第一篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)和財(cái)務(wù)部門如何轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）和財(cái)務(wù)部門如何轉(zhuǎn)型？

企業(yè)的存在是為了向客戶提供價(jià)值，賺取利潤，實(shí)現(xiàn)員工、客戶、股東三方共贏，這是企業(yè)的核心目標(biāo)。在資本、資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)代，股東是第一位的，客戶是基礎(chǔ)，員工是輔助，這個(gè)時(shí)代企業(yè)的管理思想是控制，是監(jiān)督，這是由股東和員工的關(guān)系所決定的；到了以“人”、以知識(shí)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)代，資本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以擁有知識(shí)的員工是第一位的，客戶是基礎(chǔ)，股東的資本不再是發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)要素，其地位要弱化，這也是為什么如此多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資人愿意把投票權(quán)讓渡給創(chuàng)始人或管理團(tuán)隊(duì)的原因，這是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)代的管理思想從控制、監(jiān)督轉(zhuǎn)為激活個(gè)體、賦能。不管公司如何定位、如何確定戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)員工、客戶、股東三方共贏應(yīng)該被作為企業(yè)內(nèi)部設(shè)置部門和崗位的基礎(chǔ)，作為衡量部門、崗位價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。凡是不能滿足三方共贏價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的部門和崗位都要裁撤，不能很好滿足三方共贏價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的部門和崗位要進(jìn)行職責(zé)合并。對(duì)于不同部門、不同崗位間的關(guān)系，如果建立公司內(nèi)部市場(chǎng)更有助于激活部門和個(gè)體，那就應(yīng)該采用內(nèi)部市場(chǎng)的方式；如果用計(jì)劃的方式更有助于激活部門和個(gè)體，那就應(yīng)該 1 采用規(guī)劃、計(jì)劃的方式。根據(jù)觀察經(jīng)驗(yàn)，在絕大多數(shù)情況下，對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來講，內(nèi)部市場(chǎng)的激活程度優(yōu)于計(jì)劃。

財(cái)務(wù)部門是后臺(tái)部門。關(guān)于后臺(tái)部門的定位，應(yīng)該要靜悄悄的完成工作，不要打擾業(yè)務(wù)線的運(yùn)行，但要時(shí)刻準(zhǔn)備著，在業(yè)務(wù)線需要的時(shí)候，要為業(yè)務(wù)線輸送炮彈，為業(yè)務(wù)線提供各種資源和支持。這些工作在很多公司做得不夠好，有些公司甚至很不好，從兩個(gè)方面來看。第一，財(cái)務(wù)部門在干什么？他們更多的職能在于會(huì)計(jì)核算，去滿足資本市場(chǎng)需要，去滿足股東需要去了，可能會(huì)做一些財(cái)務(wù)分析、成本管理或者稅務(wù)管理，但價(jià)值含量不夠，在內(nèi)部管理方面的支持也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；第二，根據(jù)三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去衡量財(cái)務(wù)部門、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門或崗位，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在大量的重復(fù)工作和崗位冗余，因?yàn)檫@些崗位的存在，延緩了業(yè)務(wù)流程，增加了控制成本，影響了業(yè)務(wù)線的效率，降低了業(yè)務(wù)線的敏捷度，是負(fù)面因素。所以可以經(jīng)常聽到財(cái)務(wù)人在講，“我們財(cái)務(wù)在公司里面沒有地位的”，但“有為才有位”，沒有“為”，你還影響我的業(yè)務(wù)，誰給你地位。

為什么沒有那么大的“為”？這里更多的是管理理念和管理思想問題，幾乎所有的人都在接受同一種教育，去讀相同的管理教科書，這些管理教科書還是工業(yè)時(shí)代的觀點(diǎn)，在講“代理成本”，講管控，當(dāng)我們把工業(yè)時(shí)代的管理理念和思想帶到知本時(shí)代，可以去想，完成一項(xiàng)工作或者讓工作合規(guī)花費(fèi)的管理成本到底有多大，但結(jié)果可能還不盡如人意，通過控制、監(jiān)督永遠(yuǎn)不會(huì)讓一個(gè) 人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到100%的發(fā)揮，不管是態(tài)度還是能力，這里是要打一個(gè)很大的折扣的，大家都假裝很忙，實(shí)際上是在玩貓抓耗子的游戲。從交易成本的觀點(diǎn)來看，管控成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所獲收益，管控永遠(yuǎn)得不償失。

具體到財(cái)務(wù)部門，姑且我們相信他們可以做好的管控，可做好管控之后的結(jié)果是什么呢？在任正非先生非常喜歡的《藍(lán)血十杰》中，講到財(cái)務(wù)部門讓福特汽車變得規(guī)范，能搞得清楚有多少家底之后，財(cái)務(wù)部門的地位空前的高，開始變得非常強(qiáng)勢(shì)，財(cái)務(wù)部門甚至要參與要不要開發(fā)新車型這樣的決策，以至于影響了創(chuàng)新，影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)行，市場(chǎng)地位沒落。我從來不相信一家企業(yè)拿著會(huì)計(jì)報(bào)表，拿著財(cái)務(wù)分析，拿著統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就能把企業(yè)經(jīng)營好，前臺(tái)就是前臺(tái)，后臺(tái)就是后臺(tái)，本就是本，末就是末，企業(yè)經(jīng)營要盯著業(yè)務(wù)的本質(zhì)、盯著客戶，去琢磨怎么創(chuàng)造價(jià)值，怎么去滿足客戶的需要，怎么樣讓客戶爽，怎樣讓客戶嗨，如果管控走過頭了，就會(huì)窒息公司的創(chuàng)造性和活力，整個(gè)公司開始變得謹(jǐn)小慎微，變得保守和沒落，寧可不做，也不犯錯(cuò)。但更嚴(yán)重的問題是，不管如何定位財(cái)務(wù)部門的職能，如前面所提到的原因，財(cái)務(wù)部門是沒有辦法做好管控的。

那么，如何讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的職能變得更有價(jià)值，讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)職能的投入成本最小，讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的職能發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)的負(fù)面影響最小，正面支持最大，是需要考慮、規(guī)劃和設(shè)計(jì)的。

很多企業(yè)的管理層很頭疼，財(cái)務(wù)部門生成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門生成業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，人力部門生成業(yè)績數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)五花八門，出處各不相同，口徑都有差異，誰對(duì)？誰錯(cuò)？誰的可用？每個(gè)部門都在講，我們都對(duì)，哪誰錯(cuò)了？永遠(yuǎn)是口徑錯(cuò)了。哪應(yīng)該怎么辦？

從成本最小化的角度考慮，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算、統(tǒng)計(jì)相關(guān)的職能進(jìn)行合并勢(shì)在必行，道理很簡單，不管是會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還是業(yè)績考核數(shù)據(jù)，有且只有一個(gè)數(shù)據(jù)源，這個(gè)數(shù)據(jù)源產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程，底層數(shù)據(jù)是完全相同的，沒有必要讓不同崗位、不同部門的人去統(tǒng)計(jì)、去加工，這個(gè)統(tǒng)計(jì)和加工過程甚至經(jīng)常會(huì)打擾到業(yè)務(wù)線的運(yùn)行。現(xiàn)在很多公司的業(yè)務(wù)流程有問題，無意義的多重控制，數(shù)不清楚的審批人；用審批權(quán)解決知情權(quán)，把Copy to變成批準(zhǔn)；專業(yè)意見線和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)線混雜；流程順序倒置，無謂的控制點(diǎn)設(shè)置；業(yè)務(wù)流程折返跑；表單設(shè)計(jì)不合理，多點(diǎn)收集數(shù)據(jù)或者無價(jià)值的數(shù)據(jù)太多。這些情況的存在，說明對(duì)業(yè)務(wù)流程和控制缺少頂層設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程和控制應(yīng)該體現(xiàn)管理思想，現(xiàn)在太多的流程是描述，是把多年的操作習(xí)慣不加甄別的嵌入到了管理文件和ERP系統(tǒng)中。

要解決底層數(shù)據(jù)收集的問題，要從頂層設(shè)計(jì)開始，先要搞清楚管理思想是什么？寫平衡計(jì)分卡的卡普蘭講公司要“提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶”、“滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的愿望”，與這些主張相關(guān)的流程是核心流程；華為的 任正非講要“多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化”，道理是一樣的，流程背后是有思想的，流程一定要把這個(gè)思想反映出來，否則只會(huì)控制不當(dāng)，做了很多事，數(shù)據(jù)還沒生產(chǎn)；第二，還要去搞清楚管理層、業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)需求是什么？倒著去看應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)表單、設(shè)置控制。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，有一個(gè)問題要考慮，哪些數(shù)據(jù)要人工產(chǎn)生，哪些數(shù)據(jù)要用傳感器、人工智能裝置產(chǎn)生并收集，科技的快速發(fā)展可以帶來多樣化的數(shù)據(jù)產(chǎn)生和搜集方式，我們要選擇最低的成本去收集需要的底層數(shù)據(jù)。

