第一篇：市場(chǎng)營銷目標(biāo)市場(chǎng)、綜合知識(shí)案例分析

姓名 班級(jí) 學(xué)號(hào)

目標(biāo)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略 作業(yè)

高級(jí)定制，只有1%的人也賺了

Raf Simons在Dior的首秀是從高級(jí)定制開始的。這位過去完全沒有女裝經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師必須在最短的時(shí)間內(nèi)證明自己，在8周內(nèi)完成15件裙裝。就在這個(gè)緊要關(guān)頭，裙裝設(shè)計(jì)部首席設(shè)計(jì)師Florence卻飛去了紐約。一位高級(jí)定制女客對(duì)衣服感到不滿，需要馬上解決。耽誤了試衣時(shí)間使Simons大為惱火，但公司的理由又顯得無可厚非，“當(dāng)一個(gè)女人每一季都來定制35萬歐元的時(shí)裝時(shí)，我不會(huì)對(duì)她說不?！?/p>

今年3月，Chanel宣布調(diào)整部分產(chǎn)品的定價(jià)，以刺激銷售。但對(duì)于同屬Chanel的高定部門來說，2015年卻可能是它發(fā)展最好的一年?！斑@個(gè)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格和經(jīng)濟(jì)環(huán)境不敏感，顧客更看重質(zhì)量，他們追求獨(dú)一無

二、富有新意的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品?！盋hanel總裁Bruno Pavlovsky說。

一些品牌把這些新顧客描述為“相對(duì)年輕的職場(chǎng)女性”，她們可能是醫(yī)生、律師、企業(yè)高管，或只是來自富裕的家庭。她們?cè)敢庥米约旱男剿畞碇Ц兑患軌蛉粘４┲母呒?jí)定制作品，而不僅僅是為了出席一場(chǎng)婚禮或高級(jí)宴會(huì)。Valentino最近的一個(gè)客戶就是一名騎術(shù)愛好者，她希望定制一件能搭配馬褲的外套。這也顛覆了以往人們對(duì)高級(jí)定制的印象：比起實(shí)穿，它們更適合被發(fā)到Instagram上。

Christian Lacroix的前任首席設(shè)計(jì)師Bouchra Jarrar是巴黎高級(jí)定制市場(chǎng)的小玩家，她的同名品牌從2013年起在巴黎高定周走秀，獲得的顧客只有不到10人，但上一季的銷售也增加了30%。

分析：

1.人口細(xì)分：Chanel根據(jù)收入，將服裝市場(chǎng)劃分，高級(jí)定制即屬于高收入市場(chǎng)。它一般針對(duì)的是醫(yī)生、律師、企業(yè)高管，來自富裕的家庭的人等高收入人口。

2.高級(jí)定制服裝耗時(shí)久、成本高，它們的顧客群體主要追求質(zhì)量，追求獨(dú)一無

二、富有新意的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品。Chanel采取市場(chǎng)集中化原則，它只選取高收入這一細(xì)分市場(chǎng)，為其服務(wù)。屬于市場(chǎng)集中化。

3.Chanel等品牌的經(jīng)營策略往往出于一點(diǎn)——高級(jí)定制的客戶數(shù)量雖然少，但他們帶來的利潤(rùn)很可觀。

4.Chanel強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)，因?yàn)槭歉呦M(fèi)產(chǎn)品，必須有良好的服務(wù)，而不是與其他低收入市場(chǎng)一樣不注重售后，體現(xiàn)一種差異市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。

姓名 班級(jí) 學(xué)號(hào)

期中作業(yè) 綜合案例分析

氣泡水好不容易流行了

雀巢水國際品牌這家公司通過收購，擁有巴黎水（Perrier）和圣培露（S.Pellecrino）等氣泡水品牌，5月它還宣布將在美國投資2億美元（約合12.8億元人民幣），建設(shè)7條全新的氣泡水生產(chǎn)線，向碳酸飲料發(fā)起攻擊。兩者的區(qū)別在于，氣泡水當(dāng)中的氣泡是永凍層的冰塊在外力擠壓下天然形成的。它并不像帶著食品添加劑的碳酸飲料那樣，帶著不健康的形象。

