第一篇：企業(yè)文化戰(zhàn)略：構(gòu)造團(tuán)隊(duì)文化的五要素.

管理者一個(gè)重要職責(zé)就是構(gòu)造團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)有文化的團(tuán)隊(duì)才能叫團(tuán)隊(duì),他們有目標(biāo)、愿景、共同的思想、相同的溝通方式、接近的興趣愛(ài)好等等,這才是有機(jī)的有生命力的團(tuán)隊(duì),否則只能叫團(tuán)伙。

因此讓企業(yè)有文化,讓團(tuán)隊(duì)有生命已經(jīng)成為管理者的共識(shí)。但是如何構(gòu)造團(tuán)隊(duì)文化卻是絕大部分管理者困惑的事情。那么如何去構(gòu)造團(tuán)隊(duì)文化?

一、確立文化方向

構(gòu)造和建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化前先要確定團(tuán)隊(duì)文化方向,即我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)文化?是大家稱兄道弟的江湖文化,還是共同學(xué)習(xí)共同進(jìn)步你追我趕的學(xué)習(xí)文化?是圍著管理者轉(zhuǎn)還是授權(quán)充分自動(dòng)自發(fā)的文化?是重視品質(zhì)注意細(xì)節(jié)還是馬馬虎虎的文化?是團(tuán)隊(duì)第一的文化還是個(gè)人英雄主義的文化等等。

文化的方向確定了才可以向著這個(gè)方向努力,通過(guò)培訓(xùn)、指導(dǎo)、宣傳等去強(qiáng)化它,最后使文化在團(tuán)隊(duì)中根深蒂固,團(tuán)隊(duì)就會(huì)有活力和生命。

我們選擇文化方向一定要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)性發(fā)展,如果我們重視眼前利益,我們就會(huì)失去可持續(xù)性;其次我們要選擇積極健康的文化,拒絕落后文化,比如江湖義氣、管理者個(gè)人崇拜、沒(méi)有品質(zhì)理念、坑蒙拐騙客戶等落后文化被很多管理者當(dāng)作寶貝,這種文化下企業(yè)很難做強(qiáng)做大做持久,員工個(gè)個(gè)是刁民,因此我們一定要選擇積極的文化,比如內(nèi)部學(xué)習(xí)、內(nèi)部授權(quán)、自動(dòng)自發(fā)、團(tuán)隊(duì)第一、全員參與、客戶至上等等。

二、如何把文化注入團(tuán)隊(duì)

把文化注入團(tuán)隊(duì)是個(gè)長(zhǎng)期持久的工作,需要管理者堅(jiān)持并有具體行動(dòng)。比如要構(gòu)造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì),那么總經(jīng)理自己就要愛(ài)好學(xué)習(xí),帶頭去指導(dǎo)下屬,同時(shí)派專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)和知識(shí)共享,內(nèi)部要建立收集知識(shí)、共享知識(shí)的機(jī)制,要明白知識(shí)技能不能成為團(tuán)隊(duì)少部分人的私人財(cái)產(chǎn),而是要通過(guò)報(bào)告、案例、指導(dǎo)、手把手教等使知識(shí)和技能得到共享,讓更多的人有知識(shí)和技能,知識(shí)就會(huì)在內(nèi)部放大和累加:每個(gè)人都貢獻(xiàn)

知識(shí)和技能,但是,同時(shí)每個(gè)人都從別人身上學(xué)到新的知識(shí)和技能,形成所謂的學(xué)習(xí)型組織。

如果知識(shí)和技能在個(gè)別人大腦中,或者在少部分人的資料夾中,就沒(méi)有得到共享,團(tuán)隊(duì)就形成不了學(xué)習(xí)文化。如果選擇重視品質(zhì)作團(tuán)隊(duì)文化,那么管理者就要帶頭重視品質(zhì),對(duì)質(zhì)量決不妥協(xié)和讓步,而不是重視眼前利益,降低品質(zhì)要求以節(jié)省成本。

同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)、案例教育、日常指導(dǎo)、宣傳等把品質(zhì)理念融入到團(tuán)隊(duì)成員中,團(tuán)隊(duì)上下一心重視品質(zhì),品質(zhì)理念才能深入人心。