有了底層數(shù)據(jù)之后，要在軟件系統(tǒng)中按照不同的規(guī)則進(jìn)行處理，讓凱撒的歸凱撒，人民的歸人民，分別生成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和業(yè)績計(jì)量數(shù)據(jù)。

底層數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)規(guī)則和邏輯核算后，就生成了會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)表，可以滿足對(duì)外披露和內(nèi)部管理需要，當(dāng)然，就內(nèi)部管理來講，需要的不單單是會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)報(bào)表層面的分析，會(huì)計(jì)報(bào)表是給投資者看的，是給股東看的。業(yè)務(wù)線的需要會(huì)更加精細(xì)和具體。

底層數(shù)據(jù)按照統(tǒng)計(jì)規(guī)則和邏輯核算后，就產(chǎn)生了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以代替一線的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員，代替業(yè)務(wù)部門設(shè)置的各類統(tǒng)計(jì)崗，可以滿足不同管理層級(jí)的需要，也可以滿足外部機(jī)構(gòu)的需要。這 些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加上會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，就有了進(jìn)行精細(xì)化分析的基礎(chǔ)，從對(duì)業(yè)務(wù)線的支撐來講，要以不同的主體、不同的維度、不同的精細(xì)度和業(yè)務(wù)線不同的需求去分析，基于業(yè)務(wù)邏輯去找到相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，去解決信息不對(duì)稱，去滿足業(yè)務(wù)線個(gè)性化的需要，去做到“千人千面”，這是大數(shù)據(jù)的概念。

底層數(shù)據(jù)以及前面提到的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)按照業(yè)績考核的規(guī)則和邏輯核算后，就產(chǎn)生了業(yè)績計(jì)量數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的發(fā)展可以讓業(yè)績計(jì)量做到實(shí)時(shí)，可以隨時(shí)向業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體展示執(zhí)行偏差，未來要走的路，以及現(xiàn)在已經(jīng)走的路可以獲得多少報(bào)酬，這是有非凡意義的，業(yè)績考核絕非是到了年底算算賬，分分錢，而是要去驅(qū)動(dòng)業(yè)績，驅(qū)動(dòng)績效達(dá)成，這是根本。在業(yè)績計(jì)量時(shí)，還要考慮組織變小的現(xiàn)實(shí)需求?；ヂ?lián)網(wǎng)解放了人性，很多人要去獲得“自主權(quán)”、“掌控權(quán)”、“自由權(quán)”，很多人開始追求馬斯洛需求模型的第四層的尊重和第五層的自我實(shí)現(xiàn)，組織變小是唯一可以去實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的方法，稻盛和夫的阿米巴、海爾的自主經(jīng)營體、華為的班長的戰(zhàn)爭、韓都衣舍的小組制以各種方式實(shí)現(xiàn)了組織變小，在組織變小的環(huán)境下，業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體會(huì)更加細(xì)化，數(shù)量突然呈現(xiàn)指數(shù)式增長，有些公司甚至?xí)唧w到個(gè)人，業(yè)績計(jì)量要跟得上才行，不管是定量指標(biāo)的預(yù)算達(dá)成率，還是各類KPI，很多是源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，軟件可以自己算的出來，共享才是低成本之路。

只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，就可以實(shí)現(xiàn)一套底層數(shù)據(jù)，三個(gè)不同應(yīng)用，就可以解決現(xiàn)在很多公司在會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和業(yè)績計(jì)量方面花費(fèi)的太多成本的問題，可以解決延緩流程、增加控制、增加人力、數(shù)據(jù)多頭進(jìn)、多頭出，且效果和質(zhì)量還是不夠好，甚至很不好的問題，這樣就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的大一統(tǒng)，有條件和資源做更加深入的分析，做好內(nèi)部數(shù)據(jù)的挖掘和經(jīng)營。

所以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的職能必須轉(zhuǎn)換，要轉(zhuǎn)換到內(nèi)部共享的思路上來，變成數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門。

數(shù)據(jù)經(jīng)營要起到業(yè)務(wù)線參謀部的作用，要做好特種兵的后勤。業(yè)務(wù)線可以提出不同的需求，數(shù)據(jù)經(jīng)營部門也可以啟發(fā)業(yè)務(wù)線的需求，由數(shù)據(jù)經(jīng)營部從底層數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和業(yè)績數(shù)據(jù)中生成滿足這些需求的個(gè)性化報(bào)表，并向業(yè)務(wù)線兜售。任正非先生提到前線呼喚炮火要支付成本，業(yè)務(wù)線要根據(jù)數(shù)據(jù)經(jīng)營部門提供數(shù)據(jù)的價(jià)值支付成本，在這個(gè)邏輯下，數(shù)據(jù)經(jīng)營部門就有壓力去做出對(duì)業(yè)務(wù)線有價(jià)值的數(shù)據(jù)報(bào)表和數(shù)據(jù)分析報(bào)表，在互相的壓力下，不斷提高數(shù)據(jù)經(jīng)營部門的能力。當(dāng)然，在市場(chǎng)邏輯下，業(yè)務(wù)線也可以不向數(shù)據(jù)經(jīng)營部門采購數(shù)據(jù)，但業(yè)務(wù)線要對(duì)其經(jīng)營績效承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)營績效可能因此而下降，個(gè)人利益會(huì)受損。

數(shù)據(jù)是有價(jià)值的，數(shù)據(jù)經(jīng)營部門經(jīng)過若干期的數(shù)據(jù)積累后，可以基于做出不同的模型，基于線性關(guān)系或者指數(shù)關(guān)系對(duì)未來做 7 出相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)或預(yù)算，這對(duì)績效考核是非常之重要的，可以改變吵吵鬧鬧搞預(yù)算或者拍拍腦袋搞預(yù)算的狀況。

在業(yè)績計(jì)量的部分，軟件可以完成針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體的全部定量指標(biāo)的預(yù)算和考核報(bào)表生成；在涉及到個(gè)體執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、市場(chǎng)影響力等定性評(píng)價(jià)部分，只要設(shè)計(jì)好用戶界面和被考核人界面，按時(shí)輸入即可，這樣預(yù)算執(zhí)行偏差和可獲薪酬可以即時(shí)在被考核人界面呈現(xiàn)出來。2012年有篇文章很火，叫“績效主義毀了索尼”，講了兩個(gè)觀點(diǎn)，一是考核成本太高，一是考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用是負(fù)面的。如果按照前面的設(shè)計(jì)去完成考核，第一個(gè)問題可以解決，考核成本會(huì)維持在一個(gè)較低的水平，這種考核方式最大的成本是軟件成本，但這部分的邊際成本是逐漸降低的，邊際貢獻(xiàn)是逐步上升的。

數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門到底應(yīng)該是成本中心，還是利潤中心？我的意見是作為利潤中心比較好，這個(gè)部門本身也需要被激勵(lì)、被驅(qū)動(dòng)，作為利潤中心，他們會(huì)更加在意產(chǎn)出質(zhì)量，在意其價(jià)值貢獻(xiàn)?！坝脩舾冻辍钡母拍畲笮衅涞溃層脩魸M意了，薪酬就保持在較為滿意的水平；讓用戶嗨翻了，那薪酬就應(yīng)該讓你嗨翻，這樣的機(jī)制才會(huì)有動(dòng)力去讓用戶嗨。只有作為利潤中心，才會(huì)有增量利潤，才可能更好的設(shè)計(jì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的激勵(lì)政策，讓激勵(lì)更有強(qiáng)度?？扑褂媒灰壮杀窘忉尮镜倪吔?，對(duì)于數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門來講，其交易對(duì)手有兩個(gè)，一是業(yè)務(wù)線，要為向業(yè)務(wù)線提供的數(shù)據(jù)和報(bào)表收取報(bào)酬；二是公司及公司的戰(zhàn)略部 門，他們要對(duì)外披露或使用報(bào)表，應(yīng)付公司外交之所需，同樣，他們應(yīng)該支付成本。

既然需方要支付對(duì)價(jià)，售方要收取報(bào)酬，哪公司就應(yīng)該做好定價(jià)規(guī)則和交易規(guī)則，動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過定價(jià)和交易規(guī)則，讓數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門在提供有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候獲得有競爭力的盈利，相反，則會(huì)有較低的盈利，這個(gè)盈利還和個(gè)體有關(guān)，這樣數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門就有動(dòng)力去挖掘好數(shù)據(jù)，打磨好產(chǎn)品，服務(wù)好客戶了。

