第一篇：比較達(dá)芬奇家具造假事件與豐田召回案的危機(jī)公關(guān)

比較達(dá)芬奇家具造假事件與豐田召回案的危機(jī)公關(guān)

前言

近年來，隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放和競爭的日趨激烈，素以優(yōu)質(zhì)著稱的知名品牌卻頻頻出現(xiàn)問題，從蒂芙尼質(zhì)量問題門，到麗嬰房童裝**，從阿瑪尼質(zhì)量問題事件，到紫金礦業(yè)事件??種種跡象表明：中國市場已進(jìn)人信任危機(jī)的高發(fā)期。危機(jī)一旦發(fā)生，品牌信譽(yù)和品牌形象必然遭受重創(chuàng)，甚至危及生存。本文擬就具體案例對危機(jī)公關(guān)的原則、企業(yè)面對品牌危機(jī)時(shí)應(yīng)采取的公關(guān)策略等方面的問題談一些個(gè)人觀點(diǎn).一、知名品牌的公關(guān)危機(jī)

1.豐田汽車召回案。2009年１１月２６日，豐田在美國召回４２０萬腳墊有問題的汽車。豐田公司僅因“踏板門”，就在全球召回850萬輛汽車，在造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，豐田又陷入了信任危機(jī)。豐田在這次浩劫中損失巨大。

2.雙匯瘦肉精事件。消費(fèi)者熟悉的雙匯集團(tuán)旗下公司被央視3·15特別節(jié)目曝光。央視報(bào)道，雙匯宣稱“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”，但豬肉不檢測“瘦肉精”。河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬，順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司。

3.達(dá)芬奇家具事件。2011年7月10日，達(dá)芬奇家具被指造假，達(dá)芬奇家具方面通過微博宣傳，將召開新聞發(fā)布會介紹其在國內(nèi)的運(yùn)營以及銷售情況。2011年12月，隨著該公司拒付上海工商局133萬元罰單，并否認(rèn)造假，達(dá)芬奇再度陷入輿論的漩渦。

這些事件的頻頻發(fā)生表明不是其他因素導(dǎo)致的個(gè)案，本文具體選取兩個(gè)案例結(jié)合危機(jī)公關(guān)的原則進(jìn)行比較與分析。

二、危機(jī)公關(guān)的處理原則

危機(jī)公關(guān)就是當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生后，企業(yè)和媒體、政府有關(guān)部門或權(quán)威機(jī)構(gòu)等相關(guān)公眾積極合作，保持適時(shí)溝通，并采取實(shí)際行動挽回危機(jī)事件給消費(fèi)者帶來的損失，保護(hù)消費(fèi)者和公眾的利益，維護(hù)和加強(qiáng)品牌和消費(fèi)者之間的信任關(guān)系，塑造良好的品牌形象。如果能夠嚴(yán)格遵循品牌危機(jī)公關(guān)的科學(xué)原則，危機(jī)公關(guān)不但能有效地化解危機(jī)、轉(zhuǎn)危為“安”，甚至還能轉(zhuǎn)危為“機(jī)”，使之成為塑造組織形象的最佳契機(jī)。

(1)公眾至上原則。這是品牌危機(jī)公關(guān)的核心原則。因?yàn)椤肮姟笔瞧髽I(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的一切行為都必須以公眾的利益為出發(fā)點(diǎn)，無論誰是誰非，都不要企圖推卸責(zé)任，才能獲得長久的信任與支持，不堅(jiān)持這條原則，有可能導(dǎo)致危機(jī)進(jìn)一步蔓延惡化。

(2)積極主動原則。積極是爭取主動的前提，企業(yè)一定以自身為主提供情況，即強(qiáng)調(diào)危機(jī)處理時(shí)企業(yè)應(yīng)牢牢掌握信息發(fā)布的主動權(quán)，其信息的發(fā)布地、發(fā)布人都要從“我”出發(fā)，以此來增加信息的保真度，從而主導(dǎo)輿論，避免發(fā)生信息真空的情況。危機(jī)的初期往往是傳言四起、消息混亂，為了保證對外宣傳的高度一致性，主動引導(dǎo)輿論，危機(jī)的處理必須堅(jiān)持“一個(gè)聲音，一個(gè)觀點(diǎn)”，以掌握危機(jī)處理的主動權(quán)。

(3)迅速及時(shí)原則。迅速及時(shí)原則源于品牌危機(jī)的突發(fā)性及其影響的廣泛性。危機(jī)發(fā)生后，品牌企業(yè)能否及時(shí)控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓延是處理品牌危機(jī)的關(guān)鍵。因此，面對危機(jī)，品牌企業(yè)應(yīng)在最短的時(shí)間內(nèi)迅速明確問題，做出反應(yīng)，提出預(yù)案，絕不能回避或拖延，以防止損失擴(kuò)大和事態(tài)的進(jìn)一步惡化。(4)真實(shí)準(zhǔn)確原則。強(qiáng)調(diào)信息發(fā)布應(yīng)全面、真實(shí)，對公眾實(shí)言相告。只有這樣，才能獲得公眾的理解和支持。當(dāng)品牌企業(yè)在危機(jī)發(fā)生過程中有意哄騙或不誠實(shí)時(shí)，將造成嚴(yán)重后果，甚至?xí)绊懙焦妼ζ放埔恢币詠淼恼?、真誠、信譽(yù)等重要無形資產(chǎn)的評判?！耙哉\相待，真實(shí)準(zhǔn)確”的公關(guān)才是品牌取信于民、轉(zhuǎn)危為安的最佳公關(guān)。

本文以達(dá)芬奇家具事件與豐田汽車召回案為例： 7月10日，上海市工商局介入調(diào)查并發(fā)布公告：達(dá)芬奇家具在抽檢中發(fā)現(xiàn) “卡布麗緹”兩件床頭柜“甲醛釋放量”、“抽屜滑道強(qiáng)度”兩項(xiàng)指標(biāo)合格，但“木工要求”及“漆膜耐香煙灼燒”兩項(xiàng)指標(biāo)不合格，故該局綜合判定床頭柜檢測結(jié)果為“不合格”。

7月13日，達(dá)芬奇家居有限公司在北京召開新聞發(fā)布會，總經(jīng)理潘莊秀華承認(rèn)其與東莞長豐家具公司有過合作，聲淚俱下，哭訴創(chuàng)業(yè)辛苦，卻逃避回答關(guān)鍵問題。并沒有給媒體安排采訪環(huán)節(jié)，亦未對央視所曝光的內(nèi)容進(jìn)行回應(yīng)。達(dá)芬奇家具的回應(yīng)違背了真實(shí)準(zhǔn)確地原則和公眾至上的原則，影響很壞。但對危機(jī)處理迅速卻是值得肯定的。危機(jī)公關(guān)中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應(yīng)與解釋，而豐田章男也是在時(shí)間擴(kuò)大兩周后才前往美國道歉。這就違背了“速度第一”原則。達(dá)芬奇家居7月18日晚發(fā)布《致消費(fèi)者的公開道歉信》，稱公司已開展內(nèi)部清查整頓工作，并表示正在積極配合有關(guān)部門核實(shí)情況，將依照相關(guān)法律法規(guī)承擔(dān)責(zé)任，絕不推卸。達(dá)芬奇家居在道歉信中稱，今日有關(guān)媒體對該公司部分國際品牌家具提出了質(zhì)疑，主要集中在某些產(chǎn)品產(chǎn)地標(biāo)注問題、質(zhì)量問題以及不規(guī)范宣傳問題。對于備受關(guān)注的退換貨及賠償問題，達(dá)芬奇家居在致歉信中并未提及。

