第一篇：學(xué)校管理定位

學(xué)校管理定位

隨著學(xué)校后勤社會化改革的不斷深入，學(xué)校物業(yè)管理也呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展態(tài)勢。在后勤社會化改革的初期，學(xué)校物業(yè)管理還是一個極其陌生的詞匯，說得更多的是校園環(huán)境管理。隨著社會的發(fā)展及高等學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的普遍擴(kuò)大，加之學(xué)生對求學(xué)環(huán)境要求的不斷提高，原來的校園管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的需要。學(xué)校后勤社會化改革的一個重要目的就是為學(xué)校減輕后勤管理上的負(fù)擔(dān)，以保證用更多的精力去抓學(xué)校的教學(xué)及科研質(zhì)量。因此，在以上背景下，學(xué)校更需要適合學(xué)校發(fā)展的校園管理模式。專業(yè)物業(yè)管理模式的引進(jìn)給學(xué)校校園管理帶來新的生機(jī)，許多引入物業(yè)管理的學(xué)校也嘗到了甜頭，如學(xué)校環(huán)境更加清新、優(yōu)美，后勤服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)、高效。由于學(xué)校物業(yè)具有重教育、重服務(wù)的特性，在不斷倡導(dǎo)專業(yè)化物業(yè)管理的進(jìn)程中，開始出現(xiàn)了一些問題和困惑，如怎樣創(chuàng)設(shè)一套適應(yīng)學(xué)校特色的完整、可行物業(yè)管理模式？怎樣正確協(xié)調(diào)處理在物業(yè)服務(wù)和物業(yè)管理中服務(wù)、教育、管理的關(guān)系？要回答這些問題，筆者認(rèn)為首先應(yīng)該研究和確立學(xué)校物業(yè)管理的功能，因為只有我們對學(xué)校物業(yè)管理的功能和作用進(jìn)行了正確的定位，才能有效地建立與之相適應(yīng)和配套的學(xué)校物業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)、管理模式、操作辦法及服務(wù)內(nèi)容，才能最大限度地保證學(xué)校物業(yè)管理的方向性和目的性。正確設(shè)計和分配學(xué)校物業(yè)管理的功能還有利于作為甲方的學(xué)校對物業(yè)管理企業(yè)極其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)監(jiān)理、督促和檢查，從而確保學(xué)校物業(yè)管理服務(wù)水平的不斷提升和發(fā)展。

我公司結(jié)合物業(yè)管理行業(yè)的專業(yè)性特點及學(xué)?！肮芾碛?、服務(wù)育人、環(huán)境育人”的要求，對學(xué)校實施物業(yè)管理的作用進(jìn)行初步的定位，包括三方面的內(nèi)容：一是為師生生活提供良好的生活環(huán)境及活動空間；二是為學(xué)校管理、教學(xué)、師生生活提供多元化、實效性的服務(wù)；三是為維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定，構(gòu)建和諧校園提供有力支持；四是實現(xiàn)學(xué)校物業(yè)的保值和增值。

一、為學(xué)校及師生生活提供良好的生活環(huán)境及活動空間

為廣大業(yè)主營造安全、優(yōu)美、舒適、潔凈的生活環(huán)境和活動空間是物業(yè)管理最基本的功能，學(xué)校物業(yè)服務(wù)也不例外。學(xué)校物業(yè)從使用功能上講，更多是師生進(jìn)行教學(xué)活動的場所，師生對學(xué)習(xí)環(huán)境的要求并不亞于對生活環(huán)境的要求，因為整潔、清新的學(xué)習(xí)環(huán)境不僅能保持師生身心愉悅，更能有效地提高教學(xué)效率。學(xué)校物業(yè)還具有一個十分明顯的特點，那就是學(xué)生的流動性較大，物業(yè)使用的頻率相對較高，這給環(huán)境的維護(hù)造成了極大的難度。另外，從社會穩(wěn)定和發(fā)展的角度來講，學(xué)校是一塊十分敏感的區(qū)域，因此，公共秩序維護(hù)的責(zé)任極其重大。這些特點決定了學(xué)校物業(yè)服務(wù)在環(huán)境營造上必須以高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的要求進(jìn)行和實施，在不斷引進(jìn)社會專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，還要針對學(xué)校的實際情況，提出特定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

首先，在清潔衛(wèi)生方面，要確立專業(yè)操作、保持整潔、服務(wù)教學(xué)的目標(biāo)。在具體操作當(dāng)中，一方面要全面引入物業(yè)管理行業(yè)具體操作模式及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化、程序化地實施；另一方面針對學(xué)校物業(yè)的特點及教學(xué)活動的要求進(jìn)行點對點地操作，利用崗位安排、提高標(biāo)準(zhǔn)、特別突擊等方式來應(yīng)對學(xué)校物業(yè)使用頻率較高、臨時性要求較大等問題。比如，學(xué)校的各種大型活動開展較為頻繁，每次大型活動之前都必須進(jìn)行清潔衛(wèi)生突擊清理，以達(dá)到活動組織者及學(xué)校的要求。再如，衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，每天使用頻率高，受污染度較重，因此必須得選擇時機(jī)進(jìn)行及時保潔。在進(jìn)行校園清潔衛(wèi)生服務(wù)工作中，全面提倡量化和細(xì)節(jié)管理，促使各項環(huán)節(jié)都能夠進(jìn)行數(shù)字化的表示，取得了較好的成效。

其次，在園林綠化方面，要確立協(xié)調(diào)統(tǒng)一、美觀健康、陶冶情操的目標(biāo)。校園綠化不僅能襯托校園的和諧美、自然美，更能夠啟發(fā)學(xué)生的美感，陶冶學(xué)生的情操。在開展園林綠化工作時，從規(guī)劃設(shè)計到方案確定，從日常維護(hù)到適時調(diào)整，物業(yè)服務(wù)部門都需要參與其中，除進(jìn)行專業(yè)的除草、防蟲、補(bǔ)栽、修整等日常維護(hù)外，還必須結(jié)合學(xué)校的布局及師生的審美情緒進(jìn)行合理的規(guī)劃。

第三，在公共秩序維護(hù)方面，要確立安全第一、規(guī)范操作、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的目標(biāo)。安全及消防工作應(yīng)該是學(xué)校物業(yè)服務(wù)工作中的重中之重，它直接關(guān)系到學(xué)生的切身利益，關(guān)系到學(xué)校的利益、穩(wěn)定和發(fā)展。學(xué)校物業(yè)管理部門必須通過嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、規(guī)范的管理，充分利用各種安全防護(hù)技術(shù)，確保公共秩序處于有序、安全、健康的狀態(tài)。由于人員流動性較大、樓宇設(shè)計和使用功能雜亂等原因，學(xué)校物業(yè)的安全管理難度極大，學(xué)校物業(yè)普遍技防設(shè)施較差，師生防范意識不足等。這就特別要求學(xué)校物業(yè)管理部門隨時反饋和總結(jié)管理信息，隨時調(diào)整操作辦法，以適應(yīng)不同時段、不同部位的防范要求。

二、為學(xué)校管理、教學(xué)、師生生活提供多元化、實效性的服務(wù)

這個功能應(yīng)該是學(xué)校物業(yè)服務(wù)特有的功能，這也是學(xué)校物業(yè)管理的特色所在。此功能的全面實現(xiàn)將進(jìn)一步完善學(xué)校物業(yè)管理的模式，也將會把學(xué)校物業(yè)管理與社會物業(yè)管理區(qū)別開來。這個功能的提出和實施應(yīng)該是基于學(xué)校物業(yè)管理管理特色的定位，即是：物業(yè)服務(wù)與學(xué)校育人環(huán)境的營造實現(xiàn)有機(jī)、和諧、自然的統(tǒng)一，先進(jìn)的物業(yè)管理理念與現(xiàn)代學(xué)校教育、管理理論實現(xiàn)完美結(jié)合。此功能延伸了物業(yè)管理服務(wù)的概念，讓學(xué)校物業(yè)服務(wù)在管理廣度和深度上進(jìn)行了嘗試性的擴(kuò)展，同時也極好地詮釋了學(xué)校實施物業(yè)管理的終極目的——為學(xué)校在后勤保障和管理上最大限度地減輕負(fù)擔(dān)。

1、管理服務(wù)

學(xué)校物業(yè)管理企業(yè)不僅是一個服務(wù)部門，在學(xué)校中，有的時候更多是作為學(xué)校的一個管理部門出現(xiàn)。比如，物業(yè)管理部門可以承擔(dān)學(xué)校部分接待工作。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、規(guī)范的操作、人文化氛圍一定會給各種接待工作帶來新的氣象，對學(xué)校整體形象的提升將會起到積極的作用。在學(xué)校組織開展的各種活動及安排的突擊任務(wù)中，物業(yè)管理部門除了履行自身服務(wù)職責(zé)外，還能夠進(jìn)行協(xié)調(diào)和資源配置，以保障活動有序地進(jìn)行，在這個過程中，物業(yè)管理部門充當(dāng)了學(xué)校行政部門的強(qiáng)力助手，扮演了效果極佳的管理角色。

2、教學(xué)服務(wù)及教學(xué)后勤保障

教學(xué)服務(wù)及教學(xué)保障在學(xué)校未實行物業(yè)管理以前一般屬于教務(wù)處的職責(zé)，這讓本身主要履行確保教學(xué)質(zhì)量的學(xué)校職能部門不得不分出精力來做教學(xué)后勤保障的一些瑣事，這極大地影響了教學(xué)質(zhì)量的提高。實行物業(yè)管理后，物業(yè)管理部門應(yīng)該主動承擔(dān)和履行教學(xué)服務(wù)的職責(zé)，在具體操作中，根據(jù)教學(xué)的需要，不斷優(yōu)化教學(xué)服務(wù)的模式，不斷擴(kuò)展教學(xué)服務(wù)活動的項目和內(nèi)容，以達(dá)到教學(xué)有序、師生方便的目的。具體的內(nèi)容可以涉及：協(xié)助教室的分配使用、教學(xué)器具的管理和發(fā)放、特殊教室的管理和維護(hù)、運動場館的管理等等。

3、對師生生活提供全方位服務(wù)

對師生提供多元化、全方位的服務(wù)，其目的是讓廣大師生感受到物業(yè)管理給他們生活和學(xué)習(xí)帶來的便利，讓大家在文明、雅致、方便的生活空間里更好地完成自己的工作和學(xué)習(xí)。主要應(yīng)該做三方面的工作：一是為師生提供生活和學(xué)習(xí)上提供力所能及的便利。隨著生活水平的提高，師生在學(xué)校里十分需求更便捷的服務(wù)，作為物業(yè)服務(wù)部門，應(yīng)該隨時了解和分析師生的需求，適時地補(bǔ)充和調(diào)整服務(wù)項目，全面引入差異管理的概念，師生想到的一定要做到，師生沒有想到的，一定要想到，然后做到不斷超越廣大師生的滿意度，讓服務(wù)受眾不斷地感受服務(wù)的新穎性和及時性。在對教師服務(wù)上，通過分析教師從進(jìn)入教學(xué)樓到離開教學(xué)樓這段時間的所有環(huán)節(jié)，然后在每個環(huán)節(jié)上設(shè)置相應(yīng)的、有效的服務(wù)項目，比如布置好教員休息室，準(zhǔn)備好老師飲用水，準(zhǔn)備好老師課后的洗手用水等等，讓教師在教學(xué)樓所處的每分鐘都能感受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對學(xué)生服務(wù)方面，提供專門供學(xué)生飲水的地方，為學(xué)生準(zhǔn)備雨傘等等，學(xué)生在上學(xué)求知的同時，也能夠享受溫馨的、人文化的服務(wù)。二是根據(jù)學(xué)校的情況及學(xué)生的需求適時開展各種特色活動及宣傳教育活動，這不僅能加強(qiáng)和疏通與廣大師生的關(guān)系，尋求師生的合作和支持，有利于加強(qiáng)服務(wù)受眾對物業(yè)部門的理解，而且通過活動的開展，能夠提升物業(yè)管理部門的知名度和服務(wù)品牌。例如，在新生軍訓(xùn)之前，針對新生適應(yīng)力差的問題，組織舉辦了健康咨詢活動，以保證新生能以良好的心理和身體準(zhǔn)備去迎接軍訓(xùn)。