文化的注入是長(zhǎng)久的過(guò)程,不能一股風(fēng),管理者自己要成為員工的文化標(biāo)桿。有效的培訓(xùn)、指導(dǎo)、流程等等會(huì)有助于文化的注入;標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)、宣傳冊(cè)等會(huì)便于文化的傳播。要依靠可持續(xù)的流程去強(qiáng)化,比如優(yōu)秀案例的收集、員工的培訓(xùn)、日常開(kāi)會(huì)等都要流程化例行化而不是臨時(shí)拍腦袋。

三、軍隊(duì)的啟示

凡是部隊(duì)都有些獨(dú)特的共同點(diǎn):內(nèi)部服從、紀(jì)律嚴(yán)明、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、內(nèi)部關(guān)系親密、吃苦精神等等。如果企業(yè)有軍隊(duì)的文化,管理會(huì)多有效?團(tuán)隊(duì)的效率會(huì)有多高?團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)有多大?團(tuán)隊(duì)會(huì)有多穩(wěn)定?上下級(jí)關(guān)系會(huì)多簡(jiǎn)單? 但是,我們明明知道軍隊(duì)文化的優(yōu)秀,我們就是學(xué)不會(huì)。軍隊(duì)為什么會(huì)有這么好的文化?這是因?yàn)檐婈?duì)特殊環(huán)境造成的。第一,軍隊(duì)相對(duì)于地方隔絕,使地方上一些落后的東西不會(huì)侵入軍營(yíng);第二,軍隊(duì)有嚴(yán)格的紀(jì)律,這些紀(jì)律一般企業(yè)做不到,比如每天6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)起床,準(zhǔn)時(shí)列隊(duì),操練;每天如此雷打不動(dòng);第三,軍隊(duì)有超強(qiáng)的訓(xùn)練:長(zhǎng)跑,投彈,射擊幾乎每天都有,這些訓(xùn)練培養(yǎng)了軍人的意志力;第四,軍隊(duì)有一套特別的教育制度,比如如何訓(xùn)練新兵,比如指導(dǎo)員的專(zhuān)業(yè)教育,各部隊(duì)間的比賽,各種量化的達(dá)標(biāo)考核等等。第五,軍隊(duì)內(nèi)部有很高的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感,連隊(duì)、營(yíng)、團(tuán)等等都有自己的榮譽(yù)。好的傳統(tǒng)一代一代軍人傳承下去,各部隊(duì)的戰(zhàn)士都為榮譽(yù)而戰(zhàn)。

關(guān)于軍隊(duì)的獨(dú)特文化從古到今都存在?？催^(guò)資治通鑒的人都知道漢文帝霸上犒勞軍隊(duì)的故事?；实鄣搅瞬筷?duì)軍營(yíng)慰問(wèn),將軍周亞夫的警衛(wèi)把皇帝擋在軍營(yíng)外,并且

說(shuō)軍營(yíng)中只聽(tīng)將軍的命令,不聽(tīng)皇帝的詔書(shū)。后來(lái)將軍周亞夫下令開(kāi)門(mén)讓皇帝進(jìn)入,軍營(yíng)門(mén)才打開(kāi)。

文帝及其警衛(wèi)人員騎馬進(jìn)入,部隊(duì)警衛(wèi)馬上制止,說(shuō)是軍隊(duì)有紀(jì)律,軍營(yíng)內(nèi)部不準(zhǔn)騎馬。文帝只能下馬步行。將軍周亞夫面見(jiàn)文帝,只拱手,不下拜,并且說(shuō)軍人不能下拜,只能以軍禮相見(jiàn)。文帝答禮慰問(wèn)而去。文帝下屬都吃驚,但是文帝說(shuō),這才是真正的將軍,提升周亞夫?yàn)橹形?即衛(wèi)戌部隊(duì)司令。這個(gè)真實(shí)的故事反映出軍隊(duì)是區(qū)別于外部社會(huì)環(huán)境的。

四、宗教的啟示

有人說(shuō)世界上少有百年的企業(yè),卻到處都有千年的宗教。宗教為什么歷千年而不衰?我們要讓幾百人的團(tuán)隊(duì)相信共同的理念都難,但是宗教卻讓成千上萬(wàn)的人相信它。因此宗教給我們很好的啟示。第一,宗教理念正確,勸人為善。世界上沒(méi)有一個(gè)宗教教人作惡;第二,宗教由終身職業(yè)人士管理。一個(gè)和尚不可能再去做基督徒,相當(dāng)于一個(gè)人一生只做一個(gè)工作,意味著專(zhuān)業(yè)性強(qiáng),工作很崇高。特別是和尚,沒(méi)有后代,不會(huì)分散他們對(duì)信念 的追求。第三,終生強(qiáng)化理念。宗教都有特別的儀式持續(xù)強(qiáng)化他們的思想,比如和尚打坐,神父懺悔等等,每天強(qiáng)化,使文化深入內(nèi)心深處,固化在大腦中。