而作為豐田汽車總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語對豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又兄Z將努力修好被召回的汽車，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠懇態(tài)度及對此事件的重視。這符合危機(jī)公關(guān)的5S原則中的真誠溝通原則。（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠意，并對事件的相關(guān)問題對公眾進(jìn)行解釋，并承諾解決。而真誠的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。但是2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期，違背了危機(jī)公關(guān)處理原則的及時(shí)迅速原則。

豐田在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報(bào)”，并在美國采取了切切實(shí)實(shí)的行動，這些都在一定程度上得到了美國公眾的理解。這遵循了積極主動的原則。

與政府間的溝通是危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要方面，和政府進(jìn)行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導(dǎo)向，進(jìn)而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國后，就與美國國會進(jìn)行接觸，爭取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

豐田公司對美國車主實(shí)施額外服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報(bào)銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點(diǎn)的交通。而這種政策卻不適用與中國。于是“出現(xiàn)了同車不同命”的現(xiàn)象，在處理對中國的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動的態(tài)度。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，妄圖通過狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過程失控；在中國相關(guān)部門的一再爭取下，才勉強(qiáng)達(dá)成妥協(xié)，這種態(tài)度明顯是不真誠的。主動召回本應(yīng)是廠商應(yīng)盡的義務(wù)，處理得當(dāng)會給品牌形象加分；但被迫召回、區(qū)別對待消費(fèi)者，就會令人對這個(gè)品牌反感。某網(wǎng)針對豐田中國召回事件的調(diào)查顯示，在31萬多名投票者中，表明“不會選擇購買豐田汽車”者超過74％；有66％的網(wǎng)友認(rèn)為這一事件致使“日本品牌產(chǎn)品受致命打擊”。這種區(qū)別對待，使中國消費(fèi)者極為寒心。

三 案例啟示：

1.要對公關(guān)有足夠的重視。企業(yè)公關(guān)至關(guān)重要，它可能關(guān)系企業(yè)的生死存亡。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都不可能避免危機(jī)的發(fā)生。有效有力的公關(guān)策略，則可能挽救公司，因此總的來說——公關(guān)危機(jī)在企業(yè)的整個(gè)生命周期中是不可避免的。對于危機(jī)，最重要的是預(yù)防它的發(fā)生，并預(yù)見可能發(fā)生的危機(jī)。

2.做好危機(jī)預(yù)防：（1）、樹立危機(jī)意識：要培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，（2）、設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)。（3）、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：企業(yè)公關(guān)危機(jī)是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)問題造成的，因此，在危機(jī)爆發(fā)之前，必然要顯示出一些信號。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)如下征兆時(shí)，就有必要提請決策部門注意并進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)測（4）、制定危機(jī)管理方案：不能手忙腳亂

3.首先企業(yè)全體員工進(jìn)行溝通，以便配合進(jìn)行危機(jī)公關(guān)活動，比如保持一直的口徑等。而后要馬上與受害者進(jìn)行溝通，主動聯(lián)系受害者，以平息其不滿的情緒，比如開通專線電話接聽相關(guān)投訴等。再次就是與媒體進(jìn)行溝通，必須第一時(shí)間向媒體提供真實(shí)的事件情況及隨時(shí)提供事件發(fā)展情況。4.處理危機(jī)的速度很重要

5.對待危機(jī)的態(tài)度非常重要，一切責(zé)任要一肩擔(dān)起

事件發(fā)生后第一時(shí)間把所有質(zhì)疑的聲音與責(zé)任都承接下來，不能含糊其詞，不能態(tài)度曖昧，不能速度遲緩，而后拿出最負(fù)責(zé)任的態(tài)度與事實(shí)行動迅速對事件做出處理。其實(shí)很多危機(jī)事件發(fā)生后媒體與消費(fèi)者甚至是受害者并不十分關(guān)心事件本身，更在意的是責(zé)任人的態(tài)度。冷漠、傲慢、推委等態(tài)度會增加公眾的憤怒，把事件本身的嚴(yán)重性放大，甚至轉(zhuǎn)移到這家企業(yè)的道德層面。事實(shí)總是脆弱的，當(dāng)危機(jī)來襲并且不斷深化時(shí)，公眾對于企業(yè)的期望已不僅僅是企業(yè)抹清事實(shí)之鏡，而希望從更高的價(jià)值層面獲得企業(yè)的反饋。在危機(jī)之中，關(guān)于事件起因、發(fā)展、后果等數(shù)據(jù)、證據(jù)的呈現(xiàn)屬于事實(shí)之維，而對事件的反思、道歉、溝通、承諾等則屬于價(jià)值之維。

所以，重大危機(jī)爆發(fā)之后，如果企業(yè)只一味執(zhí)著自己是對或錯(cuò)、是或不是、有或無這個(gè)層面的事實(shí)之維，是無法從根本上消除公眾怒氣的。心與心的溝通，基于企業(yè)社會責(zé)任的真誠承諾與行動，才是化解危機(jī)的有效之道?；谄髽I(yè)社會責(zé)任的真誠態(tài)度承諾與行動，才是企業(yè)化解危機(jī)的有效之道?？傊龊梦C(jī)公關(guān)：速度是關(guān)鍵、誠意是根本、行動是核心。在第一時(shí)間做出反應(yīng)，表達(dá)誠意并制定正確的策略最后采取補(bǔ)償措施及后續(xù)公關(guān)事宜。做好這些企業(yè)方可在危機(jī)中不倒甚至有所發(fā)展

任何一家企業(yè)在這個(gè)紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境下都會遇到一些大大小小的危機(jī)，危機(jī)不可避免，所以對這些危機(jī)的處理就相當(dāng)重要非常需要企業(yè)進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，危機(jī)公關(guān)的成敗關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。本文就是通過對達(dá)芬奇家具事件及豐田召回事件進(jìn)行比較分析得出危機(jī)公關(guān)的重要性及需要注意的事項(xiàng)。文章開始對達(dá)芬奇家具事件和豐田召回事件的始末做了較詳細(xì)的描寫，然后評論其在此事件中危機(jī)公關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)，并作比較分析，最后推導(dǎo)出企業(yè)應(yīng)遵循危機(jī)公關(guān)的處理原則，應(yīng)該對危機(jī)公關(guān)有足夠的重視，及企業(yè)在危機(jī)公關(guān)中的啟示注意的事項(xiàng)等。

第二篇：達(dá)芬奇家具造假事件危機(jī)策劃書

城南校區(qū)