通過營銷廣告等多種手段制造消費(fèi)者需求，然后把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣給他們，這大概是商業(yè)公司使用最頻繁的有效伎倆。中國、日本和韓國等亞洲國家缺乏飲用氣泡水的歷史，雀巢的主要工作除了對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行鋪貨和銷售，還必須向當(dāng)?shù)叵M(fèi)者解釋氣泡水是什么，并展示給他們看。

直到去年7月25日，巴黎水才有了20多年以來專門針對(duì)中國市場(chǎng)的第一則廣告。過去，巴黎水更多的是向時(shí)尚品牌看齊—它們每年在全球不同國家播放同樣的廣告，盡管有時(shí)候確實(shí)需要做一些調(diào)整，但巴黎水通常的做法是做一個(gè)廣告全球通用，試圖借助有限的廣告預(yù)算保持統(tǒng)一的全球形象。而亞洲市場(chǎng)新的游戲廣告被發(fā)布在網(wǎng)頁及移動(dòng)客戶端上，消費(fèi)者要做的就是點(diǎn)擊氣泡，每個(gè)氣泡背后都可能有一個(gè)贏取獎(jiǎng)品的機(jī)會(huì)，第10億個(gè)氣泡的點(diǎn)擊者的獎(jiǎng)品則是個(gè)人經(jīng)歷被剪輯成影片跟網(wǎng)友分享。

此外，雀巢采取了增加產(chǎn)品口味策略。目前，玻璃瓶裝的巴黎水除了原味以外，還推出了青檸、檸檬和粉紅西柚口味。這是考慮到產(chǎn)品本身是否能夠被完整地呈獻(xiàn)給消費(fèi)者。而目前的銷量數(shù)據(jù)證明了這個(gè)做法是對(duì)的—在法國，口味產(chǎn)品的銷量占總銷量的20%，而韓國這樣的亞洲國家，這個(gè)比例高達(dá)50%。在碳酸飲料熱潮剛剛開始有消退跡象的市場(chǎng)，帶有味道的巴黎水成為了良好的替代品，口感與碳酸飲料更為接近，卻是不含糖分或任何食品添加劑的天然飲用水產(chǎn)品。

涉及到二三線城市的鋪貨，雀巢把法國塑料瓶包裝的巴黎水引入中國。一方面是考慮到電商渠道的運(yùn)輸難度，易碎的玻璃瓶包裝當(dāng)然會(huì)推高運(yùn)輸成本，另一方面則是照顧到氣泡水的大多數(shù)女性消費(fèi)者，當(dāng)她們想從商店里多買一些氣泡水回家，不至于太重而拿不動(dòng)。

分析： 姓名 班級(jí) 學(xué)號(hào)

1.市場(chǎng)細(xì)分：雀巢依據(jù)地區(qū)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，一二線城市多在店內(nèi)消費(fèi)，所以采用玻璃包裝，而二三線城市因?yàn)檫\(yùn)輸問題，則采用塑料包裝。根據(jù)這樣的市場(chǎng)細(xì)分雀巢采取的策略顯然提高了銷量。

2.市場(chǎng)營銷環(huán)境：我國越來越推崇健康的生活方式，而雀巢新推出的氣泡水有具有可樂等碳酸飲料的口感，卻并沒有碳酸飲料是不健康食品。所以氣泡水在中國越來越受歡迎。

