第一篇：豐田公司處理召回事件的公關(guān)策劃

豐田公司處理召回事件的公關(guān)策劃

車到山前必有路，有路必有豐田車。作為世界第一大汽車企業(yè)，以安全性能著稱的豐田汽車，卻因為安全問題引發(fā)了“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”等**，這無疑“自己打自己的耳光”。巨額損失、銷售下降自不必說，其數(shù)十年塑造的質(zhì)量口碑更是岌岌可危，也讓豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中。面對消費者 的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機公關(guān)活動。

一、企業(yè)背景：

豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。早期的豐田 牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的雷克薩斯豪華汽車也極負盛名。豐田在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界一流公司之一。特別在汽車銷量 上，位列世界第一名。豐田生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動車、商用車在內(nèi)的各種汽車。其先進技術(shù)和優(yōu)良品質(zhì)倍受世界各地人士推 崇。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美 元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。日本豐田公司已經(jīng)成 為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

二、現(xiàn)狀分析

（一）事件的起因：2009年8月28日，美國發(fā)生了一起豐田雷克薩斯因加速器失靈造成 車毀人亡的慘劇，成為豐田汽車被召回的觸發(fā)點。事實上，在此之前美國有關(guān)部門就收到多起有關(guān)豐田汽車無故突然自動加速的報告，美國州立農(nóng)業(yè)保險公司早在 2004年2月就向美國公路交通安全監(jiān)管部門提交了報告，指出了豐田汽車在行駛中會突然加速并導致事故。2009年9月，豐田公司在美國宣布：因部分汽車 可能由于前排處的腳墊“向前滑動并卡住油門”而引發(fā)“只能加速不能剎車”的嚴重缺陷，共召回380萬輛“腳墊問題汽車”。11月26日，召回車型擴大到 420萬輛。到了2010年1月21日，豐田公司又宣布，由于部分車輛電子油門系統(tǒng)機械方面的原因，導致汽車油門踏板在駕駛者腳松開后可能出現(xiàn)自然加速的 現(xiàn)象，為此將召回RAV4、卡羅拉、Matrix、Avalon、凱美瑞、漢蘭達、Tundra、Sequoia等八款車型，召回總量達到230萬輛。1 月27日，豐田公司進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車，并暫停在美國銷售此八款車型。此后，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區(qū)市場召回數(shù)百萬輛汽 車。在我國，1月28日豐田中國宣布對自2009年3月開始上市銷售的國產(chǎn)RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時，已停止對RAV4所有車型的銷 售。

（二）從危機的起因來看，至少反映出豐田的兩個問題：(1)質(zhì)量意識淡薄。這點豐田章男在聽證會上已經(jīng)明確談到，他反省說豐田在遵循安全、質(zhì)量和產(chǎn)量 的幾個重要原則上出現(xiàn)混淆。(2)服務(wù)意識淡薄?？梢哉f，此次的事件發(fā)生這段時間內(nèi)，豐田有若干次機會將其消化在萌芽階段，但其卻硬生生將個案拖成了被社 會普遍關(guān)注的危機事件，可以推測，關(guān)于汽車為何突然加速這一問題，從問題出現(xiàn)至今，豐田可能根本沒有將其列為專門的項目進行攻克，甚至在內(nèi)部都沒有進行過 正式深入地方案探討。因此消費者的投訴遲遲得不到回應(yīng)，更為嚴重的后果是讓問題車輛繼續(xù)生產(chǎn)，出現(xiàn)今日的局面。

（三）從危機的處理過程來看，豐田則暴露出一系列更為嚴重的問題，此次事件的焦點有兩個，一個是車輛加速問題到底是電子控制系統(tǒng)問題還是豐田所言的踏板或者腳墊問題；另一個是豐田對此事件的態(tài)度。

（四）對此次事件的解決上，豐田仍然沒有給予公眾滿意的答復，僅僅是成立質(zhì)量咨詢小組、強化質(zhì)量細節(jié)，召回問題車輛是無法從根本上解決危機。被問及對 于已經(jīng)出廠、而

又不在召回范圍的車是否加裝“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”時豐田章男顧及左右，最后豐田北美總裁和CEO稻葉良明確表示：對所有車都裝剎車優(yōu)先系統(tǒng)是不 可能的，車輛太多了。因此，對所有車輛加裝剎車優(yōu)先系統(tǒng)在操作上并沒有難度，為難的可能就是費用問題。但是與可能存在的巨大潛在風險而言，此時的巨額費用 投入應(yīng)該更為值得。

因此，事件的發(fā)生并非僅僅是豐田疏于對安全的關(guān)注，從目前上至豐田章男下至對豐田執(zhí)行團隊而言，召回門事件不是一起單一事件，而是企業(yè)文化已經(jīng)出現(xiàn)嚴重的問題，一個企業(yè)得以健康發(fā)展的根基已經(jīng)被動搖，這可能會是豐田深度危機的開始。

