第一篇：薪酬上升空間最大的12大職業(yè)

薪酬上升空間最大的12大職業(yè)

1、軟件工程師：兩極分化 薪酬水平：年薪6萬15萬元

職業(yè)前景：作為職場中的常青樹軟件工程師仍將是2008年才市上的熱點(diǎn)。據(jù)專家分析，在該行業(yè)的迅速發(fā)展下，此類人才將呈兩極分化趨勢，而高端軟件工程師和復(fù)合型人才是2008年職場中的寵兒。

2、系統(tǒng)集成工程師：一路走高 薪酬水平：年薪8萬20萬元

職業(yè)前景：隨著我國信息化建設(shè)的深入，用戶對系統(tǒng)集成服務(wù)的要求不斷提高，從最初的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到基于行業(yè)的應(yīng)用，再到對業(yè)務(wù)流程和資源策略的咨詢服務(wù)，要求越來越全面。但系統(tǒng)集成人才一直是IT人才鏈上的軟肋。所以，未來系統(tǒng)集成工程師應(yīng)該是一路走高的職業(yè)。

3、融資/資本運(yùn)作：經(jīng)驗(yàn)是本錢

薪酬水平：此類高端金融人才屬職場金領(lǐng)一族，月薪少則6000元，多則30000元不等。

職業(yè)前景：融資工作經(jīng)驗(yàn)是此類人才的就業(yè)本錢，尤其是具有跨國公司融資工作經(jīng)驗(yàn)并熟悉大型金融機(jī)構(gòu)的融資業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理和外語交流能力的從業(yè)者更是俏中之俏。

4、保險經(jīng)理人：上漲空間較大

薪酬水平：具有一定客戶群的保險經(jīng)理人，平均年薪二三十萬元。職業(yè)前景：精通各險種，具備法律、金融、財(cái)務(wù)等知識的此類人才在2008年的職場還有較大的上漲空間。

5、中/西醫(yī)師：需求穩(wěn)定 薪酬水平：年薪6萬15萬元。

職業(yè)前景：醫(yī)藥領(lǐng)域的發(fā)展勢頭十分紅火。隨著人們對健康和保健的關(guān)注度越來越高，此類人才的需求長年穩(wěn)定。

6、生物制藥：需求量大

薪酬水平：由于醫(yī)學(xué)工程師覆蓋的領(lǐng)域比較多，用人單位的情況和每個人的學(xué)歷、能力都有不同，所以這一職業(yè)的薪資有很大的彈性，一般大學(xué)畢業(yè)生月薪在3000元左右。

職業(yè)前景：具有將生物、醫(yī)學(xué)與工程技術(shù)相結(jié)合的綜合人才前景看好。這類人才需具備兩方面技能：其一是新品研發(fā)，其二是儀器操作。生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域、生物技術(shù)領(lǐng)域、生物信息領(lǐng)域、醫(yī)療衛(wèi)生部門等相關(guān)單位對該類人才都有強(qiáng)大的需求。

7、培訓(xùn)師：身價見漲

薪酬水平：一般，培訓(xùn)市場中企業(yè)培訓(xùn)師薪水較高，知名度高的培訓(xùn)師每天

收入平均能達(dá)上萬元。

職業(yè)前景：受外部競爭環(huán)境影響，越來越多的企業(yè)注重員工的培訓(xùn)，由此刺激了對專業(yè)培訓(xùn)師的市場需求。要求此類人才綜合素質(zhì)高，其身價在2008年也將得到進(jìn)一步體現(xiàn)。

8、職教老師：發(fā)展跟著特色走

薪酬水平：目前總體薪酬水平不低，尤其是在一些特色的職業(yè)學(xué)校，優(yōu)秀的職業(yè)教育老師月薪超過7000元。

職業(yè)前景：職場對掌握某一項(xiàng)具體技能的實(shí)用型人才需求較旺，這就刺激了職業(yè)教育的發(fā)展。未來有豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)學(xué)院教師發(fā)展空間十分寬廣。

9、跟單/單證：有證書，好發(fā)展

薪酬水平：平均工資一般在2000-2500元左右，入門級單證員1500-2500元/月，熟練單證員2200-2800元/月。單證員的工資漲幅保持在年1020%.職業(yè)前景：需要懂得貿(mào)易術(shù)語，熟悉貨物買賣合同、運(yùn)單、保單、出口單證流轉(zhuǎn)和操作、結(jié)算方式、英文信用證等。據(jù)預(yù)測，由于單證員操作技能的高低直接關(guān)系到外貿(mào)業(yè)務(wù)結(jié)匯的時效和成敗，因此，具有單證員證書者應(yīng)該不愁工作問題。

10、報關(guān)員：需求倍增

薪酬水平：熟練掌握報送流程的從業(yè)人員平均都保持4000元左右的水平。

職業(yè)前景：未來幾年內(nèi)，就業(yè)市場對報關(guān)員的需求將有數(shù)十倍的增長。報關(guān)員的工資漲幅一般在年10%-20%之間。

11、技客/SOHO族：自由職業(yè)者逐漸流行 薪酬水平：月均收入3000左右。

職業(yè)前景：由于社會越來越注重個性化，社會需求變得精細(xì)化，于是出現(xiàn)了技客，技客都擁有一技之長，能夠完成雇主的任務(wù)，從而獲得雇主的賞金。社會的需求給來技客/SOHO族足夠的信心，自由職業(yè)者的工酬更是穩(wěn)步上升。自由時間，自由地點(diǎn)，自選任務(wù)讓很多工薪族以做兼職的形式加盟進(jìn)來分一杯羹。

12、高級導(dǎo)游：需求高漲 薪酬水平：年度底薪3萬-5萬元。

職業(yè)前景：隨著北京奧運(yùn)會、上海世博會的申辦成功，中國的國際化開放式旅游概念已經(jīng)形成，旅游業(yè)正朝著世界先進(jìn)水平迅速發(fā)展，對人才，尤其是高級導(dǎo)游的需求空前高漲。

第二篇：沒有上升空間的辭職報告

沒有上升空間的辭職報告

在崗位上呆了一段時間后，在某些不得已的情況下，我們會跟公司辭職，為了避免糾紛，這時寫辭職是必不可少的。不知道辭職報告里該寫什么？下面是小編幫大家整理的沒有上升空間的辭職報告，希望對大家有所幫助。

xxx總經(jīng)理：

在貴公司工作將近一年，作為一個初入社會的我來說，獲益良多。不但使我更加的了解自己以及自己的能力，為自己的未來添磚加瓦;并且學(xué)習(xí)到了為人處世的基本原則是要有責(zé)任心和職業(yè)精神，使我對拼搏和奮斗有了新的認(rèn)識，為了進(jìn)一步的充實(shí)自己和了解這個為之奮斗的.社會,我需要新的挑戰(zhàn)。我想不同的工種應(yīng)該可以給我這樣的感覺，所以在此我提出了辭職，祝公司以后的發(fā)展紅紅火火!