五、家庭的啟示

家庭是人生第一所學(xué)校,所以自古有龍生龍鳳生鳳,老鼠生崽打地洞。家庭老輩成員的言行,良好的習(xí)慣等在日常中影響家庭成員,久而久之,家庭成員的思想就一脈相承,形成了特殊的家庭文化,父母并沒(méi)有特別去教育,但是文化卻受前輩的影響。在團(tuán)隊(duì)中,管理者有類(lèi)似家長(zhǎng)的作用,個(gè)人行為影響其他人,因此管理者的行為需要一定的約束。

中國(guó)企業(yè)中有些不好的認(rèn)識(shí),認(rèn)為規(guī)章制度是對(duì)普通員工的,而管理者常常違反公司紀(jì)律,比如遲到早退成為很多管理者的習(xí)慣。有這樣的管理者,團(tuán)隊(duì)的文化肯定

好不起來(lái),因?yàn)榧议L(zhǎng)不好,家庭好不起來(lái)。文章出MBA巴巴商學(xué)網(wǎng),轉(zhuǎn)載文章難免出現(xiàn)章節(jié)誤刪等情況,建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽下載完整權(quán)威的資料。

第二篇：團(tuán)隊(duì)五要素（推薦）

團(tuán)隊(duì)五要素：溝通+信任+慎重+換位+快樂(lè)

一、溝通

獅子和老虎之間爆發(fā)了一場(chǎng)激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時(shí)候?qū)匣⒄f(shuō)：“如果不是你非要搶我的地盤(pán)，我們也不會(huì)弄成現(xiàn)在這樣?！崩匣⒊泽@地說(shuō)：“我從未想過(guò)要搶你的地盤(pán)，我一直以為是你要侵略我！”

觀點(diǎn)：相互溝通是維系團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無(wú)謂的誤會(huì)和矛盾。

二、信任

兩只鳥(niǎo)在一起生活，雄鳥(niǎo)采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥(niǎo)保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來(lái)的一半。雄鳥(niǎo)以為是雌鳥(niǎo)偷吃了，就罵了雌鳥(niǎo)一頓，過(guò)了幾天，下了幾場(chǎng)雨后，空氣濕潤(rùn)了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時(shí)雄鳥(niǎo)十分后悔地說(shuō)：“是我錯(cuò)怪了雌鳥(niǎo)！”。

觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)同事之間要相互信任，很多團(tuán)隊(duì)就毀于懷疑和猜忌。所以，團(tuán)隊(duì)成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團(tuán)隊(duì)

三、慎重 兩只烏鴉在樹(shù)上對(duì)罵起來(lái)，它們?cè)搅R越兇，越吵越激動(dòng)，最后一只烏鴉隨手撿起一樣?xùn)|西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開(kāi)來(lái)，這時(shí)丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來(lái)是自己一只尚未孵化好的蛋。

觀點(diǎn)：遇到事情要冷靜對(duì)待，尤其是遇到問(wèn)題和矛盾時(shí)，要保持理智，不可沖動(dòng)，沖動(dòng)不僅不能解決問(wèn)題，反而會(huì)使問(wèn)題變得更糟，最后受損失的還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

四、換位

小羊請(qǐng)小狗吃飯，它準(zhǔn)備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強(qiáng)吃了兩口就再也吃不下去了。過(guò)了幾天，小狗請(qǐng)小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來(lái)招待它。于是小狗準(zhǔn)備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。

觀點(diǎn)：有時(shí)候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強(qiáng)加給他人，遇到問(wèn)題的時(shí)候多進(jìn)行一下?lián)Q位思考，站在對(duì)方的角度上想想，這樣，你會(huì)更好地理解他人。

五、快樂(lè)

小豬開(kāi)始學(xué)做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問(wèn)公雞師傅，公雞想想，問(wèn)它做蛋糕的原料是什么。小豬說(shuō)，為了怕浪費(fèi)，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對(duì)小豬說(shuō)：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>