三、消費和市場分析

在我國，1月28日豐田中國宣布對自2009年3月開始上市銷售的國產(chǎn)RAV4全 部召回，涉及車輛75552輛，同時，已停止對RAV4所有車型的銷售。如此大規(guī)模的召回及停售，在汽車歷史上絕無僅有。截至目前，豐田公司實際召回的車 輛接近千萬，比豐田2009年全球銷量還多37%。這次召回事件無疑將給豐田公司帶來巨大的損失，豐田已決定在2009年（截至2010年3月31日）決 算中，列入處理從美國等市場召回問題車的相關(guān)費用約1700億日元至1800億日元（約20億美元）。而摩根大通證券公司3月2日公布的估算數(shù)據(jù)則顯示，召回事件將給豐田公司帶來3150億日元（約34億美元）的損失，此外訴訟的相關(guān)費用預(yù)計也將達到1000億日元（約11億美元）左右。目前在美國針對豐 田公司召回的集體訴訟案已經(jīng)達到了88宗，集體對召回給消費者帶來的車輛貶值損失進行索賠。據(jù)統(tǒng)計，今年1月份，豐田公司在美國市場銷量同比下降 15.8％，市場份額環(huán)比下降4.1個百分點至14.1％。召回事件對豐田的品牌造成了巨大的負面影響。據(jù)著名調(diào)查機構(gòu)貝葉思的調(diào)查顯示：在豐田公司經(jīng)歷了大規(guī)模的召回后，豐田品牌在國內(nèi)消費者心目中的品牌影響力下降十分明顯。

四、預(yù)期目標

（一）鎖住危機焦點問題，阻止并清除不良信息的傳播；

（二）穩(wěn)定消費者與代理商的不良情緒和對豐田的信心，積極面對問題及重塑公司形象；

（三）將企業(yè)的損失降低到最小，穩(wěn)定市場占有率。

五、處理危機公關(guān)的方案以及具體措施

（一）成立處理危機事件的專門組織機構(gòu)

當危機事件出現(xiàn)后，公司應(yīng)首先成立由最高層領(lǐng)導牽頭，公關(guān)部門主管具體負責的，有公關(guān)人員、相關(guān)技術(shù)人員及其他人員參加的專門組織機構(gòu)，全力以赴投入危機事件的處理。小組類別工作內(nèi)容人員數(shù)量責任人

組長此類事件的處理的總負責人，組織協(xié)調(diào)各項工作，并作為公司的對外發(fā)言人，應(yīng)對各種來訪和媒體的采訪1吳澄輝

公眾問題組溝通消費者和代理商方面，幫助應(yīng)對受害公眾，接待公眾來訪2黃薇薇 韋增冼

外援活動組組織公關(guān)外援工作網(wǎng)，一方面負責聯(lián)系媒體，另一方面負責聯(lián)系政府有關(guān)部門3農(nóng)春花 黃嬌艷 梁秀芳

內(nèi)部控制組協(xié)調(diào)公司內(nèi)部，統(tǒng)一思想，組織人力等2梁慧 陳美琴

（二）對危機事件的具體措施

1.針對消費者

（1）與消費者溝通以及賠償

①本著尊重法律、尊重客戶的原則，如果消費者投訴我們的汽車有質(zhì)量問題，我們應(yīng)該對消費者提出的合理訴求積極、認真地予以回應(yīng)。以盡最快時間受理投訴，不要以各種借口拖延，拖延得越久我們越?jīng)]有主動權(quán)。

②誠懇地向消費者說明真相。以誠相待，開誠布公地說明事情原委，誠懇地接受批評，以淡化矛盾、轉(zhuǎn)化危機。推委和含糊其辭只會給消費者不坦誠的感覺，增加危機處理難度

③真誠地向消費者道歉。危機出現(xiàn)后，消費者已經(jīng)不再關(guān)注事實，而是關(guān)注我們對事件的態(tài)度。消費者可以原諒我們犯錯，但不可原諒我們不承認錯誤。所以危 機發(fā)生后，我們首先得在第一時間內(nèi)拿出態(tài)度。并善于傾聽消費者心聲。危機發(fā)生后，往往對消費者心理產(chǎn)生很大的沖擊，往往非常憤怒，往往會對我們發(fā)牢騷。這 個時候，我們不要打斷他，不要反駁與辯解，要認真傾聽。明白對方的意圖。

④加快召回進度，用最少地時間去召回所有有質(zhì)量問題的汽車，并做出承擔相應(yīng)的退賠的承諾和提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù):

Ⅰ、對于購買豐田汽車的買主，如果發(fā)現(xiàn)汽車有質(zhì)量問題，被召回而造成的交通費、誤工費損失，但沒造成人身傷害的情況。豐田公司在召回活動中免費為顧客 提供為期一年的維修，并保證維修質(zhì)量和承擔相應(yīng)地交通費和誤工費，并在汽車修理期間，提供同型號車輛進行使用。包括豐田公司所提供三選一的特別服務(wù)項目，也包括與損失等價的服務(wù)消費券、代金券、代工時券等形式，個別4S店還會給予消費者現(xiàn)金補償。如 “消費券”的補償方式，金額從200元到300元不等。

Ⅱ、如果發(fā)現(xiàn)汽車有質(zhì)量問題，而且給人身造成輕微傷害的。豐田公司在召回活動中不僅為顧客提供以上的服務(wù)，而且承擔所有的醫(yī)療費用和給予精神上的補償。