3.無味的氣泡水并不好喝，雀巢在調(diào)查了中國消費(fèi)者市場(chǎng)上的消費(fèi)者喜好后，退出了各種口味的氣泡水，獲得了成效。

4.市場(chǎng)細(xì)分：根據(jù)地區(qū)劃分，雀巢將市場(chǎng)劃分為有飲用氣泡水歷史的歐洲國家和無飲用氣泡水的亞洲國家，采取不同的廣告策略。在亞洲市場(chǎng)上推出點(diǎn)擊氣泡的游戲廣告，讓亞洲人接觸氣泡水、了解氣泡水，從而購買氣泡水。這是采用了差異市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。

第二篇：市場(chǎng)營銷案例、綜合

案例分析與綜合運(yùn)用

案例1希爾頓的成功之道

問題：希爾頓之所以能留住顧客，僅僅是靠微笑服務(wù)嗎？

參考答案：不僅僅是靠微笑服務(wù)。企業(yè)是靠四個(gè)轉(zhuǎn)變做強(qiáng)做大的：企業(yè)站位從站在企業(yè)考慮問題轉(zhuǎn)為站在顧客角度考慮問題；顧客從企業(yè)得到的東西不僅是物質(zhì)享受—住旅館，而且得到了精神層面的享受—微笑服務(wù)；從單向服務(wù)轉(zhuǎn)變向多項(xiàng)服務(wù)轉(zhuǎn)化；使得顧客從單向購買轉(zhuǎn)變?yōu)槎囗?xiàng)購買，從一次購買轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶。案例2：海爾洗衣機(jī)“無所不洗”

1.海爾營銷哲學(xué)內(nèi)涵包括哪些內(nèi)容？----以顧客為中心的觀念、顧客需求是企業(yè)營銷的中心；社會(huì)營銷觀念，誠信經(jīng)營，質(zhì)量第一。

2.對(duì)“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”的理解：這句話說得非常正確。企業(yè)只有在細(xì)分市場(chǎng)層面下大工夫，就不會(huì)有淡季；滿足小眾市場(chǎng)需求，會(huì)使企業(yè)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品捷足先登；搶占市場(chǎng)先機(jī)非常重要。

案例3：阿雯選車的的故事

1.請(qǐng)問阿選車屬于哪一類購買決策？試用購買決策五階段模型分析其選車購車的情形。------屬于復(fù)雜的購買行為（高度介入、在眾多具有明顯差異的品牌中進(jìn)行反復(fù)選擇的購買行為）。案例的第二段屬于確定需要，“初始愛車”一段屬于收集信息，“親密接觸”一段屬于評(píng)價(jià)方案，“花落誰家”一段屬于購買決策。

2.阿雯選車受哪些因素影響？---文化因素（社會(huì)地位）、社會(huì)因素（相關(guān)群體、角色和定位）、個(gè)人因素（年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)狀況、生活方式）、個(gè)性（理智購買）、心理因素（社會(huì)和多重需要）

案例4：霧霾天氣的增多給哪些行業(yè)帶來商機(jī)？給哪些行業(yè)帶來危機(jī)？

帶來商機(jī)的行業(yè)：給環(huán)保產(chǎn)業(yè)提供市場(chǎng)空間，比如空氣凈化器生產(chǎn)經(jīng)營、汽車尾氣凈化器生產(chǎn)經(jīng)營；新能源行業(yè)能代替?zhèn)鹘y(tǒng)能源：太陽能、風(fēng)能、液化氣、天然氣；節(jié)能產(chǎn)品等。

帶來危機(jī)的行業(yè)：跟高污染有關(guān)的鋼鐵行業(yè)、煤炭業(yè)、傳統(tǒng)汽車業(yè)、五小工業(yè)（小化肥、小農(nóng)藥、小水泥、小鋼鐵、小煤窯）；高耗能行業(yè)：

