第一篇：IT戰(zhàn)略管理五要素

IT戰(zhàn)略管理五要素

管理內(nèi)部市場(chǎng)，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價(jià)值。Jeff Kaplan 著

如今，大多數(shù)企業(yè)和IT主管面臨著一個(gè)共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè)的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。有些人擔(dān)心IT的預(yù)算太大了，或者回報(bào)達(dá)不到要求。但是多大的預(yù)算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報(bào)？?jī)H僅參考其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個(gè)問題。

問題是比起二十年前，現(xiàn)今的主管對(duì)IT的作用和成本結(jié)構(gòu)了解得很不夠。有些公司的年銷售額達(dá)200億美元，但是它們卻不知道每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。你知道公司每個(gè)IT項(xiàng)目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個(gè)電話給服務(wù)臺(tái)，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上－－－對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)小修小補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)很少或根本沒有貢獻(xiàn)？

對(duì)這些問題有所了解有著重要的意義，因?yàn)槿绻岣逫T的價(jià)值和作用，就必須對(duì)“內(nèi)部IT市場(chǎng)”進(jìn)行管理：使IT產(chǎn)品和服務(wù)的供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部IT市場(chǎng)，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨(dú)自辦到。

僅僅通過雄心勃勃的項(xiàng)目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購(gòu)內(nèi)容，都無法使公司對(duì)IT的應(yīng)用更具成效。要在這方面取得突破性進(jìn)展，并且使成果得以保持，企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須致力于貫徹IT戰(zhàn)略管理的五個(gè)核心要素：自上而下進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法、平衡供求以及平臺(tái)管理。

自上而下進(jìn)行規(guī)劃

在對(duì)IT進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問題的項(xiàng)目上。此類項(xiàng)目被稱作“維持性項(xiàng)目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或?yàn)樨?fù)值。維持性項(xiàng)目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。

為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報(bào)，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過程，讓IT項(xiàng)目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級(jí)主管把大部分時(shí)間花在決定企業(yè)的未來走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級(jí)主管則至少花同樣多的時(shí)間、甚至更多的時(shí)間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個(gè)保險(xiǎn)公司的規(guī)劃過程。該公司的高級(jí)主管用三個(gè)月的時(shí)間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)。然后又用三個(gè)月的時(shí)間制定下一財(cái)年的預(yù)算。當(dāng)被問及他們用多少時(shí)間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進(jìn)行這方面的規(guī)劃，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計(jì)劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭(zhēng)取理想的結(jié)果和收 1

益。

作為比較，讓我們?cè)倏纯匆粋€(gè)成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊(duì)首先提出大致的目標(biāo)，可能是財(cái)務(wù)目標(biāo)，或以定性方式對(duì)業(yè)績(jī)的提高提出要求。由經(jīng)理層確定如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動(dòng)方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由高管團(tuán)隊(duì)決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)，以及計(jì)劃是否與公司的財(cái)務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)投資計(jì)劃，并根據(jù)投資回報(bào)修改原先的目標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)，實(shí)施投資方案，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)負(fù)責(zé)。最后一步由高管團(tuán)隊(duì)來做，他們根據(jù)營(yíng)業(yè)收入、銷售量和業(yè)績(jī)等方面，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個(gè)內(nèi)部部門之間分配IT投資（即各部門在“內(nèi)部市場(chǎng)”中的份額）。此方法比“掃雪機(jī)”式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動(dòng)）或“零基”預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢的理由）。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過程回答了以下問題：

●在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業(yè)的真正價(jià)值，提高其盈利能力？

●運(yùn)行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運(yùn)營(yíng)上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？

●為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？

統(tǒng)籌治理

一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個(gè)不可分割的項(xiàng)目來進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項(xiàng)目。這種辦法不會(huì)成功，因?yàn)樗鼪]有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績(jī)效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價(jià)有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。

