）市場定位：在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場，華為是市場挑戰(zhàn)者的角色，從技術(shù)到市場占有率都是如此；在發(fā)展中國家和地區(qū)市場，華為也是市場競爭者角色，一方面要和西方公司抗衡，一方面必須挖掘市場機(jī)會(huì)，提高市場占有率和營銷額；在落后國家和地區(qū)市場，華為的定位是“觀察者和參與者”。

2.營銷策略制定

（1）產(chǎn)品策略：產(chǎn)品是華為開拓市場、占領(lǐng)市場，取得最終勝利的根本。

一、華為的產(chǎn)品策略始終貫徹著一個(gè)原則，就是以客戶需求為導(dǎo)向，推行產(chǎn)品在功能上的差異化策略，這是華為能在與客戶的關(guān)聯(lián)、互動(dòng)方面做的好的主要原因；

二、華為的研發(fā)部門打造了業(yè)界最完整的產(chǎn)品線，并且在每個(gè)產(chǎn)品上都不會(huì)大幅度落后于對(duì)手，這個(gè)成果支撐了華為在國際營銷上始終能結(jié)合價(jià)格優(yōu)勢、靈活的技術(shù)方案特點(diǎn)與西方公司直接競爭；

三、最新技術(shù)產(chǎn)品的國際市場拓展方面，華為都是在發(fā)展中國家市場取得突破的之后才慢慢進(jìn)攻入高端市場。

（2）價(jià)格策略：定價(jià)策略不是孤立的決策，它影響著所有其他的市場策略：不僅影響著客戶的感覺價(jià)值，決定著中間商預(yù)期的受激勵(lì)水平，也影響華為公司進(jìn)入市場的速度和規(guī)模。

一、堅(jiān)定不移地貫徹低價(jià)格競爭策略，以控制利潤空間的手段獲取競爭的勝出。

二、在營銷一線的工作中，市場工作中要得到競爭對(duì)手的價(jià)格和客戶的心理價(jià)位方面的準(zhǔn)確信息，為價(jià)格競爭提供精確的參照。

三、在營銷管理部門的工作中，要合理分析市場信息，根據(jù)不同區(qū)域的客戶決策方式和偏好、競爭對(duì)手的實(shí)力和競爭態(tài)勢，合理設(shè)計(jì)全球不同市場的價(jià)格差異，避免同一化，也避免差價(jià)過大導(dǎo)致客戶信任度降低；

四、推進(jìn)“雙贏”合作導(dǎo)向?qū)蛻魶Q策的影響力，以商務(wù)優(yōu)勢和技術(shù)、服務(wù)水平的綜合力量爭取競爭的勝出

（3）渠道策略：在全球化競爭的環(huán)境中，除了產(chǎn)品和人才兩個(gè)要素之外，企業(yè)要想取得成功，營銷渠道成了第三個(gè)不可缺少的要素。

一、發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場，堅(jiān)持直銷模式為主，把華為的營銷網(wǎng)絡(luò)與客戶接觸的面擴(kuò)大。利用直銷網(wǎng)絡(luò)提高市場反映速度和質(zhì)量，把客戶的有指導(dǎo)性、建設(shè)性的需求高效地吸收反饋到研發(fā)和服務(wù)體系。

二、落后國家市場，建立有影響力的渠道關(guān)系，并合理控制直銷分支機(jī)構(gòu)建設(shè)規(guī)模和成本，完成在產(chǎn)品市場布局上的工作，等待市場的發(fā)展。

三、發(fā)展中國家和地區(qū)的市場上，在“營銷網(wǎng)絡(luò)鋪開”方面不斷加大投入力度，一方面適當(dāng)增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，加大營銷人員深入一線的工作比重，一方面建立代理和分銷渠道建設(shè)方法和體系，以這兩方面工作的加強(qiáng)來提高市場關(guān)系的覆蓋面，把市場的觸角延伸到用戶的第一線。

四、華為公司不斷提高營銷隊(duì)伍的本地化程度，以提高市場機(jī)會(huì)的敏

感度，和市場機(jī)會(huì)反應(yīng)速度。

（4）促銷策略：促銷是指企業(yè)利用各種有效的方法和手段，使消費(fèi)者了解并關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、激發(fā)消費(fèi)者的購買意愿，并促使其實(shí)現(xiàn)最終的購買行為。華為公司在制定促銷策略時(shí)，綜合考慮了不同產(chǎn)品的特性、營銷目標(biāo)、目標(biāo)市場環(huán)境、客戶特點(diǎn)和限制條件等因素，進(jìn)行了有效的促銷組合，并靈活運(yùn)用。

一、加大面向公眾的廣告投放力度，樹立公眾公司形象以及企業(yè)綜合實(shí)力形象。

二、堅(jiān)持向目標(biāo)客戶投放華為公司對(duì)外刊物，包括《華為人》報(bào)，《華為技術(shù)報(bào)》和《管理優(yōu)化報(bào)》，以樹立企業(yè)形象，宣傳企業(yè)理念，得到客戶的文化認(rèn)同。

三、不放棄次級(jí)、區(qū)域性質(zhì)的電信展會(huì)，把參加這個(gè)級(jí)別展會(huì)的行為與提高發(fā)展中國家地區(qū)市場、落后國家地區(qū)市場的拓展聯(lián)系起來。

四、在發(fā)展中國家和地區(qū)市場上提高售前技術(shù)拓展和交流方面的力度，突出“客戶化方案”和“客戶與公司雙贏的合作目標(biāo)”的華為營銷理念，發(fā)揮出華為公司成本和價(jià)格優(yōu)勢的最大效用。

五、在發(fā)達(dá)國家市場，重點(diǎn)突出自己在3G和LTE領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，并突出自己的售后服務(wù)質(zhì)量水平，這一重要優(yōu)勢。

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