管理學(xué)院

逍跡隊(duì)

陳燕萍

***

針對11年達(dá)芬奇家具造假事件危機(jī)策劃書

一：事件發(fā)生的背景: 2011年7月10日央視《每周質(zhì)量報(bào)告》播出《達(dá)芬奇天價(jià)家具“洋品牌”身份被指造假》，達(dá)芬奇家具可以說是國內(nèi)最具影響力的家具高端品牌，以價(jià)格昂貴著稱。一張單人床能賣到10多萬元，一套沙發(fā)能賣到30多萬。之所以能將這些家具賣到如此高的天價(jià)，達(dá)芬奇銷售人員說是因?yàn)樗麄冧N售的家具是100%意大利生產(chǎn)的“國際超級品牌”，而且使用的原料是沒有污染的“天然的高品質(zhì)原料”。

而記者經(jīng)過了長達(dá)半年多的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，據(jù)了解達(dá)芬奇公司銷售的這些天價(jià)家具，并不像它們宣稱的那樣是100%意大利生產(chǎn)的，所用的原料也不是達(dá)芬奇公司宣稱的名貴實(shí)木白楊荊棘根，而是高分子樹脂材料、大芯板和密度板。經(jīng)過檢測，消費(fèi)者購買的達(dá)芬奇家具甚至被判定為不合格產(chǎn)品。達(dá)芬奇家具方面通過微博表示，達(dá)芬奇在國內(nèi)銷售的意大利品牌家具，均為在意大利生產(chǎn)并原裝進(jìn)口至國內(nèi)。達(dá)芬奇家具將召開新聞發(fā)布會介紹其在國內(nèi)的運(yùn)營以及銷售情況。

二：危機(jī)發(fā)生前該做的事：（即危機(jī)準(zhǔn)備工作的意義）

達(dá)芬奇公司在危機(jī)發(fā)生前應(yīng)當(dāng)做到：（1）制訂危機(jī)管理計(jì)劃。危機(jī)無一例外都是突襲，就像此次達(dá)芬奇公司所遇到的家具造假事件，企業(yè)如果沒有預(yù)先制定好應(yīng)急措施，便會在慌亂中敗下陣來。危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)該包括指定危機(jī)發(fā)生時(shí)的最高負(fù)責(zé)人，建立內(nèi)部溝通渠道，制定對媒體質(zhì)詢進(jìn)行引導(dǎo)的可行計(jì)劃等。

（2）塑造高層形象。與媒體接觸最多，曝光度最高的就是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。他們的個(gè)人形象往往代表了企業(yè)在公眾面前的形象。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在平時(shí)與媒體建立了友好的關(guān)系，在危機(jī)發(fā)生時(shí)，媒體和公眾會因?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的信任，給予企業(yè)更多的耐心甚至寬容。因此達(dá)芬奇公司即使在之前從未遇到過相類似的事件，也應(yīng)做好萬全的危機(jī)準(zhǔn)備工作。

三：發(fā)生危機(jī)時(shí)達(dá)芬奇公司應(yīng)做到的三個(gè)步驟：

1、建立全面危機(jī)體系

體系的作用在于形成強(qiáng)力有效的操作模式。建立全面的危機(jī)體系，最關(guān)鍵就是做到預(yù)防為主。傳播救不了惡品牌，最大限度的杜絕危機(jī)的發(fā)生，源于是否用良心做企業(yè)。全面的危機(jī)體系包括：預(yù)警機(jī)制、控制與化解機(jī)制、評估機(jī)制、修補(bǔ)機(jī)制。

（1）首先預(yù)警機(jī)制：建立起專門部門，配備專職人員，收集、分析、研究各類信息資料，跟蹤了解包括顧客、競爭對手、投資人、政府與監(jiān)管部門、媒體與輿論等各個(gè)層面對企業(yè)的報(bào)道和意見，并對容易引發(fā)企業(yè)危機(jī)的信息進(jìn)行判斷。研究境內(nèi)外媒體和輿論對本企業(yè)的“興奮點(diǎn)”，以便在危機(jī)發(fā)生尚處于信息傳播時(shí)及時(shí)準(zhǔn)確地做出預(yù)測和判斷，為控制危機(jī)爭取主動。

（2）控制與化解機(jī)制：危機(jī)無法消滅，但可以控制危機(jī)造成的損失。危機(jī)一般都具有突發(fā)性質(zhì)，只留給企業(yè)極短的反應(yīng)時(shí)間，這就要求企業(yè)在平時(shí)制定相關(guān)的危機(jī)處理手冊。在判斷危機(jī)發(fā)生之，預(yù)警機(jī)制中配備的成員成為危機(jī)處理的核心成員，明確對外信息端口和媒介、收集分析等專職人員，及時(shí)真誠地媒體面對面溝通，為化解危機(jī)創(chuàng)造有利條件，通過權(quán)威渠道發(fā)布正確消息、澄清事實(shí)真相、公布處理結(jié)果，必要的時(shí)候公開道歉。

（3）評估機(jī)制：對危機(jī)發(fā)生和處置事件的評估，是檢查企業(yè)管理與運(yùn)營體系的最好時(shí)機(jī)。同時(shí)為企業(yè)重塑形象提供足夠的事實(shí)支持。

（4）修補(bǔ)機(jī)制：修補(bǔ)機(jī)制是重塑企業(yè)形象的開始，危機(jī)的平息并不代表危機(jī)公關(guān)的結(jié)束，相反，企業(yè)需要借助危機(jī)公關(guān)中出現(xiàn)的問題或者機(jī)會進(jìn)行發(fā)掘利用，達(dá)到更好說塑造與強(qiáng)化企業(yè)形象的目的！

2、健全網(wǎng)絡(luò)溝通平臺

實(shí)際上，企業(yè)危機(jī)事件的發(fā)生，雖然具有突發(fā)性特點(diǎn)，但其后果并不是不可以控制的。一般講，一件突發(fā)事件，要轉(zhuǎn)化成危機(jī)事件，需要經(jīng)過信息傳播、沖突演變直至危機(jī)產(chǎn)生三個(gè)階段。健全的網(wǎng)絡(luò)溝通平臺在信息傳播、沖突演變之間充當(dāng)重要的角色，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)無法跟上信息的變化，這就需要企業(yè)健全自身的溝通平臺，第一時(shí)間去公眾溝通，回答網(wǎng)民最關(guān)心的問題。

搭建健全的網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，主要是借助微博、NSN、QQ、博客、官網(wǎng)等自媒體平臺。當(dāng)然，這些頻道的搭建不僅僅只是開通這么簡單，真正有效的溝通平臺應(yīng)該是積累一定的“粉絲”，在危機(jī)公關(guān)的過程中，利用這些平臺影響粉絲的觀點(diǎn)，進(jìn)一步通過粉絲這個(gè)第三方渠道傳播企業(yè)利好信息，增加其公信力。如果只是在危機(jī)發(fā)生之后才運(yùn)用這些平臺去發(fā)布企業(yè)聲音，難以形成規(guī)模傳播，并不能成為危機(jī)公關(guān)中的亮點(diǎn)。這一點(diǎn)上，戴爾在facebook和twitter上建立的官方賬號，不僅僅與粉絲日常，更重要的是培養(yǎng)粉絲的信賴感，甚至將自身品牌打造成意見領(lǐng)袖。在這種情況下，就算出現(xiàn)危機(jī)，粉絲大多會等待官方說法，而不會盲目相信和傳播網(wǎng)絡(luò)上的負(fù)面信息！