4、教化和育人氛圍渲染

通過加強(qiáng)物業(yè)隊伍的素質(zhì)建設(shè)，把每一個員工不僅培養(yǎng)成技術(shù)職業(yè)人，更重要的是把他們培養(yǎng)成能夠利用自身的言行和素養(yǎng)去影響和感化學(xué)生的教育者。服務(wù)者通過辛勤勞作，創(chuàng)設(shè)出優(yōu)美、和諧的環(huán)境，讓學(xué)生在環(huán)境的熏陶中得到教育和啟發(fā)，增長見識、開闊視野、陶冶情操，在潛移默化中獲得素質(zhì)的提高。共同營造良好的育人環(huán)境。我們可是試想，大多數(shù)學(xué)生不會在潔凈的地面上吐痰的，也不會在整潔的電話亭上貼小廣告的，氛圍渲染的作用是巨大而無形的。物業(yè)是涉及師生生活服務(wù)較深的部門，在教育青年學(xué)生成長成才這一根本宗旨上是與學(xué)校一致的。物業(yè)部門在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也獲得了不斷了解師生生活和心理需求的機(jī)會，因此能夠結(jié)合學(xué)校教育性的特點，分析和探索營造文明、奮發(fā)、雅致育人環(huán)境的途徑和方式，與學(xué)校整體育人環(huán)境的營造形成相得益彰的效果。

三、為維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定、構(gòu)建和諧校園提供有力支持

隨著學(xué)校物業(yè)管理行業(yè)不斷發(fā)展，學(xué)校物業(yè)管理的服務(wù)內(nèi)容得到了更快、更新、更廣的拓展。服務(wù)項目不僅包括常規(guī)的物業(yè)服務(wù)項目，如環(huán)境衛(wèi)生、秩序維護(hù)、設(shè)備維養(yǎng)等，還包括具有學(xué)校特色的服務(wù)項目，如教學(xué)后勤保障、學(xué)生特約服務(wù)、教育宣傳活動等等。而且這些項目還在隨著學(xué)校發(fā)展的要求及師生的需求處于不斷調(diào)整和優(yōu)化的階段，物業(yè)涉及學(xué)校發(fā)展及師生生活的范圍日趨廣泛。內(nèi)容延伸了，服務(wù)范圍擴(kuò)展了，與服務(wù)對象的接觸面也相應(yīng)增大了，當(dāng)然出現(xiàn)問題的幾率也增大了。之所以要將維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定作為學(xué)校物業(yè)管理工作的一個功能進(jìn)行定位，就是要求學(xué)校物業(yè)管理部門在提供紛繁復(fù)雜的物業(yè)服務(wù)的時候，一定要以維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定為前提。在實施任何一項服務(wù)工作時，都應(yīng)考慮是否影響學(xué)校的穩(wěn)定，是否有助于學(xué)校的穩(wěn)定，然后再選擇適當(dāng)?shù)?、合理的操作模式和方法?/p>

學(xué)校物業(yè)管理部門在維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定的工作中主要需要注意以下幾方面：一是正確分析師生的需求及學(xué)校發(fā)展對物業(yè)部門的要求，掌握學(xué)校對物業(yè)管理部門的期待值，這有助于物業(yè)管理部門把握方向，避免由于方向缺失造成不穩(wěn)定因素；二是隨時掌握學(xué)生思想和需求的動態(tài)信息。如前所述，物業(yè)服務(wù)的內(nèi)容得到了較大程度的拓展，物業(yè)與師生及學(xué)校相關(guān)部門的接觸面在不斷擴(kuò)大，這給了物業(yè)了解師生各方面信息的便利，因此物業(yè)應(yīng)該充當(dāng)信息收集和信息匯報的角色，及時了解師生需求和意見，并定時向相關(guān)部門匯報和反映。三是緩和矛盾、化解沖突、協(xié)調(diào)關(guān)系、解除疑惑，物業(yè)部門可以以人性化的服務(wù)協(xié)調(diào)和處理遇到的各種問題。物業(yè)管理部門具有公共事務(wù)管理的屬性，能夠運用良好的協(xié)調(diào)溝通技術(shù)，能夠樹立并秉承“以人為本”的思想，可以與服務(wù)對象實現(xiàn)有效、良好的溝通，這是化解矛盾的基礎(chǔ)。四是物業(yè)部門通過專業(yè)的操作、精心的管理，履行著校園秩序的維護(hù)職責(zé)，營造安全、穩(wěn)定的校園環(huán)境。專業(yè)的物業(yè)管理部門在安全維護(hù)技術(shù)上比較過硬，具備良好的突發(fā)事件處置能力，尤其在涉及偷盜、消防方面的安全事故，各種預(yù)案十分健全，操作方式也比較科學(xué)規(guī)范，可以最大限度地避免安全事故的發(fā)生。五是為構(gòu)建安全有序、整潔雅致、互助友愛、包容誠信的和諧校園作出自身特有的貢獻(xiàn)。安全有序應(yīng)該是構(gòu)建和諧校園的首要目標(biāo)，物業(yè)服務(wù)部門也必須肩負(fù)協(xié)助營造安全環(huán)境的職責(zé)。在協(xié)調(diào)各種關(guān)系及提供各種服務(wù)的過程中，需要充分展現(xiàn)物業(yè)服務(wù)部門包容誠信的精神和道德風(fēng)貌，因此物業(yè)服務(wù)人員的言行舉止能夠感染校園內(nèi)其他群體，從而形成濃厚的大環(huán)境。

四、實現(xiàn)物業(yè)的有效保值和增值

此功能是最容易被忽視的，但卻是最重要的功能，這是保持物業(yè)持續(xù)利用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。學(xué)校在未實施專業(yè)物業(yè)管理以前，在房屋及公共設(shè)備設(shè)施管理和養(yǎng)護(hù)方面做得十分不夠，具體操作欠規(guī)范。房屋及其設(shè)備由于使用頻率較高，日常維養(yǎng)跟不上，導(dǎo)致老化極快，很多物業(yè)還未達(dá)到使用年限就開始宣布“退休”，其使用價值被大大打了折扣。比如一幢造價1000萬的教學(xué)樓，如果進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化保養(yǎng)，其使用壽命可以達(dá)到50年，甚至更久，如未進(jìn)行科學(xué)保養(yǎng)，可能只能使用40年，因此產(chǎn)生10年的使用價值，折算下來就是200多萬。因而學(xué)校物業(yè)為了實現(xiàn)其保值和增值，必須利用科學(xué)的手段、規(guī)范的操作、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)的養(yǎng)護(hù)。

1、房屋及公共設(shè)備、設(shè)施的管理和維護(hù)

房屋及公共設(shè)備、設(shè)施的維護(hù)首先要確立專業(yè)、規(guī)范、節(jié)約的管理目標(biāo)，以保障物業(yè)得到科學(xué)、有效的維護(hù)。具體應(yīng)該做到，小修要及時，以免造成大修，中、大修要合理計劃、規(guī)范實施，既要考慮成本，又要考慮成效。這就需要嚴(yán)格參照物業(yè)管理行業(yè)的維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況有的放矢地組織實施。在日常管理中，完善各項操作規(guī)程，不斷提升維護(hù)人員的技術(shù)含量，做好巡檢、記錄和反饋。通過專業(yè)化的操作和運行，保障房屋及相關(guān)配套設(shè)備設(shè)施隨時處于良好、可利用狀態(tài)。

2、物業(yè)管理前期介入與前期規(guī)劃

學(xué)校物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該積極參與前期規(guī)劃和施工管理，完善樓宇設(shè)計。在樓宇的設(shè)計、施工階段及園區(qū)規(guī)劃方面，從實際使用功能及管理角度提供合理化意見和建議，以降低管理成本，增加管理效率。

第二篇：《定位》管理必看

《定位》作者杰克特勞特

前 言

最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)

近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 ?彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。

卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。

《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。

其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進(jìn)一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行?！钡?，這些方案后來被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個教訓(xùn)到此為止。

湯姆 ? 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效?！?/p>

新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》(Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。

他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。

我有一個更好的方法。

從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓(xùn)。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。

熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。

在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！

而且，大麻煩并不容易解決……

引 言

“我們這兒的問題是缺乏交流?！?/p>

你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。

商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會出問題。

人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。

未必。

如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。

新的傳播方法

本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）

書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。

廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。

在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。

盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。

所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。

定位是一個改變了廣告本質(zhì)的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。

*阿道夫·希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。

*（正文左側(cè)文字：這話說遠(yuǎn)了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細(xì)節(jié)。）

定位的定義

定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機(jī)構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。（P2）

*但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。

所以說，把這個概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。

定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價格和包裝事實上都絲毫未變。

變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。

在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。

*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。）

定位是如何產(chǎn)生的

如果能用一個詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點，這個詞就是“定位”。

定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。

*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。

從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個國家的廣告團(tuán)體作了500多場關(guān)于定位的報告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時代》上的系列文章。（P3）

**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。

“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺廣告如是說。

第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？

聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?，F(xiàn)在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。

***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力?！?/p>

“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）?！?/p>

“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）?！?/p>

這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。

但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。

誰都可以運用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。

目 錄

第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預(yù)測一個永不會實現(xiàn)的未來……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠(yuǎn)的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213

最普遍的錯誤及昂貴的代價

很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當(dāng)時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機(jī)會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機(jī)會。

接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細(xì)節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個案有很大幫助。

跟風(fēng)品牌（me to）的錯誤

很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。

“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進(jìn)入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。

“賣什么”的錯誤

說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費者心智的機(jī)會幾乎等于零。

如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”?！坝芯€電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

為了提高成功機(jī)率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

試圖改變消費者對你已有認(rèn)知的錯誤

盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認(rèn)定自己正確無疑。可以說，“心智認(rèn)知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。

下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。

為什么坎普爾湯料（Campbell?s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。

營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務(wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。

如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認(rèn)知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準(zhǔn)別人的點子進(jìn)行的大行動，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進(jìn)入消費者心智，搶注了這個概念。

市調(diào)者會誤導(dǎo)你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。

幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快?！闭{(diào)查報告沒有強(qiáng)調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店?！翱臁边@個字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物?！边@個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。

你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘桑　边@可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。

營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有。

成功導(dǎo)致的自大錯誤

成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。

數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)帯＃┰谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。

小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。

“模糊區(qū)隔”錯誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強(qiáng)勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.?！钡鞘袌鍪钦J(rèn)知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。

“數(shù)字化生存”的錯誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。當(dāng)一個市場萌芽的時候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。

如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）

菲利普?莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。

“不要自我攻擊”的錯誤

對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進(jìn)去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。

難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。

問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機(jī)會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（MoDonald?s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個叫Donato?s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。

世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。

“營銷是副總裁的事”錯誤

如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進(jìn)行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當(dāng)時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。

今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。

第二章：通用汽車：忘其成功之道

杰克·特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁）

剛開始的時候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時，威廉?杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

斯隆時代

同在1918年，阿爾弗萊德?斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。

雪佛蘭 $ 795-$2,075 奧克蘭 $1,395-$2,065 奧斯摩比 $1,445-$3,330

Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795-$3,295

卡迪拉克 $3,790-$5,690

更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：

雪佛蘭 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 別克 $ 900-$1，700

奧古斯都 $1，700-$2，500

卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。

五個互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。

更多盈利

由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。

“統(tǒng)一設(shè)計”最能描述通用的策略變動。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤。現(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”

“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。

羅杰?史密斯（Roger Smith）時代

接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：

“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在?！? “羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)?！?/p>

如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：

“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?！? 很遺憾，這項技術(shù)實際效果并不奇妙。

回到1921

阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。

土星 $10，570-$ 21，360 雪佛蘭 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奧斯摩比 $118，620-$35，314 別克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045

究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。

董事會介入

由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。

通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。

通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個品牌，并及時進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。

但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會給它帶來任何好處。

這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？

教訓(xùn)一：警惕成功

成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。

自負(fù)乃營銷成功之?dāng)??？陀^則是必需品。

成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。

成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。

事實恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因為企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱?！安豢赡苁敲值腻e?！鼻闆r不妙的時候，你也許這樣想?！拔覀儞碛械氖且粋€偉大的名字?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_端。

實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認(rèn)知。

通用成功節(jié)節(jié)攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續(xù)捧場。錯。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。

教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭

強(qiáng)勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機(jī)會出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。

在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：

“我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”

然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實就是企業(yè)人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認(rèn)為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。所以他們認(rèn)為，事實肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。

領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因為當(dāng)時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么?！?/p>

但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時，往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。

今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系

企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個要務(wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？

一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。

想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。

另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。

第3章AT&T由盛而衰的啟示 杰克 · 特勞特

1875年，亞歷山大? 貝爾為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT & T著手建立第一個長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。

然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆?！彪S后《紐約時報》說：“AT & T身處危險邊緣，壓力升至最高”?！渡虡I(yè)周刊》報道：“AT & T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會消亡”。這些會是AT & T衰落的原因嗎？

《華爾街日報》繼續(xù)指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會面對變化，但是，AT & T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。

對于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強(qiáng)制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號音”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因為AT & T公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因為此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。

第一次大錯誤：進(jìn)入電腦業(yè)