Ⅲ、如果發(fā)現(xiàn)汽車有質(zhì)量問題，而且給人身造成嚴重傷害，甚至導致死亡的。豐田公司在召回活動中不僅承擔所有的醫(yī)療費用還會給予家屬精神上的高額補償。

Ⅳ、與經(jīng)銷商溝通，對于問題車輛可直接在購買處給予退換相關(guān)手續(xù)，對經(jīng)銷商承諾對于退回的車輛給予退換維修等，并對銷售商給予一定的賠償。對于缺陷汽 車產(chǎn)品根據(jù)其程度不同給予修理、更換、收回等不同方式消除產(chǎn)品可能引起人身傷害、財產(chǎn)損失的缺陷的過程。向經(jīng)銷商和消費者承諾會承擔擔消除缺陷的費用和必 要的運輸費

⑤對尚未召回的有質(zhì)量問題的汽車，可根據(jù)消費者的需求提供上門召回服務(wù)，在召回維修階段影響車主使用的，由經(jīng)銷店提供代步車供消費者使用。

⑥未交付的那些汽車，豐田公司將充分尊重客戶的選擇，如果客戶提出解約，公司將全額退還客戶訂金。

⑦作為質(zhì)量改善的一個具體措施，豐田應(yīng)加強技術(shù)實地調(diào)查的體制，比如說通過派遣技術(shù)人員到當?shù)剡M行技術(shù)分析，也就是客戶品質(zhì)、技術(shù)工程部門，而且還要 強化經(jīng)店、售后服務(wù)部門的技術(shù)分室，這些都要結(jié)合中國的實際情況不斷的來完善。此外，在召回的決策流程當中，豐田更多的反映各地區(qū)的消費者的聲音，讓更了 解當?shù)厥袌龅南嚓P(guān)人士參與決策，更好、更快、更準確的作出決策。

⑧人才的培養(yǎng)。關(guān)于質(zhì)量管理，豐田汽車的本部有一個顧客第一培訓中心，今后在全世界各個地區(qū)，包括中國，也要成立同樣的培訓職能，這樣才能培養(yǎng)真正從客戶角度進行質(zhì)量保障活動的人才。

（2）開展促銷活動

活動一：“油”禮值千金活動。在活動期間凡購買豐田汽車的客戶均可獲贈價值1000元的加油卡；凡是增購或換購豐田的用戶，不僅可獲上述1000元油 卡，還會獲贈1500元油卡；活動二：“購車砸金蛋!驚喜送不斷”促銷活動：凡是在活動期間訂購“威馳、花冠、卡羅拉、RAV4、銳志、皇冠”等的客戶，在現(xiàn)有的優(yōu)惠基礎(chǔ)上還可參與訂車砸金蛋活動，購車客戶憑購車憑據(jù)，在5個金蛋中，任砸一個，眾多好禮相待。活動三：“溫情雨季、刷新好心情”維修服務(wù)活 動：凡是在活動期間，到店維修保養(yǎng)的客戶可享受輪胎免費檢測項目，并可獲贈禮品一份；溫情雨季關(guān)愛活動為客戶量身訂做了雨季保養(yǎng)套餐，凡活動期間購買雨季 套餐的客戶，即可獲贈精美家庭運動套裝禮品一份?；顒铀模骸爸付ㄜ囆土憷蚀黉N”活動：在活動期間，客戶通過豐田金融貸款購買指定車型，可享受首付 50%，一年后再付50%，0利率，0月供促銷活動。

(3)開展新車試駕活動

①對已經(jīng)改進好的問題車輛的試駕。試駕者由原問題車輛的車主推薦者、汽車行業(yè)專家、以及從社會招募的試駕者組成，在世界各地指定地點開展新車試駕活動，年齡在18周歲持有駕照者持有效證件在在規(guī)定時間內(nèi)在指定地點均可以報名參加試駕活動。

②試駕的車型為與問題車輛同一批次或是同一型號，主要有豐田卡羅拉、Matrix、凱美瑞、漢蘭達、Sequoia等車型。試駕者可以任意挑選試駕車型。

③試駕者只要成功完成爬坡等廠商指定的路程，然后填寫試駕體會表，便可以獲得有廠商頒發(fā)的豐田汽車試駕證書。一年內(nèi)消費者持豐田汽車試駕證到當?shù)氐娜魏我粋€店購車均可享受優(yōu)惠。

④試駕活動開展時，邀請權(quán)威的汽車專家對此次試駕汽車進行公正點評。同時邀請當?shù)貦?quán)威媒體對試駕活動進行直播。

2.針對媒體部門和政府部門 ：

（1）媒體公關(guān)