沒有縝密計(jì)劃但是也能成功實(shí)施轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的經(jīng)理們，通常依靠的是個(gè)人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對(duì)任何項(xiàng)目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項(xiàng)目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會(huì)發(fā)生項(xiàng)目趕不上進(jìn)度、資源浪費(fèi)、為等待決策而原地踏步的情況。

在項(xiàng)目早期，管理人員有很多機(jī)會(huì)可以提出自己對(duì)項(xiàng)目的要求，但這段時(shí)間不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)。在項(xiàng)目醞釀和計(jì)劃階段，高層經(jīng)理需要給項(xiàng)目定位，推動(dòng)對(duì)企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項(xiàng)目開始實(shí)施，管理人員再要對(duì)項(xiàng)目做出改動(dòng)，代價(jià)非常高，因?yàn)轫?xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用主要發(fā)生在這個(gè)階段。對(duì)管理人員來說，他們?cè)贗T項(xiàng)目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項(xiàng)目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提 2

高IT項(xiàng)目的投資回報(bào)率、降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)、使項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。

在項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段時(shí)，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測(cè)試。他們必須確保整個(gè)組織在各個(gè)方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實(shí)現(xiàn)時(shí)員工不會(huì)抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無法持久，投資回報(bào)率則受到影響。

企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施制定全面的計(jì)劃（IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，確定IT目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動(dòng)；而IT治理是指最高管理層（董事會(huì)）利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等等）作為一個(gè)整體密切合作，共同對(duì)項(xiàng)目的成功承擔(dān)責(zé)任。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對(duì)人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測(cè)試不嚴(yán)密。

僅僅聘用適合的人做項(xiàng)目還不夠，還需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行治理。有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會(huì)把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會(huì)努力去做他們認(rèn)為正確的事。但是公司中的每個(gè)員工都從自己的立場(chǎng)出發(fā)判斷什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的。缺乏全局觀的人所做出的決定對(duì)整個(gè)組織來說可能不是最佳的。有效的項(xiàng)目治理可以克服這個(gè)難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關(guān)鍵的利益相關(guān)方和決策者參與到項(xiàng)目中。

有效的項(xiàng)目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊(duì)必須向由高級(jí)管理人員組成的項(xiàng)目審批委員會(huì)或指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)工作。項(xiàng)目審批委員會(huì)（PAC）對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項(xiàng)目要取得成功，項(xiàng)目審批委員會(huì)必須能從正確的角度觀察問題并給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。

標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法

自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項(xiàng)目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會(huì)“正確地做事”。

被分派到項(xiàng)目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級(jí)管理人員常常過高估計(jì)員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項(xiàng)目實(shí)施的每個(gè)階段，所有的項(xiàng)目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項(xiàng)目失敗的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項(xiàng)目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。

項(xiàng)目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項(xiàng)目的開始和結(jié)束階段。在項(xiàng)目周期的初始階段，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會(huì)延誤項(xiàng)目的進(jìn)展。最常見的不足之處是項(xiàng)目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項(xiàng)目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項(xiàng)目臨近結(jié)束還會(huì)出現(xiàn)這種反復(fù)。這類失誤的代價(jià)非常高：它可以使一個(gè)項(xiàng)目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個(gè)大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cash-to-cash）管理系統(tǒng)項(xiàng)目中。雖然項(xiàng)目預(yù)算只有1,000萬美元，但最終公司在這個(gè)項(xiàng)目上的投資超過了2,000萬美元。

在項(xiàng)目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項(xiàng)目失敗的常見原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動(dòng)化項(xiàng)目中。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項(xiàng)目，但是中層經(jīng)理和各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給予全面支持。如果各級(jí)別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項(xiàng)目目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。

這種項(xiàng)目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯(cuò)的概率。實(shí)踐證明，“組織準(zhǔn)備度”（組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項(xiàng)目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評(píng)估了項(xiàng)目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“項(xiàng)目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么”這個(gè)問題上形成一致看法。