案例 5：杭州市商品房限降令背后的營銷學(xué)原因分析：房鬧、產(chǎn)業(yè)鏈、差價(jià)。

第三篇：市場(chǎng)營銷綜合案例

綜合案例：藍(lán)太陽公司的管理有什么問題

?你認(rèn)為藍(lán)太陽公司的管理存在什么問題？

從案例描述中給出的信息中可以看出藍(lán)太陽公司的問題：

1、藍(lán)太陽公司在客戶信息的管理上有問題。

公司的客戶信息是公司的最重要的信息之一，公司應(yīng)該有相應(yīng)的一整套制度，并安排專人負(fù)責(zé)管理?？蛻粜畔儆诠舅校粚儆谌魏蝹€(gè)人，不允許任何個(gè)人（包括銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、資深業(yè)務(wù)員）把公司的客戶信息據(jù)為己有；否則，由于新員工完全依靠自己開拓客戶，而老員工不勞而獲，新員工就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，導(dǎo)致王強(qiáng)等新員工提出辭職。同時(shí)，因?yàn)槔蠁T工只要天天守在電話機(jī)旁，就會(huì)有足夠多的客戶信息，失去了主動(dòng)開拓客戶的動(dòng)力，對(duì)公司來說也是一個(gè)損失。公司除了將公司的客戶信息統(tǒng)一管理外，還應(yīng)該科學(xué)地分配客戶信息到相關(guān)人員手中，使客戶資源最大效率地轉(zhuǎn)換成公司的效益。

那么，請(qǐng)問：藍(lán)太陽公司應(yīng)該按照什么原則，用什么方法分配客戶信息呢？

2、業(yè)務(wù)提成比例不合理。

所有的業(yè)務(wù)員對(duì)所有的客戶提成比例一樣，表面上看很公平，但是，實(shí)際上卻是非常的不公平、不合理。

提成比例代表公司對(duì)業(yè)務(wù)員在與客戶成交過程中所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)，貢獻(xiàn)越大提成比例也就應(yīng)該越高。同時(shí)提成比例也包含了公司對(duì)員工行為的一種引導(dǎo)，公司提倡的行為，就應(yīng)該給予更高的提成比例?；谶@樣的考慮，公司應(yīng)該將客戶分類，對(duì)不同類別的客戶按照不同的比例提成。例如：新客戶不同于老客戶；開發(fā)一個(gè)新客戶需要投入很多精力，也要花費(fèi)很多時(shí)間，并且不能保證一定可以成交，對(duì)業(yè)務(wù)員來說存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。但是，對(duì)于公司來說，就是需要不斷有新的客戶，才能保證公司的發(fā)展。所以，對(duì)于新開拓的客戶，應(yīng)該給予高比例提成，鼓勵(lì)員工開拓新客戶。而維護(hù)老客戶相對(duì)容易，可以適當(dāng)調(diào)低提成比例，但是，比例不能差異太大，不然，業(yè)務(wù)員精力都花在了新客戶的開拓上，忽視了老客戶的維護(hù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)將老客戶搶走。還有一種方法，可以將老客戶交給專門的客戶服務(wù)（或維護(hù)）部門去維護(hù)，客戶服務(wù)（或維護(hù)）部門的員工的績(jī)效指標(biāo)可以包含老客戶的成交額以及客戶流失情況等。

除了上述的客戶分類方法之外，還可以有其他的客戶分類方法：

大客戶不同于小客戶。請(qǐng)問：按照什么標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分大小客戶？對(duì)大小客戶應(yīng)該如何區(qū)別對(duì)待，對(duì)大小客戶的提成比例應(yīng)該有什么不同？

主動(dòng)上門的客戶和業(yè)務(wù)員自己開發(fā)的客戶對(duì)于業(yè)務(wù)員來說顯然付出不同。業(yè)務(wù)員自己開發(fā)客戶需要付出很多，當(dāng)然提成比例應(yīng)該高一些。但是，主動(dòng)上門的客戶一般來說成交的概率比較高，公司當(dāng)然應(yīng)當(dāng)重視這些客戶。如何確定這些客戶的提成比例呢？