實際上，通過回顧歷史可以找出AT & T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯誤。

1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。

有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經(jīng)驗的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。因為這個行業(yè)的發(fā)展實在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨大，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。

首先，為開發(fā)和推出PC機(jī)，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ。看著這些產(chǎn)品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認(rèn)為他們可以改變這一點，或者說必須要改變。

之后在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產(chǎn)商NCR。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個已被重重包圍的市場。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。在品牌經(jīng)營中，無論是誰都不足以自大到可以改變消費者心智的地步。

十年過后，AT & T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓?豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當(dāng)，“事實上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡直判若云泥?！?/p>

如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。

第二次大錯：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域

1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫(yī)生在1998報告會議的開場白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨?！拔覀冎铝τ诎袮T & T從?長途?向?多途?電話公司轉(zhuǎn)化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化?！? 這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。可惜大家只聽見了演講者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結(jié)局。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。

阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億美元，讓所有的夢想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼AT & T出手過重。

事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有停止，AT & T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個基本問題—登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。

阿姆斯特朗的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。”

結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場中落，AT & T分解為四個部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費者（品牌延伸再度上演一出悲?。?。作為一個實體，AT & T尚運轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運轉(zhuǎn)四個實體？

教訓(xùn)一：在競爭世界中，事實非常關(guān)鍵

當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。

征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個例子里，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強(qiáng)大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產(chǎn)品上高度聚焦。市場認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時并不如此。

相反地，市場很少會認(rèn)為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：

●AT & T的PC機(jī)對抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋果。

●AT & T的迷你電腦對抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。

●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

●AT & T的電視電話對抗小貝爾。

在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。

教訓(xùn)二：成長的極限

不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長?？梢灶A(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標(biāo)。

不管你把這種擴(kuò)張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這種過程本身—增長的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點渙散。雖然增長可能是其他動機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯誤。

保持焦點

企業(yè)開始往往在一個產(chǎn)品，一項服務(wù)或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。

剛開始時一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。

成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會?？諝庵谐錆M了預(yù)計和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實，AT & T當(dāng)年是完全可以避開這些大麻煩的。

第一步：回到焦點

AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。因為你無法改變消費者對你的既定的認(rèn)知。AT & T認(rèn)識到這一點的代價可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認(rèn)知。所以，失敗是可以預(yù)期的。

當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員—這些足以使AT & T繼續(xù)運轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場上，AT & T的優(yōu)勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。

我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長途電話的消費者市場，以企業(yè)顧客為主要市場焦點，并以此作為長期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。

AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。

IBM也曾面臨相似的問題。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過長，任何一個單項上都被專家級對手狙擊，結(jié)果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定采納消費者對IBM既有的焦點。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。

結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過10%。

人們不禁提出這個有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時，毫無疑問，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？

接下來，AT & T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進(jìn)行過有效的回答。

1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽(yù)問題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。跟蹤監(jiān)測結(jié)果顯示，AT & T的市場或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

第二步：找到問題的關(guān)鍵

當(dāng)時AT & T占領(lǐng)了超過60%的長途電話市場，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競爭者8個百分點—區(qū)別并不大。

在“性價比”一欄里，AT & T與對手的差距已經(jīng)很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。

在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。

在“客戶支持”上，AT & T以高出對手8點的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。

AT & T在“出賬質(zhì)量”上以5點優(yōu)勢超過Sprint，MCI則又一次落在后面。

AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢認(rèn)知。

在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見—只差3點，MCI也跟暫時領(lǐng)先的AT & T也差距不遠(yuǎn)。而這些競爭者對比起昔日壯年期的AT & T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個結(jié)論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅(qū)動力。市場越來越傾向于把這個品類看作是毫無區(qū)別的同質(zhì)商品。對AT & T來說，這可不是好消息。

你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點，人們正是被這個先進(jìn)技術(shù)打動，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。

那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。

第三步：為AT & T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略

在這一段時期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個很合理的結(jié)論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。

我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區(qū)別于其他競爭者？

我為其確立的戰(zhàn)略點：AT & T的可靠性，我在很多場合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。

接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機(jī)。”他們繼續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。

“然后呢？”我追問道。

他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣釉跀嗫谥車匦逻B接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質(zhì)上，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過AT & T。）這已足以生動表述AT & T的可靠性，生動得讓人以為是虛構(gòu)的。

但那些家伙居然以為這不過是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點來訴求，它會是一個勝機(jī)。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無

二、造價不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運動。

AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中實現(xiàn)區(qū)隔，尤其對AT & T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務(wù)？

尾聲

盡管做出種種努力，AT & T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡單，因為他們擔(dān)心會因此而被認(rèn)為是頭腦簡單。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。

最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的“單一艙級、單一機(jī)型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗親眼目睹一個個生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果會怎樣，無奈的是我并沒有能力阻止這一切發(fā)生，而AT&T又是其中最為無奈的一個。當(dāng)AT&T進(jìn)軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時，這一撞才是要命的。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？

第四章：數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡

你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物。肯?奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。

到了1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。決定命運的會議

然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦?奧森（Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時也是機(jī)會。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：

IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。

在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運的會議?！昂蟀l(fā)制人”

在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應(yīng)。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。

我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會將十分弱微。

肯站了起來，說了一番我永遠(yuǎn)也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。

我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動?！?/p>

結(jié)果是一樣的。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭就結(jié)束了。

幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?？上?，時機(jī)已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。滾動式入侵

競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。

數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機(jī)，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人?！彼麛嘌裕霸谶@種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在于迷你。”

這個預(yù)測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。

調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競爭對手

忽略競爭者，雖然有時可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。一臺“商用”電腦

奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：

在家里，一臺個人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。

如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個市場。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷售工具。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù)。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會成為IBM之外的第一選擇。

但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個機(jī)會也就白白浪費。教訓(xùn)：一有機(jī)會，就要努力成為“下一代”

故事尚未結(jié)束。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機(jī)會，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機(jī)給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。

而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。做到最新

在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。這不僅是預(yù)料中事，同時也是人們所期望的。

我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。

一直以來，我都這樣告誡強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。這樣一來，競爭者沒有機(jī)會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強(qiáng)色彩對比可發(fā)出振動的光。做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。品類法則

在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個新品類中成為領(lǐng)先。問題是如何運用這個法則。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：

拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin）1899 泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen）1955 愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen）今天

他們并沒有花太多時間來談?wù)撝雇础Ｈ绻麑Σ悸宸疫M(jìn)行市調(diào)，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。

無法更改的現(xiàn)實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。

如果對愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。

3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。

接下來的機(jī)會不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點—正是Alpha AXP的定位點，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機(jī)會，當(dāng)然也是最后的機(jī)會。

但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。促進(jìn)銷售的，不是經(jīng)過改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”。從未開封的故事

我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機(jī)會發(fā)展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。

夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷?！睘榱诉_(dá)到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：

1979年，DateQuest報道，“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個需要?！?顯然，他們大錯特錯了。

兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？

歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。

呼吁舍棄

這個策略需要把a(bǔ)lpha工作站當(dāng)作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。他們必須放棄對其他產(chǎn)品的促銷。

這樣做是基于一個認(rèn)識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。

“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽(yù)的回春藥。他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品。

在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個機(jī)會已經(jīng)錯過；在64比特工作站這個品類，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯過了時機(jī)，這讓我們又領(lǐng)會到下一個教訓(xùn)。教訓(xùn)：危險時期需要危險動作

史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。

帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨的時候，首席執(zhí)行官面臨的問題實在太多了。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司?！?/p>

帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡?！弊鞑涣粟A家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費者心智中日漸沉落的認(rèn)知。《商業(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼?，?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。

當(dāng)企業(yè)的聲譽(yù)不確定的時候，首席執(zhí)行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機(jī)會扭轉(zhuǎn)局勢的點子，任何點子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力。所有這些就只等處于優(yōu)勢狀態(tài)的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）

你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數(shù)碼設(shè)備尚有機(jī)會這樣做。時機(jī)一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等著被燒烤了。

事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執(zhí)行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層還有董事會進(jìn)行斡旋交戰(zhàn)。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花—它可能會被微軟吞并。

正如一位軍事歷史學(xué)家所說的，“對一個將領(lǐng)的真正考驗，不在于他率軍行進(jìn)的時候，而在于當(dāng)他不得不要撤退之時?！?/p>

第三篇：GPS衛(wèi)星定位管理系統(tǒng)

GPS衛(wèi)星定位管理系統(tǒng)

座落于廈門軟件園的都飛（福建）信息科技有限公司(flygps.com.cn/)，成立于2008年，注冊資金500萬元，擁有一體化的辦公環(huán)境，一支專業(yè)的研發(fā)和服務(wù)隊伍。

本著“誠信務(wù)實，以人為本”的經(jīng)營理念，以“塑造最受客戶尊敬和信賴的合作伙伴”為企業(yè)宗旨，致力于GPS衛(wèi)星定位、GIS地理信息、RFID射頻技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和運營。經(jīng)過四個年頭的發(fā)展，公司取得美國最大的flying gps(軍工類）定位器于國內(nèi)首家的福建總代理權(quán)，并且先后獲得《誠信商家》稱號、廈門市技術(shù)貿(mào)易機(jī)構(gòu)、廈門市雙軟認(rèn)證企業(yè)、福建省交通廳GPS運營資質(zhì)、廈門、三明、龍巖等運管處GPS運營資質(zhì)，擁有多項自主知識產(chǎn)權(quán)（軟件著作權(quán)，專利）等等。

都飛信息科技公司正是憑借著優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和務(wù)實的作風(fēng)，樹立了良好的企業(yè)形象，在智能交通，GPS衛(wèi)星領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)，并創(chuàng)造了輝煌的成就，為城市的交通智能化，信息完善化作出了巨大的貢獻(xiàn)。

經(jīng)營范圍

一站式GPS整體解決方案，移動位置應(yīng)用解決方案；GPS衛(wèi)星定位管理系統(tǒng)、ERP管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、RFID射頻技術(shù)應(yīng)用、智能交通系統(tǒng)、安防監(jiān)控系統(tǒng)等軟件和相關(guān)硬件產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，并提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)咨詢與服務(wù)。企業(yè)目標(biāo)

客戶至上，服務(wù)第一 科技領(lǐng)先，再創(chuàng)佳績 管理理念 誠信 協(xié)作 責(zé)任 創(chuàng)新

發(fā)展愿景

都飛（福建）信息科技有限公司將不斷提升公司主營的GPS衛(wèi)星定位、GIS地理信息、RFID射頻技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)價值和市場競爭力，秉承“客戶至上，服務(wù)一流，品質(zhì)第一”的理念，以更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品價值，成為城市的智能交通發(fā)展和信息化建設(shè)的強(qiáng)有力的后盾。

第四篇：人員定位各項管理規(guī)定

人員定位系統(tǒng)使用管理制度 第一節(jié)

安裝、使用與維護(hù)

1.按照《煤礦井下作業(yè)人員管理系統(tǒng)使用與管理規(guī)范》（AQ1048-2007）規(guī)定，人員定位系統(tǒng)必須具備下列基本功能：

（1）考勤管理功能，能夠?qū)崟r對煤礦各類人員出入井時間、下井班數(shù)、班次、遲到、早退等情況進(jìn)行監(jiān)測、并可進(jìn)行分類分級匯總、統(tǒng)計查詢、報表打??；（2）安全管理功能

①能顯示井下巷道分布、設(shè)備安裝及運行狀態(tài)、當(dāng)前各區(qū)域人員分布，人員的滯留等信息，并當(dāng)有人員滯留超時、區(qū)域超員或設(shè)備運行異常時報警及異常信息進(jìn)行統(tǒng)計顯示。②能夠?qū)θ我庵付ň幪柣蛘咝彰臄y卡人員下井活動實時定位跟蹤，活動軌跡顯示、打印、查詢、異常報警等。

③有管理中心向攜卡人員呼叫時標(biāo)識卡聲光提示及攜卡人員有向管理中心發(fā)出緊急呼叫信息的雙向呼叫功能。

④有煤礦井下特殊區(qū)域限制員工非法進(jìn)入，如果有未經(jīng)許可人員接近該區(qū)域可發(fā)出聲光報警信號，同時地面監(jiān)控主機(jī)也會發(fā)出報警信號功能。

（3）人事及用戶管理功能，有與標(biāo)識卡相關(guān)的員工基本檔案管理、工資輔助管理等簡單人事管理功能及登錄人員定位系統(tǒng)的用戶管理功能。

（4）在人員出、入井口應(yīng)設(shè)置大屏幕LED顯示及語音報號檢卡系統(tǒng)，用于出入井人員考勤管理和檢測出入井人員標(biāo)識卡的完好性，保證系統(tǒng)的正常運行。