①秉持媒體態(tài)度。現(xiàn)在是信息高度發(fā)達的社會，任何企圖封殺媒體的做法都是錯誤的。在一個突發(fā)事件面前，如果你越掩蓋，媒體就會越炒作；你越拒絕媒體采 訪，就越證明你有不可告人的內(nèi)幕。這個時候，只有主動向媒體傳遞正確的信息加以引導，媒體才有可能認為你有誠意解決問題，甚至是可以諒解的，那些傳言、謠 言甚至謊言才可能得到平息。②統(tǒng)一媒體口徑。借鑒新聞發(fā)言人的做法，確定一個熟悉本單位情況的人來接待記者，統(tǒng)一管理和發(fā)布重要信息。也就是規(guī)定如何與媒體打交道，本企業(yè)中哪些 人有權(quán)利接受媒體的采訪，誰能代表本單位對媒體講話等等。這樣做的目的是，碰到發(fā)生重大事件時，統(tǒng)一對媒體的口徑，用一個聲音講話，避免在媒體面前一個人 一個觀點，說法不一，前后矛盾，造成于己不利后果。

③構(gòu)筑媒體通路。也就是確定一至兩家媒體為自己的“心腹”媒體，與他們建立起良好的合作關(guān)系。一旦遇到負面報道，可以通過“心腹”媒體輸出正面消息，從而引導輿論.通過自己的“心腹”媒體發(fā)出正面的新聞信息，從而平息負面報道。如果有一兩家心腹媒體站出來為我們說話，可能就不會那么孤立無援。另外，和 媒體處好了關(guān)系，同時也可以宣傳自己的正面新聞，遇到負面報道時，也可以在最早的時間得到消息，有利于我們采取措施。

④善用媒體報道。利用國內(nèi)最權(quán)威的媒體和網(wǎng)站對豐田處理“召回門”所采取的措施以及相關(guān)事情進行報道，表明豐田對解決這件事情的誠意以及負責任的態(tài) 度，以期獲得大眾的認可。如利用中央電視臺的新聞聯(lián)播期間以及新浪網(wǎng)等媒介針對此次事件的賠禮道歉新聞發(fā)布會進行現(xiàn)場直播、并且不定期的將我們積極舉措進 行相關(guān)報道。

（2）政府公關(guān)

“我們的政府公關(guān)突出強調(diào)了兩個原則，一是公開性原則，就是要在不同的場合向不同的對象都要傳遞同樣的信息。另外一個就是‘投其所好’，也就是說要弄明白政府在想些什么?！雹?舉行聽證會，與政府部門進行主動溝通，主動與政府部門接觸和聯(lián)系：

由于事件的焦點是在美國，因此豐田汽車北美區(qū)總裁要出席美國國會聽證席，向美國眾議院能源和商務(wù)委員會的議員們詳細解釋豐田召回事件。參議院商業(yè)科學和交通委員會也將舉行聽證會，調(diào)查豐田有沒有拖延召回問題汽車。

②押寶國會游說大軍

邀請游說專家代表豐田和美國國會議員進行交流，“或者當面對話，或者電話溝通，目的就是為了讓這些議員對豐田留下一個好印象，并且聽到豐田的解釋和它的訴求”，同時“幫助豐田盡量減少損害”，希望能在最后時刻為自己多增加一些政治籌碼。

③積極參與一些政府技術(shù)攻關(guān)項目、社會公益事業(yè)，通過企業(yè)內(nèi)刊、新聞報道、座談會、公關(guān)活動等多種形多向政府傳達企業(yè)的良性信息。同時，定期由企業(yè)高 層領(lǐng)導統(tǒng)籌帶頭，主動約請政府相關(guān)主管部門來企業(yè)參觀或舉行會議，了解政府對企業(yè)的一些指導政策，以利于企業(yè)采取措施去維持良好的政府關(guān)系。

與政府建立互信基礎(chǔ)，積極響應(yīng)政府的號召或者以主動的姿態(tài)為政府分擔在社會責任上的重任，并為此做出一系列書面或口頭承諾，并以自己的行為來履行諾言，比如主動向政府捐贈巨額資金用以捐建希望學校，建立豐田慈善機構(gòu)等，以贏得政府部門的信任。

3.針對公司內(nèi)部：

（1）內(nèi)部自檢，追究責任。

①組織內(nèi)部技術(shù)人員、設(shè)計人員、外部專家對引發(fā)問題的加速器、腳墊和電子油門系統(tǒng)從設(shè)計到生產(chǎn)及投入使用各個環(huán)節(jié)進行全面檢查和測試，找出問題根本原因。

②針對問題出現(xiàn)的原因和環(huán)節(jié)，進行技術(shù)攻關(guān)、改進生產(chǎn)或是安全使用引導，在最短時間內(nèi)解決內(nèi)部環(huán)節(jié)問題。

③無論是技術(shù)問題、設(shè)計問題、生產(chǎn)問題，豐田公司對引發(fā)問題的部門和個人將依據(jù)內(nèi)部程序追究責任，必要時將進一步采取追究責任的措施，以給消費者一個滿意答復。

④將問題的原因和公司內(nèi)部處理過程在第一時間在權(quán)威媒體和我公司網(wǎng)站上發(fā)表聲明讓關(guān)注者及時了解我公司積極行動。

（2）及時處理召回的問題車，并解決車輛問題

對于召回的汽車，分析其缺陷的存在的具體原因。積極組織專業(yè)技術(shù)人員分析問題的所在，根據(jù)問題存在的不同給予維修，如更換加速器、腳墊等零件。對于電 子油門系統(tǒng)存在缺陷的汽車和更換其零件不能能夠解決的汽車，給予更換。嚴把維修汽車質(zhì)量關(guān)，杜絕再次將缺陷零件重新裝入缺陷汽車當中去。