此致

敬禮!

辭職人：xx

20xx年xx月xx日

尊敬的公司各位領(lǐng)導(dǎo)：

本人自xxxx年進(jìn)入公司，經(jīng)歷了公司蓬勃發(fā)展的xx年，目睹公司的各種制度、福利待遇的全面完善與提升，盡管本人也無時不刻的在努力提升自己各方面的技能與素質(zhì)，也想盡力跟上公司的發(fā)展步伐，搭乘xxxx公司這趟高速列車提升自我，但是通過最近一段時間對自我的反省，結(jié)合在公司的表現(xiàn)，自我感覺仍然跟不上公司的發(fā)展步伐，唯恐阻礙公司的發(fā)展。

因此經(jīng)過本人長時間的、仔細(xì)的、再三的考慮，決定向公司各領(lǐng)導(dǎo)提出辭職申請，望公司領(lǐng)導(dǎo)體恤下情，批準(zhǔn)為盼。

申請人：xx

20xx年 8月 1 日

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

首先，非常感謝這六年來對我的信任和關(guān)照。這段時間，我認(rèn)真回顧了這六年來的工作情況，覺得來此工作是我的幸運(yùn)，我一直非常珍惜這份工作，這六年多來領(lǐng)導(dǎo)對我的關(guān)心和教導(dǎo)，同事們對我的幫助讓我感激不盡。在工作的六年多時間中，我學(xué)到很多東西，無論是從專業(yè)技能還是做人方面都有了很大的提高，感謝領(lǐng)導(dǎo)對我的關(guān)心和培養(yǎng)，對于我此刻的離開我只能表示深深的歉意。非常感激公司給予了我這樣的工作和鍛煉機(jī)會。由于感覺到在公司實(shí)在時是沒有上升的空間了，無法繼續(xù)在為公司服務(wù)，實(shí)在是深感歉意。希望能得到公司領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)許!

辭職人xx

時間

尊敬的公司各位領(lǐng)導(dǎo)：

本人自****年進(jìn)入公司，經(jīng)歷了公司蓬勃發(fā)展的**年，目睹公司的各種制度、福利待遇的全面完善與提升，盡管本人也無時不刻的在努力提升自己各方面的技能與素質(zhì)，也想盡力跟上公司的發(fā)展步伐，搭乘****公司這趟高速列車提升自我，但是通過最近一段時間對自我的反省，結(jié)合在公司的表現(xiàn)，自我感覺仍然跟不上公司的發(fā)展步伐，唯恐阻礙公司的發(fā)展。

因此經(jīng)過本人長時間的、仔細(xì)的、再三的考慮，決定向公司各領(lǐng)導(dǎo)提出辭職申請，望公司領(lǐng)導(dǎo)體恤下情，批準(zhǔn)為盼。

申請人：xx

20xx年 8月 1 日

第三篇：北京上升空間教育咨詢有限公司

北京上升空間教育咨詢有限公司，是經(jīng)中華人民共和國教育部、中國教育協(xié)會、中國教育國際交流協(xié)會、中國成人教育協(xié)會、中國民辦教育協(xié)會、中國職業(yè)教育協(xié)會多方項(xiàng)目認(rèn)可，并作為美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（ＡＳＴＤ）、國際體驗(yàn)式教育協(xié)會（ＡＥＥ）、美國挑戰(zhàn)性技術(shù)協(xié)會（ＡＣＣＴ）資質(zhì)成員，由美國聯(lián)合地產(chǎn)公司Union Real Estate LLP，在中國聯(lián)合投資興辦的一家專門從事體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練、企業(yè)管理培訓(xùn)、高端總裁課程安排、各類會展典禮活動策劃、青少年素質(zhì)教育、成人就業(yè)技能培養(yǎng)等，集綜合教育服務(wù)于一體的中外合資企業(yè)。

北京上升空間教育咨詢有限公司，起點(diǎn)高端，在政府背景下，通過多種途徑和渠道，廣泛整合中外拓展培訓(xùn)教育資源，在嚴(yán)格考核、培訓(xùn)篩選和最優(yōu)待遇措施下，團(tuán)結(jié)凝聚了一大批國內(nèi)頂尖的拓展培訓(xùn)師資力量，并與中外一百多個拓展培訓(xùn)基地建立了合作關(guān)系，同時得到了包括國內(nèi)中科院、社科院、北大、清華、復(fù)旦、浙大和美國哈佛、芝加哥大學(xué)等一大批著名教育學(xué)術(shù)院、校、所的支持相助，有實(shí)力為個人和團(tuán)隊(duì)提供全方位、多層次、各種需求的高質(zhì)量拓展培訓(xùn)和教育咨詢服務(wù)。

海納百川，岳攬山華?！吧仙臻g”既高瞻遠(yuǎn)矚又穩(wěn)中求進(jìn)，在充分尊重我國拓展教育培訓(xùn)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，全面引進(jìn)美國和西方發(fā)達(dá)國家拓展培訓(xùn)方面的新理念、新形式、新方法，通過中西合璧、融會貫通，力求走出一條具有中國特色符合中國國情的拓展教育培訓(xùn)之路。"上升空間”秉承“勵志創(chuàng)新，追求卓越；寓教于樂，合作共贏”的企業(yè)宗旨，向全社會各企業(yè)、機(jī)構(gòu)團(tuán)體和個人伸出友誼之手，愿我們協(xié)手并肩、心手相連，共同在身心體驗(yàn)、樂趣無窮、智慧無限、成效斐然的拓展培訓(xùn)盛宴中分享成果和收獲。

第四篇：銷售人員薪酬及晉級空間

銷售人員薪酬及晉級空間

為了公司有更好的發(fā)展，銷售人員有更好薪酬待遇和發(fā)展空間，特制訂如下薪酬制度（根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，不同時期會有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整）

一、薪酬制度：

1、對于沒有醫(yī)療器械銷售經(jīng)驗(yàn)的員工，從銷售維護(hù)做起，底薪2000元（試用期1—3個月），試用期滿后轉(zhuǎn)為銷售助理，底薪3000元（1—3個月），合格后轉(zhuǎn)為正式經(jīng)理，底薪4000元，同時有銷售提成（1％—3％）.2、對于有過醫(yī)療器械銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)可直接從銷售經(jīng)理做起，試用期為1個月，工資3000元，合格后成正式銷售經(jīng)理，底薪4000元，同時有銷售提成（1％—3％）。

3、當(dāng)銷售經(jīng)理銷售額度累積達(dá)到100萬元時，底薪提成為5000元，銷售額度累積達(dá)300萬元時，底薪提升為6000元，同時根據(jù)客戶管理，整體規(guī)劃，策劃能力，可以提升為銷售付總監(jiān)或城市銷售經(jīng)理，享受公司的定額管理獎金。