（5）系統(tǒng)地面中心站主機(jī)應(yīng)采用雙機(jī)熱備，數(shù)據(jù)保存半年以上，當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生故障時，丟失信息的時間長不大于5min。

（6系統(tǒng)應(yīng)具備聯(lián)網(wǎng)功能，可通過客戶端對監(jiān)控信息進(jìn)行查詢，分析。通過授予權(quán)限，能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行查詢、增加、刪除、修改等功能。

（7）系統(tǒng)應(yīng)具有故障自動診斷功能，可自動判斷出故障設(shè)備及定位到具體識別器、讀卡分站，自動彈出報警信息，并記錄故障時間和故障設(shè)備，以供查詢及打印。

2.人員定位系統(tǒng)的安裝必須達(dá)到以下基本要求：

（1）人員定位系統(tǒng)設(shè)備必須具有“MA”標(biāo)志證書。設(shè)備使用前，應(yīng)按產(chǎn)品使用說明書的要求調(diào)試設(shè)備，并在地面通電運行24h合格后方可使用。防爆設(shè)備應(yīng)經(jīng)檢驗合格并貼合格證后，方可下井使用。

（2）地面中心站主機(jī)設(shè)置在礦調(diào)度室，環(huán)境應(yīng)滿足主機(jī)設(shè)備安裝要求。調(diào)度室設(shè)置顯示設(shè)備，顯示井下人員位置等。

（3）進(jìn)入機(jī)房或入井口處的電纜應(yīng)具有防雷措施，避雷裝置接地要可靠，接地電阻<5Ω。（4）各個人員出入井口、重點區(qū)域出入口、限制區(qū)域等地點應(yīng)設(shè)置讀卡器，并能滿足監(jiān)測攜卡人出入井、出入重點區(qū)域、出入限制區(qū)域的要求。（5）巷道分支處應(yīng)設(shè)置讀卡器，并能滿足檢測攜卡人出入方向的要求。

（6）分站應(yīng)設(shè)置在便于讀卡、觀察、調(diào)試、檢驗、圍巖穩(wěn)定、支護(hù)良好、無淋水、無雜物的支架或懸掛在距底板≥300mm位置。

（7）編制采區(qū)設(shè)計、采掘作業(yè)規(guī)程和安全技術(shù)措施時，必須對人員定位系統(tǒng)的分站的安設(shè)地點，信號電纜、電源電纜的敷設(shè)，監(jiān)測區(qū)域等做出明確規(guī)定，并附詳細(xì)布置圖。3.人員定位系統(tǒng)的使用必須達(dá)到以下基本要求：

（1）所有下井人員必須攜帶識別卡，嚴(yán)禁一人攜帶多卡入井。

（2）攜帶識別卡下井人員通過井口專用檢卡設(shè)備時要檢查識別卡是否正常，如發(fā)現(xiàn)電量不 足，卡號錯誤，信息不全時與維護(hù)人員聯(lián)系，換識別卡，并能在換卡的同時進(jìn)行信息關(guān)聯(lián)。（3）井下工作人員嚴(yán)禁更換、隨意拆卸識別卡，若有問題，及時與維護(hù)人員聯(lián)系更換識別卡。

（4）井口檢身人員，必須對下井人員是否攜帶檢識別卡進(jìn)行查。

（5）監(jiān)控中心站值班員負(fù)責(zé)監(jiān)視系統(tǒng)設(shè)備的運轉(zhuǎn)和監(jiān)測數(shù)據(jù)變化情況，核實和匯總?cè)藛T跟蹤監(jiān)測信息，對信息出現(xiàn)異?；蛟O(shè)備報警時，立即通知維護(hù)人員，并做好中心站運行日志，相關(guān)人員查明原因后向有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報。4.人員定位系統(tǒng)的維護(hù)必須達(dá)到以下基本要求：

（1）專業(yè)維護(hù)人員定期對人員定位監(jiān)測裝置進(jìn)行巡視和檢查，發(fā)現(xiàn)故障及時排查。（2）各單位或監(jiān)測人員發(fā)現(xiàn)監(jiān)測裝置有異常情況要及時向通風(fēng)區(qū)匯報并核實。

（3）井下人員的工作單位崗位如有變動，所在單位應(yīng)及時信息中心，專業(yè)維護(hù)人員24小時內(nèi)將識別卡信息調(diào)整，并將相關(guān)人員信息的錄入管理。

（4）各有關(guān)區(qū)隊要加強(qiáng)管轄區(qū)域內(nèi)所安設(shè)的跟蹤監(jiān)測裝置的看護(hù)管理，每班要派專人對設(shè) 備線路進(jìn)行巡查，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報。如有丟失損毀由責(zé)任單位負(fù)責(zé)找出責(zé)任人或照價賠償。（5）專業(yè)維護(hù)人員要及時維修更換有問題的讀卡器，不得因讀卡器問題影響監(jiān)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（6）專業(yè)維護(hù)人員要確保井下人員定位系統(tǒng)不間斷運行，出現(xiàn)故障及時排查，確保系統(tǒng)的安全可靠。

（7）各分站電源由供電區(qū)隊負(fù)責(zé)、嚴(yán)禁長時間停電，如有開關(guān)跳閘，應(yīng)及時恢復(fù)停電。（8）分站和讀卡器嚴(yán)禁隨意移動、搬遷，影響巷道施工時，必須經(jīng)機(jī)通風(fēng)區(qū)同意，并得到調(diào)度所同意后方可作業(yè)。

5.人員定位系統(tǒng)設(shè)備更新的基本原則是，用技術(shù)性能先進(jìn)的設(shè)備更換技術(shù)性能落后又無法修復(fù)改造的老舊設(shè)備。凡符合下列情況之一者，應(yīng)申請報廢更新。(1)設(shè)備嚴(yán)重老化、技術(shù)落后或超過規(guī)定使用年限的設(shè)備；

(2)通過修理，雖能恢復(fù)精度和性能，但一次修理費用超過設(shè)備原價的80%以上，經(jīng)濟(jì)不合理的；

(3)受意外災(zāi)害，損壞嚴(yán)重，無法修復(fù)的或嚴(yán)重失爆不能修復(fù)的；(4)不符合國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的，國家或有關(guān)部門規(guī)定應(yīng)淘汰的設(shè)備。

第二節(jié) 運行管理

1.煤礦應(yīng)配備滿足人員定位系統(tǒng)使用工作需要的操作、維護(hù)人員。操作、維護(hù)人員應(yīng)了解系統(tǒng)的基本原理并能熟練地操作使用系統(tǒng)，具有中專以上學(xué)歷和2年以上現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，經(jīng)過培訓(xùn)考核合格，持證上崗。

2.安監(jiān)處負(fù)責(zé)各煤礦人員定位系統(tǒng)運行情況的監(jiān)督檢查工作。煤礦必須將人員定位系統(tǒng)運行情況納入安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的檢查驗收范圍，加強(qiáng)日常監(jiān)督檢查；必須編制人員定位系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)急處置預(yù)案。

3.人員定位系統(tǒng)運行管理程序如下：

（1）通風(fēng)區(qū)監(jiān)控中心負(fù)責(zé)系統(tǒng)日常使用維護(hù)管理。實行每天24小時值班，值班員應(yīng)認(rèn)真監(jiān)視監(jiān)視器所顯示的各種信息，詳細(xì)記錄系統(tǒng)各部分的運行狀態(tài)，填寫運行日志。

（2）接到系統(tǒng)報警后，值班員應(yīng)立即通知生產(chǎn)調(diào)度、通風(fēng)區(qū)值班人員及礦值班領(lǐng)導(dǎo)，并應(yīng)立即采取措施．處理結(jié)果應(yīng)記錄備案。

（3）煤礦各級管理人員必須經(jīng)常通過人員定位系統(tǒng)終端了解礦井生產(chǎn)人員組織等相關(guān)情況，分析、研究系統(tǒng)的各類數(shù)據(jù)，掌握設(shè)備運行情況及入井人員活動規(guī)律，以提高安全生產(chǎn)科學(xué)管理決策和突發(fā)事件應(yīng)急指揮能力。

4.煤礦要建立人員定位系統(tǒng)技術(shù)資料管理與使用制度，技術(shù)資料要定期保存。（1）要按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的要求和有關(guān)規(guī)定建立健全以下帳卡和報表： ①設(shè)備、儀表臺賬； ②設(shè)備故障登記表； ③檢修記錄； ④巡檢記錄； ⑤中心站運行日志； ⑥設(shè)備使用情況月報表。

（2）煤礦應(yīng)繪制人員定位設(shè)備布置圖，圖上標(biāo)明分站、電源、中心站等設(shè)備的位置、接線、傳輸電纜、供電電纜等，根據(jù)實際布置及時修改，并報礦技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。（2）中心站應(yīng)每3個月對數(shù)據(jù)進(jìn)行備份，各份數(shù)據(jù)應(yīng)保存1年以上。（4）圖紙、技術(shù)資料應(yīng)保存1年以上。

二、人員定位系統(tǒng)崗位責(zé)任制

一、礦長：是人員定位系統(tǒng)管理的第一責(zé)任人，要在人、財、物等方面提供保障，確保人員定位系統(tǒng)的正常運行。經(jīng)常瀏覽礦井信息傳輸情況，保證傳輸信息真實可靠，定期召開專題會議，經(jīng)常分析故障類別及解決辦法。

二、值班礦長：是人員定位系統(tǒng)當(dāng)日管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)對當(dāng)日人員定位系統(tǒng)異常情況的處理工作，并對異常情況上傳報表實施審閱、簽字。

三、調(diào)度主任：是人員定位系統(tǒng)管理的具體責(zé)任人，經(jīng)常瀏覽礦井信息傳輸情況，對人員定位系統(tǒng)運行規(guī)章制度及相關(guān)工種人員操作規(guī)程進(jìn)行檢查落實，定期召開專題會議，深入現(xiàn)場第一線解決人員定位系統(tǒng)運行中存在的問題，對弄虛作假、信息不真實傳輸?shù)挠嘘P(guān)責(zé)任人及時嚴(yán)肅處理，及時處理值班人員匯報的隱患情況。

四、總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）：負(fù)責(zé)制定各部門崗位責(zé)任制及相關(guān)工種人員操作規(guī)程，制定信息上傳的管理辦法，定期召開專題會議，組織專業(yè)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，每天瀏覽礦井人員信息傳輸情況，對礦井人員定位系統(tǒng)運行情況進(jìn)行科學(xué)分析，及時處理人員定位系統(tǒng)人員匯報的隱患情況。

五、生產(chǎn)經(jīng)理：經(jīng)常瀏覽人員定位系統(tǒng)信息傳輸情況，經(jīng)常深入現(xiàn)場解決系統(tǒng)運行中存在的問題，對弄虛作假、信息不真實傳輸?shù)鹊挠嘘P(guān)責(zé)任人及時嚴(yán)肅處理，及時處理值班人員匯報的隱患情況。積極配合人員定位系統(tǒng)的檢修維護(hù)工作。

六、人員定位系統(tǒng)監(jiān)控員崗位責(zé)任制

1、礦井人員定位系統(tǒng)操作員工必須認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會國家及地方局關(guān)于人員定位系統(tǒng)管理的文件精神，嚴(yán)格按要求操作和運行系統(tǒng)。

2、對當(dāng)班人員定位系統(tǒng)的安全運行負(fù)全面管理責(zé)任，精通業(yè)務(wù)，堅守崗位，精心操作系統(tǒng)。

3、負(fù)責(zé)人員定位信息的真實、及時傳達(dá)，并及時向礦調(diào)度匯報運行情況和存在問題。

4、負(fù)責(zé)對縣中心下達(dá)的指令及時通知礦調(diào)度及有關(guān)負(fù)責(zé)人，并及時反饋處理意見。

5、每班對系統(tǒng)巡回檢查不少于2次，發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理、匯報。及時完成上級主管部門和礦調(diào)度布置的其它工作。

6、按崗位工作要求，認(rèn)真填好各種記錄報表，保證真實有效。

7、及時向礦調(diào)度反饋當(dāng)（日）班人員出入井信息。

8、嚴(yán)禁脫崗、睡覺和做與本崗無關(guān)的事情。

9、持證上崗，統(tǒng)一著裝，文明操作，熱情工作。

三、人員定位系統(tǒng)監(jiān)控員操作規(guī)程

一、系統(tǒng)登陸：

1、雙擊桌面上的圖標(biāo)或者 打開“開始”→“程序” →“KJ251煤礦井下人員定位考勤系統(tǒng)5.0”下的“KJ251煤礦井下人員定位考勤系統(tǒng)5.0”單擊即可啟動。