觀點(diǎn)：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂(lè)的心情才能構(gòu)建起一個(gè)團(tuán)隊(duì)。上班之前，請(qǐng)把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進(jìn)來(lái)。如果所有的團(tuán)隊(duì)成員都能這樣做，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)最開(kāi)心！

第三篇：IT戰(zhàn)略管理五要素

IT戰(zhàn)略管理五要素

管理內(nèi)部市場(chǎng)，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價(jià)值。Jeff Kaplan 著

如今，大多數(shù)企業(yè)和IT主管面臨著一個(gè)共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè)的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。有些人擔(dān)心IT的預(yù)算太大了，或者回報(bào)達(dá)不到要求。但是多大的預(yù)算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報(bào)？?jī)H僅參考其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題是比起二十年前，現(xiàn)今的主管對(duì)IT的作用和成本結(jié)構(gòu)了解得很不夠。有些公司的年銷(xiāo)售額達(dá)200億美元，但是它們卻不知道每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開(kāi)支有多少。你知道公司每個(gè)IT項(xiàng)目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個(gè)電話給服務(wù)臺(tái)，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上－－－對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)小修小補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)很少或根本沒(méi)有貢獻(xiàn)？

對(duì)這些問(wèn)題有所了解有著重要的意義，因?yàn)槿绻岣逫T的價(jià)值和作用，就必須對(duì)“內(nèi)部IT市場(chǎng)”進(jìn)行管理：使IT產(chǎn)品和服務(wù)的供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部IT市場(chǎng)，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無(wú)法獨(dú)自辦到。

僅僅通過(guò)雄心勃勃的項(xiàng)目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開(kāi)支額和采購(gòu)內(nèi)容，都無(wú)法使公司對(duì)IT的應(yīng)用更具成效。要在這方面取得突破性進(jìn)展，并且使成果得以保持，企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須致力于貫徹IT戰(zhàn)略管理的五個(gè)核心要素：自上而下進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法、平衡供求以及平臺(tái)管理。

自上而下進(jìn)行規(guī)劃

在對(duì)IT進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問(wèn)題的項(xiàng)目上。此類(lèi)項(xiàng)目被稱作“維持性項(xiàng)目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或?yàn)樨?fù)值。維持性項(xiàng)目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。

為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報(bào)，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過(guò)程，讓IT項(xiàng)目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級(jí)主管把大部分時(shí)間花在決定企業(yè)的未來(lái)走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級(jí)主管則至少花同樣多的時(shí)間、甚至更多的時(shí)間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個(gè)保險(xiǎn)公司的規(guī)劃過(guò)程。該公司的高級(jí)主管用三個(gè)月的時(shí)間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)之類(lèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。然后又用三個(gè)月的時(shí)間制定下一財(cái)年的預(yù)算。當(dāng)被問(wèn)及他們用多少時(shí)間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他們回答說(shuō)在預(yù)算完成后并沒(méi)有再專(zhuān)門(mén)進(jìn)行這方面的規(guī)劃，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計(jì)劃。由于他們沒(méi)有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無(wú)法知道目標(biāo)是否可行。他們也沒(méi)有采取各種措施去爭(zhēng)取理想的結(jié)果和收 1

益。

作為比較，讓我們?cè)倏纯匆粋€(gè)成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊(duì)首先提出大致的目標(biāo)，可能是財(cái)務(wù)目標(biāo)，或以定性方式對(duì)業(yè)績(jī)的提高提出要求。由經(jīng)理層確定如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動(dòng)方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由高管團(tuán)隊(duì)決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來(lái)恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)，以及計(jì)劃是否與公司的財(cái)務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)投資計(jì)劃，并根據(jù)投資回報(bào)修改原先的目標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)，實(shí)施投資方案，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)負(fù)責(zé)。最后一步由高管團(tuán)隊(duì)來(lái)做，他們根據(jù)營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售量和業(yè)績(jī)等方面，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

有效的自上而下的規(guī)劃過(guò)程打破了各職能部門(mén)在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個(gè)內(nèi)部部門(mén)之間分配IT投資（即各部門(mén)在“內(nèi)部市場(chǎng)”中的份額）。此方法比“掃雪機(jī)”式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動(dòng)）或“零基”預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢(qián)的理由）。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過(guò)程回答了以下問(wèn)題：

●在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業(yè)的真正價(jià)值，提高其盈利能力？

●運(yùn)行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運(yùn)營(yíng)上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？

●為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力（其收益無(wú)法量化），我們最多能投入多少資金？