數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門的人員應(yīng)該怎么組成呢？五個(gè)部分，一是會(huì)計(jì)核算人員。能常規(guī)業(yè)務(wù)、可以描述和定義的業(yè)務(wù)可以由軟件自動(dòng)預(yù)算完成，只要在軟件里設(shè)計(jì)好會(huì)計(jì)政策即可；對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化的、個(gè)性化的、不能定義的業(yè)務(wù)要交由會(huì)計(jì)核算人員完成；當(dāng)然，這里面還要有幾位會(huì)計(jì)政策專家，追蹤會(huì)計(jì)規(guī)則，根據(jù)公司的階段和目標(biāo)評(píng)估會(huì)計(jì)政策的恰當(dāng)性；二是一定數(shù)量的財(cái)務(wù)分析人員，他們要懂業(yè)務(wù)，會(huì)構(gòu)建分析模型，還要有能力解讀軟件的分析結(jié)果；他們還應(yīng)該是客戶經(jīng)理，去琢磨怎么服務(wù)好用戶，是用戶和軟件系統(tǒng)的橋梁，國內(nèi)會(huì)計(jì)教育多年，院校眾多，具備這種功底的人相對(duì)較少；三是數(shù)學(xué)專家，他們隨意的用業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和行為數(shù)據(jù)，去挖掘各種相關(guān)和因果關(guān)系，去設(shè)計(jì)數(shù)學(xué)模型，去解決各種可能性；四是數(shù)據(jù)搜集專家，獲取企業(yè)外部的宏觀數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、同業(yè)公開數(shù)據(jù)；可以翻譯并分解業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)需 9 求，內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)流程之中；五是人力專家，跟蹤公司目標(biāo)，評(píng)估考核政策，維護(hù)好計(jì)量模型。

這是1.0版本，在2.0及后續(xù)版本中，還有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis寫的《富足》中給了我們豐富的多樣性，美國人探索宇宙的聲音，找尋外星文明，但存儲(chǔ)資源和計(jì)算能力不足，通過一個(gè)計(jì)劃讓全世界的人參與進(jìn)去，在大家不用電腦的時(shí)候用剩余的存儲(chǔ)和計(jì)算能力去運(yùn)算探測(cè)到的宇宙的聲音，這是“分包”的力量。工業(yè)時(shí)代的主體是“公司”，知本時(shí)代的主體一定是個(gè)體，在從工業(yè)時(shí)代向知本時(shí)代走的過程中，公司的邊界在變得模糊，個(gè)體價(jià)值得到空前突出，為了完成一個(gè)任務(wù)，可能是美國人提個(gè)想法，法國人提供基礎(chǔ)數(shù)學(xué)模型，智力人提供算法，印度人提供軟件編程，中國人做軟件測(cè)試，德國人去做產(chǎn)品制造，這個(gè)軟件或產(chǎn)品行銷全世界，但這個(gè)公司的員工可能只是哪個(gè)美國人，這已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)實(shí)，我們只做最擅長的，每個(gè)人都做自己最擅長的，高度協(xié)同。同樣，數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門不管是以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)去建設(shè)還是其他形式去建設(shè)，只保留與之相關(guān)的核心人員即可，其他人員完全可以通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以眾包的方式讓全世界的人去參與，成本會(huì)有多低？完全是顛覆式的。我相信這不是個(gè)很未來的事情。

回到1.0版本，這五部分人應(yīng)該是大型企業(yè)的配置，且一個(gè)大型企業(yè)，不管有有多少經(jīng)營和考核主體，有多少子公司、分公司，只設(shè)一個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門是比較合適的，這樣才能 體現(xiàn)出大型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，至于多大的企業(yè)才算大型企業(yè)，沒有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，直觀感受來講，要去算賬，要從成本方面進(jìn)行考量，增量成本為負(fù)數(shù)的情況下，就可以設(shè)一個(gè)共享的數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績考核部門。隨著軟件模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化以及運(yùn)算成本的降低，大型企業(yè)的門檻會(huì)不斷降低；在不遠(yuǎn)的將來，我相信，不具有所有權(quán)關(guān)系的中型、小型企業(yè)也可以搭上共享經(jīng)濟(jì)的東風(fēng)，共用一個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量平臺(tái)。

很多人會(huì)有疑問，這么多業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體共用一個(gè)平臺(tái)之后，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)官僚化，服務(wù)跟不上的情況。這和政府機(jī)構(gòu)是不同的，政府機(jī)構(gòu)是官僚的，缺少制約的，平臺(tái)好用不好用，核心是個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)問題。如果是用戶評(píng)價(jià)，用戶根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)值支付報(bào)酬，這種倒逼機(jī)制會(huì)逼迫他們?nèi)プ龊梅?wù)。淘寶的賣家可能會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)差評(píng)抓狂，這就是機(jī)制，透明的評(píng)價(jià)體系和用戶付酬機(jī)制可以保證數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門的產(chǎn)出質(zhì)量。

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能下，還有兩個(gè)職能沒有涉及，一是稅務(wù)管理，二是成本管理，應(yīng)該怎么辦？

稅務(wù)管理很重要，可以合理節(jié)約現(xiàn)金流，從職能設(shè)計(jì)和定位來講，應(yīng)該放到數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門。要從兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，一是稅務(wù)專家要針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)線做出常用的、標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)產(chǎn)品，這需要稅務(wù)專家分析業(yè)務(wù)流程和交易結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這些 11 標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)產(chǎn)品各個(gè)業(yè)務(wù)線都可以用，這是知識(shí)管理的一部分，但使用要支付成本；二是針對(duì)個(gè)性化的部分，稅務(wù)專家可以向業(yè)務(wù)線兜售稅務(wù)服務(wù)，或者業(yè)務(wù)線采購稅務(wù)專家的知識(shí)和服務(wù)，要支付成本。如前面所提到的，道理上來講，不管是常規(guī)業(yè)務(wù)還是個(gè)性化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)線可以不找稅務(wù)專家，但你要承擔(dān)因此增加的成本以及可能的收益降低，這會(huì)使個(gè)人收益受損。用市場(chǎng)機(jī)制解決這個(gè)問題，也可以給稅務(wù)專家足夠的激勵(lì)強(qiáng)度去做好產(chǎn)品和服務(wù)，去獲取增量收益。

對(duì)于成本管理，我始終認(rèn)為財(cái)務(wù)部門只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本節(jié)約。財(cái)務(wù)部門最擅長做的事情是兩個(gè)，一是卡著費(fèi)用不讓報(bào)銷，二是有些事情不讓做節(jié)約成本，問題在于讓財(cái)務(wù)人員睜大眼睛，一年下來，能省幾個(gè)錢？到底是省的錢多，還是隱性成本更高？結(jié)論恐怕是因?yàn)椴荒茏龅氖虑樗鶐淼碾[性成本更高，因?yàn)榭ㄙM(fèi)用所帶來的業(yè)務(wù)人員的消極情緒所帶來的損失更大。

成本管理之道在于機(jī)制設(shè)計(jì)，我經(jīng)常拿褚時(shí)健管理“橙園”來舉例子，褚時(shí)健讓四個(gè)園長或者片區(qū)長管理整個(gè)橙園，員工有基本的保底收入，橙子品質(zhì)好了，單價(jià)高，可以獲得更好的收入，管理橙園的成本高了，到結(jié)算期還要從保底收入里面扣，一個(gè)非常簡單的機(jī)制，要當(dāng)?shù)氐膯T工獲得了可以維持非常體面生活的收入，褚橙的品質(zhì)和產(chǎn)量也保持在一個(gè)不錯(cuò)的水平，這是個(gè)多方得意的機(jī)制設(shè)計(jì)，在這里面，褚時(shí)健沒有去卡員工的費(fèi)用，成本反 而真的節(jié)約了，這在黃鐵鷹的“褚橙你也學(xué)不會(huì)”中說的非常清楚。對(duì)于成本管理，首先要明確，成本管理的責(zé)任人和執(zhí)行主體是誰，他們應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員，絕非無關(guān)的財(cái)務(wù)人員；如果設(shè)計(jì)這樣的一個(gè)機(jī)制，只要保證質(zhì)量，供貨期穩(wěn)定，較低的退貨率，把生產(chǎn)線的成本節(jié)約（實(shí)際成本小于預(yù)算指標(biāo)）拿出來，生產(chǎn)線的工人分50%、公司分50%，在這種機(jī)制下，成本節(jié)約的幅度肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)在各公司流行的做法，或者市面上各種成本管理書中提到方法所能達(dá)到的效果；相同的機(jī)制還可以復(fù)制到投資上、復(fù)制到費(fèi)用管理上，復(fù)制到業(yè)務(wù)線、復(fù)制的后臺(tái)部門，經(jīng)營公司要融智，集合眾人之智慧，才可能解決問題，前提是要解決別人為什么會(huì)給你“智慧”的動(dòng)力，這絕非可以卡出來的。設(shè)計(jì)好的機(jī)制，有三個(gè)前提，一是公司的管理層有權(quán)力設(shè)計(jì)并決定這種機(jī)制；二是考核主體要拆細(xì)，責(zé)任人和受益人明確，規(guī)則透明；三是領(lǐng)導(dǎo)人要有包容的胸懷。這也是國有企業(yè)解決不了的問題，做好了和我沒關(guān)系，做壞了，和我有關(guān)系，所以，誰還做呢？從博弈論來講，不作為成了最佳選擇。