其他能降低項(xiàng)目失敗概率的方法還包括：為測(cè)試新流程進(jìn)行試點(diǎn)，用分析手段保證有關(guān)人員對(duì)角色和職責(zé)有清晰的了解，以實(shí)施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項(xiàng)目周期的早期就被考慮到。運(yùn)用這些可重復(fù)運(yùn)用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項(xiàng)目的成功概率。

平衡供求

很多企業(yè)都說它們的項(xiàng)目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實(shí)處。顧名思義，優(yōu)先級(jí)別高的項(xiàng)目可以“借用”優(yōu)先級(jí)別低的項(xiàng)目的資源。但是真正做到這一點(diǎn)則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。

當(dāng)企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，每個(gè)項(xiàng)目得不到足夠的資源，人員在項(xiàng)目之間趕場(chǎng)，浪費(fèi)了時(shí)間。不幸的是，管理人員很少意識(shí)到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項(xiàng)目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時(shí)間休假或接受培訓(xùn)，如果某個(gè)部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動(dòng)性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目太多了。

要真正使信息化項(xiàng)目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們?cè)诟墒裁矗ê瞬槠渌璧臅r(shí)間和技能），成本有多大（項(xiàng)目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績(jī)效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫(kù)中。但是只要處置得當(dāng)，這個(gè)困擾IT部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理IT項(xiàng)目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫(kù)中。如，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項(xiàng)目的進(jìn)展情況則需要到階段評(píng)價(jià)報(bào)告和項(xiàng)目計(jì)劃中去尋找。而項(xiàng)目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經(jīng)理才會(huì)定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項(xiàng)目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和IT經(jīng)理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用，那么對(duì)企業(yè)來說一點(diǎn)兒好處也沒有。每個(gè)項(xiàng)目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項(xiàng)目所需的業(yè)務(wù)資源。項(xiàng)目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項(xiàng)目的 4

成本和利潤(rùn)。

平臺(tái)管理

業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對(duì)于每個(gè)投入使用的信息化解決方案來說，每年的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和安全保障費(fèi)用是其實(shí)施預(yù)算的20%到40%。因此，在大多數(shù)公司里，固定的IT營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占到IT預(yù)算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。

為了使信息化項(xiàng)目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，提高對(duì)應(yīng)用和技術(shù)平臺(tái)的管理水平。重要的是企業(yè)在對(duì)平臺(tái)進(jìn)行計(jì)劃時(shí)應(yīng)更加主動(dòng)。具體說來，就是：

●在引進(jìn)新的平臺(tái)時(shí)進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何才能在整個(gè)公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；

●在系統(tǒng)升級(jí)前周密計(jì)劃，使公司能更好地利用整個(gè)平臺(tái)的新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺(tái)之間的依賴關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺(tái)，以此加快業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，使業(yè)績(jī)信息具有透明度。

聰明的IT經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率，但是大幅降低固定運(yùn)營(yíng)成本最好的辦法是從源頭抓起。能對(duì)平臺(tái)進(jìn)行有效管理的企業(yè)知道，技術(shù)管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。

在平臺(tái)管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序，而是公司如何才能最有效地運(yùn)用系統(tǒng)來提高盈利能力。在投資購(gòu)買一項(xiàng)高達(dá)幾百萬美元的資產(chǎn)之后，公司應(yīng)當(dāng)知道如何才能從這項(xiàng)投資中獲得最大回報(bào)。

信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的五個(gè)要素是相互促進(jìn)的。例如，跨部門的管理結(jié)構(gòu)對(duì)平臺(tái)管理有幫助，使項(xiàng)目的運(yùn)作視角更加具有全局性。自上而下的規(guī)劃使公司專注于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是讓中層經(jīng)理們各自為戰(zhàn)。如果在商業(yè)可行性的分析中采用公認(rèn)的最佳模式，可以保證企業(yè)在投資時(shí)已經(jīng)考慮過項(xiàng)目的總體擁有成本（TCO）。