小結(jié)：

因此，在我看來，作為家具行業(yè)的高端奢侈品牌的達(dá)芬奇公司，也應(yīng)該做好這點(diǎn)。及時(shí)開通自身所擁有的一切網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，讓相關(guān)人員在網(wǎng)上為大家答疑解惑。這么多年來，達(dá)芬奇公司肯定積累了一定的人氣，粉絲群的力量不可小覷。在危機(jī)時(shí)刻充分發(fā)揮粉絲的力量，通過粉絲對企業(yè)的信任，拯救企業(yè)于危機(jī)中。

3、積累網(wǎng)絡(luò)危機(jī)應(yīng)對資源

早在上世紀(jì)40年代，美國傳播學(xué)者發(fā)現(xiàn)，大量的信息經(jīng)某些活躍分子中轉(zhuǎn)或過濾，形成價(jià)值判斷，再傳遞給大眾。這些活躍分子就是傳播學(xué)意義上的“意見領(lǐng)袖”?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，極大地拓展了言論空間，從學(xué)界、媒體、文藝界和其他專業(yè)領(lǐng)域（如金融業(yè)、IT業(yè)）上網(wǎng)人群中，“意見領(lǐng)袖”批量產(chǎn)生，特別是在社會化媒體上各顯其能。這些“意見領(lǐng)袖”由于公眾關(guān)注度很高，已然使這種“自媒體”升級為社會“公器”。面對網(wǎng)絡(luò)上的“意見領(lǐng)袖”發(fā)揮的作用越來越顯著，根據(jù)傳播學(xué)規(guī)律，與網(wǎng)絡(luò)意見領(lǐng)袖保持有效的溝通，并適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行引導(dǎo)，在危機(jī)頻發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)行之有效的與網(wǎng)民溝通的途徑。其實(shí)，這好比傳統(tǒng)危機(jī)公關(guān)中與主流權(quán)威媒體搞好關(guān)系一樣，無非都是借助“意見領(lǐng)袖”的第三方意見達(dá)到引導(dǎo)甚至說服公眾的目的。

在積累這種網(wǎng)絡(luò)危機(jī)應(yīng)對資源，一定要注意放低身段，切忌自認(rèn)為自己可以只手遮天，更不要認(rèn)為有錢就可以解決問題。網(wǎng)絡(luò)意見領(lǐng)袖不是水軍，不是五毛黨，和他們的合作應(yīng)該是慢慢深入，最終達(dá)到相互協(xié)助的目的

小結(jié)：所以，即便達(dá)芬奇公司是享有盛譽(yù)的國際大公司，也不能期望憑借一己之力解決這空前的企業(yè)危機(jī)。因此及時(shí)和巧妙的運(yùn)用企業(yè)以前的危機(jī)應(yīng)對資源并且拿出自己真誠的態(tài)度，讓它真正發(fā)揮出意見領(lǐng)袖的主導(dǎo)作用才是解決問題首先考慮的方針。

四：達(dá)芬奇公司應(yīng)當(dāng)遵循的三個(gè)危機(jī)處事原則：

1、承擔(dān)責(zé)任原則（SHOULDER THE MATTER）

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因此無論誰是誰非，達(dá)芬奇應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

實(shí)際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿秤，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理，我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。

2、真誠溝通原則(SINCERITY)

企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時(shí)，是公眾和媒介的焦點(diǎn)。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。所以在事件發(fā)生的伊始，達(dá)芬奇公司理應(yīng)派出具有代表性的高層出面，并顯示出本公司的誠意。真誠溝通是處理危機(jī)的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實(shí)。如果做到了這“三誠“，則一切問題都可迎刃而解。

(1)、誠意。在事件發(fā)生后的第一時(shí)間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。(2)、誠懇。一切以消費(fèi)者的利益為重，不回避問題和錯(cuò)誤，及時(shí)與媒體和公眾溝通，向消費(fèi)者說明消費(fèi)者的進(jìn)展情況，重拾消費(fèi)者的信任和尊重。

(3)、誠實(shí)。誠實(shí)是危機(jī)處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個(gè)人的錯(cuò)誤，但不會原諒一個(gè)人說謊。

3、速度第一原則(SPEED)

好事不出門，壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初12-24小時(shí)內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時(shí)候，可靠的消息往往不多，社會上充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理這次危機(jī)的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報(bào)道。

因此達(dá)芬奇公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。從而迅速控制事態(tài)，否則會擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

4、系統(tǒng)運(yùn)行原則(SYSTEM)

在逃避一種危險(xiǎn)時(shí)，不要忽視另一種危險(xiǎn)。在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須系統(tǒng)運(yùn)作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。危機(jī)的系統(tǒng)運(yùn)作主要是做好以下幾點(diǎn)：

(1).以冷對熱、以靜制動：危機(jī)會使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業(yè)高層應(yīng)以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，鎮(zhèn)定自若，以減輕企業(yè)員工的心理壓力。(2).統(tǒng)一觀點(diǎn)，穩(wěn)住陣腳：在企業(yè)內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀點(diǎn)，對危機(jī)有清醒認(rèn)識，從而穩(wěn)住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。

(3).組建班子,專項(xiàng)負(fù)責(zé)：一般情況下，危機(jī)公關(guān)小組的組成由企業(yè)的公關(guān)部成員和企業(yè)涉及危機(jī)的高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業(yè)處理危機(jī)的誠意感到可以信賴。

(4).果斷決策，迅速實(shí)施：由于危機(jī)瞬息萬變，在危機(jī)決策時(shí)效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統(tǒng)部署，付諸實(shí)施。

(5).合縱連橫，借助外力：當(dāng)危機(jī)來臨，應(yīng)充分和政府部分、行業(yè)協(xié)會、同行企業(yè)及新聞媒體充分配合，聯(lián)手對付危機(jī)，在眾人拾柴火焰高的同時(shí)，增強(qiáng)公信力、影響力。(6).循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治：要真正徹底地消除危機(jī)，需要在控制事態(tài)后，及時(shí)準(zhǔn)確地找到危機(jī)的癥結(jié)，對癥下藥，謀求治“本”。如果僅僅停留在治標(biāo)階段,就會前功盡棄，甚至引發(fā)新的危機(jī)。

5、權(quán)威證實(shí)原則(STANDARD)

自已稱贊自已是沒用的，沒有權(quán)威的認(rèn)可只會徒留笑柄，在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費(fèi)者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任