二、積累制度、1、公立醫(yī)院每獨(dú)立開一家客戶，獎勵200元。

2、從2018年10月至2019年1月末，每人銷售額定額50萬，即12.5萬/月，在完成總額的前提下，超出銷售額度部分，多增加2％的銷售提成。若到2019年1月末之前，連續(xù)4個月每月均未完成12.5萬/月的銷售額度，銷售經(jīng)理降為銷售助理（底薪3000元）。

3、銷售經(jīng)理若為公司尋找到適銷對路產(chǎn)品，得到公司人員認(rèn)同，2個月內(nèi)得到迅速推廣，為公司帶來一定經(jīng)濟(jì)效益，給與200-500元獎勵。

4、為公司的整理市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃提出有益的建議，并提供整體的運(yùn)營規(guī)劃方案，得到公司認(rèn)可并執(zhí)行，獎勵200-500元。

5、及時發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營、制度出現(xiàn)問題，提出好的建議，為公司彌補(bǔ)損失，獎勵100元、6、未按照公司的規(guī)章制度工作者，視情節(jié)輕重給予罰款。（1）不按規(guī)定打卡，每次罰款5元。

（2）不按規(guī)定簽到，每次罰款5—20元，全天無簽到者，視為曠工（罰款200元）

（3）泄露公司的銷售產(chǎn)品信息給競爭對手，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的視情節(jié)輕重罰款（500-1000元）

（4）在銷售過程中，未與內(nèi)勤嚴(yán)格確認(rèn)購貨信息，造成產(chǎn)品錯發(fā)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品郵寄的往返運(yùn)費(fèi)，若給醫(yī)院造成不能及時供貨，而被競爭對手產(chǎn)品取代，罰款300-500元。（5）不認(rèn)真規(guī)劃市場，產(chǎn)品不按時認(rèn)真提交周計(jì)劃、月計(jì)劃的罰款100-200元。（6）不認(rèn)真維護(hù)客戶關(guān)系，造成產(chǎn)品被競爭對手取代或者丟失客戶的，視為給公司造成的損失不小，給與500-1000元罰款。

（7）客戶給與的新品，不及時與內(nèi)勤人員溝通，查找，跟進(jìn)，未能供貨的罰款100—200元。

（8）樣品借出，不及時歸還造成丟失的，按實(shí)際額度給與賠償。

第五篇：“HR的上升空間與職責(zé)反思”論壇

“HR的上升空間與職責(zé)反思”論壇

圖為“從CHO到CEO—HR的上升空間與職責(zé)反思”論壇全景。

圖為韜達(dá)企業(yè)發(fā)展顧問有限公司創(chuàng)始人/首席顧問/領(lǐng)導(dǎo)力教練鄧濤參會。

圖為北大國際醫(yī)院集團(tuán)有限公司副總裁兼人力資源部總經(jīng)理馮嵐參會。

圖為聯(lián)想集團(tuán)新興市場集團(tuán)人力資源副總裁高嵐參會。

圖為阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁、阿里巴巴(中國)教育科技有限公司總經(jīng)理鄧康明參會。

圖為中國人力資源開發(fā)網(wǎng)董事長兼CEO何國玉主持論壇。

圖為中華薪酬網(wǎng)創(chuàng)始合伙人、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟學(xué)術(shù)委員會副主席文躍然參會。

由中國人民大學(xué)商學(xué)院和中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟聯(lián)合主辦的2011(第四屆)中國人力資源管理年會”于11月26日-27日在北京舉行。

主持人：各位來賓、各位同仁們，大家好！感謝程老師以及前面四位嘉賓關(guān)注雇主品牌不同企業(yè)之間比較的話題，接下來我們將進(jìn)入主題論壇第三個主題，我們討論一下HR上升空間的思考和職責(zé)反思，從CHO到CEO，有請?jiān)撝黝}論壇的主持人來自中國人力資源開發(fā)網(wǎng)董事長兼CEO何國玉女士主持本論壇，同時邀請中華薪酬網(wǎng)創(chuàng)始合伙人、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟學(xué)術(shù)委員會副主任文躍然擔(dān)任點(diǎn)評專家。

何國玉：大家好！先有請我的兄弟們上臺，鄧濤同學(xué)，韜達(dá)企業(yè)發(fā)展顧問有限公司創(chuàng)始/首席顧問/領(lǐng)導(dǎo)力教練、曾任Google大中華區(qū)HR總監(jiān)；馮嵐女士，北大國際醫(yī)院集團(tuán)有限公司副總裁兼人力資源部總經(jīng)理、曾任北大方正集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理；高嵐，聯(lián)想集團(tuán)新興市場集團(tuán)人力資源副總裁，歡迎大家！我們先宣布一下本場對話的游戲規(guī)則，第一，要文斗不要武斗；第二，真理越辨越明，所以盡管變；第三，追求速度，請每位嘉賓回答問題最長不能超過三分鐘，謝謝！臺上嘉賓背景大家都有所了解了，大家有任何問題盡管問。

我先問一下大家，為了公平，不能只讓他們問我們，將來想做CEO的請舉手？愿意一輩子只是做HR的舉手？大家好象困了，我們玩?zhèn)€游戲，我說下午好，大家說好，非常好，一年更比一年好。

才幾個人想做CEO，我們基本可以下去了，從CHO到CEO，我們知道CHO到CEO，我想替大家一個問題，CHO、CEO勝任能力不同點(diǎn)是什么？

鄧濤：我先拋磚引玉，坦率地說，問兩個到底有什么區(qū)別，也可能沒區(qū)別，也可能有區(qū)別，有沒有區(qū)別都是你自己定的。所以你認(rèn)為有區(qū)別就是有區(qū)別，你認(rèn)為沒有區(qū)別可能就沒有區(qū)別，特別很多想當(dāng)CEO的人，如果你認(rèn)為沒有區(qū)別，可能你就有機(jī)會當(dāng)上CEO。

馮嵐：我從知識、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)和動機(jī)上談二者的區(qū)別，剛好看到對CEO勝任模型描述，提到CEO勝任模型包括兩大點(diǎn)：第一國際適應(yīng)性，全球化適應(yīng)性，第二基本的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，如果你已經(jīng)做到CHO這個位置的話，從基本素質(zhì)上來說，我認(rèn)為已經(jīng)完全達(dá)到了CEO的要求，從知識和經(jīng)驗(yàn)上，如果單條線上來的，從HR專員做到HR經(jīng)理，再到HR總監(jiān)，最終做到CHO位置上，從經(jīng)驗(yàn)上和知識結(jié)構(gòu)上，我覺得可能跟CEO還是有一些差距的，如果做到CEO的話，我相信從經(jīng)驗(yàn)上，可能需要有跨部門管理的能力和經(jīng)驗(yàn)的，這是有相關(guān)要求。最后我想說的是動機(jī)，從動機(jī)上說，一個人如果不想做CEO的話，你永遠(yuǎn)沒有辦法有這樣的機(jī)會，所以如果說你有這樣的動機(jī)，CHO可能需要有更多補(bǔ)充的地方，跨部門相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的補(bǔ)充才有可能最終達(dá)到CEO位置。