2、在服務(wù)器名上輸入本地服務(wù)器的地址“.”，若訪問的是數(shù)據(jù)庫在其它服務(wù)器，請輸入該服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)IP地址，輸入完后，請檢查您輸入的服務(wù)器名、數(shù)據(jù)庫名、用戶名稱和連接密碼是否正確，單擊“確定”系統(tǒng)連接數(shù)據(jù)庫成功。

二、開啟前（接班后）檢查準(zhǔn)備

1、班前準(zhǔn)備

上班前值機(jī)員應(yīng)對各類報表及當(dāng)班情況進(jìn)行檢查詢問，對當(dāng)班重點問題及當(dāng)前處理異常做全面了解，并檢查系統(tǒng)運行正常。

2、交接班

監(jiān)控員應(yīng)提前半個小時崗位交接班，在交接班時，當(dāng)班人員應(yīng)將本班系統(tǒng)存在的問題向接班人認(rèn)真交代清楚，并對遺留問題處理情況進(jìn)行記錄匯報，使問題能夠及時得到處理，保證系統(tǒng)正常運行。

三、班中要求

1、文明作業(yè)

衣冠整潔，隨身攜帶上崗證，文明用語，接聽外線來電用普通話，態(tài)度和善，待人友好。

2、檢查線路運行情況

接班后認(rèn)真檢查各種線路連接情況，要保持線路連接牢固，發(fā)現(xiàn)線路連接問題立即通知有關(guān)人員進(jìn)行處理。

3、檢查UPS運行情況

手動斷開網(wǎng)絡(luò)電源，啟動備用電源，使備用電源連續(xù)運行15分鐘。如在運行過程中出現(xiàn)不能連續(xù)供電現(xiàn)象，立即啟動網(wǎng)絡(luò)電源，并更換UPS。

4、基站和區(qū)域的設(shè)置

1）基站設(shè)置

基站設(shè)置是指將井下安裝的基站根據(jù)每個基站的HID號寫入軟件中，點擊“基本資料”下拉菜單中的“基站設(shè)置”項，2）增加基站

輸入基站HID號、基站編號、基站名稱、選擇所屬區(qū)域和基站的類型，增加完基站信息后點擊“保存”，將彈出增加成功界面，提示用戶已增加了一個基站信息。

3）修改基站

在基站列表欄中，選定要修改的基站，點擊“修改”，用戶可以將該基站信息進(jìn)行修改。

4）刪除基站

在基站列表欄中，選定要刪除的基站，點擊“刪除”用戶可以將該基站從列表欄中刪除。

5、區(qū)域設(shè)置

點擊“基本資料”下拉菜單中的“區(qū)域設(shè)置”項，打開區(qū)域的管理界面。

1）增加區(qū)域

輸入?yún)^(qū)域編號、區(qū)域名稱和人數(shù)上限，增加完區(qū)域信息后點擊“保存”，將彈出增加成功界面，提示用戶已增加了一個區(qū)域信息。

2）修改區(qū)域

在區(qū)域列表欄中，選定要修改的區(qū)域，點擊“修改”，用戶可以將該區(qū)域信息進(jìn)行修改。

3）刪除區(qū)域

在區(qū)域列表欄中，選定要刪除的區(qū)域，點擊“刪除”用戶可以將該區(qū)域從列表欄中刪除。

四、認(rèn)真履行崗位職責(zé)

1）認(rèn)真學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)、文件規(guī)定，會處理日常機(jī)房的主機(jī)故障，并負(fù)責(zé)打印規(guī)定的報表。

2）必須嚴(yán)格執(zhí)行手上交接班制度和填報簽名制度。

3）雷雨天氣，防止雷擊設(shè)備，打雷較嚴(yán)重時，立即請示分管領(lǐng)導(dǎo)停電，熟悉停送電秩序，停電順序是主機(jī)→顯示器、打印機(jī)等外圍設(shè)備→不間斷穩(wěn)壓電源→配電柜電源。送電順序是配電柜電源→不間斷穩(wěn)壓電源→顯示器、打印機(jī)等外圍設(shè)備→主機(jī)。送電前應(yīng)將所有設(shè)備的電源開關(guān)置于停止位置，嚴(yán)禁帶負(fù)荷送電。

4）進(jìn)入機(jī)房要穿工作服，不得將帶磁性和帶靜電的材料、絨線和有灰塵的物品帶進(jìn)機(jī)房，保持設(shè)備無塵、干凈。

5）上班時間嚴(yán)禁干與工作無關(guān)的事，嚴(yán)禁脫崗、假報、瞞報、不報、漏報。

6）發(fā)現(xiàn)問題及時報告主管領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)度室處理。

五、做好匯報

1、處理故障情況及時向相關(guān)部門及主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報、登記

2、當(dāng)天工作任務(wù)完成情況向調(diào)度匯報。

四、人員定位系統(tǒng)維修工操作規(guī)程

一、分站應(yīng)放置在便于人員觀察、調(diào)試、檢查及支護(hù)良好、無滴水、無雜物的進(jìn)風(fēng)巷道或硐室中。

二、分站和過渡電纜及人員讀卡器之間的接頭一定要封閉在接線盒內(nèi)，以免失爆。

三、分站和分站的電源、蓄電池不能置于地上，使用專用的托架，使其距巷道底板不小于300mm，供電電源必須取自供電電源的電源側(cè)。

四、分站和過渡電纜連接的接線盒固定在分站的托架上，以避免行人將電纜弄亂、拽斷等。

五、分站的蓄電池必須保持一定的電量，電網(wǎng)停電后，系統(tǒng)至少能夠正常工作兩個小時以上。

六、分站由專人負(fù)責(zé)，每天檢查、維護(hù)，發(fā)現(xiàn)問題立刻解決。

七、人員讀卡器應(yīng)垂直懸掛，距頂板（頂架）不得大于300mm，距巷道壁不小于200mm，人員讀卡器與讀卡器應(yīng)相距200米以上，并能能正確反映該地點的人員情況。

八、人員識別卡佩帶人員必須每天入井時調(diào)校，井口人員讀卡器應(yīng)識別識別卡佩帶人員并顯示出佩帶人員身份信息，各項指標(biāo)符合規(guī)定。

九、裝置在井下連續(xù)運行6－12個月，須將井下部分全部運到井上進(jìn)行全面檢修，檢查與裝置關(guān)聯(lián)的電器設(shè)備需要裝置停止運行時，須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意，并制定安全措施后，方可進(jìn)行。

十、使用過程中應(yīng)保持人員讀卡器清潔，確保儀器正常運行，嚴(yán)禁非工作人員擅自調(diào)校和拆開儀器。

十一、對需要經(jīng)常移動的人員讀卡器、電纜等由專人負(fù)責(zé)，按規(guī)定移動，嚴(yán)禁擅自移動。

十二、當(dāng)瓦斯?jié)舛瘸^規(guī)定而切斷人員讀卡器的電源后，嚴(yán)禁自動復(fù)電，只有當(dāng)瓦斯?jié)舛冉档健兑?guī)程》規(guī)定以下時，方可人工復(fù)電。

十三、嚴(yán)格按分站規(guī)定的配接表來接人員讀卡器，不得超出配接表規(guī)定的數(shù)量。

十四、各部件的可調(diào)整部分，已封膠的不允許拆動，必須做出調(diào)整時，要嚴(yán)格按部件說明書要求調(diào)整。

十五、檢修完畢后，做好檢修記錄。

五、煤礦人員定位系統(tǒng)調(diào)度值班制度

一、負(fù)責(zé)公司人員定位系統(tǒng)的運行情況，實行24小時值班制，嚴(yán)格按上級有關(guān)規(guī)定管理系統(tǒng)運行。

二、精通業(yè)務(wù)，堅守崗位，精心操作，遵章運行。

三、及時填報人員定位系統(tǒng)的記錄報表，對數(shù)據(jù)信息異常情況要及時作出正確分析判斷、處理和匯報。

四、負(fù)責(zé)人員出入井情況的統(tǒng)計上報工作。

五、負(fù)責(zé)對安全生產(chǎn)中的違法行為記錄、匯報有關(guān)單位進(jìn)行處理。

六、保持完整的原始記錄，認(rèn)真填寫值班日志和運行情況記錄表。所有資料、記錄定期存檔保管。

七、認(rèn)真做好人員定位故障信息收集反饋工作，對上級部門和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指示要及時督察貫徹落實。

八、保證和上級中心站網(wǎng)絡(luò)通暢，傳遞信息準(zhǔn)確及時，因數(shù)據(jù)不能正常傳遞信息時，要用電話及時與上級聯(lián)系并迅速檢查排除故障。

九、嚴(yán)格按交接班制度，履行交接班手續(xù)，不得脫崗、上崗和做與本崗無關(guān)的事情。

六、人員定位系統(tǒng)交接班制度

一、接班人員必須提前十分鐘到達(dá)崗位，認(rèn)真檢查崗位記錄報表及運行情況，對于上一班未處理的事項要特別交代清楚，交接班人員在交接班記錄上簽名后完成交接工作。

二、值班人員必須按調(diào)度時規(guī)定的名單輪流上崗，未經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意，不得擅自替班和調(diào)換。當(dāng)班人員因離開崗位或遲到時，必須有專人替崗并辦理交接手續(xù)后方可。嚴(yán)禁不辦理交接手續(xù)而離崗，嚴(yán)禁用電話等通訊方式交接班。

三、交接手續(xù)履行之前，崗位一切工作由當(dāng)班（交班）人員負(fù)責(zé)，交接完成后，崗位一切工作由接班人員負(fù)責(zé)，因交接班手續(xù)履行不認(rèn)真造成工作失誤，由接班人員負(fù)責(zé)，由于遺漏事項未交待清楚由交班人員負(fù)責(zé)。兩方都未交接清楚工作，由雙方負(fù)責(zé)。

四、作業(yè)人員必須持證上崗，著裝整潔，語言文明，嚴(yán)格管理。

五、交接班主要內(nèi)容

1、檢查系統(tǒng)是否正常，信號傳輸是否正常，電腦運行終端是否正常；

2、檢查網(wǎng)絡(luò)通訊傳輸、反饋是否正常，安全措施是否到位；

3、檢查監(jiān)控臺、辦公室是否整潔，設(shè)備、用品是否按規(guī)定擺放；

4、檢查各種記錄報表是否齊全、正確、無誤，填寫準(zhǔn)確；

5、其他未完成的工作是否移交完善。

六、接班主要內(nèi)容

1、交接人員共同檢查上述1至5條必須正常，清楚。

2、當(dāng)前系統(tǒng)運行狀態(tài)尚未完成工作和注意事項。

3、設(shè)備檢修、運行異常及事故處理情況。

4、各種記錄、報表、圖紙及有關(guān)工具保存齊全、完整。

七、人員定位系統(tǒng)設(shè)備、設(shè)施管理制度

一、安裝、使用與維護(hù)

1、各個人員出入井口、重點區(qū)域出/入口、限制區(qū)域等地點應(yīng)設(shè)置分站，并能滿足監(jiān)測攜卡人員出/入井、出/入重點區(qū)域、出/入限制區(qū)域的要求。

2、巷道分支處應(yīng)設(shè)置分站，并能滿足監(jiān)測攜卡人員出/入方向的要求。

3、下井應(yīng)攜帶識別卡。

4、識別卡嚴(yán)禁擅自拆開。

5、工作不正常的識別卡嚴(yán)禁使用。性能完好的識別卡總數(shù)，至少比經(jīng)常人員的總數(shù)多10%，不固定專人使用的識別卡，性能完好的識別卡總數(shù)至少比每班最多下井人數(shù)多10%。

6、礦調(diào)度室應(yīng)設(shè)置顯示設(shè)備，顯示井下人員位置等。

7、各個人員出入井口應(yīng)設(shè)置檢測識別卡工作是否正常和唯一性檢測的裝置，并提示攜卡人員本人及相關(guān)人員。

8、分站應(yīng)設(shè)置在便于讀卡、觀察、調(diào)試、檢驗、圍巖穩(wěn)定、支護(hù)良好、無淋水、無雜物的位置。

9、設(shè)備使用前，應(yīng)按產(chǎn)品使用說明書的要求調(diào)試設(shè)備，并在地面通電運行24小時，合格后方可使用。防爆設(shè)備應(yīng)經(jīng)檢驗合格，并貼合格證后，方可下井使用。

10、設(shè)備發(fā)生故障時，應(yīng)及時處理，在故障期間應(yīng)采用人工監(jiān)測，并填寫故障登記表。

11、安全監(jiān)測工應(yīng)24小時值班，應(yīng)每天檢查設(shè)備及電纜、發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時處理，并將處理結(jié)果報中心站。

12、當(dāng)電網(wǎng)停電后，備用電源不能保證設(shè)備連續(xù)工作1小時，應(yīng)及時更換。

13、入井電纜的入井口處應(yīng)具有防雷措施。

二、中心站

1、系統(tǒng)主機(jī)及系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)主機(jī)應(yīng)雙機(jī)或多機(jī)備份，24小時不間斷運行。當(dāng)工作主機(jī)發(fā)生故障時，備用主機(jī)應(yīng)在5分鐘內(nèi)投入工作。