五：具體的解決方案

方案一：達(dá)芬奇的中國分公司可以向上請求，組織一次應(yīng)對危機(jī)的參觀活動。去到家具的原生產(chǎn)地，參觀家具制造的一系列過程。參與的人員如下：一些對達(dá)芬奇公司一直持支持態(tài)度的忠實(shí)消費(fèi)者和一些對達(dá)芬奇公司持懷疑及反對態(tài)度的人，對國內(nèi)有深遠(yuǎn)影響的報(bào)社，雜志的記者，地方官員和廠家及經(jīng)銷商。以上這些人員具有一定的代表性，如果他們的反響很好的話這是對公司聲譽(yù)的最好證明。

達(dá)芬奇公司公關(guān)失敗原因：針對達(dá)芬奇家居此次失敗的危機(jī)公關(guān)，爾瑪(中國)互動營銷執(zhí)行總監(jiān)王鵬輝認(rèn)為，危機(jī)公關(guān)的要點(diǎn)概括起來，無疑只有三個(gè)字：快、準(zhǔn)、穩(wěn)。而達(dá)芬奇家居此次的危機(jī)公關(guān)處理，可謂倉促而缺乏系統(tǒng)性，既不專業(yè)而又缺乏大局觀，三字要點(diǎn)更是完全不得要領(lǐng)。

當(dāng)消費(fèi)者和媒體發(fā)出第一聲質(zhì)疑時(shí)，達(dá)芬奇家居就應(yīng)該迅速做出反應(yīng)，盡可能地向媒體、大眾做出積極正面的回復(fù)。但是，此次危機(jī)剛出現(xiàn)的時(shí)候，達(dá)芬奇家居并沒能做出積極正面的反應(yīng)?！翱臁保⒉皇且馕吨莻}促應(yīng)對，而應(yīng)該是在系統(tǒng)地分析總結(jié)，做出判斷之后，選擇正確的方式做出應(yīng)對。錯(cuò)誤的方式，只會讓問題不停地積累，增加危機(jī)處理的困難。

危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該迅速收集整理資料，判斷出危機(jī)出現(xiàn)的癥結(jié)是在哪里，這就是所謂的“準(zhǔn)”。此次達(dá)芬奇家居的危機(jī)癥結(jié)，就是消費(fèi)者的信任危機(jī)，“部分家具是國產(chǎn)”只不過是一個(gè)癥結(jié)的外在表現(xiàn)。很顯然，達(dá)芬奇的公關(guān)部門并沒有弄清方向，針對“員工稱部分家具是國產(chǎn)”的信息置若罔聞，沒有積極地向公眾表達(dá)企業(yè)的態(tài)度，沒有表達(dá)出企業(yè)對消費(fèi)者的態(tài)度，只是單方面地在唱獨(dú)角戲，很顯然，這樣的處理方法沒有找準(zhǔn)問題的癥結(jié)。

最后是“穩(wěn)”。既然，“偽進(jìn)口”的事實(shí)已被揪出，那么達(dá)芬奇就應(yīng)該重點(diǎn)考慮，如何給購買了國產(chǎn)品牌的消費(fèi)者一個(gè)確切的回復(fù)和補(bǔ)償措施，讓消費(fèi)者和媒體，重新建立對其的信賴。倘若，沒有如此“穩(wěn)”住公眾的魄力，而又不給大眾一個(gè)正面的答復(fù)，顯然，達(dá)芬奇的危機(jī)處理方式只會讓危機(jī)雪上加霜。

這場突如其來的“天災(zāi)”，加上達(dá)芬奇危機(jī)公關(guān)處理的“人禍”，給達(dá)芬奇家居帶來的可能是毀滅性的打擊。達(dá)芬奇家居此次的危機(jī)公關(guān)處理，倉促且缺乏系統(tǒng)新聞公關(guān)考慮，既沒有專業(yè)性，也缺乏預(yù)見性。對于其他的企業(yè)來說，則應(yīng)好好地總結(jié)一下此次達(dá)芬奇家居危機(jī)公關(guān)的得與失，讓自己以后在遇到問題時(shí)，能及時(shí)、正確地化解危機(jī)，甚至將“?！弊兂伞皺C(jī)”。

達(dá)芬奇家具造假事件進(jìn)行到現(xiàn)在，不僅僅是達(dá)芬奇公司的信用問題，也是秉承了家具行業(yè)的“游小“的潛規(guī)則，欺騙媒體和廣大消費(fèi)者。另一方面，在媒體和消費(fèi)者及有關(guān)機(jī)構(gòu)對造假事件進(jìn)行揭露后，公司并沒有立即進(jìn)行有效地行動澄清，而是一味的進(jìn)行口頭爭辯，并不拿出有效的證據(jù)，這讓消費(fèi)者更加惱火，讓他們覺得達(dá)芬奇公司并不僅只是信用問題，而且還存有責(zé)任心的問題，這樣即便達(dá)芬奇公司解決了造假事件，也不會得人心。因?yàn)槿绱艘患抑欢S護(hù)自身利益的公司，并不能給消費(fèi)者信心和安全感。

方案二：第一時(shí)間成立危機(jī)公關(guān)委員會，對各部門工作人員進(jìn)行分工，所有進(jìn)展及時(shí)向董事長請示和匯報(bào)，對外口徑一致。

向有關(guān)部門和質(zhì)監(jiān)部門匯報(bào)，向上級陳情，以期盡快得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的批示，主動邀請對產(chǎn)品檢驗(yàn)檢查，證明質(zhì)量問題只是少數(shù)情況。

方案三：內(nèi)部查找問題及形成原因，了解問題產(chǎn)品的數(shù)量，形成統(tǒng)一的法律公函、律師公開信，向供銷商、全國各地辦事處、分公司、內(nèi)部員工和主流媒體發(fā)送傳真，第一時(shí)間召開新聞發(fā)布會，由上層出面親自道歉，通報(bào)事實(shí)真相，并坦誠承認(rèn)生產(chǎn)的失誤，承認(rèn)“部分商品是國產(chǎn)”，懇請媒體及消費(fèi)者給企業(yè)予以改正的機(jī)會，積極承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。請國家質(zhì)檢部門對全部產(chǎn)品進(jìn)行檢測，凡不符合的一切都要進(jìn)行相關(guān)的處理，再由國家質(zhì)檢部門公布檢測結(jié)果，借此恢復(fù)企業(yè)的形象。

方案四：有質(zhì)量問題的產(chǎn)品實(shí)施下架召回，并加倍賠償消費(fèi)者的損失。建議由中國行政機(jī)關(guān)、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)協(xié)會等公眾信任的獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)對其歷年的進(jìn)口和銷售單據(jù)及會計(jì)憑證進(jìn)行對比檢查。

方案五：今后，將依法對廣告、產(chǎn)品標(biāo)識、產(chǎn)品使用說明書、銷售合同等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范并加強(qiáng)對銷售人員的嚴(yán)格培訓(xùn)和管理。積極與意大利方進(jìn)行溝通聯(lián)系，盡量取得今后的長期合作，非因此次的“信譽(yù)危機(jī)”對中國企業(yè)形成誤解或產(chǎn)生不良看法。