（3）將調(diào)整改進后的技術(shù)問題請權(quán)威第三方檢驗：

①將改進后的設(shè)計、技術(shù)、生產(chǎn)流程先進行內(nèi)部自檢，確保其安全性和可操作性

②請國內(nèi)行業(yè)專家、國際相關(guān)協(xié)會人士和專家、國內(nèi)外相關(guān)權(quán)威檢驗機構(gòu)對改進后的設(shè)計或技術(shù)或流程進行檢驗和評估。

③請中外媒體代表全程跟隨報道，并在最短時間內(nèi)向外正式公布檢驗及評估結(jié)果。

（4）請相關(guān)人士參觀已得到權(quán)威認可的技術(shù)和生產(chǎn)流程:

①邀請車主代表、國際汽車組織人員、政府機構(gòu)相關(guān)負責人、專家參觀汽車生產(chǎn)工廠，親眼見證生產(chǎn)過程，媒體記錄參觀過程。

②在參觀過程中，建立一個多方交流的平臺，交流參觀之后的感想對于車主提出的建設(shè)性建議給予獎勵。邀請國際汽車組織人員對整個生產(chǎn)過程給以評價，對于組織人員認為生產(chǎn)中的不足進行評估，并及時進行改正。向社會外界公開參觀的過程以及更正結(jié)果。在召回維修階段影響車主使用的，由經(jīng)銷店提供代步車供消費者使用。

（5）強化質(zhì)量管理體系：

公司內(nèi)部從設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、測試、生產(chǎn)到最終投入消費領(lǐng)域之前，在秉承公司經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上，每個部門加強質(zhì)量監(jiān)管和強化責任制，明確部門責任和個人 責任。對于海外生產(chǎn)商，關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量標準，按照國際所設(shè)的質(zhì)量標準執(zhí)行，對于各廠商所生產(chǎn)的不符合標準的產(chǎn)品將追究其責任。

（6）提高員工面對以及處理危機的積極性

①選好員工代表，并加強與員工代表間的溝通。向員工代表說明此次事件原委，清醒認識事件所造成的影響。化解員工由于負面新聞產(chǎn)生的不良情緒。讓員工參與度過危機具體措施的制定，增加員工的參與性與使命感。讓員工了解自己工作的目的和意義，增加員工的參與性與使命感。

②設(shè)立意見反饋和激勵機制。鼓勵員工對企業(yè)的此次順利渡過危機出謀劃策，對于提出有建設(shè)性建議的員工給予物質(zhì)或精神獎勵。對于此次企業(yè)弊端處理措施中存在的弊端勇于提

出。

對于處理危機由出色表現(xiàn)者給予升遷機會，增加員工的參與的積極性。

六、效果的評估及總結(jié)

（一）對于消費者

經(jīng)過一系列的舉措，能夠第一時間誠懇地向消費者說明事情的真相，并及時消費者道歉。傾聽消費者心聲，明白和了解消費者的心聲，根據(jù)其需要作出有效的應(yīng)對措施。讓消費者心理上得到會一定的滿足和慰藉，逐步恢復對豐田的態(tài)度，并再次購買從而有助于成為豐田的忠實顧客。

（二）政府部門和媒體

努力澄清事實，政府將會大力支持和幫助豐田度過難關(guān)。媒體跟蹤報道，幫豐田澄清形象，重新樹立美譽度。

（三）內(nèi)部員工

經(jīng)過此次事件，內(nèi)部員工將會形成更強的凝聚力。企業(yè)自身（豐田）成功的危機公關(guān)恢復消費者對品牌的忠誠度，提升自己的美譽度。

（四）總結(jié)

在一個新的市場環(huán)境中，我們不應(yīng)該將企業(yè)危機簡單理解為利益上的沖突，價值觀、情感方面的迥異及對抗都可能是引發(fā)企業(yè)重大危機的根源。這對企業(yè)而言，危機管理的重點或許就應(yīng)該在完善企業(yè)內(nèi)部管理同時，認真傾聽、追蹤公眾輿論，并及時對輿論情緒做出反應(yīng)，第一時間將危機的種子扼殺在萌芽狀態(tài).恢復消費 者、社會、政府對它的信任。這樣不僅可以使品牌形象得以恢復，而且還能夠進一步豐滿和提升品牌形象!