2、中心站應(yīng)雙回路供電，并配備不小于2小時的在線式不間斷電源。

3、中心站設(shè)備應(yīng)有可靠的接地裝置和防雷裝置。

4、中心站應(yīng)配置防火墻等網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備。

5、中心站應(yīng)使用錄音電話。

6、中心站24小時有人值班。值班員應(yīng)認(rèn)真監(jiān)視監(jiān)視器所顯示的各種信息，詳細(xì)記錄系統(tǒng)各部分的運行狀態(tài)，填寫運行日志，打印監(jiān)測日（班）報表，報礦長和有關(guān)負(fù)責(zé)人審閱。接到報警后，值班員應(yīng)立即通知調(diào)度及值班領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)度及值班領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)立即采取措施，處理結(jié)果應(yīng)記錄備案。

三、技術(shù)資料

1、建立以下賬卡及報表：

1）設(shè)備、儀表臺賬；

2）設(shè)備故障登記表；

3）檢修記錄；

4）巡檢記錄；

5）中心站運行日志；

6）監(jiān)測日（班）報表；

7）設(shè)備使用情況月報表。

2、煤礦應(yīng)繪制設(shè)備布置圖，圖上標(biāo)明分站、電源、中心站等設(shè)備的位置、接線、傳輸電纜、供電電纜等，根據(jù)實際布置及進(jìn)修改，并報礦技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。

3、中心站每3個月對數(shù)據(jù)進(jìn)行備份，備份數(shù)據(jù)應(yīng)保存1年以上。

4、圖紙、技術(shù)資料應(yīng)保存1年以上。

四、管理機(jī)構(gòu)

1、煤礦安全監(jiān)控管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)煤礦井下作業(yè)人員管理系統(tǒng)的安裝、使用、調(diào)校、維護(hù)與管理工作。

2、人員定位系統(tǒng)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)制定崗位責(zé)任制、操作規(guī)程、值班制度等規(guī)章制度。

3、監(jiān)測工和中心站操作員應(yīng)培訓(xùn)合格，持證上崗。

五、報廢

1、符合下列情況之一者，可以報廢：

2、設(shè)備老化、技術(shù)落后或超過規(guī)定使用年限的；

3、通過修理雖能恢復(fù)性能及技術(shù)指標(biāo)，但一次修理費用超過設(shè)備原值80%以上的；

4、失爆不能修復(fù)的；

5、受意外災(zāi)害、損壞嚴(yán)重，無法修復(fù)的；

6、不符合國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的；

7、國家或有關(guān)部門規(guī)定應(yīng)淘汰的。

八、定位系統(tǒng)設(shè)備和傳輸設(shè)備的定期檢修制度

一、人員定位系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備，定期送相關(guān)部門或檢測中心檢修，并由送檢人員做好相關(guān)記錄。

二、加強(qiáng)監(jiān)控和網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備日常檢查工作，對問題或隱患，及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，并做好人員定位系統(tǒng)設(shè)備和傳輸設(shè)備檢修記錄表。

三、搞好監(jiān)控和網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)及管理工作。線路延伸和維護(hù)、避雷裝置、讀卡器、分站安裝、電源箱控制等由機(jī)電科負(fù)責(zé)維護(hù)檢修；及時更換易損零部件和部分設(shè)施設(shè)備。

九、人員定位系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運行管理制度

一、人員定位分站處應(yīng)設(shè)置安全監(jiān)控管理牌版。人員定位分站要指定人員看管，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。各地點使用的讀卡器必須明確隊組、人員看管、吊掛和移動。造成損壞或丟失的，應(yīng)由責(zé)任人負(fù)責(zé)賠償。

二、人員定位維護(hù)人員對分站等監(jiān)控設(shè)備每月進(jìn)行一次調(diào)校，對讀卡器每10天進(jìn)行一次調(diào)校。

三、人員定位維護(hù)人員要經(jīng)常對人員定位設(shè)備進(jìn)行巡檢、維修、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，保證設(shè)備完好，可靠運行。

四、人員定位維護(hù)人員應(yīng)做好人員定位設(shè)備臺帳、故障登記、檢修記錄、巡檢記錄。

五、人員定位中心站嚴(yán)禁非工作人員入內(nèi)。監(jiān)視器要專用監(jiān)控，不得亂動、亂調(diào)，隨便加入無關(guān)信息和做無關(guān)工作。由此造成損壞或損失的，由當(dāng)事人賠償。

六、人員定位值班人員（調(diào)度員）要時刻注意人員定位系統(tǒng)運行情況，認(rèn)真監(jiān)視監(jiān)視器所顯示的各讀卡器變化等信息情況。發(fā)現(xiàn)報警、斷點、分站無答等異常情況，要立即向值班礦長，人員定位維護(hù)人員匯報。

七、人員定位值班人員負(fù)責(zé)將人員定位監(jiān)控日報表每天打印一份，報礦長、礦總工程師簽字，并做好《中心站運行日志》記錄。

八、人員定位管理人員要及時繪制補(bǔ)充人員定位系統(tǒng)圖和示意圖，填寫修改人員定位監(jiān)控管理牌板內(nèi)容。

十、人員定位系統(tǒng)故障報告制度

人員定位系統(tǒng)操作人員必須實行24小時不間斷監(jiān)測，當(dāng)煤礦的人員定位監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)生故障時，應(yīng)按以下規(guī)定執(zhí)行。

一、當(dāng)煤礦的人員定位監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)生故障時，必須立即向礦調(diào)度室報告，并通知有關(guān)部門立即處理。

二、在故障發(fā)生后，應(yīng)積極組織搶修，盡快恢復(fù)正常。并將發(fā)生故障時間、現(xiàn)象、原因、處理辦法、恢復(fù)時間等做好記錄。

三、當(dāng)煤礦的人員定位監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)生故障時，立即向單位負(fù)責(zé)人報告。

四、如遇我礦瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)正常運行，及時處理系統(tǒng)故障，特制定本辦法：

1、如遇網(wǎng)絡(luò)故障，不能上傳數(shù)據(jù)，應(yīng)立即通知煤管局網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員進(jìn)行修理。

2、如遇電信線路故障，應(yīng)立即通知市監(jiān)控中心進(jìn)行處理。

3、如遇電腦主機(jī)故障，或數(shù)據(jù)接口故障應(yīng)在10分鐘內(nèi)起動備用主機(jī)和接口，保證數(shù)據(jù)正常上傳。同時通知網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員進(jìn)行修理。

4、當(dāng)電腦軟件出現(xiàn)錯誤，應(yīng)立即通知網(wǎng)管人員進(jìn)行維護(hù)，十分鐘內(nèi)不能修復(fù)的故障，應(yīng)啟用備用主機(jī)。

5、如發(fā)現(xiàn)井下某讀卡器數(shù)據(jù)傳輸中斷，立即通知人員定位維修人員進(jìn)行維修，同時通知當(dāng)班井下當(dāng)班電工配合檢查。

6、所有維修操作都要留有記錄，詳細(xì)說明故障類型，現(xiàn)象，以及處理方式，并制定故障期間采取的安全措施。

十一、人員定位系統(tǒng)異常情況上報處理制度

一、人員定位系統(tǒng)分站出現(xiàn)故障或斷線，造成信號采集，顯示及信息反饋中斷，不能及時傳輸數(shù)據(jù)信息，人員隨身攜帶的識別卡不能在地面基站顯示為異常情況。

1、井下識別分站出現(xiàn)無法識別定位卡、數(shù)據(jù)中斷、出現(xiàn)無法讀取識別卡、超時、欠時等系統(tǒng)異常報警，立即向調(diào)度室、值班領(lǐng)導(dǎo)及上級監(jiān)控中心匯報，由調(diào)度室組織人員對異常分站進(jìn)行搶修，并將異常原因記錄在案，及時匯報處理結(jié)果。

2、識別卡異常，當(dāng)系統(tǒng)無故顯示定位卡超時、欠時等異常報警時，立即通知持該卡人員升井檢查故障原因。識別卡電源損壞、機(jī)械損傷出現(xiàn)故障或該識別卡不能正常顯示，立即通知持該卡人員升井檢查故障原因，原識別卡進(jìn)行維修或更換。

二、發(fā)生異常時立即上報縣中心、礦調(diào)度，同時必須對故障及時檢查分析，并填寫《系統(tǒng)維修記錄表》，對故障積極組織搶修，在48小時內(nèi)不能修復(fù)正常的要及時請求上級技術(shù)幫助，同時及時上報縣中心站。三、一般故障時，要及時向礦調(diào)度報告，并安排專人進(jìn)行搶修，直接恢復(fù)正常。識別卡出現(xiàn)故障立即按規(guī)定進(jìn)行更換。

四、出現(xiàn)異常情況時，人員不得隨意離崗，必須與調(diào)度和上級中心站保持通訊聯(lián)系，以求最快處理完善，系統(tǒng)恢復(fù)正常。

十二、系統(tǒng)技術(shù)資料管理制度

為了進(jìn)一步加強(qiáng)圖紙、技術(shù)資料在使用過程中，做到真實、準(zhǔn)確，同時做到統(tǒng)一管理，以便充分利用，確保礦井安全生產(chǎn)，特制定本制度。

一、要有專人保管圖紙、技術(shù)資料，每月進(jìn)行一次檔案清理工作，圖紙資料分類明確，查找方便。

二、系統(tǒng)（設(shè)備）布置圖、供電方式圖、連接邏輯圖等每季必須進(jìn)行一次繪制，每月根據(jù)現(xiàn)場實際情況及時修改補(bǔ)充，確保圖紙的真實性、準(zhǔn)確性。

三、日常各種記錄在每月月底進(jìn)行及時分類歸檔封存，以備查閱，保存時間不得少于一年。每遇調(diào)整系統(tǒng)布置時，應(yīng)及時修改補(bǔ)充設(shè)備臺帳。

四、本單位其他科室人員使用圖紙、技術(shù)資料都必須出具借條，并嚴(yán)格做好記錄。

五、對無保留價值的圖紙、技術(shù)資料整理列出清單，需報礦長及總工程師審查，進(jìn)行銷毀并清帳。

十三、人員識別卡領(lǐng)取管理制度

一、識別卡的申請

人員識別卡申請領(lǐng)取人員必須具備以下條件：

1、參加四級培訓(xùn)中心72小時的培訓(xùn)，培訓(xùn)合格、有記錄、有檔案。

2、出具由培訓(xùn)中心頒發(fā)的上崗證件及身份證復(fù)印件。

3、填寫人員定位識別卡領(lǐng)取申請表。

4、科隊出具證明，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，人員定位系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核。

二、由人員定位系統(tǒng)值班人員按申請表批示意見，對待發(fā)放卡進(jìn)行信息登錄，登錄時必須認(rèn)真核對科隊、工種、工號、姓名等重要信息。確定發(fā)卡信息無誤后，即可按指定人員進(jìn)行發(fā)放。

三、識別卡的更換、掛失、解掛失和注銷

1、在卡的使用過程由于卡的電量或其它因素等需要更換時，必須認(rèn)真填寫人員識別卡補(bǔ)辦申請，待逐級審核同意后，連原卡一起交給人員定位系統(tǒng)管理員方可辦理。

2、當(dāng)卡需要暫停使用，可提出申請由系統(tǒng)操作人員對識別卡進(jìn)行掛失，暫停使用。待重新使用時，可在掛失的列表中“解掛失”。

3、人員識別卡丟失后，可提出申請，由系統(tǒng)管理員首先對該識別卡進(jìn)行掛失，掛失后一個月進(jìn)行注銷，如丟失后找出可恢復(fù)使用。確認(rèn)該卡無法再次使用，可選定卡號,進(jìn)行永久刪除。

四、人員識別卡的報廢

符合下列情況之一者，可以報廢：

1、識別卡出現(xiàn)故障不能正常顯示人員動態(tài)情況或信號傳輸不準(zhǔn)無法進(jìn)行修復(fù)的。

2、系統(tǒng)升級后識別卡不能使用或超過規(guī)定使用年限的。

3、通過修理雖能恢復(fù)性能及技術(shù)指標(biāo)，但一次修理費用超過設(shè)備原值80%以上的。

4、失爆不能修復(fù)的。

5、受意外災(zāi)害、損壞嚴(yán)重，無法修復(fù)的。

6、不符合國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的；

7、國家或有關(guān)部門規(guī)定應(yīng)淘汰的。

十四、人員定位跟蹤系統(tǒng)管理制度

為加強(qiáng)我礦安全生產(chǎn)，實現(xiàn)我礦井下作業(yè)人員出入井的有效識別和監(jiān)測監(jiān)控，迅速了解入井人員的分布情況，提高應(yīng)急救援工作的效率，制定如下管理辦法；