高嵐：特別同意馮嵐的意見，難怪我們來名字都叫嵐，稍微有一點(diǎn)補(bǔ)充，也是直接回答何總的問題，其實(shí)有很大不同，CEO能力勝任模型是全面的企業(yè)管理，HR主要從人的角度，人的管理流程，組織的管理流程，整個是從人和組織角度來看勝任能力，如果從CHO做到CEO一定有對業(yè)務(wù)的了解，對業(yè)務(wù)的把控，對機(jī)會的把控，這些都是必須的，剛才幾位說想一輩子做CHO，其實(shí)對業(yè)務(wù)也要有很多了解，不必成為專家，不必成為領(lǐng)導(dǎo)者，為什么呢？不管什么理論，HR 5 對業(yè)務(wù)了解的越深刻、越多，他就能越好的幫助組織從人和組織管理角度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后一句話，未必HR非得做到CEO，我這一輩子就想做HR。

鄧濤：剛才她們兩位說的我都同意，為什么剛開始說一樣和不一樣，最重要的是無論你做CHO也好，做CEO也好，都要有商業(yè)心態(tài)，怎么看事情，如果沒有這樣的心態(tài)和知識，你也不花很多時間了解業(yè)務(wù)，你也做不好HR，現(xiàn)在很多公司都在轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)型成業(yè)務(wù)合作伙伴，什么叫業(yè)務(wù)合作伙伴，不是換張名片、改一個頭銜就成業(yè)務(wù)合作伙伴了，連業(yè)務(wù)都不懂，特別有意思的是我去一個國企，給他們?nèi)肆Y源做輔導(dǎo)培訓(xùn)，有個人說我是做調(diào)配的，他說業(yè)務(wù)部門需要20人，我說只需要10人，我說憑什么認(rèn)為只需要10人，你對業(yè)務(wù)流程了解嗎？從頭做到尾你知道流程是什么嗎？他不知道，你這些都不知道怎么知道只需要10個人呢，在座的有多少人是做HR的？你們花多少時間跟業(yè)務(wù)經(jīng)理在一塊了解業(yè)務(wù)？花50%時間跟業(yè)務(wù)人員在一起的？甚至跟銷售人員一起拜訪客戶的，你要花時間了解，要知道自己行業(yè)發(fā)展情況，這樣才能幫助企業(yè)發(fā)展，如果根本不了解，你根本沒辦法做。這就是現(xiàn)在人力資源在轉(zhuǎn)型過程中所謂的三條腿：第一條腿，要有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，鑲嵌在業(yè)務(wù)部門里；第二條腿叫專家中心，做薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的；再有一條腿叫做共享服務(wù)中心。

何國玉：鄧總的意思是如果連經(jīng)營型HR都沒做到，如果連對于業(yè)務(wù)特別熟悉的HR都沒有做到的話，就甭提什么CEO了，跟那差遠(yuǎn)了，先說說怎么做好經(jīng)營性HR吧。

既然CHO看起來跟CEO似乎好象有一致地方又有不一致的地方，那么到底從CHO發(fā)展到CEO最重要的要發(fā)展什么能力？用什么方法呢？

鄧濤：先不要談能力，我認(rèn)為有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，先問你自己，你了解你自己嗎？你自己的自我認(rèn)知能力到底是多少？你的興趣到底在哪里？是不是因?yàn)榕赃呉粋€朋友做了CEO你就想一定要做CEO，就跟十幾年前出國留學(xué)一樣，他要去，我也要去，不知道為什么要去，你自己的興趣點(diǎn)到底在哪里，你到底對喜歡什么東西，你要想這些問題，這是最重要的。我要走這條路，我要知道需要具備什么能力，而且你要有很好的判斷，判斷什么呢？哪些行業(yè)我是容易轉(zhuǎn)型的，哪些行業(yè)是比較難的，而且哪些公司可能連這種文化都沒有，根本沒門兒，你要做這樣的判斷，這是第二點(diǎn)。

馮嵐：我覺得是這樣，還是沿著我剛剛的發(fā)言說，我們想想CEO每天做什么事情、工作職責(zé)是什么，看CHO如何發(fā)展到CEO，CEO首先要定的是公司的大方向，同時要定的是戰(zhàn)略、目標(biāo)，這兩部分是要做的，還要做的可能是整合資源和分配資源，資源不僅僅是人力資源，還包括財(cái)務(wù)資源等等一系列資源，要做這個事情，當(dāng)然最重要的是經(jīng)營業(yè)績，這是CEO要做的事情。如果你是CHO上來的，是直線說明的，如果你要做CEO的話，一定要補(bǔ)充的是相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和知識，比如說現(xiàn)在我們企業(yè)越來越關(guān)注的是資本運(yùn)作，越來越關(guān)注的是合并并購，企業(yè)的融合，所以我相信如果你做CEO你必須得補(bǔ)充財(cái)務(wù)知識，你至少要看懂報表，你知道業(yè)務(wù)對你的經(jīng)營數(shù)據(jù)有什么影響，還包括錢從哪兒來，從哪里整合和融資。第二部分，如果你不懂業(yè)務(wù)你真的很難做，大家都知道，如果外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的話，除非你是極個別的，像馬云這樣的，你至少要相對的了解一些業(yè)務(wù)。

何國玉：我覺得馬云好象不算外行，鄧康明你覺得呢？

鄧康明：我覺得不是外行。

高嵐：在座的都是做HR或者做研究的，沒有真的從HR做到CEO的。

馮嵐：我覺得鄧?yán)蠋熞矐?yīng)該算。

何國玉：問對于沒有做過CEO的人怎么發(fā)展，說出來其實(shí)還是有點(diǎn)隔靴搔癢，能不能改一下對話主題，臺上嘉賓覺得做CEO最痛苦的地方在哪兒？讓下面HR看看他們將來到底還想不想做CEO了。

鄧康明：我其實(shí)沒作CEO，但是我確實(shí)管過業(yè)務(wù)，我那時候兼著做CEO跟人力資源這兩個角色，對我個人來說，作為CEO，一是得面對那些很短期必須拿到的結(jié)果，拿這個結(jié)果的過程中，其實(shí)你知道可能會損害某種意義上長遠(yuǎn)一點(diǎn)的利益，這個利益可能來自于客戶本身，也可能來自于員工本身，業(yè)務(wù)人員在這樣一個長短和商業(yè)、人性、道德之間面對著非常非常多的糾纏，我個人非常痛苦。

何國玉：昨天跟萬科謝東先生在一塊，他說人力資源考慮花錢的事情為主，但是也要考慮省錢，像鄧先生說的，CEO要考慮養(yǎng)家糊口，養(yǎng)家糊口和價值觀沖突時候怎么辦？這是最痛苦的嗎？