六、達(dá)芬奇公司此次危機(jī)公關(guān)失敗的原因

如果達(dá)芬奇公司的家具確實(shí)造假，筆者認(rèn)為公司該盡早出面承認(rèn)并向廣大消費(fèi)者致歉，并對受害者進(jìn)行賠償，一味的狡辯，只會使公司的信用更加受到懷疑而已。出現(xiàn)造假事件，另一方面也是公司高層員工的品質(zhì)問題，通過此次事件，公司應(yīng)進(jìn)行全面整頓，興利除弊，讓公司配得起“高端品牌”四個(gè)字并以此事件作為教訓(xùn)，以此為戒，一切重新開始，以誠信作為標(biāo)尺，重整旗鼓。

第三篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

豐田雪崩式的召回始于美國，短短幾個(gè)月的時(shí)間里，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，累計(jì)逼近1000萬輛汽車的多起“召回門”事件讓豐田汽車感受到了前所未有的危機(jī)。去年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自 來到日本，向豐田高管提出嚴(yán)正警告，要求豐田立即采取相應(yīng)行動。當(dāng)代理主管抵達(dá)日本，豐田已開展了針對全美范圍內(nèi)500萬輛汽車的召回行動，原因很簡單：踏腳墊干擾油門踏板。人們也開始懷疑，初了踏腳墊和踏板的設(shè)計(jì)之外，豐田車款在其他方面會不會有安全問題。美國國家公路交通安全管理局的數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，在過去七年中，關(guān)于豐田車無故加速問題的申訴案件不斷攀升。09年12月NHTSA官員與豐田高管見面，希望豐田對汽車安全問題盡早提出解決方案。在2007年到2009年初，發(fā)生過兩起關(guān)于踏腳墊問題的召回，但是沒有引起太多的注意。今年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時(shí)說，召回是將豐田和客戶緊密聯(lián)系的一次機(jī)會。四天之后，豐田豐田向NHTSA承認(rèn)加速器確實(shí)存在安全隱患。隨后的1月下旬，豐田汽車的安全問題擴(kuò)大演變成一場空前的危機(jī)。1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達(dá)等車型,召回總量達(dá)230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。2010年2月8日，由于制動系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。沒過幾天，豐田又因驅(qū)動軸缺陷召回新款Tacoma。2月5日,豐田社長豐田章男在出席達(dá)沃斯論壇時(shí)已道歉,首次公開道歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔(dān)憂,由衷表示道歉?！?會見日本國土交通大臣時(shí),就召回一事再次道歉。豐田公司在日本首都東京舉行新聞發(fā)布會,豐田章男再次對召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,但否認(rèn)隱瞞安全問題。24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監(jiān)督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會，“誠心誠意”聽取意見,直接作出說明,讓美國人“理解豐田的想法”，使整個(gè)“召回門”事件達(dá)到了又一個(gè)巔峰！這次聽證會豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費(fèi)者和投資者一個(gè)合理的解釋，只是作了簡單的承認(rèn)（摘自陳曉嘯《豐田召回門》）。3月1日，豐田章男感到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費(fèi)者道歉。截至2月28日豐田在華共召回汽車1368523輛，僅2009年就召回990513輛。豐田章男說，我們在中國召回了7.5萬輛RAV4車，相關(guān)召回處理工作我們也會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費(fèi)者對于我們的信心。他還強(qiáng)調(diào)，豐田應(yīng)該應(yīng)該回歸到顧客第一，從顧客角度來看待情況進(jìn)行改善。豐田召回事件對豐田公司產(chǎn)生了巨大的影響，豐田的全球品牌形象受損，信譽(yù)降低，而且美國對豐田的集體起訴已達(dá)89樁，使豐田蒙受巨額損失。面對全球性的危機(jī)，豐田的展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動。初期的時(shí)候盡管豐田竭盡所能，意圖力挽狂瀾，但其成效不大。首先，豐田的反應(yīng)遲鈍，在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)。好事不出門,壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初階段，公司必須當(dāng)機(jī)立斷,快速反應(yīng),果決行動,與媒體和公眾進(jìn)行溝通,從而,迅速控制事態(tài),否則會擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍,甚至可能失去對全局的控制。危機(jī)發(fā)生后,能否首先控制住事態(tài),使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓延,是處理危機(jī)的關(guān)鍵。而豐田遲遲不對“腳墊門”事件做出回應(yīng)，助長了危機(jī)的進(jìn)一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危機(jī)造成的負(fù)面影響在極短的時(shí)間內(nèi)快速傳遍世界。早在去年11 月，豐田就因?yàn)槟_墊滑動卡住油門踏板可能導(dǎo)致事故，從美國市場召回約420 萬輛汽車，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是豐田在北美最大規(guī)模的召回案。事隔兩個(gè)多月，今年1月21 日，豐田再次宣布在北美市場召回230 萬輛汽車，并在美國和加拿大大規(guī)模停止暫停八款車型的銷售和生產(chǎn)。與此同時(shí)，豐田在全球的大規(guī)模召回也正式展開。而除了在報(bào)紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發(fā)表任何公開聲明。

其次，豐田的推諉，其實(shí)事件發(fā)生后，消費(fèi)者最想聽到的就是豐田總裁的回應(yīng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在這時(shí)必須拿出的你的誠意，誠實(shí)的面對消費(fèi)者，“取得原諒”遠(yuǎn)比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求豐田進(jìn)行大范圍的問題踏腳墊召回行動，之后也進(jìn)行了召回行動，但是2010年1月豐田才承認(rèn)油門踏板“可能”存在問題，時(shí)隔兩個(gè)月豐田總裁豐田章男才向人們作出道歉，態(tài)度不夠真誠。沒有在事發(fā)后的第一時(shí)間承擔(dān)責(zé)任，把消費(fèi)者和公眾置于次要地位。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會指名豐田總裁出席聽證會，并且向全國實(shí)況轉(zhuǎn)播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個(gè)很好的平臺，豐田章男應(yīng)該早做準(zhǔn)備，然而豐田在面對質(zhì)疑時(shí)，選擇了逃避，應(yīng)對危機(jī)缺乏了主動性。危機(jī)當(dāng)頭，一定要處理好與媒體、政府、公眾的關(guān)系。在處理好這些關(guān)系的過程中，態(tài)度一定要積極誠實(shí)，行動一定要果斷。

雖然豐田在之前的公關(guān)活動中有所失敗，但是豐田中國行取得了一定的成效。豐田章男把中國作為其海外危機(jī)公關(guān)第二站是明智的，豐田章男在中國的表現(xiàn)比在美國時(shí)成熟，豐田章男說，我們會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費(fèi)者對于我們的信心。他還說，豐田應(yīng)該回歸到顧客第一，真誠的道歉，真實(shí)的召回行動，以及真心的承諾，雖然短時(shí)間內(nèi)，豐田在中國的負(fù)面形象不會完全消除，但是豐田章男的主動道歉與主動召回會使豐田的負(fù)面影響有所緩解。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關(guān)活動有點(diǎn)滯后和不妥 ,但是后來的公關(guān)活動一定程度上消除了負(fù)面影響,沒有給競爭對手留下太多可乘之機(jī),非常值得國內(nèi)外企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。豐田童男需要的是時(shí)間。也只有時(shí)間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經(jīng)磨難、重塑輝煌。