考慮到投資回報(bào)，落實(shí)五項(xiàng)核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節(jié)省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把IT投資所帶來的增量收益計(jì)算在內(nèi)。落實(shí)五項(xiàng)要素、進(jìn)一步完善IT投資所耗費(fèi)的資金每年不到IT預(yù)算的1%。

但是節(jié)約成本需要付出一定的代價(jià)。首先，企業(yè)必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業(yè)可以迅速地收回投資。

其次，高級(jí)管理人員還必須積極地參與對(duì)IT產(chǎn)品和服務(wù)“內(nèi)部市場(chǎng)”的管理。前文所提到的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變威脅到現(xiàn)行的授權(quán)方式，因?yàn)樗淖兞舜蠖鄶?shù)企業(yè)多年以來形成的預(yù)算和責(zé)任 5

體系。僅僅讓首席信息官負(fù)責(zé)管理內(nèi)部IT市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然他可以改變企業(yè)在IT預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，但是還得有人去推動(dòng)跨部門的全局性的改造。

第二篇：管理五要素

管理五要素

如何把企業(yè)做大，做強(qiáng)，已成為一些民營(yíng)企業(yè)的老總們最為關(guān)注的課題。隨手看了一些有關(guān)文章，有一段很值得一看，這里送給大家共同學(xué)習(xí)。文章說：

一、在優(yōu)秀的企業(yè)里，往往是全企業(yè)范圍內(nèi)關(guān)注業(yè)績(jī)，關(guān)注自己對(duì)兄弟部門的配合，而不僅僅是關(guān)注本部門或者本人利益。

二、在優(yōu)秀的企業(yè)里，人們將管理和工作全面定位服務(wù)，只不過是分工不同，企業(yè)所有干部員工的唯一目標(biāo)是通過自己的努力，如何更好的為客戶服務(wù)。

三、在優(yōu)秀的企業(yè)里，每個(gè)部門或者個(gè)人都會(huì)關(guān)注自己能夠?yàn)槠髽I(yè)提供什么？能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值？創(chuàng)造的價(jià)值是否有質(zhì)量有效益的價(jià)值？非常關(guān)注現(xiàn)有企業(yè)有業(yè)務(wù)流程的重組，對(duì)流程中不合理的部分會(huì)不斷地向上級(jí)送建議案，而上級(jí)部門則會(huì)積極響應(yīng)，召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論解決方案，一旦形成方案便會(huì)規(guī)定在具體時(shí)間內(nèi)完成流程的改善。有人全面跟蹤并對(duì)成效顯著的建議案會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，他們最恐懼的是如果不進(jìn)步，沒有辦法再改善的話，而對(duì)手一直在進(jìn)步，那么企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)越來越高。

四、在優(yōu)秀的企業(yè)里，人人都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，企業(yè)對(duì)自己的各種投入和自己的付出成什么樣的比例，一旦自己所得超過自己所創(chuàng)造的價(jià)值，便會(huì)有巨大的危機(jī)感，因?yàn)槠髽I(yè)需要的是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，這樣才會(huì)有企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。

五、在優(yōu)秀的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了全公司范圍內(nèi)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理觀，每一個(gè)部門和個(gè)人都得學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)，管理好自己的那張資產(chǎn)負(fù)債表。因此，管理層與執(zhí)行層緊密結(jié)合，根本就不會(huì)推脫責(zé)任，企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行觀無縫鏈接。

科學(xué)經(jīng)營(yíng)觀的樹立和落實(shí)到日常運(yùn)營(yíng)中，是企業(yè)組織贏得未來的根本保證，企業(yè)管理的革新，離不開我們每一天的進(jìn)步，每天，每周，每月都必須進(jìn)行反思和總結(jié)。只要我們認(rèn)真的學(xué)習(xí)，不斷改善，就一定會(huì)有新的變化。

管理五要素

法國(guó)古典管理理論學(xué)家亨利·法約爾(Henri Fayol)對(duì)管理角色及相關(guān)行動(dòng)的定義包含了五個(gè)要素。

管理的五個(gè)要素

法約爾指出?“管理?就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?計(jì)劃?就是探索未來、制定行動(dòng)計(jì)劃?組織?就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)?指揮?就是使其人員發(fā)揮作用?協(xié)調(diào)?就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量?控制?就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行?！?1.計(jì)劃 ?Prevoyance?