所以在成本管理這個(gè)問題上，數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門需要做的事情是滿足各業(yè)務(wù)線、各考核部門的數(shù)據(jù)需求，提供各種報(bào)表，以及咨詢意見，做不做？怎么做？還是要由業(yè)務(wù)線來決定和執(zhí)行，數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門躲到后面就好了。在明確的分利機(jī)制下，眾人的智慧會(huì)被點(diǎn)燃，成本節(jié)約幅度是驚人的。

還有一個(gè)很重要的問題，怎么來實(shí)現(xiàn)？工具是什么？一套底層數(shù)據(jù)三個(gè)應(yīng)用的做法，只有在這個(gè)時(shí)代才可以做，我們的認(rèn)識(shí)到位了，我們的管理理念和管理思想明確了，軟件可以實(shí)現(xiàn)的功能越來越多，還有很低的運(yùn)算成本和存儲(chǔ)成本，有很低的數(shù)據(jù)收集成本，有豐富的數(shù)據(jù)挖掘方式，PC端和移動(dòng)端的用戶界面可以做到“千人千面”，所以做數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量相比于傳統(tǒng)分散的、多頭的方式開始變得更劃算，也更有意義?，F(xiàn)實(shí)的問題有兩個(gè)，一是很多公司都有各種物料管理軟件、CRM軟件或者ERP軟件，但這些軟件無法實(shí)現(xiàn)前面所說的功能，因?yàn)檫@些軟件更多的是在做已有流程的描述，做控制，沒有或者很難體現(xiàn)管理思想；二是做這些軟件已經(jīng)投入了很多資金，如果要推倒重來，上上下下難以交代。

軟件應(yīng)該有思想，這個(gè)思想不單單是軟件設(shè)計(jì)的思想，軟件框架的思想和功能實(shí)現(xiàn)的思想，更多的應(yīng)該體現(xiàn)管理思想，體現(xiàn)服從和服務(wù)于核心目標(biāo)。如果軟件不能實(shí)現(xiàn)前面講的數(shù)據(jù)收集、不同規(guī)則框架下的加工、多維度分析的功能，以及不能實(shí)現(xiàn)三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及由此衍生的管理理念，那么應(yīng)該進(jìn)行定制化開發(fā)。定制化開發(fā)不是推倒重來，定制化開發(fā)要有頂層設(shè)計(jì)，在頂層設(shè)計(jì)里面要統(tǒng)籌全局，分析細(xì)節(jié)的流程、控制、表單，已經(jīng)嵌入到已有軟件的，可以修改現(xiàn)有軟件的流程設(shè)計(jì)即可，再通過添加不同的模塊，以及連接軟件，把這些不同的模塊整合起來即 14 可。當(dāng)然，這個(gè)過程是要花費(fèi)大工夫的，也可能很難找到具有經(jīng)營思想的軟件設(shè)計(jì)師，不斷迭代也就成了必然。

不管是前面講的數(shù)據(jù)經(jīng)營還是業(yè)績計(jì)量，我們都可以用軟件集約化的完成，數(shù)據(jù)都可以被集中到一起，除了前面講到的成本降低、對(duì)流程的影響降低以外，還有非常重要的一個(gè)用處，就是前面不斷強(qiáng)化的一個(gè)概念，數(shù)據(jù)的經(jīng)營，這是DT，即數(shù)據(jù)資產(chǎn)的概念，大型企業(yè)要開始經(jīng)營數(shù)據(jù)資產(chǎn)，要有一個(gè)機(jī)構(gòu)開始整理數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)集中挖掘了，去用于各種各樣的決策。數(shù)據(jù)分散對(duì)于數(shù)據(jù)挖掘和經(jīng)營來講，成本過高，缺少系統(tǒng)規(guī)劃，挖掘的維度是不能都被涵蓋到的。所以，數(shù)據(jù)的集中、挖掘是必然的趨勢(shì)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門除了要做前面提到的核算和分析工作，還要管理的融資，管理資金，甚至還要管理資產(chǎn)，這部分職能應(yīng)該怎么辦？企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)該分成兩個(gè)層次，一是產(chǎn)品線的運(yùn)營，有目標(biāo)客戶，有產(chǎn)品，有現(xiàn)金流，有利潤；二是不同業(yè)務(wù)線的取舍，或者資源配置的問題。現(xiàn)在很多企業(yè)第一個(gè)層面做的好，第二個(gè)層面比較弱，很少會(huì)去評(píng)價(jià)資源配置效率和效果。

對(duì)于大型企業(yè)，我比較主張“司庫”的概念，把資金的存量和增量及增量的方式，資金在股權(quán)投資、產(chǎn)品線建設(shè)和理財(cái)方面的使用，以及存量資產(chǎn)和股權(quán)一并考慮，應(yīng)該由司庫或者資源管理部門統(tǒng)籌這些資源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到資源最優(yōu)化使用，最大化產(chǎn)出以及三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的高 15 度去統(tǒng)籌，去考慮。從體系建設(shè)來講，可能更多的是資源配置體系的建設(shè)，包括融資、投資及各環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)體系、標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程的建立和完善。

這里面就涉及到一個(gè)問題，司庫或資源管理部門與“數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量”部門的關(guān)系。和前面出現(xiàn)的邏輯是一樣的，司庫或資源管理部門應(yīng)該是作為數(shù)據(jù)采購部門存在，要從數(shù)據(jù)經(jīng)營部門定制數(shù)據(jù)，如資金使用效率、資產(chǎn)產(chǎn)出效率和結(jié)果，向數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門支付成本；同樣，數(shù)據(jù)經(jīng)營和業(yè)績計(jì)量部門要保證司庫或資源管理部門需要的數(shù)據(jù)都有，且能加工出可靠的，有質(zhì)量的，表現(xiàn)形式符合其要求的數(shù)據(jù)或者報(bào)表。我始終認(rèn)為，在公司內(nèi)部用“市場(chǎng)化”的方式解決輸出可靠性、輸出效率和品質(zhì)的方式是最可靠的。

財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，從管控型或者報(bào)表型的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換到以低成本的方式為前臺(tái)輸送資源和炮彈，可以符合公司核心目標(biāo)，這是始終的主題，形式的轉(zhuǎn)換，低成本的探索談不上顛覆，這里面核心是對(duì)目標(biāo)和手段的認(rèn)識(shí)問題，是對(duì)管理思想的實(shí)踐問題。思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)；能走多遠(yuǎn)，取決于能不能找到實(shí)現(xiàn)思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目標(biāo)明確，走起來，進(jìn)程中不斷修正，迭代中不斷完善，沒有最好，只有努力做到更好。

第二篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO管理-海爾轉(zhuǎn)型

海爾轉(zhuǎn)型：兩年裁員三萬 遠(yuǎn)離制造變身創(chuàng)投舉步維艱

65歲的張瑞敏最近頗顯焦慮。在經(jīng)歷了持續(xù)三十年的輝煌之后，他和他一手締造的海爾集團(tuán)終將面臨轉(zhuǎn)型的難題，并不得不承受隨之而來的陣痛。

6月13日，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，“去年裁掉1.6萬員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。

裁員的原因顯而易見，家電制造業(yè)的利潤薄如刀刃，從利潤增長的角度看，曾經(jīng)是中國制造代表的海爾近年來放緩了前進(jìn)的腳步。

相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。

不可否認(rèn)，海爾正經(jīng)歷著史上最為嚴(yán)峻的變革和挑戰(zhàn)，不得不苦尋生機(jī)。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)便是海爾與張瑞敏的選擇。

近年來，海爾內(nèi)部圍繞互聯(lián)網(wǎng)帶來的用戶體驗(yàn)變革，進(jìn)行了一系列的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，將企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，推動(dòng)員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，海爾已經(jīng)堅(jiān)定地走上了互聯(lián)網(wǎng)的變革之路。

6月24日，時(shí)代周報(bào)記者就海爾集團(tuán)大舉裁員背后的原因，以及海爾現(xiàn)階段面臨的轉(zhuǎn)型等問題對(duì)海爾方面進(jìn)行采訪，海爾集團(tuán)公關(guān)總監(jiān)霍建明表示，目前暫不會(huì)對(duì)外作出任何解讀。