高嵐：我本來想看看鄧濤最痛苦的是什么。鄧濤你先告訴我們你的痛苦？

鄧濤：坦率地說，我現(xiàn)在沒有痛苦，我現(xiàn)在做CEO和做自己想做的事情和一些創(chuàng)業(yè)人還不太一樣，基本都是所有客戶找的我，不是我找的客戶，最重要的是有自己的積累，你的經(jīng)驗(yàn)和客戶，我做很多CEO輔導(dǎo)，我知道他們很多痛苦的地方，就是剛才鄧?yán)蠋熣f的，特別在中國發(fā)展特別快的情況下，你的競爭對手可能采取各種不同手段往前走，你自己說我要不要走，你的底線到底在哪里，所有團(tuán)隊(duì)都說為什么不做，他是CEO，或者他是董事長，他說為什么要做？要不要做？怎么說服跟我一起打江山和做事的人，這是很痛苦的。如果真想做CEO，我拜訪了很多CEO，生活和工作基本沒有做到平衡的，作為CEO，你要對你帶的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，要有飯吃，要有錢交房租，而且競爭很厲害。

高嵐：我特別想用柳總原來說過的一句話，他說做小業(yè)務(wù)是做事，做大業(yè)務(wù)是做人，內(nèi)涵非常非常重要。不管CEO、CHO，這些根本的東西都在這，而且對于一個CEO來說，剛才我跟大家說我不會去做CEO，為什么？因?yàn)槲矣X得就我目前對業(yè)務(wù)的理解和各方面的經(jīng)驗(yàn)與能力，我沒有辦法對業(yè)務(wù)作出那么尖銳的判斷，對業(yè)務(wù)沒有真正的了解，做HR時候，我可能分析的頭頭是道，但是如果真讓我做決策，我覺得我沒有這個能力做決策。

何國玉：非常好，高嵐女士說到企業(yè)家知覺非常重要，在現(xiàn)在變化莫測的市場環(huán)境里沒有企業(yè)家的知覺只是憑理性、憑邏輯判斷恐怕還是不及市場速度，剛才鄧康明先生講了取舍，讓你做最終取舍角色，如果你喜歡，你可能還可以嘗試，比如做CEO，另外一位鄧恩總統(tǒng)也告訴我們?nèi)绻矚g更平衡的生活，而不是不斷追求卓越，CEO那很有可能也未必是一個好選擇。

提問：如何克復(fù)業(yè)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為HR了解業(yè)務(wù)是妨礙他的工作而不是幫助他們？或者遇到認(rèn)為HR是有其它訴求而抵觸不與其合作，或者企業(yè)HR定位比直線經(jīng)理地位低的時候如何了解業(yè)務(wù)？

鄧濤：我做很多CEO教練工作，很多都是民營企業(yè)的CEO，實(shí)際上民營企業(yè)的CEO認(rèn)為人和財(cái)很重要，但是他們不知道怎么管，他們沒有科學(xué)的方法，也不知道怎么管，第二，他們最重要的一個問題就是有時候自己管，并沒有找一個很強(qiáng)的人力資源的人做，在他們腦海，他認(rèn)為人力資源部不應(yīng)該跟銷售副總裁拿一樣多的錢，永遠(yuǎn)是雙方的，HR要掙自己這口飯，你要有這個能力，很多HR沒有。

何國玉：怎么樣才能會有這種能力呢？

鄧濤：我覺得是這樣的，在中國很多很多HR做的都是最基本最基本的兩畝三分地的事，根本沒有想業(yè)務(wù)的事情，根本沒有花時間跟業(yè)務(wù)人員在一起。

何國玉：有沒有碰到過這樣的事情，比如你想推行一件事情受到了直線經(jīng)理不理解或者抵觸，你用什么方法最后使大家達(dá)成了共識？結(jié)果很好。

鄧濤：很多HR經(jīng)理跟業(yè)務(wù)人員談事情時候不知道怎么談，缺少最基本的顧問技能和教練技能。很重要的是要學(xué)會跟業(yè)務(wù)經(jīng)理做很多溝通，讓他們有認(rèn)同感，這是共產(chǎn)黨最擅長的，統(tǒng)一戰(zhàn)線。

何國玉：鄧總開一個培訓(xùn)班，給我們教一下教練技術(shù)和顧問技術(shù)，以便我們可以更好跟直線經(jīng)理溝通。另外幾位有沒有故事可以跟大家分享？

鄧康明：HR地位高低，我在阿里巴巴的時候，從HR角色出發(fā)，場景是這樣的，我們有一個業(yè)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)型去做在線的交易，而不是在線信息的發(fā)布，這個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒辦法搞定他們下邊的人，沒辦法使下面人認(rèn)為這個方向是正確的，看到這個情況，從HR角度怎么辦呢？我就問這些人，我說我也心里沒底交易的事是不是一個正確的方向，你們感覺是怎么樣？就這么一個簡單的問題，原來認(rèn)為交易不是很靠譜兒的人都給我證明說走交易是對的，HR要幫業(yè)務(wù)部門，一臉皮一定要厚，如果心理不強(qiáng)大，說我擔(dān)心，那就完蛋了；二是問問題，提問問題，根據(jù)當(dāng)時的場景提出相應(yīng)的問題非常關(guān)鍵；三是HR要學(xué)會自衛(wèi)，為什么？HR要把自己的異構(gòu)的空間舞臺留給業(yè)務(wù)，各司其職，各有各的場面，如果沒有地位，你跟怎么辦？臉皮要厚一點(diǎn)，善于問問題，然后自然就會得到說話的空間。二是一定要把舞臺讓給他們，自己要裝的大智若愚一點(diǎn)，給人一分，你自己得十分。

高嵐：剛才他們說的時候我一直在想有沒有這種情況發(fā)生，我要做什么事情業(yè)務(wù)堅(jiān)決不同意，最后我把他們說服了，其實(shí)真的很少，HR說來說去不是分離于業(yè)務(wù)部門之外的，如果你把這點(diǎn)看明白了，如果不考慮業(yè)務(wù)的需要，你的計(jì)劃很有可能被業(yè)務(wù)打回去，如果看到業(yè)務(wù)的需求，我的計(jì)劃可以幫助業(yè)務(wù)更清楚的了解需要什么方式才能把業(yè)務(wù)做好的話。我舉一個反過來例子，兩年以前我剛加入聯(lián)想時候，當(dāng)時開管理人會議，好幾個區(qū)域總經(jīng)理包括東歐的、印度的、拉美的都說嵐，咱們一定要馬上建一個職業(yè)管理規(guī)劃，我本身心里有質(zhì)疑，我說為什么要建？他們說不行，員工不知道他們的職業(yè)下一步是什么就缺少動力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是交易型業(yè)務(wù)模式上培訓(xùn)的課程 體系，交易性模式當(dāng)時在國外很多國家不會做，是交易型模式學(xué)習(xí)的課程體系，我當(dāng)時拒絕了他們要的東西，因?yàn)槟莻€不是真正業(yè)務(wù)的需求，通過問問題，他們?yōu)槭裁匆@個，分析的狀況跟他以為的狀況其實(shí)不一樣，最后大家達(dá)成了一致。