法約爾強(qiáng)調(diào)“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見未來”。他認(rèn)為?如果說預(yù)見性不是管理的全部的話?至少也是其中一個(gè)基本的部分。

計(jì)劃工作表現(xiàn)的場(chǎng)合有許多?并且有不同的方法。它的主要表現(xiàn)、明顯標(biāo)志和最有效的工具就是行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃既反映出了所要達(dá)到的結(jié)果?又指出了所遵循的行動(dòng)路線、通過的階段和所使用的手段。擬訂行動(dòng)計(jì)劃的依據(jù)是?

(1)企業(yè)的資源?如廠房、工具、原料、資本、人員、生產(chǎn)能力、銷售渠道、公眾關(guān)系等。

?(2)目前正在進(jìn)行的工作的性質(zhì)和重要性。

?(3)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)?它部分地取決于技術(shù)的、商業(yè)的、財(cái)政的及其

他的條件。?

這些條件都在變化?所以計(jì)劃是每個(gè)企業(yè)最重要、也是最困難的工作之一。它涉及所有的部門和所有的活動(dòng)——特別是管理活動(dòng)。在制定計(jì)劃時(shí)?要考慮到下級(jí)管理人員以至一般工人的意見?這樣才能使所有的資源不致被遺漏?從而有利于企業(yè)的發(fā)展。法約爾的這種想法事實(shí)上是以后盛行的“參與管理”思想的萌芽。

法約爾還認(rèn)為一個(gè)好計(jì)劃應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

? 統(tǒng)一性?每項(xiàng)計(jì)劃不僅有總體計(jì)劃還有具體的計(jì)劃。

? 連續(xù)性?不僅有長(zhǎng)期的計(jì)劃還有短期的計(jì)劃。

? 靈活性?能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

? 精確性?應(yīng)盡量使計(jì)劃具有客觀性?不帶主觀的臆測(cè)。

制定長(zhǎng)期計(jì)劃是非常重要的?這是法約爾對(duì)當(dāng)時(shí)管理思想的一個(gè)比較大的貢獻(xiàn)。

2.組織?To organize?

法約爾指出好的計(jì)劃需要有好的組織。組織是對(duì)企業(yè)計(jì)劃執(zhí)行的分工。組織一個(gè)企業(yè)就是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。

組織大體可以分為物質(zhì)組織和社會(huì)組織兩大部分。在配備了必要的物質(zhì)資源以后?人員或社會(huì)組織就應(yīng)該能夠完成它的6項(xiàng)基本職能?即進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

法約爾認(rèn)為?社會(huì)組織應(yīng)完成以下管理任務(wù)?

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?(1)注意行動(dòng)計(jì)劃是否深思熟慮地準(zhǔn)備并堅(jiān)決地執(zhí)行了。(2)注意社會(huì)組織和物質(zhì)組織是否與企業(yè)的目標(biāo)、資源和需要相適合。(3)建立一元化的、有能力的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。(4)協(xié)調(diào)力量?配合行動(dòng)。(5)做出清楚、明確、準(zhǔn)確的決策。

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?(6)有效地配備和安排人員?每一個(gè)部門都應(yīng)該由一個(gè)有能力的、積極的人來領(lǐng)導(dǎo)?每一個(gè)人都應(yīng)該在他能夠最好地發(fā)揮作用的職位上。(7)明確地規(guī)定職責(zé)。(8)鼓勵(lì)首創(chuàng)精神與責(zé)任感。(9)對(duì)員工所做的工作給以公平而合適的報(bào)酬。(10)對(duì)過失與錯(cuò)誤施加懲罰。(11)使大家遵守紀(jì)律。(12)注意使個(gè)人利益服從集體利益。(13)特別注意指揮的統(tǒng)一。(14)注意物品秩序與社會(huì)秩序。(15)進(jìn)行全面控制。(16)與規(guī)章過多、官僚主義、形式主義、文牘主義等弊端做斗爭(zhēng)。

3.指揮 ?To command?