眼下的海爾正經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛。在執(zhí)掌海爾集團(tuán)大權(quán)多年的張瑞敏看來，30年發(fā)展至今，海爾依然是“如履薄冰”，誠如其所言，“海爾的轉(zhuǎn)型是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)?！焙柕奈磥硎穷嵏策€是顛倒，還需等待時(shí)間的判斷。

萬人裁員

“在海爾工作，員工普遍的感受是沒有安全感。一個(gè)成熟的企業(yè)，在員工數(shù)字和業(yè)績數(shù)字面前，絲毫沒有一點(diǎn)人情味?！卞\州海爾工貿(mào)有限公司前員工小柯(化名)向記者感嘆道。

在小柯看來，作為國際知名制造企業(yè)青島海爾的一名員工，最直觀的尷尬卻是—“身份不明”。

小柯從2011年底開始進(jìn)入海爾工作，兩個(gè)月前，他還是該公司冰箱產(chǎn)品線銷售部的員工，直接對(duì)接著海爾十多個(gè)縣級(jí)專賣店的經(jīng)銷商。

不過，直到自己離職，小柯都想不明白，從入職到現(xiàn)在，為什么自己明明是為海爾在錦州地區(qū)的銷售分公司干活，卻是跟一家看似與海爾毫無關(guān)系的第三方公司“上海易銘天企業(yè)管理有限公司”簽的勞動(dòng)合同。

而同在一家公司，很多早于小柯入職的公司老員工，簽的勞動(dòng)合同卻明顯不同，資方一欄寫的是重慶日日順電器銷售有限公司。

據(jù)網(wǎng)上公開資料顯示，錦州海爾工貿(mào)有限公司是青島海爾集團(tuán)在遼西地區(qū)的分公司，負(fù)責(zé)錦州、葫蘆島、盤錦、阜新、朝陽、赤峰等地區(qū)的銷售及售后業(yè)務(wù)。該公司注冊(cè)于2006年，法人代表是海爾集團(tuán)輪值總裁、董事局副主席及海爾電器(HK.01169)行政總裁周云杰。

財(cái)報(bào)顯示，2006年底，青島海爾股份有限公司(以下簡稱“青島海爾”，股票代碼：600690)在重慶設(shè)立了重慶海爾家電銷售有限公司及42家工貿(mào)公司，并從2007 年1 月1 日起，將公司及控股子公司范圍內(nèi)生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品在境內(nèi)通過重慶海爾家電銷售有限公司及42 家分公司進(jìn)行銷售。

緊接著，在2008年，為了提高國內(nèi)銷售的獨(dú)立性，同時(shí)拓展公司三、四級(jí)市場(chǎng)，青島海爾子公司重慶海爾家電銷售有限公司出資255 萬元，與河南日日順電器有限公司成立了重慶日日順電器銷售有限公司，專門從事青島海爾在三、四級(jí)市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)。重慶海爾占該公司注冊(cè)資本的51%。

過去多年，在海爾龐大的多元化產(chǎn)業(yè)布局和復(fù)雜的架構(gòu)設(shè)置之中，各地的工貿(mào)公司曾承擔(dān)起了市場(chǎng)銷售管理等多項(xiàng)職能，不過，隨著日日順電器在國內(nèi)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，商業(yè)流通集團(tuán)目前已經(jīng)轉(zhuǎn)型為日日順體系。海爾廣布各地的工貿(mào)公司，從2012年下半年便開始面臨拆分、轉(zhuǎn)型等變革。

據(jù)了解，在工貿(mào)公司被撤銷的同時(shí)，各地成立各個(gè)“小微公司”，原來各個(gè)工貿(mào)公司的市場(chǎng)管理、促銷等職能納入“小微公司”之中，原來的工作人員多數(shù)直接進(jìn)入“小微公司”繼續(xù)為海爾服務(wù)。值得注意的是，“小微公司”并非由海爾控股成立，而是獨(dú)立的自然人公司?！靶∥⒐尽蓖ㄟ^為海爾各個(gè)產(chǎn)品線提供市場(chǎng)管理、促銷服務(wù)等業(yè)務(wù)，從海爾獲取傭金以支撐自身的生存發(fā)展。

“‘小微’相當(dāng)于個(gè)體戶，要的是利潤，員工轉(zhuǎn)崗并且穩(wěn)定后，待遇必然會(huì)有所變化?！鼻鄭u海爾一名普通員工告訴記者。

小柯向記者介紹，“小微公司”自負(fù)盈虧之后，公司的考核機(jī)制變得非常嚴(yán)格，自己一個(gè)月就有200多萬的銷售任務(wù)?！澳弥环萜胀ǖ男剿綍r(shí)出差多，天天都要開視頻會(huì)，一年到頭只能回一趟老家。有些老的員工跑不動(dòng)了，或者達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)，公司就會(huì)找機(jī)會(huì)把他開掉。”

只看業(yè)績數(shù)字的工作，讓小柯深感“壓力巨大”。不過，更讓其覺得缺乏安全感的，是“為海爾工作，卻不在海爾的編制里”。在小柯看來，絕大多數(shù)像他一樣的銷售人員，是被企業(yè)視作缺乏核心價(jià)值的包袱。將員工勞務(wù)外包給第三方公司，海爾既可以有效節(jié)約用工成本，又減輕了企業(yè)自身的包袱。

小柯向記者表示，目前，某些原本簽約青島海爾子公司重慶日日順電器銷售有限公司的員工，同樣將面臨被公司強(qiáng)制轉(zhuǎn)包給第三方勞務(wù)公司的情況?！昂芏嗳瞬粷M公司的安排，只能選擇辭職。”

“實(shí)際上，海爾內(nèi)部的流動(dòng)性一直都非常大，而這次的裁員，已低調(diào)發(fā)酵了一年之久?！鼻鄭u海爾一內(nèi)部人士向記者表示。

今年5月開始，開始陸續(xù)有海爾內(nèi)部員工在網(wǎng)絡(luò)上控訴對(duì)公司解約、轉(zhuǎn)崗等一系列勞資糾紛的不滿，言辭激烈。

而直至6月13日，65歲的海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏突然“自爆家丑”，才將這一話題徹底引爆?！叭ツ瓿鹾枂T工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%?！?/p>

值得注意的是，張瑞敏面對(duì)大刀闊斧的裁員，表態(tài)甚至愈發(fā)強(qiáng)硬，聲稱今年還要再裁1萬人。動(dòng)輒兩三萬人的裁員，觸動(dòng)著社會(huì)各界敏感的神經(jīng)。高喊“要么自殺重生，要么他殺淘汰”的海爾，究竟想要干什么?

清洗中層

張瑞敏的“裁員論”語出驚人。按照張瑞敏的說法，今年上半年海爾在冊(cè)員工進(jìn)一步減少5000人，下半年還將裁掉5000人?！爸饕轻槍?duì)中層員工，還有，一些業(yè)務(wù)變成智能化了，就不需要這么多人?！?/p>

海爾的舉動(dòng)或許與中國制造業(yè)大舉裁員的背景有關(guān)。美的集團(tuán)公關(guān)人士向時(shí)代周報(bào)記者表示，隨著中國人口紅利的消失，勞動(dòng)力成本已經(jīng)沒有優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)采用自動(dòng)化生產(chǎn)來替代原來的人口紅利成本，這是發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此，減員提效在一定程度上是可行的。

“在家電行業(yè)里推行機(jī)器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并沒有聽說過海爾有這方面的計(jì)劃，依照海爾高調(diào)的作風(fēng)，如果推出機(jī)器人計(jì)劃一定會(huì)進(jìn)行相關(guān)的報(bào)道。因此引入機(jī)器人導(dǎo)致員工減少的說法并不成立。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士向時(shí)代周報(bào)記者表示。

但在專業(yè)人士看來，清洗中層與企業(yè)的自動(dòng)化發(fā)展并沒有直接的聯(lián)系。

“一個(gè)企業(yè)自動(dòng)化水平的提升，會(huì)使得最基礎(chǔ)的員工減少，但是自動(dòng)化水平提升之后，相應(yīng)的科研人員是不是要增加?但海爾對(duì)外界宣稱，它裁減的主要是中間層，中間層跟自動(dòng)化水平?jīng)]有什么必然的聯(lián)系，這種解釋本來就有點(diǎn)自相矛盾?！毕M(fèi)電子行業(yè)分析師梁振鵬向記者談道。

記者查閱青島海爾財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，截至2013年末，海爾的總員工數(shù)為55762人，相比2012年底的57977人，總共減少了2215人。按照2013年青島海爾平均員工薪酬11.5萬元計(jì)算，人力成本總共減少了2.5億。