馮嵐：我認(rèn)為人力資源體系跟一線經(jīng)理更多的不是沖突，更多的是對某些事情上可能觀點(diǎn)不一致，從HR定位上，剛才幾位嘉賓也說了，我們更多的是支持，從這點(diǎn)上，既然定位是支持，所以在很多情況下的時候，我們會把角色權(quán)給一線經(jīng)理，但是我們會提出我們專業(yè)意見，很多HR工作都會涉及到跟一線經(jīng)理意見不一致，舉個最小例子，招聘過程中，對人判斷可能不一樣，HR更看重這個人潛質(zhì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理看中的是能不能給我?guī)礓N售業(yè)績，大家看問題角度是不同的，在這種情況下，我們更多的是先支持一線經(jīng)理，由他們做決策，但是我們會提出我們的專業(yè)意見，供參考，實(shí)踐和時間可以檢驗(yàn)最終是否正確，人員進(jìn)來以后，用人部門會有感受，他會知道這個人選對了還是選錯了，幾次下來之后他會更尊重你的意見。

何國玉：四位嘉賓的回答非常的棒，談到以什么心態(tài)做HR，先成就業(yè)務(wù)，又談到以什么方式來做HR，先滿足對方的欲望和需求，也有談到以什么樣的方式和技巧來做HR，包括以退為進(jìn)的方法非常棒。

文躍然：主辦方跟我說有這樣一個對話，讓我來做點(diǎn)評，我說這件事特別好，探討的是職業(yè)前景問題，也是有些HR人在想的問題，比如再往前應(yīng)該怎么走，所以很愿意參與這個事。剛才大家說的時候，我就在想這個話題應(yīng)該從兩個角度談可能更合適，就像主持人剛才說的，要轉(zhuǎn)換話題，其實(shí)我支持。第一，HR怎么向CEO、CHO那樣思考問題，這個話很現(xiàn)實(shí)。第二，如果你再有野心，CHO怎么上升到CEO，后面這個事是建立在前面那個事完成的基礎(chǔ)上，也就是CHO必須向CEO那樣思考問題，這是前提條件，我跟大家分享一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，2009年5月份我自己管理一個小公司，那個公司只有10萬塊錢的銷售，到年底大概有1600萬，去年我們有1億的銷售，也是我在管，今年有3.5億的銷售，希望明年能到6億，在兩年半的過程中，我的體會很深，人力資源經(jīng)理怎么樣像CEO那樣思考問題，這個問題剛才大家提到了一部分，就是CEO最痛苦的地方是什么？其實(shí)我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，CEO看到CHO時候他最痛苦的地方是什么？這是一個很重要的思維方式或者說是很重要的問題，我看到CHO的時候，我痛苦的地方在哪里呢？第一，CHO非常關(guān)注制度流程，我非常關(guān)注結(jié)果，而且是在既定時間內(nèi)就要結(jié)果，大家知道這兩者之間是有沖突的，制度和流程的設(shè)計(jì)需要很長的時間，但是結(jié)果往往就是一周、兩周、三周、一個月、兩個月、半年，最長一年必須達(dá)成我的目標(biāo)，兩種角色之間經(jīng)常會沖突，這是CEO第一個痛苦的地方，看問題角度不一樣。但事實(shí)上，差別是合理的，沒有人看流程、沒有人制定制度人管不好的，但是沒有人把錢拿回來這個企業(yè)也不可能存在，從這個話引申出另外一個話，CEO、CHO只要兩個人當(dāng)?shù)臅r候是兩種角色，而不是一種角色。第二個痛苦的地方在哪里？CHO或者HR不太懂業(yè)務(wù)流程，你讓他去監(jiān)控，他經(jīng)常監(jiān)控不到點(diǎn)子上，我認(rèn)為要一二三這么監(jiān)控，他可能也會這么監(jiān)控，但是一二三的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里他經(jīng)常不知道，這個差別我認(rèn)為是可以消除的，就是CHO如果更多的了解業(yè)務(wù)流程，他成為CEO的監(jiān)控體系的一份子，他可以做的更好，多了解業(yè)務(wù)流程，把控制點(diǎn)控制在點(diǎn)上，成為CEO的支撐體系。

何國玉：非常感謝！點(diǎn)評嘉賓找的很好。正好是做人力資源的教授做到CEO的角色。

提問：請每位嘉賓分享一下你們面臨的最有挑戰(zhàn)的難題？以及自己是如何處理的？

鄧康明：我覺得每天日子都很難過，這一問還不知從何說起。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我覺得最大問題是機(jī)會和成長性以及和人已經(jīng)可以恰當(dāng)?shù)淖プC(jī)會帶領(lǐng)機(jī)會變現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)有太多機(jī)會跟成長你看得見，人員成長發(fā)展、干部建設(shè)，始終面對著人的成熟度和機(jī)會之間的不匹配，所以大部分決策就是差不多人就上，摸著石頭過河情況非常多，隨意每年花巨大精力、財(cái)力培養(yǎng)干部，培養(yǎng)干部往前成長，我在阿里巴巴已經(jīng)七年了，七年下來，投入培養(yǎng)一波一波的干部，很累，今天我們開會還討論這些業(yè)務(wù)由誰去帶，還是回答不了這個問題。

何國玉：怎么解決的呢？

鄧康明：哲學(xué)層面上來說，我們的哲學(xué)是自己培養(yǎng)自己提拔的，馬云說我們要做102年，我一聽他說企業(yè)要辦102年，102年以后還不能變，我腦袋里浮現(xiàn)出來絕大部分干部得自己培養(yǎng)，怎么解決呢？一是用人之長、不補(bǔ)人之短，沒辦法補(bǔ)短，認(rèn)準(zhǔn)了這個地方是強(qiáng)的，就把他的強(qiáng)盡可能發(fā)揮到極致，短板也不補(bǔ)了。二是用人之長、容人之短，自己造血機(jī)制不過，只能到血庫里自己輸血，輸血一定肯定會法身問題的，但不得不輸血，用人之長、容人之短。最近這兩三年我們力圖在推這兩點(diǎn)，我也費(fèi)很大心力推，然后基礎(chǔ)性工作還得很艱苦地做，說是不補(bǔ)短，還得補(bǔ)，一線慢慢成長上來的員工有時間、有空間補(bǔ)，但一定成為某部分領(lǐng)軍人物時候就別補(bǔ)了，把這個地方短，把比他強(qiáng)的補(bǔ)進(jìn)來，在這個階段里可能會發(fā)生什么情況？資源被冗余的使用，沒辦法，本來一個人干活就行了，倆人干，倆人湊在一起就成“諸葛亮”了，雖然各有各的長短，視情況而論，然后用長不補(bǔ)短，用長容短。