指揮是一種以某些工人品質(zhì)和對(duì)管理一般原則的了解為基礎(chǔ)的藝術(shù)。法約爾要求指揮人員要做到?

(1)透徹了解自己的手下人員。領(lǐng)導(dǎo)者至少要做到了解他的直接部下?明白對(duì)每個(gè)人可寄予什么期望?給予多大信任。(2)淘汰沒有工作能力的人。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負(fù)責(zé)者?只有整體利益迫使他及時(shí)地執(zhí)行這項(xiàng)措施。

?(3)十分通曉約束企業(yè)和雇員的協(xié)議。在各項(xiàng)工作中?領(lǐng)導(dǎo)者起雙重作用

?在職工面前?他起到維持企業(yè)利益的作用?在廠主面前?他起到維護(hù)職工利益的作用。

?(4)做好榜樣。領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣?是使職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理心悅誠(chéng)服的最有

效的方法之一。

?(5)對(duì)組織的賬目定期進(jìn)行檢查?并使用概括的圖表來促進(jìn)這項(xiàng)工作。?(6)召開會(huì)議。把主要的助手召集起來?參加醞釀統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和集中力量搞

好工作的會(huì)議。

?(7)不要在工作的細(xì)節(jié)上花費(fèi)精力?在工作細(xì)節(jié)上耗費(fèi)大量時(shí)間是一個(gè)大

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重缺點(diǎn)?領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)因關(guān)心小事情而忽視了重大的事情?

工作組織得好?就能使領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點(diǎn)。

4.協(xié)調(diào) ?To coordinate??

協(xié)調(diào)就是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合?以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行?并且有利于企業(yè)取得成功。

法約爾說?“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業(yè)的工作能夠順利地進(jìn)行?并有利于企業(yè)獲取成功。協(xié)調(diào)的另一種功能就是使職能的社會(huì)組織機(jī)構(gòu)和物質(zhì)設(shè)備機(jī)構(gòu)之間保存一定的比例。這個(gè)比例是每

3個(gè)機(jī)構(gòu)高效、保質(zhì)保量完成任務(wù)的保證??總之?協(xié)調(diào)的目的是為了事情和行為都有一個(gè)合適的比例?！?/p>

法約爾還提出了關(guān)于判斷企業(yè)需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作的依據(jù)?

(1)各部門不了解而且也不想了解其他部門?各部門在進(jìn)行工作時(shí)好像它本身就是工作的目的和理由?不革新整個(gè)企業(yè)?也不關(guān)心毗鄰的部門。(2)在一個(gè)部門內(nèi)部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關(guān)心的就是使自己的職責(zé)置于公文、命令和通告的保護(hù)之下。

?(3)誰也不考慮企業(yè)整體利益?企業(yè)里沒有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作

精神。?

法約爾認(rèn)為?解決這一問題的最好方法就是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會(huì)。召開例會(huì)的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況講明企業(yè)發(fā)展方向?明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作?利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會(huì)議的機(jī)會(huì)來解決共同關(guān)心的各種問題。通常?例會(huì)不涉及制定企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃?會(huì)議要有利于領(lǐng)導(dǎo)們根據(jù)事態(tài)發(fā)展情況來完成這個(gè)計(jì)劃?每次會(huì)議只涉及一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)?一般是一段時(shí)間?在這一周內(nèi)?要保證各部門之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。

部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議是協(xié)調(diào)工作不可或缺的方法。如果沒有它?那么任務(wù)完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對(duì)保證?還需要領(lǐng)導(dǎo)懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術(shù)?是管理人員應(yīng)該具有的才能之一。

5.控制 ?To control?