統(tǒng)籌治理

一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個(gè)不可分割的項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項(xiàng)目。這種辦法不會(huì)成功，因?yàn)樗鼪](méi)有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績(jī)效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價(jià)有多大，你不可能就改變流程問(wèn)題做出正確決策。

沒(méi)有縝密計(jì)劃但是也能成功實(shí)施轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的經(jīng)理們，通常依靠的是個(gè)人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對(duì)任何項(xiàng)目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項(xiàng)目不得不推倒重來(lái)或需要糾偏。此外，還會(huì)發(fā)生項(xiàng)目趕不上進(jìn)度、資源浪費(fèi)、為等待決策而原地踏步的情況。

在項(xiàng)目早期，管理人員有很多機(jī)會(huì)可以提出自己對(duì)項(xiàng)目的要求，但這段時(shí)間不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)。在項(xiàng)目醞釀和計(jì)劃階段，高層經(jīng)理需要給項(xiàng)目定位，推動(dòng)對(duì)企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施，管理人員再要對(duì)項(xiàng)目做出改動(dòng)，代價(jià)非常高，因?yàn)轫?xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用主要發(fā)生在這個(gè)階段。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，他們?cè)贗T項(xiàng)目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項(xiàng)目所帶來(lái)的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提 2

高IT項(xiàng)目的投資回報(bào)率、降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)、使項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。

在項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段時(shí)，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過(guò)了合理和徹底的測(cè)試。他們必須確保整個(gè)組織在各個(gè)方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實(shí)現(xiàn)時(shí)員工不會(huì)抗拒變化。如果沒(méi)有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無(wú)法持久，投資回報(bào)率則受到影響。

企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施制定全面的計(jì)劃（IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，確定IT目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動(dòng)；而IT治理是指最高管理層（董事會(huì)）利用它來(lái)監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業(yè)務(wù)單元和支持部門(mén)（IT部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等等）作為一個(gè)整體密切合作，共同對(duì)項(xiàng)目的成功承擔(dān)責(zé)任。各部門(mén)經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對(duì)人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測(cè)試不嚴(yán)密。

僅僅聘用適合的人做項(xiàng)目還不夠，還需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行治理。有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會(huì)把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會(huì)努力去做他們認(rèn)為正確的事。但是公司中的每個(gè)員工都從自己的立場(chǎng)出發(fā)判斷什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的。缺乏全局觀的人所做出的決定對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)可能不是最佳的。有效的項(xiàng)目治理可以克服這個(gè)難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問(wèn)題，并使關(guān)鍵的利益相關(guān)方和決策者參與到項(xiàng)目中。

有效的項(xiàng)目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊(duì)必須向由高級(jí)管理人員組成的項(xiàng)目審批委員會(huì)或指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)工作。項(xiàng)目審批委員會(huì)（PAC）對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項(xiàng)目要取得成功，項(xiàng)目審批委員會(huì)必須能從正確的角度觀察問(wèn)題并給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。

標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法

自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項(xiàng)目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會(huì)“正確地做事”。

被分派到項(xiàng)目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級(jí)管理人員常常過(guò)高估計(jì)員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項(xiàng)目實(shí)施的每個(gè)階段，所有的項(xiàng)目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項(xiàng)目失敗的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項(xiàng)目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒(méi)有就這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。

項(xiàng)目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束階段。在項(xiàng)目周期的初始階段，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會(huì)延誤項(xiàng)目的進(jìn)展。最常見(jiàn)的不足之處是項(xiàng)目的發(fā)起人無(wú)法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項(xiàng)目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項(xiàng)目臨近結(jié)束還會(huì)出現(xiàn)這種反復(fù)。這類(lèi)失誤的代價(jià)非常高：它可以使一個(gè)項(xiàng)目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個(gè)大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cash-to-cash）管理系統(tǒng)項(xiàng)目中。雖然項(xiàng)目預(yù)算只有1,000萬(wàn)美元，但最終公司在這個(gè)項(xiàng)目上的投資超過(guò)了2,000萬(wàn)美元。

在項(xiàng)目周期的收尾階段，無(wú)法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項(xiàng)目失敗的常見(jiàn)原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷(xiāo)售自動(dòng)化項(xiàng)目中。銷(xiāo)售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項(xiàng)目，但是中層經(jīng)理和各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒(méi)有給予全面支持。如果各級(jí)別的主管人員沒(méi)有全身心地投入，沒(méi)有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過(guò)程中給予支持，項(xiàng)目目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。