盡管海爾并未明確表態(tài)說裁員，稱裁員是為了降低成本，但在家電行業(yè)銷售疲軟的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一下子砍掉這么多員工，將明顯節(jié)約企業(yè)的人力成本。

對(duì)于海爾集團(tuán)大舉裁員背后的原因，以及海爾面臨的轉(zhuǎn)型問題，海爾集團(tuán)公關(guān)總監(jiān)霍建明向記者表示，目前暫不會(huì)對(duì)外作出任何解讀。

夸父企業(yè)管理咨詢公司首席顧問劉步塵表示，“再裁掉1萬人”與“以中間管理層為主”的說法自相矛盾。“作為一家7萬人的制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在75%-85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層?！币虼?，被裁的大部分應(yīng)該還是生產(chǎn)員工。實(shí)際上，這種“說辭”像是預(yù)示著，中間層接下來有可能會(huì)出現(xiàn)大量離職。

事實(shí)上，早從2010年開始，海爾就進(jìn)行了對(duì)中高層的清洗，一批與張瑞敏一起打江山的元老因?yàn)楦鞣N原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個(gè)年頭，海爾內(nèi)部四駕馬車之一的海爾集團(tuán)原高級(jí)副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森也不得不選擇另謀高就。青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起也不再留任青島海爾董事會(huì)。而據(jù)此前媒體報(bào)道，海爾中國區(qū)總經(jīng)理靖長春有意辭職，僅在今年上半年，海爾中高層的辭職人數(shù)已超過100人。

一名離職老員工向時(shí)代周報(bào)記者表示，海爾內(nèi)部的機(jī)制向來都是比較封閉的，部分中高層思維比較固化，缺乏開放、創(chuàng)新、先進(jìn)的國際視野，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段，中高層的不適應(yīng)性顯露得較為明顯。同時(shí)，中高層設(shè)立了非常嚴(yán)格的考核機(jī)制，內(nèi)部矛盾也比較突出。

“例如對(duì)于最強(qiáng)勢(shì)的支柱業(yè)務(wù)的掌控權(quán)，部分中高層人士間會(huì)有所爭奪。另外，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)脾氣很大，摔桌子、砸板凳是常有的事?！?上述知情人士說道。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)資深顧問王斌看來，當(dāng)下的海爾，部分中高層的經(jīng)驗(yàn)主義往往在阻礙著企業(yè)的變革。這批老人多是60后、70后的老功臣，曾幫助企業(yè)打下江山，所以，他們對(duì)海爾的感情是很深的，這對(duì)海爾來說并不是壞事。但問題在于，這些人對(duì)新思想、新思維的接受能力比較差，加之他們總是利用經(jīng)驗(yàn)主義來判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致海爾失去了大量的機(jī)會(huì)，在海爾轉(zhuǎn)型的過程中，起不到任何好的作用，反而阻礙了新生力量的上位。

“目前，海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們?nèi)匀粫?huì)繼續(xù)成為海爾變革的包袱。張瑞敏現(xiàn)在發(fā)起對(duì)中層管理人員的裁員，也是針對(duì)這一原因。”王斌向記者談道。

這種清洗，在宋春光等海爾資深“大臣”眼里，堪稱海爾的“大革命”。

企業(yè)管理大師查爾斯?jié)h迪有句名言：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來?！睆埲鹈魧?duì)此深以為然。

在不同場(chǎng)合，張瑞敏多次宣揚(yáng)海爾內(nèi)部提出的一個(gè)理念，叫“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”。“內(nèi)部隔熱墻”指的就是，企業(yè)內(nèi)部不能與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員。

“原來海爾有個(gè)考核班子和很復(fù)雜的評(píng)價(jià)體系，而現(xiàn)在海爾采用的是用戶直接評(píng)價(jià)，不再需要這么多管理者?！?一位海爾的內(nèi)部員工對(duì)時(shí)代周報(bào)記者坦言。

激進(jìn)轉(zhuǎn)型

邁入轉(zhuǎn)型期的海爾，在外界看來，很多時(shí)候更像是一個(gè)盛產(chǎn)并熱衷追逐“管理思想”的企業(yè)。

早在2009年，海爾便提出要將企業(yè)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這意味著曾經(jīng)作為中國制造代名詞的海爾集團(tuán)將遠(yuǎn)離其主營業(yè)務(wù)。

從2012年開始，海爾陸續(xù)推出“倒三角”、“小微企業(yè)”、“利益共同體”、“SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元”、“人單合一”、“創(chuàng)客”等令人眼花繚亂的概念。這些概念的提出原本都是出于服務(wù)于海爾轉(zhuǎn)型的目的。但是，頻繁地拋出理論，這不僅讓海爾的內(nèi)部員工倍感迷惘，也讓海爾受到來自行業(yè)的質(zhì)疑。

2014年初，張瑞敏指出，現(xiàn)在的海爾不是給每個(gè)員工提供一個(gè)工作崗位，而是提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)?！艾F(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊(cè)的，因?yàn)楹枮閱T工提供了一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工?！?/p>

按照海爾的規(guī)劃，將推動(dòng)企業(yè)6萬多名員工創(chuàng)業(yè)，組成自主經(jīng)營體，成立2000多個(gè)“小微企業(yè)”。

“所謂的小微公司，實(shí)際上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)小組。相當(dāng)于過去海爾是大商場(chǎng)，現(xiàn)在變成了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，里面有很多攤位，每個(gè)攤位都有一個(gè)小老板?！?劉步塵向時(shí)代周報(bào)記者分析道。

一位青島海爾國際貿(mào)易有限公司前員工告訴記者，公司轉(zhuǎn)型的進(jìn)程醞釀了很久，不少職能部門的人員都被調(diào)去了各個(gè)區(qū)域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對(duì)公司的轉(zhuǎn)崗，不管在待遇上，或者是個(gè)人發(fā)展上，都出現(xiàn)了一定的變動(dòng)，很多員工覺得不愿意，不想堅(jiān)持下來的，都選擇了辭職。

有趣的是，記者采訪了多位在職員工，但這些人基本上都無法完整說清楚小微公司究竟是怎么一回事。

業(yè)內(nèi)人士分析，在實(shí)行“自主經(jīng)營體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業(yè)的未來。

據(jù)記者了解，在海爾推行小微企業(yè)計(jì)劃之后，內(nèi)部很多員工對(duì)這樣的做法并不認(rèn)同，他們甚至非?？咕?。簡單來說，每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，就都要有業(yè)務(wù)指標(biāo)，每個(gè)人都要去做業(yè)務(wù)。海爾的這種改革讓員工適應(yīng)不了，他們不愿意在這里做下去。

同時(shí)，把整個(gè)公司拆分成幾千個(gè)小微體，在簡單化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)決策與市場(chǎng)反應(yīng)速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個(gè)難題。

“海爾的思路是，鼓勵(lì)員工有創(chuàng)新的想法或項(xiàng)目，通過評(píng)估項(xiàng)目前景，再進(jìn)行投資，在中間占股份。這么多項(xiàng)目，總有幾個(gè)成功的能脫穎而出?！焙杻?nèi)部一名員工告訴記者。

“由于制造行業(yè)不來錢，利潤低，主業(yè)增長乏力，海爾現(xiàn)在實(shí)際上更像是一個(gè)創(chuàng)投平臺(tái)，希望通過投資賭一把，來獲得它的再生力量。”王斌向記者表示。

求變之困

青島海爾2013年財(cái)報(bào)顯示，2013年公司實(shí)現(xiàn)收入864.88億元，同比增長8.30%;歸屬于母公司股東的凈利潤41.68億元，同比增長27.49%。海爾集團(tuán)旗下另一家上市公司海爾電器年報(bào)則顯示，2013年銷售額實(shí)現(xiàn)622.63億元，凈利潤為20.37億元。

兩家上市公司營收接近1500億元，凈利潤達(dá)到62億元。

如果將海爾與行業(yè)中的其他巨頭相比，海爾的盈利能力則明顯顯得遜色。

2013年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收1210億元，凈利潤73億元。格力電器實(shí)現(xiàn)營收1200億元，凈利潤108億元。海爾集團(tuán)總營收遠(yuǎn)高于美的與格力，但凈利潤排在格力108億元和美的73億元之后。

作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。

“空調(diào)上，海爾沒有格力的專利技術(shù)與核心競爭力，在冰箱洗衣機(jī)領(lǐng)域，又被美的等其他家電企業(yè)搶去了不少份額。海爾現(xiàn)在就只剩下商流和物流了，制造業(yè)越來越受到忽視?！鄙鲜龊柤瘓F(tuán)內(nèi)部員工向記者表示。