控制就是要證實(shí)一下是否各項(xiàng)工作都與已定計(jì)劃相符合?是否與下達(dá)的指標(biāo)及已定規(guī)則相符合。法約爾認(rèn)為?控制的目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤?以便糾正并避免重犯。

對(duì)物、對(duì)人、對(duì)計(jì)劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來看?應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且確實(shí)執(zhí)行?而且更要及時(shí)地加以修正。

當(dāng)某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大?不易由部門的一般人員來承擔(dān)時(shí)?就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做?即設(shè)專門的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

最好做到不管對(duì)什么工作都能夠回答以下問題?“怎樣進(jìn)行控制呢?”由于控制作用于各種性質(zhì)的工作和各級(jí)工作人員?所以控制有許多不同的方法

4?像管理的預(yù)測(cè)、組織指揮和協(xié)調(diào)一樣?控制這一要素在執(zhí)行時(shí)總是需要有持久的專心工作精神和較高的藝術(shù)。

第三篇：管理五要素

管理五要素

第一是付出：即奉獻(xiàn)、給予、不計(jì)較個(gè)人得失、衷心地、不企求回報(bào)地付出、并把這種付出作為自己長(zhǎng)期并且自覺的行為。這樣人與人之間的得失計(jì)較就會(huì)變化，人性中善性就會(huì)顯現(xiàn)，人的高尚與自信就會(huì)隨之而來。

第二是信任：這里面隱含著因果報(bào)應(yīng)關(guān)系，你信任別人，別人也會(huì)信任你。信任是一種紐帶，是可以互相傳遞的，信任實(shí)際上是一種對(duì)人的尊重，只有建立了信任才能談得上精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。

第三是欣賞：所謂欣賞就是作為每一個(gè)人來講，他有他的長(zhǎng)處，當(dāng)你以欣賞的眼光來看待一個(gè)人的時(shí)候，你應(yīng)該喜歡他、愛護(hù)他，當(dāng)一個(gè)人指責(zé)別人的時(shí)候他往往自己也是痛苦的，其實(shí)欣賞別人的時(shí)候亦是一種快樂、幸福的感覺，互相欣賞的人際關(guān)系是最融洽的，相互之間也會(huì)是一種鼓勵(lì)。

第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時(shí)候很多，但是不同不要緊，這就是個(gè)性，否則就沒有個(gè)性了。正因?yàn)橛辛嗣懿庞袀€(gè)性的存在，那么對(duì)個(gè)性的存在怎么達(dá)成共識(shí)呢？只有通過溝通化解疙瘩、解決矛盾。企業(yè)管理中每一個(gè)方案都是大家坐在一起研究，對(duì)事不對(duì)人，講方案的是學(xué)生，評(píng)方案的是老師，這里每個(gè)人的智慧就變成大家的智慧。

第五是幫助：每一個(gè)人都有缺點(diǎn)，每個(gè)人都有個(gè)人性劣根性。幫助不同于指責(zé)，指責(zé)是不注意場(chǎng)合，不注意對(duì)他人的尊重。大多數(shù)指責(zé)別人的同時(shí)其實(shí)是自我人性劣根性的一種釋放。所以幫助在這里就顯得十分重要，是在考慮他人可以接受的前提下，使他人得以提高。幫助可以讓一個(gè)人找到自信。你在幫助一個(gè)人的時(shí)候，自己會(huì)同樣獲得快樂。

第四篇：管理的五要素

管理的五要素：

1、標(biāo)準(zhǔn)

2、要求

3、監(jiān)督

4、培訓(xùn)

5、處罰

第五篇：戰(zhàn)略管理的四大要素

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；

戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；

戰(zhàn)略實(shí)施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整———檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面：

其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。

其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級(jí)管理部門審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。

3、戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。

4、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以

及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

——2013北大資源研修學(xué)院