這種項(xiàng)目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專(zhuān)門(mén)原則可以使管理人員降低犯錯(cuò)的概率。實(shí)踐證明，“組織準(zhǔn)備度”（組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項(xiàng)目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，“傾聽(tīng)顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評(píng)估了項(xiàng)目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“項(xiàng)目能為企業(yè)帶來(lái)什么、不能帶來(lái)什么”這個(gè)問(wèn)題上形成一致看法。

其他能降低項(xiàng)目失敗概率的方法還包括：為測(cè)試新流程進(jìn)行試點(diǎn)，用分析手段保證有關(guān)人員對(duì)角色和職責(zé)有清晰的了解，以實(shí)施預(yù)演的方法保證各部門(mén)的具體需求在項(xiàng)目周期的早期就被考慮到。運(yùn)用這些可重復(fù)運(yùn)用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項(xiàng)目的成功概率。

平衡供求

很多企業(yè)都說(shuō)它們的項(xiàng)目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實(shí)處。顧名思義，優(yōu)先級(jí)別高的項(xiàng)目可以“借用”優(yōu)先級(jí)別低的項(xiàng)目的資源。但是真正做到這一點(diǎn)則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過(guò)于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。

當(dāng)企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，每個(gè)項(xiàng)目得不到足夠的資源，人員在項(xiàng)目之間趕場(chǎng)，浪費(fèi)了時(shí)間。不幸的是，管理人員很少意識(shí)到資源過(guò)分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項(xiàng)目所需資源超過(guò)企業(yè)的能力，如果員工排不出時(shí)間休假或接受培訓(xùn)，如果某個(gè)部門(mén)發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動(dòng)性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目太多了。

要真正使信息化項(xiàng)目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們?cè)诟墒裁矗ê瞬槠渌璧臅r(shí)間和技能），成本有多大（項(xiàng)目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績(jī)效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門(mén)最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫(kù)中。但是只要處置得當(dāng)，這個(gè)困擾IT部門(mén)的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問(wèn)題。目前，有效管理IT項(xiàng)目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫(kù)中。如，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項(xiàng)目的進(jìn)展情況則需要到階段評(píng)價(jià)報(bào)告和項(xiàng)目計(jì)劃中去尋找。而項(xiàng)目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經(jīng)理才會(huì)定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項(xiàng)目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理和IT經(jīng)理沒(méi)能跨越職能部門(mén)攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門(mén)所提供的解決方案太過(guò)超前以至于業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法采用，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)一點(diǎn)兒好處也沒(méi)有。每個(gè)項(xiàng)目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項(xiàng)目所需的業(yè)務(wù)資源。項(xiàng)目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項(xiàng)目的 4

成本和利潤(rùn)。

平臺(tái)管理

業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對(duì)于每個(gè)投入使用的信息化解決方案來(lái)說(shuō)，每年的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和安全保障費(fèi)用是其實(shí)施預(yù)算的20%到40%。因此，在大多數(shù)公司里，固定的IT營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占到IT預(yù)算的70%之多。也就是說(shuō)，大部分IT開(kāi)支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。

為了使信息化項(xiàng)目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，提高對(duì)應(yīng)用和技術(shù)平臺(tái)的管理水平。重要的是企業(yè)在對(duì)平臺(tái)進(jìn)行計(jì)劃時(shí)應(yīng)更加主動(dòng)。具體說(shuō)來(lái)，就是：

●在引進(jìn)新的平臺(tái)時(shí)進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何才能在整個(gè)公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；

●在系統(tǒng)升級(jí)前周密計(jì)劃，使公司能更好地利用整個(gè)平臺(tái)的新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺(tái)之間的依賴關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門(mén)所使用的平臺(tái)，以此加快業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，使業(yè)績(jī)信息具有透明度。

聰明的IT經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率，但是大幅降低固定運(yùn)營(yíng)成本最好的辦法是從源頭抓起。能對(duì)平臺(tái)進(jìn)行有效管理的企業(yè)知道，技術(shù)管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開(kāi)技術(shù)管理一樣。

在平臺(tái)管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序，而是公司如何才能最有效地運(yùn)用系統(tǒng)來(lái)提高盈利能力。在投資購(gòu)買(mǎi)一項(xiàng)高達(dá)幾百萬(wàn)美元的資產(chǎn)之后，公司應(yīng)當(dāng)知道如何才能從這項(xiàng)投資中獲得最大回報(bào)。