值得注意的是，近兩年來，除了海爾的大規(guī)模裁員，格蘭仕、格力等企業(yè)也發(fā)生過罷工、裁員等勞資糾紛。

“其實(shí)海爾裁員，與格蘭仕、格力的勞資糾紛背后是有相似之處的。勞動(dòng)力成本上升很快，人力成本的紅利慢慢被淡化了。員工對(duì)工資的期待，與企業(yè)實(shí)際提供的工資不符，這導(dǎo)致了員工不滿。”劉步塵向記者談道。

王斌曾經(jīng)作為營銷顧問，參與海爾生活服務(wù)手機(jī)項(xiàng)目?！昂栕鍪謾C(jī)，沒有研發(fā)，沒有技術(shù)積累，沒有后續(xù)的推進(jìn)，最后只能流于形式。海爾最大的問題，在于總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執(zhí)行到位?！?王斌對(duì)時(shí)代周報(bào)記者感慨道。

小柯告訴記者，在渠道方面，目前海爾的銷售市場(chǎng)秩序也是非?；靵y的。“海爾近年來都沒有好好經(jīng)營市場(chǎng)，不對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行保護(hù)，市場(chǎng)上竄貨的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，專賣店的經(jīng)營非常弱勢(shì)，無法賺取利潤?！?/p>

三年前，海爾曾提出要從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，說明海爾的制造能力會(huì)越來越淡化、弱化，甚至下游的一些工廠和生產(chǎn)線會(huì)賣掉，它的產(chǎn)品需要進(jìn)行外包。據(jù)了解，目前，海爾的彩電等業(yè)務(wù)已經(jīng)交由外包生產(chǎn)。

“未來海爾的空調(diào)、冰箱都有可能外包。它跟我們傳統(tǒng)意義上的海爾已經(jīng)不一樣了。這意味海爾將來要弱化制造能力，主攻研發(fā)平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)，它的目標(biāo)是向蘋果公司學(xué)習(xí)。海爾這樣的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)很大，一是其沒有強(qiáng)大的研發(fā)能力和隊(duì)伍，二是相比起西門子等高端品牌，海爾的品牌形象仍舊較為低端?！眲⒉綁m談道。

海爾作為一家家電企業(yè)，它的“本”就是給消費(fèi)者提供產(chǎn)品，“末”才是商業(yè)模式，無論是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是營銷模式的創(chuàng)新，如果不能促進(jìn)市場(chǎng)競爭力的加強(qiáng)，那就是得不償失。

在業(yè)內(nèi)人士看來，目前的海爾頗有“舍本逐末”之嫌，海爾未來的關(guān)鍵在于主業(yè)還能不能做好，其核心競爭力會(huì)不會(huì)被拋棄，而這會(huì)切實(shí)影響到海爾的總營收。

或許，對(duì)于在創(chuàng)投領(lǐng)域沒有什么技術(shù)積累，更沒有經(jīng)驗(yàn)的張瑞敏和海爾來說，轉(zhuǎn)型只能是一種嘗試。

第三篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)的崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)（cfo）的崗位職責(zé)

【經(jīng)理人職場(chǎng)-訊】財(cái)務(wù)總監(jiān)又稱之為：cfo。國際上通常把企業(yè)財(cái)務(wù)部門一把手稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)要全面管理和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)工作，為企業(yè)贏利提供理性的決策依據(jù)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作承擔(dān)主要責(zé)任。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為財(cái)務(wù)領(lǐng)域的高層人才，必須具備哪些綜合素質(zhì)呢?憑借多年從事財(cái)務(wù)高級(jí)管理以及培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)，章正福說，管理和領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作的能力、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)和敬業(yè)精神是財(cái)務(wù)總監(jiān)必備的綜合素質(zhì)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) 1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。2.負(fù)責(zé)制定公司利潤計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。3.制定和管理稅收政策方案及程序。4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。6.監(jiān)督公司遵守國家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

職位概要：

主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定、財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制工作，籌集公司運(yùn)營所需資金，完成企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃。

工作內(nèi)容：

利用財(cái)務(wù)核算與會(huì)計(jì)管理原理為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，協(xié)助總經(jīng)理制定公司戰(zhàn)略，并主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定;

建立和完善財(cái)務(wù)部門，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部控制;

制定公司資金運(yùn)營計(jì)劃，監(jiān)督資金管理報(bào)告和預(yù)、決算;

對(duì)公司投資活動(dòng)所需要的資金籌措方式進(jìn)行成本計(jì)算，并提供最為經(jīng)濟(jì)的酬資方式;

籌集公司運(yùn)營所需資金，保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，審批公司重大資金流向;

主持對(duì)重大投資項(xiàng)目和經(jīng)營活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、指導(dǎo)、跟蹤和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;

協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益;

參與公司重要事項(xiàng)的分析和決策，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展及對(duì)外投資等事項(xiàng)提供財(cái)務(wù)方面的分析和決策依據(jù);

審核財(cái)務(wù)報(bào)表，提交財(cái)務(wù)管理工作報(bào)告;

完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。

任職資格：

教育背景：

◆會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷。

培訓(xùn)經(jīng)歷：

◆接受過管理學(xué)、戰(zhàn)略管理、組織變革管理、人力資源管理、經(jīng)濟(jì)法、公司產(chǎn)品的基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)。

經(jīng) 驗(yàn)：

◆8年以上跨國企業(yè)或大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)。

技能技巧：

◆具有較全面的財(cái)會(huì)專業(yè)理論知識(shí)、現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，熟悉財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和制度;

◆熟悉財(cái)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)、投資、進(jìn)出口貿(mào)易、企業(yè)財(cái)務(wù)制度和流程;

◆參與過較大投資項(xiàng)目的分析、論證和決策;

◆熟悉稅法政策、營運(yùn)分析、成本控制及成本核算;◆具有豐富的財(cái)務(wù)管理、資金籌劃、融資及資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn);◆良好的口頭及書面表達(dá)能力。態(tài) 度：

◆工作細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，并具有戰(zhàn)略前瞻性思維;◆具有較強(qiáng)的判斷和決策能力、人際溝通和協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力;◆具有較強(qiáng)的工作熱情和責(zé)任感。工作條件：

工作場(chǎng)所：辦公室。環(huán)境狀況：舒適。

第四篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO(擬上市)

財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO(擬上市)

崗位基本信息：

工作年限：八年以上

語言要求：英語熟練

學(xué)歷：本科

薪水范圍：30000-49999

崗位職責(zé)

1、全面負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理工作，制訂財(cái)務(wù)規(guī)劃、計(jì)劃；

2、負(fù)責(zé)建立、健全公司財(cái)務(wù)政策、內(nèi)控體系和財(cái)務(wù)管理制度，并組織執(zhí)行；

3、負(fù)責(zé)組織編制和落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)資金、會(huì)計(jì)、稅務(wù)等進(jìn)行管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

4、負(fù)責(zé)組織成本核算和成本管理；

5、負(fù)責(zé)按IPO要求，進(jìn)行上市前期的財(cái)務(wù)規(guī)范和梳理；

6、參與公司的投、融資工作；

7、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的組織管理工作，進(jìn)行財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；

8、負(fù)責(zé)與銀行、稅務(wù)、中介機(jī)構(gòu)、證券監(jiān)管部門等外部的聯(lián)系協(xié)調(diào)。

任職要求1、32-48歲，本科及以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)類相關(guān)專業(yè)；

2、8年以上財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上大中型企業(yè)財(cái)務(wù)全盤管理經(jīng)驗(yàn)；

3、具有組織或參與公司上市/IPO全程工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先，制造行業(yè)財(cái)務(wù)管理背景優(yōu)先；

4、熟悉公司上市的財(cái)務(wù)規(guī)范和要求，精通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度及各項(xiàng)財(cái)稅法規(guī)，熟悉現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式和操作規(guī)則；

5、具備良好的組織能力，優(yōu)秀的統(tǒng)籌計(jì)劃和組織管理能力；

6、具備良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控、預(yù)算管理、成本管理、資金管理、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)防范、投融資的實(shí)戰(zhàn)能力；

7、對(duì)企業(yè)具有高度責(zé)任感、忠誠度及主動(dòng)性，具有良好的團(tuán)隊(duì)精神。

第五篇：CFO實(shí)戰(zhàn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型四項(xiàng)基本原則