第二篇：從豐田召回事件看危機公關(guān)

從豐田召回事件看危機公關(guān)

豐田雪崩式的召回始于美國，短短幾個月的時間里，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，累計逼近1000萬輛汽車的多起“召回門”事件讓豐田汽車感受到了前所未有的危機。去年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自 來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，要求豐田立即采取相應(yīng)行動。當代理主管抵達日本，豐田已開展了針對全美范圍內(nèi)500萬輛汽車的召回行動，原因很簡單：踏腳墊干擾油門踏板。人們也開始懷疑，初了踏腳墊和踏板的設(shè)計之外，豐田車款在其他方面會不會有安全問題。美國國家公路交通安全管理局的數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，在過去七年中，關(guān)于豐田車無故加速問題的申訴案件不斷攀升。09年12月NHTSA官員與豐田高管見面，希望豐田對汽車安全問題盡早提出解決方案。在2007年到2009年初，發(fā)生過兩起關(guān)于踏腳墊問題的召回，但是沒有引起太多的注意。今年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時說，召回是將豐田和客戶緊密聯(lián)系的一次機會。四天之后，豐田豐田向NHTSA承認加速器確實存在安全隱患。隨后的1月下旬，豐田汽車的安全問題擴大演變成一場空前的危機。1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。2010年2月8日，由于制動系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。沒過幾天，豐田又因驅(qū)動軸缺陷召回新款Tacoma。2月5日,豐田社長豐田章男在出席達沃斯論壇時已道歉,首次公開道歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔憂,由衷表示道歉?！?會見日本國土交通大臣時,就召回一事再次道歉。豐田公司在日本首都東京舉行新聞發(fā)布會,豐田章男再次對召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強產(chǎn)品質(zhì)量管理,但否認隱瞞安全問題。24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監(jiān)督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會，“誠心誠意”聽取意見,直接作出說明,讓美國人“理解豐田的想法”，使整個“召回門”事件達到了又一個巔峰！這次聽證會豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認（摘自陳曉嘯《豐田召回門》）。3月1日，豐田章男感到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。截至2月28日豐田在華共召回汽車1368523輛，僅2009年就召回990513輛。豐田章男說，我們在中國召回了7.5萬輛RAV4車，相關(guān)召回處理工作我們也會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還強調(diào)，豐田應(yīng)該應(yīng)該回歸到顧客第一，從顧客角度來看待情況進行改善。豐田召回事件對豐田公司產(chǎn)生了巨大的影響，豐田的全球品牌形象受損，信譽降低，而且美國對豐田的集體起訴已達89樁，使豐田蒙受巨額損失。面對全球性的危機，豐田的展開了大規(guī)模的危機公關(guān)活動。初期的時候盡管豐田竭盡所能，意圖力挽狂瀾，但其成效不大。首先，豐田的反應(yīng)遲鈍，在危機處于萌芽狀態(tài)時，不能快速做出反應(yīng)。好事不出門,壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初階段，公司必須當機立斷,快速反應(yīng),果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而,迅速控制事態(tài),否則會擴大突發(fā)危機的范圍,甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后,能否首先控制住事態(tài),使其不擴大、不升級、不蔓延,是處理危機的關(guān)鍵。而豐田遲遲不對“腳墊門”事件做出回應(yīng)，助長了危機的進一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危機造成的負面影響在極短的時間內(nèi)快速傳遍世界。早在去年11 月，豐田就因為腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約420 萬輛汽車，這在當時已經(jīng)是豐田在北美最大規(guī)模的召回案。事隔兩個多月，今年1月21 日，豐田再次宣布在北美市場召回230 萬輛汽車，并在美國和加拿大大規(guī)模停止暫停八款車型的銷售和生產(chǎn)。與此同時，豐田在全球的大規(guī)模召回也正式展開。而除了在報紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發(fā)表任何公開聲明。

其次，豐田的推諉，其實事件發(fā)生后，消費者最想聽到的就是豐田總裁的回應(yīng)，作為企業(yè)領(lǐng)導層在這時必須拿出的你的誠意，誠實的面對消費者，“取得原諒”遠比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求豐田進行大范圍的問題踏腳墊召回行動，之后也進行了召回行動，但是2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們作出道歉，態(tài)度不夠真誠。沒有在事發(fā)后的第一時間承擔責任，把消費者和公眾置于次要地位。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會指名豐田總裁出席聽證會，并且向全國實況轉(zhuǎn)播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平臺，豐田章男應(yīng)該早做準備，然而豐田在面對質(zhì)疑時，選擇了逃避，應(yīng)對危機缺乏了主動性。危機當頭，一定要處理好與媒體、政府、公眾的關(guān)系。在處理好這些關(guān)系的過程中，態(tài)度一定要積極誠實，行動一定要果斷。

雖然豐田在之前的公關(guān)活動中有所失敗，但是豐田中國行取得了一定的成效。豐田章男把中國作為其海外危機公關(guān)第二站是明智的，豐田章男在中國的表現(xiàn)比在美國時成熟，豐田章男說，我們會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還說，豐田應(yīng)該回歸到顧客第一，真誠的道歉，真實的召回行動，以及真心的承諾，雖然短時間內(nèi)，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但是豐田章男的主動道歉與主動召回會使豐田的負面影響有所緩解。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關(guān)活動有點滯后和不妥 ,但是后來的公關(guān)活動一定程度上消除了負面影響,沒有給競爭對手留下太多可乘之機,非常值得國內(nèi)外企業(yè)借鑒和學習。豐田童男需要的是時間。也只有時間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經(jīng)磨難、重塑輝煌。

第三篇：從豐田召回事件看危機公關(guān)

從豐田召回事件看危機公關(guān)