第四篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

概述

豐田汽車公司由于踏板問題等汽車缺陷在全球范圍內(nèi)大量召回汽車，一系列事件引起了大家的廣泛關(guān)注。面對全球性的危機(jī)，豐田展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動。初期的時(shí)候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。因?yàn)樨S田的危機(jī)公關(guān)存在較多問題，違背了危機(jī)公關(guān)的幾大原則。雖然后期豐田的危機(jī)公關(guān)有所成效，但還是造成了不可挽回的損失。豐田危機(jī)公關(guān)的結(jié)果各個(gè)企業(yè)來說都應(yīng)該有所思考，吸取教訓(xùn)，更好地制定自身的危機(jī)公關(guān)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：豐田、召回事件、危機(jī)公關(guān)

一、豐田召回事件回顧

2009年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自來到日本，向豐田高管提出嚴(yán)正警告，由于踏腳墊干擾油門踏板，要求豐田立即采取相應(yīng)行動。

2010年1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達(dá)等車型,召回總量達(dá)230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。

2010年2月8日，由于制動系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。2010年2月24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監(jiān)督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會。但是聽證會上，豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費(fèi)者和投資者一個(gè)合理的解釋，只是作了簡單的承認(rèn)。

2010年3月1日，豐田章男趕到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費(fèi)者道歉。

二、豐田“召回門”危機(jī)公關(guān)

（1）危機(jī)公關(guān)概述

危機(jī)公關(guān)是指組織危機(jī)的公共關(guān)系處理。具體地講，危機(jī)公關(guān)是社會組織為了處理給公眾帶來損失、給企業(yè)形象造成危害的危機(jī)事件，以及預(yù)防、扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變組織發(fā)展的不良狀態(tài)所采取的公關(guān)策略與措施，也就是組織從公關(guān)關(guān)系的角度

對危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，采取或?qū)嵤┑挠嗅槍π缘囊幌盗锌刂菩袨椤?/p>

（2）豐田的危機(jī)公關(guān)存在的問題

面對全球性的危機(jī)，豐田的展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動。初期的時(shí)候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。對豐田來說，造成了比較大的經(jīng)濟(jì)損失，更加嚴(yán)重的是，由于此次事件豐田的信譽(yù)大跌。

首先，豐田的反應(yīng)速度慢。從危機(jī)公關(guān)的角度來看，解決危機(jī)最關(guān)鍵的時(shí)間是在事件發(fā)生的２４小時(shí)至４８小時(shí)之內(nèi)，如果沒有渠道去了解正確的信息，做出合適的反應(yīng)，各種消息就會鋪天蓋地，整個(gè)事件就有可能失控。而豐田無疑錯(cuò)過了有利的時(shí)機(jī)，2009年12月美國政府就已關(guān)注此事件并派人前來表示警告，但2010年1月豐田才承認(rèn)油門踏板“可能”存在問題，時(shí)隔兩個(gè)月豐田總裁豐田章男才向人們做出道歉，這在很大程度上造成了危機(jī)的擴(kuò)散。

其次，豐田缺乏有效的危機(jī)形態(tài)預(yù)測和評估機(jī)制。其實(shí)早在2007年，豐田就發(fā)生過召回事件，之后接二連三的召回事件沒有引起豐田的足夠重視，當(dāng)然他們在危機(jī)公關(guān)上也就沒有采取行動。直到危機(jī)蔓延到了全球范圍，豐田公司才不得已出面。

再者，豐田新聞發(fā)言人不夠?qū)I(yè)，承認(rèn)錯(cuò)誤態(tài)度傲慢。危機(jī)公關(guān)中的新聞發(fā)言人往往代表的是整個(gè)公司的形象，對于危機(jī)的緩解或是加重有著舉足輕重的作用。豐田公司總裁豐田章男為例，在鞠躬道歉時(shí)，他鞠躬的角度只有４５度，讓人感覺是被迫道歉。在美國出席聽證會的時(shí)候他竟然只是對著稿子讀，這樣的舉動無疑讓人覺得欠缺誠意，而豐田公司英國本部的新聞發(fā)言人更是在面對記者的提問時(shí)回答不出召回的車型有哪幾種。

最后就是豐田公司對不同國家消費(fèi)者區(qū)別對待。在美國，受害車主在駕車返廠時(shí)提供交通補(bǔ)貼，而且在維修期間，提供同型號的車供消費(fèi)者使用。然而在中國，消費(fèi)者需要自行將車開到4S店，并且豐田明確表示不會給中國消費(fèi)者補(bǔ)償。豐田章男是主動來北京召開新聞發(fā)布會的，但是他這樣的舉動和言行，讓人不免覺得北京新聞發(fā)布會只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）豐田危機(jī)公關(guān)后期的成功之處

1.充分利用媒體，修補(bǔ)企業(yè)形象。

媒體能夠在企業(yè)危機(jī)時(shí)期，很大程度上引導(dǎo)和左右輿論，在企業(yè)危機(jī)公關(guān)中也扮演著越來越重要的作用。在召回事件爆發(fā)之后，豐田公司在各大電視、平面媒體、廣播上登載廣告闡明自己的立場，在其官方網(wǎng)站上建立醒目頁面及時(shí)通報(bào)危機(jī)進(jìn)展，還給出了車主剎車的建議。此外，豐田公司還利用網(wǎng)絡(luò)媒體來與消費(fèi)者溝通，修復(fù)公司形象。

２．公司總裁親自出面道歉。

在危機(jī)公關(guān)中，代表公司公開表態(tài)的人員職位的高低，往往意味著事件主角對此事的重視程度。在召回事件發(fā)生之初，豐田總裁并沒有在第一時(shí)間發(fā)表道歉聲明。但從參加美國的聽證會開始，豐田總裁的表現(xiàn)還算誠懇，還公布了豐田汽車今后要實(shí)施的改進(jìn)措施。之后，豐田總裁主動來到中國進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，再次就召回事件道歉。

三、豐田危機(jī)公關(guān)的啟示

作為全球汽車行業(yè)的霸主，豐田汽車公司遭遇召回門事件，但由于危機(jī)公關(guān)策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機(jī)和形象危機(jī)。這個(gè)教訓(xùn)是非常深刻的，對于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)來說，具有很好的啟示作用。

（1）建立危機(jī)預(yù)測和評估機(jī)制

在如今的社會，影響企業(yè)發(fā)展的因素多，不可預(yù)測性強(qiáng)。所以，一個(gè)企業(yè)具備憂患意識是非常重要的?？梢哉页鲎约浩髽I(yè)或者其他企業(yè)歷史上曾經(jīng)發(fā)生過的危機(jī)，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，引以為戒，避免危機(jī)的再次發(fā)生。評估潛在危機(jī)時(shí)，要預(yù)見可能發(fā)生的最壞情況，然后再估計(jì)其產(chǎn)生的影響。