CFO實(shí)戰(zhàn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型四項(xiàng)基本原則自改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)以平均9%以上的增長率持續(xù)快速地增長了三十幾年。在創(chuàng)造了“經(jīng)濟(jì)奇跡”、成為GDP世界第二大國的同時(shí)，也為中國企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在《財(cái)富》雜志公布的2012世界500強(qiáng)名單中，中國企業(yè)（包括中國的香港和臺(tái)灣）共有79家公司上榜，首次超過日本，成為除美國以外上榜公司數(shù)量最多的國家。然而近幾年，隨著外貿(mào)的減少、內(nèi)需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續(xù)提高，中國的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了明顯的放緩趨勢(shì)。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場(chǎng)的強(qiáng)占和擴(kuò)張上面轉(zhuǎn)移到了企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和能力提升上。但是伴隨著各種轉(zhuǎn)型理論、觀點(diǎn)、方法，如精益生產(chǎn)等的持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗或步履維艱。

這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中存在著明顯的四個(gè)誤區(qū)。一是對(duì)自己對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足，過度關(guān)注內(nèi)部成本的降低和效率提升，而忽視了對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型方向不明確，甚至不正確；二是企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型遲緩甚至失??；三是在轉(zhuǎn)型過程中市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)沒有有效的銜接和保持一致，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失效；四是急功近利的思想導(dǎo)致轉(zhuǎn)型流于表象，難以為繼。那么如何避開這些誤區(qū)，成功轉(zhuǎn)型呢？一個(gè)成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須符合四項(xiàng)基本原則，即內(nèi)外一致、上下協(xié)同、首尾相顧和快慢結(jié)合。內(nèi)外一致

企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先要識(shí)別自身特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，以市場(chǎng)的需求和趨勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，在轉(zhuǎn)型的過程中，即關(guān)注內(nèi)部的成本節(jié)約和效率提高，也重視對(duì)外部市場(chǎng)的快速應(yīng)對(duì)。且不能盲目的跟風(fēng)，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向和方法。

目前越來越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉(zhuǎn)型的主題。但是精益生產(chǎn)的來源是汽車行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以最大限度地減少運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，大多數(shù)理論和工具是在市場(chǎng)需求穩(wěn)定，批量需求較大且穩(wěn)定，員工相對(duì)穩(wěn)定且有一定能力，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)雄厚下產(chǎn)生的?？梢哉f精益生產(chǎn)更多的是應(yīng)對(duì)內(nèi)部成本壓力較大帶來的挑戰(zhàn)，而不能有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化和難以預(yù)測(cè)帶來的挑戰(zhàn)。然而在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息化的浪潮洶涌而來的今天，市場(chǎng)的快速變化和難以預(yù)測(cè)正是越來越多的企業(yè)正面臨著的最大難題。

幾年前，一家國內(nèi)知名的電器供應(yīng)商就開始大力實(shí)施精益生產(chǎn)，且聘請(qǐng)日本專家住場(chǎng)指導(dǎo)多年。在實(shí)施過程中花費(fèi)巨額成本改變生產(chǎn)線、更新設(shè)備和工作臺(tái)、導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、暗燈系統(tǒng)、實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)和零庫存等。然而實(shí)施的結(jié)果是大部分重金購置的工作臺(tái)和暗燈系統(tǒng)閑置、質(zhì)量問題頻發(fā)、庫存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時(shí)交付及時(shí)性大幅降低。這是因?yàn)樵撈髽I(yè)面對(duì)的市場(chǎng)需求變化較大，多數(shù)產(chǎn)品是客制化的，設(shè)計(jì)變更很多且每個(gè)品種的量很

小。所以無法實(shí)施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標(biāo)準(zhǔn)化、線平衡、零庫存等。這家企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的應(yīng)是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

上下協(xié)同

大多數(shù)的轉(zhuǎn)型失敗源自于轉(zhuǎn)型的實(shí)施過程。在實(shí)施過程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)理解一致、方向一致、步調(diào)一致最為關(guān)鍵。企業(yè)必須通過有效的宣講和培訓(xùn)，使各個(gè)層級(jí)理解、認(rèn)可并執(zhí)行轉(zhuǎn)型的方向和方法。同時(shí)建立有效的溝通機(jī)制，不但要確保有效地傳達(dá)由上至下的命令，還要使具體實(shí)施過中遇到的實(shí)際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動(dòng)，形成合力，確保轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施。但是很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，只注重由上至下的命令傳達(dá)，而忽視了對(duì)基層員工的宣講和培訓(xùn)以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓(xùn)會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)轉(zhuǎn)型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。而由下而上的意見反饋機(jī)制的缺失會(huì)使企業(yè)不能及時(shí)地識(shí)別轉(zhuǎn)型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉(zhuǎn)型走偏或則徹底失敗。

國內(nèi)一家知名服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉(zhuǎn)模式為目標(biāo)實(shí)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。在實(shí)施的初期，公司的總裁親自帶隊(duì)實(shí)施轉(zhuǎn)型，使其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，轉(zhuǎn)型前期的成績卻在公司的內(nèi)部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和銷售等部門的集體抵 制。最終這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型淪為企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力游戲而以失敗收?qǐng)?。所以上下協(xié)同是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障。它可以提高轉(zhuǎn)型實(shí)施的效率，鞏固轉(zhuǎn)型實(shí)施的成果?？炻Y(jié)合快慢結(jié)合是指在轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時(shí)，不但要建立一套監(jiān)督機(jī)制，對(duì)轉(zhuǎn)型的方向和方法進(jìn)行不斷的微調(diào)；也要建立一個(gè)長期的改進(jìn)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的能力進(jìn)行持續(xù)的提升。企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它必然是一個(gè)長期磨合、逐漸完善的過程，而持續(xù)改進(jìn)正是企業(yè)能力保證長期提升的動(dòng)力。但是，不少企業(yè)希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統(tǒng)的變革，即IT系統(tǒng)的導(dǎo)入進(jìn)行快速的轉(zhuǎn)型。然而在信息系統(tǒng)導(dǎo)入之前，沒有花時(shí)間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程。其結(jié)果是削足適履，最后不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業(yè)，花費(fèi)大量人力物力實(shí)施采購信息系統(tǒng)，但是卻沒有在采購管理的方式方法上進(jìn)行優(yōu)化。到后來，產(chǎn)生的結(jié)果是員工在采購過程中不但仍要填寫紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統(tǒng)。

快慢結(jié)合是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然。一是因?yàn)槿魏蔚墓芾砝砟?、工具都要企業(yè)內(nèi)部的理解和消化，最后轉(zhuǎn)化成符合自身特點(diǎn)和需求的管理模式；二是在技術(shù)快速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境快速轉(zhuǎn)變的今天，企業(yè)需要不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新才能不被淘汰。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型首先需要明確轉(zhuǎn)型的方向與方法，開源與節(jié)流結(jié)合，“內(nèi)外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時(shí)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，滿足市場(chǎng)需求的快速變化；其次，企業(yè)需以整體價(jià)值流為關(guān)注點(diǎn)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個(gè)環(huán)節(jié)能夠串起來、動(dòng)起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉(zhuǎn)型的效果；同時(shí)要確保企業(yè)的各個(gè)層級(jí)在轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉(zhuǎn)型的成功實(shí)施；最后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進(jìn)管理理念，建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，“快慢結(jié)合”，持續(xù)提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)卓越績效。（作者為科爾尼咨詢公司經(jīng)理）延伸閱讀

在為數(shù)不多的企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關(guān)注的。它在變革的過程中就很好的運(yùn)用了這四項(xiàng)基本原則。在內(nèi)外一致的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求上，早在20世紀(jì)90年代末，華為就意識(shí)到其對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)對(duì)企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時(shí)發(fā)現(xiàn)其在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，敏捷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求上的優(yōu)勢(shì)。于是華為迅速明確了自己的轉(zhuǎn)型方向和方法，針對(duì)研發(fā)流程首先進(jìn)行變革，全力引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅(qū)動(dòng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。

在首尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應(yīng)鏈切入，實(shí)施轉(zhuǎn)型。并且在供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型過程中，華為引入了ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，把從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都視為供應(yīng)鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來。然后通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行合理設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，提高整個(gè)鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，提高客戶滿意度。

華為在實(shí)施這些轉(zhuǎn)型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務(wù)，而且對(duì)于每個(gè)相關(guān)的崗位都加強(qiáng)培訓(xùn)和宣導(dǎo)。同時(shí)華為通過考試和考核等形式確保各個(gè)層面對(duì)轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一理解，很好的應(yīng)用了上下協(xié)同的原則。針對(duì)轉(zhuǎn)型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個(gè)腳印，堅(jiān)持持續(xù)不斷的變革。比如在進(jìn)行研發(fā)流程和供應(yīng)鏈管理流程等八個(gè)模塊的優(yōu)化時(shí)，華為就花費(fèi)五年時(shí)間并耗資上億元，循序漸進(jìn)地完成了從聆聽到學(xué)習(xí)，從吸收到消化，從模仿到改良的整個(gè)過程。通過一系列持續(xù)不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，有力地支持了華為在國際市場(chǎng)上的擴(kuò)張。