3、客戶沒有按照區(qū)域來劃分。

所以兩位老業(yè)務(wù)員可以把所有來電的客戶據(jù)為己有。如果公司給每一個(gè)業(yè)務(wù)員都劃分了一定的區(qū)域，老業(yè)務(wù)員只能處理自己區(qū)域的客戶，其他區(qū)域的客戶歸其他業(yè)務(wù)員的，也就一定程度上避免了這種情況的發(fā)生。不劃分區(qū)域還可能產(chǎn)生其他問題：請(qǐng)問：

不劃分區(qū)域還有可能產(chǎn)生什么問題呢？如果劃分區(qū)域的話，面臨的問題又有哪些？（例如：瘦區(qū)/肥區(qū)的安排）。

4、優(yōu)秀的員工應(yīng)當(dāng)有合適的晉升通路。

兩個(gè)老業(yè)務(wù)員應(yīng)當(dāng)讓他們分別帶一只隊(duì)伍，正如一位讀者在來信中所指出的：“讓這些業(yè)務(wù)突出的老員工作為業(yè)務(wù)主管，開發(fā)和服務(wù)客戶的同時(shí)，更多的負(fù)責(zé)管理整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，并制訂周期任務(wù)指標(biāo)提升整個(gè)部門的效益與營銷能力，將整體績(jī)效和團(tuán)體營業(yè)目標(biāo)的完成度與其收入掛鉤，減少或者保持他個(gè)人業(yè)務(wù)提成的部分，但是增加管理和團(tuán)隊(duì)績(jī)效部分的收入，這樣使他的行政地位和穩(wěn)定薪酬部分得以提升，同時(shí)減少了他在個(gè)人營銷方面的壟斷，造成他相對(duì)會(huì)比較積極的幫助和帶領(lǐng)新進(jìn)業(yè)務(wù)員開展業(yè)務(wù)?！?/p>

案例分析

1．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

2．總結(jié)通用電氣的采購理念，并談一談所獲得的啟示。

1．西南航空公司若在成立之初確定目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，將目標(biāo)市場(chǎng)定位在長(zhǎng)途航線上，將會(huì)有什么樣的結(jié)果?

2．西南航空公司在20世紀(jì)90年代，若進(jìn)入了歐洲長(zhǎng)途航線市場(chǎng)，將會(huì)有什么樣的結(jié)果?

3．你認(rèn)為隨著西南航空公司的規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，其成本優(yōu)勢(shì)能不能保持?

4．西南航空公司若要保持其成本優(yōu)勢(shì)，需要做到什么?

1．杜邦公司在尼龍等產(chǎn)品的開發(fā)上都獲取了極大的成功，為什么會(huì)在可發(fā)姆上栽跟頭?

2．鑒于波蘭經(jīng)營可發(fā)姆的成功，你認(rèn)為杜邦公司是否應(yīng)該把制造工藝賣給波蘭?

一、1．杜邦公司沒有對(duì)透氣合成革的不舒適性給予重視。杜邦公司在透氣合成革批量生產(chǎn)之前讓消費(fèi)者試穿15000雙鞋進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，也許在解釋上存在著失誤。雖然那些試穿者的反映是積極的，尤其是對(duì)透氣合成革鞋的舒適性反映良好，但是卻把8％的試穿者說有某種不適感給忽略了。這與3％穿皮鞋不適感的人相比，也不能說太低?；蛟S是因?yàn)橐蚁┗铣筛镄拇┯谜咧?4％感到不舒服，公司便對(duì)透氣合成革8％的比率沒有給予足夠的重視，或者說沒有對(duì)舒適性因素給予高度的重視。由于透氣合成革沒有彈性，即使穿得久也不會(huì)根據(jù)腳型變形。為了保證穿上舒適，透氣合成革鞋必須是穿上恰好合腳。盡管杜邦公司盡力培訓(xùn)和鼓勵(lì)零售商做好銷售工作，讓顧客買到合適的鞋，然而事實(shí)上，這并非是一件非常容易的事。