一、監(jiān)控室計算機(jī)操作員應(yīng)熟練掌握軟件的操作方法，做到卡號與持卡人相符。

二、對人員定位跟蹤系統(tǒng)考勤室井口的設(shè)備，電腦主機(jī)，管理人員（考勤室人員）要定期進(jìn)行檢查，若發(fā)現(xiàn)有人損壞大屏的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)報安監(jiān)辦，按情節(jié)輕重給予處罰。

三、標(biāo)識卡統(tǒng)一佩帶在礦燈皮帶上，新工人到礦，經(jīng)過三級安全教育培訓(xùn)后，必須佩帶有標(biāo)識卡的方能入井，檢身工在人員入井時應(yīng)對每一位礦工進(jìn)行仔細(xì)檢查，不配戴標(biāo)識卡不允許入井。不聽勸阻強(qiáng)行入井的，檢身工報安監(jiān)辦，給違反者本人處罰300元，并扣除當(dāng)班工資。在井下發(fā)現(xiàn)未配戴標(biāo)識卡的給當(dāng)事人罰款500元，如發(fā)現(xiàn)漏檢的給檢身工罰款200元。

四、主井、副井、井底車場及軌道上山的讀卡器，供電電源，備用電源由運輸隊負(fù)責(zé)管理，如有損壞按價賠償，根據(jù)情節(jié)輕重給予處罰。

五、各采、掘、開拓工作面的讀卡器、供電電源、備用電源由本隊負(fù)責(zé)管理，如有損壞按價賠償，并按情節(jié)輕重給以處罰。

六、配戴標(biāo)識卡的入井人員不允許更換標(biāo)識卡，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)給雙方各處罰200元。并扣除雙方當(dāng)班工資。

七、弄虛作假沒有入井卻把標(biāo)識卡帶入井下的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，給攜帶者罰款500元，本人罰款500元，并按脫崗處理，扣除雙方當(dāng)班工資。

八、標(biāo)識卡丟失或損壞應(yīng)及時上報調(diào)度室，并進(jìn)行補(bǔ)卡，丟失的標(biāo)識卡或損壞的標(biāo)識卡按原價賠償（200元）。

九、根據(jù)礦井采掘變化，讀卡器設(shè)立點的移動增減，設(shè)備線路延長或回收及相應(yīng)調(diào)整，報請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由監(jiān)控室維修人員組織實施安裝。設(shè)備入井前必須經(jīng)過檢測、校驗，確保設(shè)備完好，否則嚴(yán)禁設(shè)備入井。

十、監(jiān)控室值班人員必須隨時觀察設(shè)備運行情況，發(fā)生故障應(yīng)及時通知維修人員處理，在處理井下故障時應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)程有關(guān)規(guī)定，并填寫故障記錄，故障設(shè)備在井下無法處理時，應(yīng)在24小時內(nèi)更換。

十一、井下人員定位跟蹤系統(tǒng)的所有設(shè)備，每一個月必須進(jìn)行全面檢查，并詳細(xì)做好檢查記錄。

十二、礦井系統(tǒng)發(fā)生變化時及時繪制人員定位跟蹤系統(tǒng)布置圖，標(biāo)明讀卡器位置。

十三、使用單位區(qū)域內(nèi)的監(jiān)控線路損壞，監(jiān)控儀器丟失或破壞監(jiān)控設(shè)備的，按上述第5條之規(guī)定執(zhí)行。

十四、以上未提到的按公司及煤礦相關(guān)制度執(zhí)行。

十五、人員定位系統(tǒng)責(zé)任追究制

根據(jù)《煤礦重大安全生產(chǎn)隱患認(rèn)定辦法》有關(guān)規(guī)定，為預(yù)防我公司安全生產(chǎn)事故，保證系統(tǒng)正常穩(wěn)定運行，特制定以下制度：

一、系統(tǒng)值機(jī)人員未必履行崗位義務(wù)，導(dǎo)致入井人員超規(guī)定未及時制止匯報的，罰款200元。

二、系統(tǒng)值機(jī)人員未堅守工作崗位，系統(tǒng)出現(xiàn)故障未及時處理或處理不及時的，罰款500元。

三、人員定位系統(tǒng)出現(xiàn)故障后登記不及時，每發(fā)現(xiàn)一次罰款1200元。

四、系統(tǒng)維護(hù)人員未盡到巡檢義務(wù)，未及時發(fā)現(xiàn)、排除隱患，導(dǎo)致系統(tǒng)發(fā)生故障，不能正常運行的，每發(fā)現(xiàn)一次罰款200元。

五、系統(tǒng)維護(hù)人員在接到值機(jī)人員系統(tǒng)發(fā)生故障通知，未及時排除隱患，系統(tǒng)2小時以上不能正常運行的，每次罰款300元。

六、系統(tǒng)維護(hù)人員未對系統(tǒng)進(jìn)行定期檢查和維護(hù)以及其它因素導(dǎo)致系統(tǒng)運行不正常的，每次罰款200元。

七、調(diào)度室在接到人員定位系統(tǒng)匯報超員時，未及時通知處理的的，導(dǎo)致上級部門處理的，按上級有關(guān)規(guī)定處理相關(guān)責(zé)任人；

八、井下設(shè)備出現(xiàn)失爆，對設(shè)備管理人罰款500元。

九、其他人員故意破壞系統(tǒng)設(shè)備、傳輸線路的，每發(fā)現(xiàn)一次罰款500元。情節(jié)嚴(yán)重的，移交公安機(jī)關(guān)處理。

十六、人員定位系統(tǒng)設(shè)備報廢制度

人員定位系統(tǒng)設(shè)備符合下列情況之一者，可以報廢：

一、設(shè)備老化、技術(shù)落后或超過規(guī)定使用年限的；

二、通過修理雖能恢復(fù)性能及技術(shù)指標(biāo)，但一次修理費用超過設(shè)備原值80%以上的；

三、失爆不能修復(fù)的；

四、受意外災(zāi)害、損壞嚴(yán)重，無法修復(fù)的；

五、不符合國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的；

六、國家或有關(guān)部門規(guī)定應(yīng)淘汰的。

第五篇：打造品牌學(xué)校的戰(zhàn)略定位

打造品牌學(xué)校的戰(zhàn)略定位——我校打造品牌學(xué)校的實踐與思考

江蘇省啟東中學(xué)校長王生演講稿

長期以來，江蘇省啟東中學(xué)積極推進(jìn)素質(zhì)教育，全面深化教學(xué)改革，完善學(xué)校內(nèi)部管理，創(chuàng)建高品位、有特色的社會主義現(xiàn)代化名校，致力于打造人民滿意的教育，學(xué)校教育質(zhì)量持續(xù)高位走強(qiáng)，高考成績連續(xù)十多年列江蘇前茅，1995年至今獲國際數(shù)理化奧賽13金2銀。在體育、文藝、科技等方面也培養(yǎng)了不少特長學(xué)生。學(xué)校被譽(yù)為“英才培養(yǎng)的沃土，奧賽金牌的搖籃”，獲得江蘇省模范學(xué)校、江蘇省文明單位標(biāo)兵、全國精神文明建設(shè)先進(jìn)集體、全國文明單位等榮譽(yù)，成為南通乃至江蘇教育的優(yōu)質(zhì)品牌。

我們認(rèn)為，創(chuàng)品牌學(xué)校就是創(chuàng)特色學(xué)校，創(chuàng)名校。打造品牌學(xué)校必須有先進(jìn)的教育理念，一流的教學(xué)質(zhì)量，鮮明的辦學(xué)特色，更應(yīng)有一批品牌教師。

一、教育理念是打造品牌學(xué)校的靈魂

蘇霍姆林斯基所說：學(xué)校的管理首先是教育思想的管理。多年的學(xué)校管理實踐使我們認(rèn)識到，教育理念是學(xué)校管理的靈魂，也是打造品牌學(xué)校的靈魂。一所學(xué)校，從普通學(xué)校走向品牌學(xué)校，是一個艱辛的創(chuàng)業(yè)過程，同時也是形成教育理念和實現(xiàn)教育理念的過程。應(yīng)該說，學(xué)校的每一步發(fā)展，都是而且應(yīng)該是教育理念指導(dǎo)下的發(fā)展。校長沒有教育理念，不能持之以恒地為教育理念奮斗，就不可能有學(xué)校的持續(xù)發(fā)展，更不可能有品牌學(xué)校的形成。

我校教育理念的形成和實現(xiàn)也有一個艱難的過程。在上世紀(jì)八十年代至九十年代初，我們都以學(xué)生考試成績特別是高考成績作為衡量教育質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只要學(xué)生高考成績好，只要班級高考平均分高，我們就滿足，就自豪。但隨著素質(zhì)教育的深入推進(jìn)，我們從大量成功和失誤的實例中醒悟，我們應(yīng)該有更符合時代要求的教育理念，要從應(yīng)試教育中跳出來，向素質(zhì)教育邁進(jìn)。

近年來，我校的管理工作圍繞著“面向全體學(xué)生，促進(jìn)全面發(fā)展，培養(yǎng)個性特長，為學(xué)生終身發(fā)展奠基”的辦學(xué)理念進(jìn)行，努力讓每一個學(xué)生得到最充分最全面的發(fā)展。我們認(rèn)為教育質(zhì)量必須體現(xiàn)在每一個學(xué)生身上，不應(yīng)該只是部分學(xué)生身上，特別是少數(shù)優(yōu)等生身上。如果不是為每一個學(xué)生的發(fā)展創(chuàng)造條件，沒有讓每一個學(xué)生得到最充分的發(fā)展，那么，這樣的教育就不是最優(yōu)的教育，一流的教育，這樣的學(xué)校也就不是最優(yōu)的學(xué)校，一流的學(xué)校。

在啟東，我們學(xué)校的生源是最優(yōu)秀的，但是，在每一個班級，學(xué)生的學(xué)習(xí)差異也是明顯存在的，何況學(xué)生還有智力差異和性格差異。面對每一個有個性的學(xué)生，我們的教育思想非常明確，就是讓他們都得到發(fā)展，我們的教育措施也很明確，就是因材施教，也就是目前有教育研究者提出的個案教育。正是在這樣的教育理念指引下，我們的學(xué)校管理才有切合實際的有效辦法。

二、教學(xué)質(zhì)量是打造品牌學(xué)校的基礎(chǔ)

我們認(rèn)為，教學(xué)質(zhì)量是打造品牌學(xué)校的基礎(chǔ)，也就是說，一所學(xué)校，首先應(yīng)該有較高的教學(xué)質(zhì)量，然后才有可能創(chuàng)品牌、創(chuàng)特色。我校確立了“面向全體學(xué)生，促進(jìn)全面發(fā)展，培養(yǎng)個性特長，為學(xué)生的終身發(fā)展奠基”的教育理念，打破傳統(tǒng)的教育模式，加強(qiáng)教學(xué)改革，采取一切有效措施，努力提高教學(xué)質(zhì)量。一是改革課堂教學(xué)。課堂教學(xué)是實施素質(zhì)教育的主渠道。堅持以教師為主導(dǎo)，學(xué)生為主體，訓(xùn)練為主線，思維為核心，能力為目標(biāo)。在教學(xué)方法上，要通過啟發(fā)、討論，讓學(xué)生自主學(xué)習(xí)，自主創(chuàng)造，自主實踐，自主總結(jié)。在課堂管理上，充滿民主氣氛，只有建立民主的師生關(guān)系，學(xué)生的創(chuàng)新意識、探究精神才能激活。在課堂評價上，教師不再是學(xué)生學(xué)習(xí)行為的唯一評判者，要鼓勵學(xué)生自主評價和學(xué)生互相評價，學(xué)生無論正確或錯誤，教師均要鼓勵。注重現(xiàn)代化教學(xué)手段的運用，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)造欲望、創(chuàng)造意識，鼓勵學(xué)生的創(chuàng)造行為。因材施教，分層發(fā)展。在教學(xué)內(nèi)容、作業(yè)量、作業(yè)內(nèi)容上因人而異，分層要求。與此同時，通過舉辦高低不同層次的輔導(dǎo)班、興趣小組，對個別學(xué)習(xí)有困難的學(xué)生，指派科任老師在思想、學(xué)習(xí)、心理等方面進(jìn)行個別指導(dǎo)。對某些在學(xué)科方面確有特長的學(xué)生，依據(jù)發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展需求，實行導(dǎo)師制，選派教師加以指導(dǎo)。二是強(qiáng)化活動課程。實施素質(zhì)教育，必須建立和完善以發(fā)展學(xué)生個性、培養(yǎng)創(chuàng)新能力為目標(biāo)取向的課程體系，為此我們將改革課程結(jié)構(gòu)作為促進(jìn)學(xué)生個性發(fā)展的突破口，按照有利于學(xué)生形成科學(xué)的知識結(jié)構(gòu)、有利于學(xué)生進(jìn)行較完整的能力訓(xùn)練、有利于學(xué)生良好品行的形成、滿足學(xué)生個性差異發(fā)展的原則，建立了必修與選修、學(xué)科課程與活動課程、顯性課程與隱性課程優(yōu)化整合的課程體系。在強(qiáng)化活動課程方面，我們的主要做法是：1.管理制度化、規(guī)范化。我們將活動課程納入學(xué)校的教育計劃中，有目的、有計劃、有組織地加以實施，建立和完善了活動課程的“六定”制度：定計劃、定內(nèi)容、定時間、定地點、定指導(dǎo)教師、定期展覽成果，使活動課程不流于形式，真正落到實處。2.內(nèi)容多樣化、系列化。活動課程是學(xué)科課程內(nèi)容上的延伸，形式上的互補(bǔ)。近年來，我們整合學(xué)校人力、財力、物力等各種資源，組建了高中實驗班和體育特長班。與此同時，在全校設(shè)置了豐富多彩的活動課。在活動中，注重突出科技教育，突出動手操作能力的培養(yǎng)，突出強(qiáng)身健體，突出人格健全，突出個性發(fā)展，使學(xué)生在其它課程中難以顯露的某些天賦、愛好、特長和才能有了發(fā)展的空間。