信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的五個(gè)要素是相互促進(jìn)的。例如，跨部門(mén)的管理結(jié)構(gòu)對(duì)平臺(tái)管理有幫助，使項(xiàng)目的運(yùn)作視角更加具有全局性。自上而下的規(guī)劃使公司專(zhuān)注于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是讓中層經(jīng)理們各自為戰(zhàn)。如果在商業(yè)可行性的分析中采用公認(rèn)的最佳模式，可以保證企業(yè)在投資時(shí)已經(jīng)考慮過(guò)項(xiàng)目的總體擁有成本（TCO）。

考慮到投資回報(bào)，落實(shí)五項(xiàng)核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷(xiāo)售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節(jié)省的成本占到銷(xiāo)售收入的1%。而我們并沒(méi)有把IT投資所帶來(lái)的增量收益計(jì)算在內(nèi)。落實(shí)五項(xiàng)要素、進(jìn)一步完善IT投資所耗費(fèi)的資金每年不到IT預(yù)算的1%。

但是節(jié)約成本需要付出一定的代價(jià)。首先，企業(yè)必須愿意為了降低成本而投入資金。不過(guò)，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業(yè)可以迅速地收回投資。

其次，高級(jí)管理人員還必須積極地參與對(duì)IT產(chǎn)品和服務(wù)“內(nèi)部市場(chǎng)”的管理。前文所提到的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變威脅到現(xiàn)行的授權(quán)方式，因?yàn)樗淖兞舜蠖鄶?shù)企業(yè)多年以來(lái)形成的預(yù)算和責(zé)任 5

體系。僅僅讓首席信息官負(fù)責(zé)管理內(nèi)部IT市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然他可以改變企業(yè)在IT預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，但是還得有人去推動(dòng)跨部門(mén)的全局性的改造。

第四篇：企業(yè)文化變革五要素

企業(yè)文化變革五要素

企業(yè)管理項(xiàng)目培訓(xùn)網(wǎng)

當(dāng)代案例說(shuō)明，企業(yè)文化變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略高度全面考量：

一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想或響亮的口號(hào)，而是持之以恒的實(shí)踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)企業(yè)在優(yōu)勢(shì)條件下取得輝煌經(jīng)營(yíng)成果，更重要的是在劣勢(shì)條件下或者是在公司錯(cuò)誤連連時(shí)，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。

二是變革領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個(gè)眼光遠(yuǎn)大魅力無(wú)窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專(zhuān)心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚(yú)，而是讓企業(yè)找到一條捕魚(yú)的方法。

三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個(gè)人的最佳工作地點(diǎn)，真正企業(yè)文化的理念體系一旦確立，就跟教會(huì)一樣，堅(jiān)持自己的主張，對(duì)本身希望達(dá)成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標(biāo)準(zhǔn)的人。這里指的不符合標(biāo)準(zhǔn)的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕是來(lái)了一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人，只要他不認(rèn)同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實(shí)在很優(yōu)秀，可以鼓勵(lì)他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。

四是變革利潤(rùn)觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)，賺錢(qián)只是目標(biāo)之一，而不是全部。

五是變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬(wàn)能的，可以為企業(yè)解決任何問(wèn)題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價(jià)值，并在關(guān)鍵時(shí)刻企業(yè)能為核心價(jià)值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義一樣。

第五篇：組建成功團(tuán)隊(duì)的五要素

組建成功團(tuán)隊(duì)的五要素——5P

深刻分析并指出如何明確目標(biāo)以及設(shè)定目標(biāo)的原則：是否具體、切實(shí)可行、可衡量。

組建成功團(tuán)隊(duì)的五要素，即5P：

People人員，人員是團(tuán)隊(duì)的基本要素，要了解隊(duì)員性格、經(jīng)驗(yàn)、能力，便于合理分工 Purpose 目標(biāo)，目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員前進(jìn)的方向，有了目標(biāo)，可以讓團(tuán)隊(duì)成員找到價(jià)值所在Place定位，（1）團(tuán)隊(duì)定位：明確自己團(tuán)隊(duì)的角色、位置，誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

（2）個(gè)體定位：個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的角色，是決策者還是實(shí)施者

Power權(quán)責(zé)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)、規(guī)模、組織授予團(tuán)隊(duì)的權(quán)利大小

Plan計(jì)劃，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟或者程序，包括時(shí)間安排和資源的使用。