概述

豐田汽車公司由于踏板問題等汽車缺陷在全球范圍內(nèi)大量召回汽車，一系列事件引起了大家的廣泛關(guān)注。面對全球性的危機，豐田展開了大規(guī)模的危機公關(guān)活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。因為豐田的危機公關(guān)存在較多問題，違背了危機公關(guān)的幾大原則。雖然后期豐田的危機公關(guān)有所成效，但還是造成了不可挽回的損失。豐田危機公關(guān)的結(jié)果各個企業(yè)來說都應(yīng)該有所思考，吸取教訓，更好地制定自身的危機公關(guān)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：豐田、召回事件、危機公關(guān)

一、豐田召回事件回顧

2009年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，由于踏腳墊干擾油門踏板，要求豐田立即采取相應(yīng)行動。

2010年1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。

2010年2月8日，由于制動系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。2010年2月24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監(jiān)督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會。但是聽證會上，豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認。

2010年3月1日，豐田章男趕到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。

二、豐田“召回門”危機公關(guān)

（1）危機公關(guān)概述

危機公關(guān)是指組織危機的公共關(guān)系處理。具體地講，危機公關(guān)是社會組織為了處理給公眾帶來損失、給企業(yè)形象造成危害的危機事件，以及預(yù)防、扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變組織發(fā)展的不良狀態(tài)所采取的公關(guān)策略與措施，也就是組織從公關(guān)關(guān)系的角度

對危機的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，采取或?qū)嵤┑挠嗅槍π缘囊幌盗锌刂菩袨椤?/p>

（2）豐田的危機公關(guān)存在的問題

面對全球性的危機，豐田的展開了大規(guī)模的危機公關(guān)活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。對豐田來說，造成了比較大的經(jīng)濟損失，更加嚴重的是，由于此次事件豐田的信譽大跌。

首先，豐田的反應(yīng)速度慢。從危機公關(guān)的角度來看，解決危機最關(guān)鍵的時間是在事件發(fā)生的２４小時至４８小時之內(nèi)，如果沒有渠道去了解正確的信息，做出合適的反應(yīng)，各種消息就會鋪天蓋地，整個事件就有可能失控。而豐田無疑錯過了有利的時機，2009年12月美國政府就已關(guān)注此事件并派人前來表示警告，但2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們做出道歉，這在很大程度上造成了危機的擴散。

其次，豐田缺乏有效的危機形態(tài)預(yù)測和評估機制。其實早在2007年，豐田就發(fā)生過召回事件，之后接二連三的召回事件沒有引起豐田的足夠重視，當然他們在危機公關(guān)上也就沒有采取行動。直到危機蔓延到了全球范圍，豐田公司才不得已出面。

再者，豐田新聞發(fā)言人不夠?qū)I(yè)，承認錯誤態(tài)度傲慢。危機公關(guān)中的新聞發(fā)言人往往代表的是整個公司的形象，對于危機的緩解或是加重有著舉足輕重的作用。豐田公司總裁豐田章男為例，在鞠躬道歉時，他鞠躬的角度只有４５度，讓人感覺是被迫道歉。在美國出席聽證會的時候他竟然只是對著稿子讀，這樣的舉動無疑讓人覺得欠缺誠意，而豐田公司英國本部的新聞發(fā)言人更是在面對記者的提問時回答不出召回的車型有哪幾種。

最后就是豐田公司對不同國家消費者區(qū)別對待。在美國，受害車主在駕車返廠時提供交通補貼，而且在維修期間，提供同型號的車供消費者使用。然而在中國，消費者需要自行將車開到4S店，并且豐田明確表示不會給中國消費者補償。豐田章男是主動來北京召開新聞發(fā)布會的，但是他這樣的舉動和言行，讓人不免覺得北京新聞發(fā)布會只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）豐田危機公關(guān)后期的成功之處

1.充分利用媒體，修補企業(yè)形象。

媒體能夠在企業(yè)危機時期，很大程度上引導和左右輿論，在企業(yè)危機公關(guān)中也扮演著越來越重要的作用。在召回事件爆發(fā)之后，豐田公司在各大電視、平面媒體、廣播上登載廣告闡明自己的立場，在其官方網(wǎng)站上建立醒目頁面及時通報危機進展，還給出了車主剎車的建議。此外，豐田公司還利用網(wǎng)絡(luò)媒體來與消費者溝通，修復公司形象。

２．公司總裁親自出面道歉。

在危機公關(guān)中，代表公司公開表態(tài)的人員職位的高低，往往意味著事件主角對此事的重視程度。在召回事件發(fā)生之初，豐田總裁并沒有在第一時間發(fā)表道歉聲明。但從參加美國的聽證會開始，豐田總裁的表現(xiàn)還算誠懇，還公布了豐田汽車今后要實施的改進措施。之后，豐田總裁主動來到中國進行危機公關(guān)，再次就召回事件道歉。

三、豐田危機公關(guān)的啟示

作為全球汽車行業(yè)的霸主，豐田汽車公司遭遇召回門事件，但由于危機公關(guān)策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機和形象危機。這個教訓是非常深刻的，對于企業(yè)的危機公關(guān)來說，具有很好的啟示作用。