（2）建立第一時(shí)間快速反應(yīng)通道

首先是意識問題，即對于處在萌芽狀態(tài)危機(jī)事件的一種敏感性。再者是組織的管理系統(tǒng)問題，作為第一時(shí)間快速反應(yīng)通道，它必須是暢通的、首尾相接的、快速反饋的一個(gè)成封閉狀態(tài)的危機(jī)管理系統(tǒng)?？梢越Y(jié)合企業(yè)自身的情況，制作一張《危機(jī)處理快速反應(yīng)通道圖》，在培訓(xùn)師反復(fù)講解，一遍各部門在執(zhí)行時(shí)按軌道操作。

（3）及時(shí)提供真實(shí)全面信息，正確引導(dǎo)輿論

共關(guān)專家認(rèn)為，那些在危機(jī)來臨時(shí)向媒體提供及時(shí)、坦白以及充足信息的，才是解決危機(jī)最有效的辦法。保持沉默，等事件調(diào)查水落石出以后再作評論吧往往會讓大家覺得默認(rèn)有罪。而且沉默往往會激怒媒體和公眾，使問題更嚴(yán)重。因此，企業(yè)應(yīng)該積極、主動地向媒體提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少媒介的猜測，有助于媒介做出正確的報(bào)道。

第五篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

關(guān)鍵詞：豐田“召回門”、危機(jī)公關(guān)、企業(yè)形象、國家形象

內(nèi)容摘要：自1970年代以來，日本汽車制造業(yè)一向以高科技含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)。此次豐田“召回門”給其品牌號召力以及企業(yè)形象帶來重創(chuàng)，而豐田召回門面對“召回”危機(jī)，其公關(guān)手段卻不盡如意。

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機(jī)；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會，面對輿論毫無招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機(jī)，日本制造怎么了？”這類報(bào)道層出不窮。與此同時(shí)，危機(jī)公關(guān)一詞被廣泛熱議，從國內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機(jī)公關(guān)手段與企業(yè)形象乃至國家形象息息相關(guān)。下面聯(lián)系實(shí)際情況分析豐田危機(jī)公關(guān)，權(quán)衡得失。

一、對當(dāng)前國際局勢判斷失誤。事實(shí)上，幾乎每家公司在每年都會召回大量汽車，包括通用、福特每年召回?cái)?shù)目也不少，但是在當(dāng)前豐田登上全球銷售量之首而美國百年老店通用汽車宣告申請破產(chǎn)保護(hù)的情勢下，在奧巴馬上臺承諾為美國民眾增加200萬個(gè)就業(yè)崗位的形勢下，在美國汽車業(yè)漸入困境，官、民、媒體同仇敵愾的背景下，豐田仍以常規(guī)的召回措施來應(yīng)對質(zhì)量危機(jī)無疑是于事無補(bǔ)的，反而更激起全球消費(fèi)者的抵觸情緒。

二、決策緩慢，失去話語權(quán)。豐田1月21日在美召回汽車230萬輛，緊接著在全球召回540萬輛。如此大的召回?cái)?shù)量卻未發(fā)表任何公開聲明，僅僅在報(bào)紙上避重就輕刊登召回消息，直到一周后，豐田章男在參加瑞士達(dá)沃斯論壇被媒體截住時(shí)才輕描淡寫地發(fā)表道歉聲明。之后，“召回”事件的話語權(quán)完全落入美國國會之手。豐田在召回之初沒有立即決策，失去話語權(quán)，從而使事件越演越烈。

三、危機(jī)公關(guān)基調(diào)不一致。豐田處理此事件時(shí)一度力邀五家公關(guān)公司參與，不幸的是，這五家公司的公關(guān)基調(diào)并不一致。相關(guān)人員處事猶豫，游離，始終處在一種各自為政的公關(guān)狀態(tài)中。這使已經(jīng)失去先機(jī)的豐田甚至出現(xiàn)了內(nèi)部矛盾：人們站在各自的立場，尋找分散的自救方案。這不僅帶來了更大的混亂，而且造成不同利益相關(guān)者對話缺失或者無效，導(dǎo)致共同利益的流失。

四、態(tài)度不誠懇，言行前后不一致。2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱為像是在打招呼。無論是聽證會還是新聞發(fā)布會，豐田章男都沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個(gè)基本問題。更為重要的是，豐田在對待是否存在質(zhì)量問題時(shí)前后言行不一致。之前在發(fā)表會上強(qiáng)烈否認(rèn)汽車踏車板存在缺陷，事態(tài)擴(kuò)大后豐田章男卻發(fā)表聲明：“過去幾年，豐田快速擴(kuò)張其業(yè)務(wù)，我也擔(dān)憂這樣的增長速度過快了。豐田當(dāng)初堅(jiān)持安全第一、質(zhì)量第二、產(chǎn)量第三的原則，但現(xiàn)在似乎出現(xiàn)了一定程度上的混淆。我對今天‘召回事件’感到后悔，對曾遭意外的車主表示歉意?！钡呛苊黠@，這一遲到的道歉，這一前倨后恭的做法已經(jīng)無法將豐田帶出“召回”困局了。

正是豐田公司這次危機(jī)公關(guān)的不當(dāng)處理，才導(dǎo)致了危機(jī)本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)升級為品牌危機(jī)，從豐田公司的信任危機(jī)轉(zhuǎn)化成殃及日本汽車業(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

與此相對的是美國精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美國證監(jiān)會以在金融衍生品中欺詐投資者罪名起訴，可是面對這一“欺詐門”，高盛CEO布蘭克費(fèi)恩手按圣經(jīng)態(tài)度強(qiáng)硬，于法庭據(jù)理力爭，最終以5.5個(gè)億與美國證交會完美和解。高盛贏了，贏在及時(shí)跟媒體合作，迅速掌握話語權(quán)。特別是在美國多數(shù)決定其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大型企業(yè):福特、NSM半導(dǎo)體、梅西百貨等都在媒體上為高盛說話的情況下，法庭都為其一路開綠燈。反觀豐田，豐田輸在不完全了解美國人處理問題的方式，反而用日本人慣用的道歉到美國處理危機(jī)，奠定了這次危機(jī)公關(guān)的敗筆。試想，如果豐田高層始終強(qiáng)硬地聲明：豐田一直是精益求精的。在我們沒有真正查出任何問題之前，我沒辦法承認(rèn)任何錯(cuò)誤，因?yàn)槲覀冐S田是從來沒有錯(cuò)誤的。如果被證實(shí)有，我們愿意加倍賠償。那么是否會得到更為有利的局面？所以說，不同的危機(jī)公關(guān)能力，往往決定一個(gè)企業(yè)不同的命運(yùn)。

對豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機(jī)公關(guān)。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財(cái)政危機(jī)，如何突破；反思經(jīng)營模式，如何確定未來成長之路。要知道，面對危機(jī)公關(guān)，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對消費(fèi)者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業(yè)的未來，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話語秩序，走出公關(guān)危機(jī)，回歸發(fā)展之路。