2．對(duì)如何廉價(jià)地生產(chǎn)透氣合成革的預(yù)測(cè)，也出現(xiàn)不少失誤。透氣合成革的生產(chǎn)程序極為復(fù)雜，使生產(chǎn)成本一直高于預(yù)期成本，這就增加了與皮革制造商的廉價(jià)營銷策略相競(jìng)爭(zhēng)的困難。盡管透氣合成革鞋的銷售量從1964年的100萬雙增加到1967年的2000萬雙，但生產(chǎn)成本卻沒有大幅度的下降。

3．杜邦公司忽略了乙烯基合成革仍舊是透氣合成革的一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管乙烯基合成革比透氣合成革質(zhì)量差，但它的價(jià)格遠(yuǎn)比透氣合成革低，用它制作的鞋在3至6個(gè)月內(nèi)看上去仍然保持其美麗的外形。乙烯基合成革鞋的鞋型能夠適應(yīng)消費(fèi)者心理進(jìn)行頻繁的變化。這些特點(diǎn)使乙烯基合成革具有強(qiáng)大的生命力。

4．杜邦公司也低估了皮革業(yè)界的反應(yīng)。鞋市的增長(zhǎng)速度是比較慢的，因?yàn)閾?dān)心新來者給穩(wěn)定秩序帶來威脅，競(jìng)爭(zhēng)通常是非常激烈的。根據(jù)許多人的看法，普通優(yōu)質(zhì)皮革比透氣合成革要好，皮革業(yè)運(yùn)用大量廣告進(jìn)行宣傳并以低價(jià)銷售皮革，更促使人們對(duì)這種看法的加強(qiáng)。

綜合以上這些原因來看，杜邦公司對(duì)透氣合成革的期望，最終如同七彩絢麗的肥皂泡那樣破滅了，也是必然的。

二、杜邦公司應(yīng)該把制造工藝賣給波蘭，這樣可以和波蘭大型業(yè)合作，將幫助進(jìn)一步杜邦公司開發(fā)東歐和中歐地區(qū)的市場(chǎng)，這一地區(qū)的市場(chǎng)潛力巨大，將在未來成為杜邦國際市場(chǎng)中重要的一部分。這樣還可以彌補(bǔ)可發(fā)姆的研發(fā)和市場(chǎng)損失。

1．請(qǐng)你談?wù)動(dòng)绊?000X計(jì)算機(jī)報(bào)價(jià)的因素有哪些?

2．你認(rèn)為津默曼應(yīng)采取什么定價(jià)目標(biāo)與定價(jià)方法?

3．為了有較大把握贏得與科涅格公司的合同，你認(rèn)為津默曼公司應(yīng)如何報(bào)價(jià)?

答：

一、1、科涅格企業(yè)的發(fā)展示狀與趨勢(shì)；

2、公司的價(jià)格政策；

3、用戶的需求是影響；

4、未來的市場(chǎng)需求發(fā)展趨勢(shì)。

二、企業(yè)的報(bào)價(jià)應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基礎(chǔ)目標(biāo)，采取客戶差異定價(jià)，適當(dāng)廢棄一定的利潤(rùn)，為了未來獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)打基

礎(chǔ)。

為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有三種選擇：

1、是“好貨當(dāng)做一般貨廉價(jià)賣”，這需要考慮是否要攻破公司的價(jià)格

政策；

2、是降低1000X的產(chǎn)品德量，進(jìn)而降低成本，但這同時(shí)也可能影響1000X

計(jì)算機(jī)的品牌名譽(yù)；

3、是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計(jì)算機(jī)交

貨，這樣可以節(jié)省大量的入口關(guān)稅與裝置費(fèi)用。

三、多極電子管公司1000X計(jì)算機(jī)的報(bào)價(jià)可以有兩條挑選。

1、略微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計(jì)算機(jī)，從而以比較低的價(jià)格博得科涅格公司的合同；