三是注重有效教學(xué)。提升教學(xué)質(zhì)量必須提高教學(xué)效益，必須注重有效教學(xué)。我們致力于全程的有效質(zhì)量管理。有效管理概括起來就是五個字：“精、細(xì)、嚴(yán)、實、恒”?！熬本褪亲龅骄隆⒕骱途?。“細(xì)”就是對管理過程中的每個細(xì)節(jié)做到細(xì)密、細(xì)致、細(xì)心。“嚴(yán)”就是要做到嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)明?！皩崱本褪侵v究實在、實際和實效，做到人人都管理，處處有管理，事事見管理，真抓實干?！昂恪本褪琴|(zhì)量管理的毅力要求，做到持之以恒,堅持不懈。有效教學(xué)必須更好地落實 “四精四必”要求，堅持有發(fā)必批，有批必改，有改必評，有錯必糾和精講、精練、精批、精改的優(yōu)良傳統(tǒng)，全面熟悉學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，有的放矢地指導(dǎo)好學(xué)生的學(xué)習(xí)，努力提高教學(xué)質(zhì)量。實踐證明，這些措施是富有成效的，我校連續(xù)十多年高考成績列江蘇前茅，升學(xué)率達(dá)100%，本科上線率達(dá)98%，重點上線率超過90%，每年有15-20人考上清華北大，約占清華北大在江蘇招生數(shù)的十分之一。

三、辦學(xué)特色是打造品牌學(xué)校的關(guān)鍵

學(xué)校有了一定的辦學(xué)特色，就有了辦學(xué)的個性，有了辦學(xué)的特長。近年來，我們都在思考自己學(xué)校的辦學(xué)特色，希望自己的學(xué)校形成某個方面的優(yōu)勢，形成鮮明的辦學(xué)特色。

一所學(xué)校形成什么特色，往往不是校長想當(dāng)然的，而是由主客觀因素決定，并且是長期奮斗摸索的結(jié)果，因而不同的學(xué)校應(yīng)有不同的特色。

我們啟東中學(xué)的辦學(xué)特色正如江蘇省委副書記任彥申為我們總結(jié)的，“在全面發(fā)展的基礎(chǔ)上提攜優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上鼓勵拔尖?！倍嗄陙?，我校加強(qiáng)了培養(yǎng)拔尖人才的教學(xué)實踐，在原有基礎(chǔ)上取得了更大的成績，積累了更多的經(jīng)驗。我們在做好拔尖人才的培養(yǎng)工作中，做到了以下幾點。

1、選準(zhǔn)苗子，做好整體安排。我校每年將中考成績優(yōu)秀，初中競賽成績較好，學(xué)習(xí)有潛力的學(xué)生，組成實驗班。選擇教學(xué)業(yè)務(wù)功底厚實、事業(yè)心強(qiáng)的青年骨干教師擔(dān)任實驗班的任課教師，組成最佳的師徒搭配。實驗班組建好之后，校長室責(zé)令教務(wù)部門協(xié)同班級任課教師共同研究，制訂出一整套周密的教學(xué)計劃，有步驟、有計劃地對特長生實施超常教育。

2、著眼能力，加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)。我們認(rèn)為，競賽尖子生輔導(dǎo)不等同于超前灌輸知識和題海戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)把能力培養(yǎng)放在首位。而對農(nóng)村學(xué)生來說，最需要培養(yǎng)的就是自學(xué)能力和實驗?zāi)芰?。自學(xué)能力的培養(yǎng)遵循循序漸進(jìn)的原則，分三步走，即由課內(nèi)閱讀到課外閱讀，再到超前自學(xué)。實驗?zāi)芰Φ呐囵B(yǎng)，首先應(yīng)培養(yǎng)學(xué)生良好的實驗習(xí)慣，楊振寧博士說過：培養(yǎng)實驗?zāi)芰σ獜氖褂寐萁z刀開始。其次，要全面培養(yǎng)學(xué)生實驗的各種能力，我們的實驗班不使用現(xiàn)成的《實驗冊》，而是由學(xué)生自己獨立寫出完整的實驗報告，自己設(shè)計能達(dá)到這一實驗?zāi)康牡膶嶒灧椒ā?/p>

3、營造氛圍，培養(yǎng)個性品質(zhì)。一是創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。特長生的成才離不開一個積極向上的集體。我們每年都挑選有魄力、有活力的青年教師擔(dān)任實驗班班主任，來加強(qiáng)實驗班建設(shè)。創(chuàng)辦至今，我們的歷屆實驗班都班風(fēng)正、學(xué)風(fēng)濃，紀(jì)律嚴(yán)明，考風(fēng)過硬，歷屆實驗班均被評為“省優(yōu)秀班集體”。二是幫助學(xué)生建立自信心。培養(yǎng)學(xué)生的自信心主要是為學(xué)生制訂適當(dāng)?shù)膴^斗目標(biāo)，并不斷地鼓勵、督促，促使其努力實現(xiàn)這一目標(biāo)。我們對學(xué)生總先用在南通市獲獎這個跳一跳就能摘到的近期目標(biāo)去引導(dǎo)他們，而后再提出在江蘇、在全國獲獎，直至摘取奧賽金牌。三是培養(yǎng)學(xué)生承受挫折的能力。教會學(xué)生在挫折和失敗時要學(xué)會自我調(diào)節(jié)，在錯誤中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保持成功的信心。

四、師資隊伍是打造品牌學(xué)校的保證

創(chuàng)立一所品牌學(xué)校，必須要有一支優(yōu)秀的教師隊伍。近幾年來，我們通過多種途徑來提高教師隊伍的整體素質(zhì)，不斷增強(qiáng)學(xué)校的師資力量。目前，一支師德高尚、業(yè)務(wù)過硬、結(jié)構(gòu)合理的優(yōu)秀教師隊伍已在我校形成，雄厚的師資力量為學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展提供了保證。

1、加強(qiáng)師德建設(shè)。我校通過理論學(xué)習(xí)、專題講座、撰寫學(xué)習(xí)體會等形式組織教師學(xué)習(xí)有關(guān)忠誠教育事業(yè)、遵守職業(yè)道德方面的材料。校長室編寫了《啟東中學(xué)教師職業(yè)道德讀本》和《啟東中學(xué)教職工崗位職責(zé)》；頒布了《關(guān)于加強(qiáng)學(xué)校精神文明建設(shè)的若干規(guī)定》、《關(guān)于組織教師認(rèn)真學(xué)習(xí)〈中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范〉的通知》、《關(guān)于開展“樹師表形象，創(chuàng)最佳業(yè)績”活動的意見》等文件，幫助教師明確在現(xiàn)代化建設(shè)中人民教師肩負(fù)的歷史責(zé)任以及應(yīng)該具備的職業(yè)道德操守。

發(fā)揮榜樣的表率作用。領(lǐng)導(dǎo)要以自己的學(xué)識、品格、素養(yǎng)等人格魅力的非職務(wù)因素，影響和帶動全體教師，從而使整個學(xué)校形成敬業(yè)精業(yè)、爭創(chuàng)佳績的良好氛圍。學(xué)校還通過召開優(yōu)秀教師演講會、新時期教師形象設(shè)計等師德教育系列活動，大力宣傳我校師德標(biāo)兵和優(yōu)秀班主任的先進(jìn)事跡，用他們勤奮敬業(yè)、摯愛教育、愛生如子的高尚品德，教育影響全體教師，將師德規(guī)范內(nèi)化為每個教師的個體素質(zhì)。

2、開展研修活動。學(xué)校開設(shè)了普通話、外語、微機(jī)、電化教育培訓(xùn)班，提高教師對現(xiàn)代化教學(xué)手段的運用能力；還有計劃、有步驟地實施“青藍(lán)工程”，選聘政治思想過硬、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、科研水平高的導(dǎo)師，通過傳、幫、帶，使青年教師快速成長。學(xué)校采取“送出去，請進(jìn)來”的辦法，先后選派30多位教師參加省級骨干教師培訓(xùn)，近50位教師參加境外培訓(xùn)，為優(yōu)秀教師承擔(dān)科研課題、參加學(xué)術(shù)交流提供各種便利條件。學(xué)校還不定期地邀請大學(xué)的專家學(xué)者來校講學(xué)，以此開闊教師視野。

學(xué)校重視教育科研在師資建設(shè)中的促進(jìn)作用，提出了“教學(xué)科研一體化”的口號。省“十五”立項課題《中學(xué)特色學(xué)校建設(shè)的實驗與研究》，《社會轉(zhuǎn)型時期中學(xué)班主任工作研究》圓滿結(jié)題。十一五期間，學(xué)校又申報了國家級課題3個，省級課題2個，南通市級課題2個，啟東市級課題10個，其中《示范性高中的示范作用研究》，被中國中小學(xué)幼兒教師獎勵基金會、中教創(chuàng)新教育研究會列為重點課題。

我校還堅持以特長生教育為突破口，培養(yǎng)教師的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。鼓勵優(yōu)秀青年教師當(dāng)“領(lǐng)頭雁”。學(xué)校確立了以高中三個實驗班為教改實驗基地，選派優(yōu)秀的青年教師擔(dān)任實驗班的教學(xué)、教改工作。經(jīng)過幾年的努力，隨著實驗班教學(xué)成果的不斷涌現(xiàn)，一批在省內(nèi)外有高知名度的青年名教師脫穎而出。

3、提升學(xué)歷素養(yǎng)。近年來，學(xué)校還通過學(xué)歷進(jìn)修、引進(jìn)高學(xué)歷人才等方式來全面提升教師隊伍的學(xué)歷水平，逐步轉(zhuǎn)變教師的教育觀念。我們制訂了在職進(jìn)修提升學(xué)歷的獎勵制度，獲得碩士學(xué)位的獎勵1.5萬元，獲得博士學(xué)位的獎勵3萬元。從前年開始，我們又逐年擴(kuò)大研究生招聘數(shù)量，前年5人，去年13人，今年19人，全?，F(xiàn)有博士1人，碩士41人，教師學(xué)歷達(dá)標(biāo)率為100%，教師中特級教師4人，中學(xué)高級教師139人，享受國務(wù)院特殊津貼專家1名，全國教育系統(tǒng)勞動模范2名，省勞動模范1名，全國優(yōu)秀教育工作者2名，南通市勞動模范1名，省“333工程”培養(yǎng)對象3人，國際奧賽金牌教練4人，還有南通市名教師、南通市十杰青年、十佳園丁以及一大批南通市級學(xué)科帶頭人、骨干教師，正是有了這批境界高遠(yuǎn)、師德高尚、能力高強(qiáng)、學(xué)識高深、言行高雅的“五高型”優(yōu)秀教師隊伍，才保證了啟東中學(xué)高考連續(xù)十多年名列江蘇前茅，在國際中學(xué)生學(xué)科競賽中不斷摘金奪銀，啟東中學(xué)特色教育之歌才得以持續(xù)奏響。

（作者簡介：王生，十屆、十一屆全國人大代表，江蘇省啟東中學(xué)校長、黨委書記，教育學(xué)博士，江蘇省中學(xué)數(shù)學(xué)特級教師，江蘇省有突出貢獻(xiàn)的中青年專家，享受國務(wù)院特殊津貼專家）