文躍然：剛才講用人所長、容人所短，德魯克有一次講這么一句話，我的體會特別深，他說每一次任命都是一場賭博，關(guān)鍵是你要贏，你任命這個人要贏，每個人都有短處，每個人也有長處，在長處和短處并存的情況下，你怎么讓這場賭博變贏，或者贏的概率變得高一些，他給出的答案就是用人所長、限人所短，他用一個制度的方式來發(fā)揮人的長處，用一個制度的方式把人的短處所差距的后果限制在最小的范圍內(nèi)，他說這樣我們就會有人可用，我接受他的管理，管理過程中容人所短和限人所短很難做到，很難做到的原因有兩個：第一是心態(tài)問題，第二是缺點(diǎn)有時候很難辨別，而且辨別出來之后，你跟他講很多次不要這樣干，但他還是這樣干，這時候可能你就很難忍受了，比如用人所長、容人所短或者限人所短，認(rèn)識上其實(shí)很容易達(dá)成共識，但是在操作上怎么把這個問題變得可以操作，我覺得這是一個很大的挑戰(zhàn)。

何國玉：你是想請鄧康明就怎么樣在操作上能夠做到再闡述一下嗎？

鄧康明：操作層面上來說，第一要知人善用，你用了他，領(lǐng)了這攤事情以后，前期準(zhǔn)備工作必須很充分，具體怎么限他所短或者容他所短，一份工作有時候會由三個人或者兩個人干，現(xiàn)實(shí)中間就是這么具體辦的，在我們看不清楚什么樣的眼光跟能力是最適合這個工作的時候，就像剛才說的一樣，是個賭博，但也不能心里沒底的賭，一是知道這個人，不同階段、不同業(yè)務(wù)我們會選不同任領(lǐng)，同樣有缺點(diǎn)，阿里巴巴不太用流程、制度限制人，雖然也有，但不太善于也不太希望用流程制度限制人，我們習(xí)慣是敢賭的時候敢投入資源給你，所以一個工作兩三個人做是經(jīng)常的事情。二是在過程中間，用最底層的東西來看，底層是什么？比如決策時候是不是考慮員工利益和客戶利益，過去每一個月會抽出幾天來總結(jié)高級總監(jiān)以上的人，一個人大概被總結(jié)三四個小時，我們會用回顧機(jī)制保證，回顧機(jī)制不是靠流程制度，而是靠有經(jīng)驗(yàn)和更多緯度人參與到總結(jié)中。

何國玉：怎么看起來還是在幫他們補(bǔ)短？也防范他們的短發(fā)揮太大的作用。

鄧康明：看你從哪個角度理解，人不能真的傻到就去賭。

高嵐：剛才大家談的確實(shí)很具有挑戰(zhàn)，對我也一樣，只不過想換一個話題，想想我的第二個最大挑戰(zhàn)，其實(shí)是變革的管理，像聯(lián)想這樣的公司，目前市場上PC行業(yè)變化太快了，出現(xiàn)一個什么現(xiàn)象呢？組織結(jié)構(gòu)能不能真的適應(yīng)這樣一個狀況？我發(fā)現(xiàn)一個狀況，很多企業(yè)都是這樣的，企業(yè)的變化特別快，任命變化特別快，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整特別快，其實(shí)中間就有一個平衡，市場變化這么快、業(yè)務(wù)變化這么快，你確實(shí)需要變革你的組織結(jié)果、你的領(lǐng)導(dǎo)層的干部來適應(yīng)這個市場的變化，可是同時如果你變化的太快的話，就缺乏了穩(wěn)定性、承接性，經(jīng)常變化會影響組織效率，這個平衡特別重要，看到市場變化那么快，業(yè)務(wù)員回來說不行，咱們的結(jié)構(gòu)得調(diào)，像移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，人員已經(jīng)不適應(yīng)了，馬上換新人，對于HR來說，怎么能夠保證組織的變革能夠很好的適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展是HR很重要的職責(zé)，這個平衡非常難拿捏。

何國玉：最后怎么拿捏？

高嵐：要做最后的總結(jié)，到底變還是不變，HR首先可能要告訴一個變化來臨時候要真的想清楚為什么要變，這個變是不是有意義，是不是真能給組織帶來巨大價值，所謂變革的原因是不是那么強(qiáng)烈，而避免為了變革而變革，因?yàn)榇蠹叶荚谧?，你可能也想變，包括有人跳槽一樣，看別人跳槽自己也想跳，但是跳槽能不能真的給你帶來意義和價值。組織結(jié)構(gòu)也一樣，首先要考慮變革的原因是不是那么強(qiáng)烈，變革管理各個流程怎么能夠幫助你的企業(yè)管理者能夠明白在一個變革的時候幫助他把變革管理能夠管理好，同時變革成新環(huán)境時候，能夠讓大家盡快進(jìn)入角色，保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。第一，要考慮是不是真的需要變，真的需要變的時候再變，尤其是大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和大的領(lǐng)導(dǎo)的任命。第二，幫助組織結(jié)構(gòu)把變革管理的流程融入到企業(yè)管理中。

文躍然：很多中小型企業(yè)特別快速發(fā)展企業(yè)可能并沒有面臨這么迫切的變革問題。其實(shí)不管什么類型企業(yè)都在不同程度上面臨變革，比方說我今天把一個部門撤了，另外一天把這個人調(diào)另外一個地方去，變革如果真的要做好的話，其它的都不說，最重要一條就是穩(wěn)定，任何時候任何變革都不耽誤最重要的事物，任何變革不能耽誤銷售。變革要成功關(guān)鍵在哪里？所有變革都是基于員工需要和員工認(rèn)同的，穩(wěn)定加員工支持與認(rèn)同我覺得是變革成功的兩個關(guān)鍵要素。

何國玉：原理上是對的。任何變革都不要影響銷售，第二個是經(jīng)過員工認(rèn)同，像高嵐所說的，為什么有時候變革先要做意義判斷、意義宣講，然后做變革的部署，部署完了以后再宣講，因?yàn)楹芏鄷r候改變?nèi)祟悮v史的往往是少數(shù)人。