2、假如科涅格公司不能批準(zhǔn)推遲交貨期，則采取第二種取舍，即壓服總公司，調(diào)劑公司在德國市場(chǎng)的價(jià)格政策，以優(yōu)惠價(jià)等方式對(duì)科涅格公司實(shí)行“降價(jià)”，最充足的理由便是科涅格公司與歐洲市場(chǎng)需要的未來增長(zhǎng)之勢(shì)。

第四篇：市場(chǎng)營銷案例分析

市場(chǎng)營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個(gè)國家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬名獨(dú)立營業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個(gè)國家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實(shí)際上，雅芳在中國所實(shí)行的經(jīng)營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營模式，因?yàn)樗鼪]有形成推銷員團(tuán)隊(duì)，也沒有推銷員集體激勵(lì)機(jī)制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對(duì)松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級(jí)組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對(duì)提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對(duì)于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會(huì)有各自的主張和要求。例如，作為中國市場(chǎng)中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點(diǎn)來對(duì)擴(kuò)大其在中國的市場(chǎng)占有率、彰顯直銷優(yōu)勢(shì)從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會(huì)扮演不同的角色。每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動(dòng)范圍，而且每個(gè)渠道成員也會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場(chǎng)專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點(diǎn)的展開將對(duì)

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用，所以直銷員將具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績(jī)效管理”制度，并推行量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者?；蛟S在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問題產(chǎn)品的場(chǎng)所。

盡管雅芳方面一再堅(jiān)稱，直銷試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專賣店運(yùn)作體系，無論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū)，專賣店都將正常運(yùn)營，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點(diǎn)已經(jīng)在各個(gè)方面對(duì)原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個(gè)表面問題，深層次問題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對(duì)成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的有效管理，相信將會(huì)是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費(fèi)者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場(chǎng)專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然，在取得直銷試點(diǎn)之前，由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對(duì)經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤(rùn)來保持經(jīng)銷商的忠誠度。然而，直銷經(jīng)營活動(dòng)需要大批推銷人員來彰顯其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴程度，轉(zhuǎn)而重視對(duì)推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場(chǎng)專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設(shè)立一個(gè)直銷提貨點(diǎn)？對(duì)于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國取得的20多個(gè)億的銷售額中，來自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對(duì)經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報(bào)。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機(jī)會(huì)。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績(jī)受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點(diǎn)的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會(huì)成為雅芳直銷帝國藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個(gè)例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國的直銷進(jìn)程也是一個(gè)循序

漸進(jìn)的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時(shí)期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對(duì)雅芳的營銷技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點(diǎn)“牌照”來取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直銷經(jīng)營活動(dòng)的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗(yàn)。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場(chǎng)專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場(chǎng)專柜走高端路線、專賣店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式，來達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)直銷員的二級(jí)管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對(duì)問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)?，一是渠道沖突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對(duì)直銷員實(shí)行二級(jí)管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而淪落為一個(gè)與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營無異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢(shì)，那么，網(wǎng)上直銷會(huì)對(duì)其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時(shí)渠道沖突將會(huì)是另一種不同的局面。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些解決的對(duì)策并不能對(duì)雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。

總結(jié)

其實(shí)，直銷試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識(shí)到渠道中時(shí)刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個(gè)健康的雅芳直銷帝國。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及解決方案

? 劣勢(shì)；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點(diǎn)規(guī)劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺(tái)，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過6,000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國較早--有較多的忠誠客戶產(chǎn)品更新快，有季價(jià)產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢(shì)

低檔產(chǎn)品對(duì)高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時(shí)解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場(chǎng)消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷售通路的治理－－＜a＞積極主動(dòng)，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷售與價(jià)格的變化，及時(shí)檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場(chǎng)．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識(shí)別． 3：樹立優(yōu)化意識(shí)---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對(duì)手！

09營銷一班 60號(hào)

鄒穎

第五篇：市場(chǎng)營銷案例分析（定稿）

組織市場(chǎng)的相關(guān)內(nèi)容

組織市場(chǎng)是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之，組織市場(chǎng)是以某種正規(guī)組織為購買者所構(gòu)成的市場(chǎng)，與消費(fèi)者市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)。

一、組織市場(chǎng)包括：

生產(chǎn)者市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)、非盈利組織市場(chǎng)和政府市場(chǎng)。

（一）、生產(chǎn)者市場(chǎng)是指購買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人。而組成生產(chǎn)者市場(chǎng)的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)等。

（二）、中間商市場(chǎng)也稱為轉(zhuǎn)賣者市場(chǎng)，指購買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場(chǎng)是指為了維持正常運(yùn)作和履行職能而購買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場(chǎng)。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動(dòng)的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場(chǎng)是指為了執(zhí)行政府職能而購買或租用產(chǎn)品的各級(jí)政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財(cái)政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場(chǎng)，也成為非盈利組織市場(chǎng)的主要組成部分。

二、組織市場(chǎng)的特點(diǎn)：（1）、購買者比較少。組織市場(chǎng)營銷人員比消費(fèi)品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數(shù)量大。組織市場(chǎng)的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時(shí)可能一位買主就能買下一個(gè)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時(shí)有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關(guān)系密切。組織市場(chǎng)的購買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷路，每一方對(duì)另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。

（4）、購買者的地理位置相對(duì)集中。組織市場(chǎng)的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購買量占據(jù)全國市場(chǎng)的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場(chǎng)的顧客購買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對(duì)象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費(fèi)品需求派生出來，并且隨著消費(fèi)品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價(jià)格變動(dòng)的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費(fèi)者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，其價(jià)格的波動(dòng)越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動(dòng)大。組織市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度大于消費(fèi)者市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費(fèi)品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會(huì)以更大的百分比增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費(fèi)需求不變時(shí)，企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費(fèi)，無需增加原材料購買量；消費(fèi)需求增加時(shí)，許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備，這筆費(fèi)用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費(fèi)用，原材料購買也會(huì)大幅度增加。組織市場(chǎng)需求的這種波動(dòng)使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險(xiǎn)。

（8）、專業(yè)人員采購。組織市場(chǎng)的采購人員都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識(shí)，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。（9）、影響購買的人較多。與消費(fèi)者市場(chǎng)相比，影響組織市場(chǎng)購買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術(shù)專家和高級(jí)管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實(shí)上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，因而競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時(shí)銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。

（11）、直接采購。組織市場(chǎng)的購買者往往向供應(yīng)方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，特別是價(jià)格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場(chǎng)的購買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)?；Q角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場(chǎng)往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對(duì)于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)而言，其中生產(chǎn)者購買行為的主要類型包括三個(gè)方面：

（1）、直接重購。指生產(chǎn)者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購買產(chǎn)品。這也是最簡(jiǎn)單的購買類型。（2）、修正重購。指生產(chǎn)者用戶改變?cè)人徺I產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產(chǎn)者用戶初次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購產(chǎn)品大多是不長(zhǎng)購買的項(xiàng)目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風(fēng)險(xiǎn)越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購買類型。

生產(chǎn)者通過一次性購買而獲得某項(xiàng)目所需要全部產(chǎn)品的采購方法稱為系統(tǒng)購買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)商給購買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)的所有個(gè)人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素，即商品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需求水平、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者）的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對(duì)購買行為的影響。

（4）、個(gè)人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購買過程的有關(guān)人員的年齡、教育、個(gè)性、偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等因素對(duì)購買行為的影響，與影響消費(fèi)者購買行為的個(gè)人因素相似。

生產(chǎn)者采購的基本原則是用相對(duì)較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)效益等），生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向：購買導(dǎo)向、采購導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。

對(duì)于中間商市場(chǎng)而言，其購買類型有：新產(chǎn)品采購、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。