鄧濤：無論在跨國公司工作，還是在非跨國公司工作，在跨國公司，全球變了以后，中國沒有辦法，只能跟著變，在這種情況下人力資源起什么作用，怎么樣使變革既能夠符合總部要求，同時又能夠符合本地市場的需求，這是最大的挑戰(zhàn)，能夠站出來說話，說怎么樣做才是最有效的變革，再有一個不是跨國公司的，特別是民營企業(yè)，很多時候老板拍腦袋就做決定了，隨意性，人力資源怎么了解為什么要變？到底變什么？怎么變？這也是很大挑戰(zhàn)，很多人力資源的人沒有勇氣站出來說我們的變革到底是為什么，剛才文教授也講到，變革是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也可能會犧牲短期的一點(diǎn)利益，你怎么辦，是否能夠承受得了。我可以給大家舉個例子，我有幸在一家歐洲公司工作，很多公司都在搞外包服務(wù)，HR人力資源也在搞外包服務(wù)，他們把所有IT職能包括 服務(wù)器所有硬件全部外包給別人，我們不要，從總部角度來說，這個很有效，減少很多成本，但是對于中國發(fā)展非?？斓氖袌鰜碚f，我們承擔(dān)不起分?jǐn)偟馁M(fèi)用，比如外包給IBM，IBM會說一個工程師一個小時收多少錢，我們用一個IT工程師也不會那么多錢，這時候能不能提出我們可不可以不參加，我是在全球副總裁會議上舉手提出了這個問題，最后同意了，說中國可以不參加，人力資源部的同志要有勇氣把自己真實(shí)的想法說出來、問出來，這樣才能贏得別人對你的尊重，否則永遠(yuǎn)是老板說什么做什么，當(dāng)然就沒有地位了。

何國玉：以公司利益為導(dǎo)向，勇敢地說出來，就算錯了也不怕，下次還有機(jī)會。

馮嵐：針對變革，我談一下我現(xiàn)在面臨最大的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是后輩人才管理部分，我沒有介紹我們企業(yè)情況，我來自北大國際醫(yī)院集團(tuán)，這是擁有將近1萬人下面有13家企業(yè)包括1家上市公司的集團(tuán)，是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們前期很多企業(yè)2003年、2004年并過來的時候是老企業(yè)，從現(xiàn)代企業(yè)管理角度來看，這些人都是屬于年齡比較大，年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)都不太符合未來的現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，我們怎么樣做后輩人才梯隊(duì)建設(shè)是最大的難題。怎么解決？我們肯定是從源頭做起，我們先從初級的管理者、員工開始做起，層層的做梯隊(duì)建設(shè)，目前我自己面臨的最大問題是這個。

何國玉：大會主持我告訴時間差不多了，我想請各位對話嘉賓每人用一分鐘總結(jié)一下在這場對話里你還想跟大家分享的觀點(diǎn)或者思想或者智慧或者經(jīng)驗(yàn)。

鄧濤：借著鄧康明先生的話說，要厚臉皮，厚臉皮是什么，情商，我們就是做人的事情的，沒有情商怎么跟人做事，各種不同的人，你喜歡不喜歡的人你都要去做，而且我覺得作為人力資源的人你要有能力把所有不同想法的領(lǐng)導(dǎo)人能夠弄在一起，大家為了一個共同目標(biāo)努力，說明你做到了，剛才說到會問問題，會問問題就是教練的技巧，教練最基本的技巧就是會問問題，就是他自己找到答案。第三，把自己異構(gòu)放到門外，是什么？HR做什么事情也好總是會發(fā)紅頭文件，我覺得很沒意思，太把自己當(dāng)回事兒了，應(yīng)該說公司決定做什么什么，甚至有時候要把經(jīng)理們推到一線講，這樣你后面工作很容易做。

馮嵐：回到今天主題，CHO到CEO大概有多遠(yuǎn)這個主題，我只想送給大家一句話，在座絕大多數(shù)都是HR從業(yè)者，你是不是想往CEO方向發(fā)展，最關(guān)鍵的不是怎么走，關(guān)鍵的是你的方向在哪里，你朝哪個方向去走，謝謝！

高嵐：同意馮嵐的點(diǎn)評。說到CHO和CEO，我不認(rèn)為CHO下一個發(fā)展目標(biāo)一定是CEO，我特別同意剛才何總一開始講的，我更愿意把這個話題理解為HR和CEO是什么樣的關(guān)系，我理解，最好的HR應(yīng)該把自己放在CEO位置上，站在CEO位置上看這個企業(yè)從人、從組織、從結(jié)構(gòu)、從業(yè)務(wù)流程怎么能夠更好的實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

鄧康明：我講三點(diǎn)：第一，HR如果過于糾纏政策、制度、流程上，這絕對不是好HR，永遠(yuǎn)不能贏得業(yè)務(wù)部門的尊重，如果這樣你就沒有話語權(quán)，問問自己我對公司的貢獻(xiàn)到底在哪里？在人的發(fā)展上，一是對人性本身我們得理解他、接受他，我們要包容；第二，對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，必須花時間了解，產(chǎn)品從產(chǎn)生的概念到怎么產(chǎn)生到怎么抵達(dá)客戶，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程必須了解；第三，問問自己，對這個公司的貢獻(xiàn)到底在哪里。

文躍然：我說三個意思：第一，CEO是第一CHO。第二，CHO應(yīng)該像CEO那樣想問題，最基本辦法是用30%時間理解業(yè)務(wù)。第三，當(dāng)我們真正像CEO那樣想問題時候，5年之內(nèi)做CHO的身價會翻一倍，希望這一天早日到來。

何國玉：非常好的點(diǎn)評！非常精彩。我特別認(rèn)同剛才幾位嘉賓的觀點(diǎn)，高嵐和馮嵐都說我們未必要做CEO，在國外也有很多人60歲還在銷售崗位上，有些人做到60歲還在門童的崗位，我深圳有一個朋友大筆身價，他自己炒菜，中國幾千年科舉制度讓我們太習(xí)慣于擠一條獨(dú)木橋，還沒有習(xí)慣于遵從自己內(nèi)心深處的聲音，短暫的人生里我們想為什么而活著，什么事情讓我們真的開心，什么事情讓我們快樂，做什么事情是我們最想望的，我們首先要回答這樣的問題，回答這個問題才能有后面每一天很開心的做到卓越，回到原點(diǎn)，想想自己到底最喜歡的人生、最想望的人生是什么，未必要做CEO。第二，無論我們最后決定要做什么，都會有智慧這兩個字支持我們實(shí)現(xiàn)更好的成就和獲得更幸福，從而給身邊的人帶來更多幸福，就像剛才分享的，有賴于我們多聽、多讀書、多來上課，同時要多思考，之后還要多執(zhí)行，在這個過程中間，就像剛才鄧康明給大家分享的一樣，多問問我們到底能為別人做什么，能為這個世界貢獻(xiàn)些什么，有可能最后我們獲得的最多，就像我前陣子看一本張維迎老師寫的書，市場邏輯里所講的，今天在這樣的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，往往是予人幸福自己幸福，就像當(dāng)年老祖宗道德經(jīng)來講的，給別人越多你自己獲得的越多，除了西方勝任素質(zhì)和人力資源管理和管理科學(xué)書籍之外，大家也可以讀讀老祖宗的孫子兵法，在這里面講到所謂臉皮厚，包括情商，其實(shí)孫子兵法里講到的是勇字，如果把這些都做到了，我們工作開展的會更順利，會更有成就。

特別感謝幾位嘉賓給我們帶來的精彩觀點(diǎn)！也特別感謝優(yōu)秀的提問！謝謝大家！