（1）建立危機預(yù)測和評估機制

在如今的社會，影響企業(yè)發(fā)展的因素多，不可預(yù)測性強。所以，一個企業(yè)具備憂患意識是非常重要的?？梢哉页鲎约浩髽I(yè)或者其他企業(yè)歷史上曾經(jīng)發(fā)生過的危機，從中吸取經(jīng)驗教訓，引以為戒，避免危機的再次發(fā)生。評估潛在危機時，要預(yù)見可能發(fā)生的最壞情況，然后再估計其產(chǎn)生的影響。

（2）建立第一時間快速反應(yīng)通道

首先是意識問題，即對于處在萌芽狀態(tài)危機事件的一種敏感性。再者是組織的管理系統(tǒng)問題，作為第一時間快速反應(yīng)通道，它必須是暢通的、首尾相接的、快速反饋的一個成封閉狀態(tài)的危機管理系統(tǒng)?？梢越Y(jié)合企業(yè)自身的情況，制作一張《危機處理快速反應(yīng)通道圖》，在培訓師反復講解，一遍各部門在執(zhí)行時按軌道操作。

（3）及時提供真實全面信息，正確引導輿論

共關(guān)專家認為，那些在危機來臨時向媒體提供及時、坦白以及充足信息的，才是解決危機最有效的辦法。保持沉默，等事件調(diào)查水落石出以后再作評論吧往往會讓大家覺得默認有罪。而且沉默往往會激怒媒體和公眾，使問題更嚴重。因此，企業(yè)應(yīng)該積極、主動地向媒體提供真實準確的信息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少媒介的猜測，有助于媒介做出正確的報道。

第四篇：從豐田召回事件看危機公關(guān)

從豐田召回事件看危機公關(guān)

關(guān)鍵詞：豐田“召回門”、危機公關(guān)、企業(yè)形象、國家形象

內(nèi)容摘要：自1970年代以來，日本汽車制造業(yè)一向以高科技含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽。此次豐田“召回門”給其品牌號召力以及企業(yè)形象帶來重創(chuàng)，而豐田召回門面對“召回”危機，其公關(guān)手段卻不盡如意。

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會，面對輿論毫無招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機，日本制造怎么了？”這類報道層出不窮。與此同時，危機公關(guān)一詞被廣泛熱議，從國內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機公關(guān)手段與企業(yè)形象乃至國家形象息息相關(guān)。下面聯(lián)系實際情況分析豐田危機公關(guān)，權(quán)衡得失。

一、對當前國際局勢判斷失誤。事實上，幾乎每家公司在每年都會召回大量汽車，包括通用、福特每年召回數(shù)目也不少，但是在當前豐田登上全球銷售量之首而美國百年老店通用汽車宣告申請破產(chǎn)保護的情勢下，在奧巴馬上臺承諾為美國民眾增加200萬個就業(yè)崗位的形勢下，在美國汽車業(yè)漸入困境，官、民、媒體同仇敵愾的背景下，豐田仍以常規(guī)的召回措施來應(yīng)對質(zhì)量危機無疑是于事無補的，反而更激起全球消費者的抵觸情緒。

二、決策緩慢，失去話語權(quán)。豐田1月21日在美召回汽車230萬輛，緊接著在全球召回540萬輛。如此大的召回數(shù)量卻未發(fā)表任何公開聲明，僅僅在報紙上避重就輕刊登召回消息，直到一周后，豐田章男在參加瑞士達沃斯論壇被媒體截住時才輕描淡寫地發(fā)表道歉聲明。之后，“召回”事件的話語權(quán)完全落入美國國會之手。豐田在召回之初沒有立即決策，失去話語權(quán)，從而使事件越演越烈。

三、危機公關(guān)基調(diào)不一致。豐田處理此事件時一度力邀五家公關(guān)公司參與，不幸的是，這五家公司的公關(guān)基調(diào)并不一致。相關(guān)人員處事猶豫，游離，始終處在一種各自為政的公關(guān)狀態(tài)中。這使已經(jīng)失去先機的豐田甚至出現(xiàn)了內(nèi)部矛盾：人們站在各自的立場，尋找分散的自救方案。這不僅帶來了更大的混亂，而且造成不同利益相關(guān)者對話缺失或者無效，導致共同利益的流失。

四、態(tài)度不誠懇，言行前后不一致。2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個多星期，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱為像是在打招呼。無論是聽證會還是新聞發(fā)布會，豐田章男都沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個基本問題。更為重要的是，豐田在對待是否存在質(zhì)量問題時前后言行不一致。之前在發(fā)表會上強烈否認汽車踏車板存在缺陷，事態(tài)擴大后豐田章男卻發(fā)表聲明：“過去幾年，豐田快速擴張其業(yè)務(wù)，我也擔憂這樣的增長速度過快了。豐田當初堅持安全第一、質(zhì)量第二、產(chǎn)量第三的原則，但現(xiàn)在似乎出現(xiàn)了一定程度上的混淆。我對今天‘召回事件’感到后悔，對曾遭意外的車主表示歉意?！钡呛苊黠@，這一遲到的道歉，這一前倨后恭的做法已經(jīng)無法將豐田帶出“召回”困局了。

正是豐田公司這次危機公關(guān)的不當處理，才導致了危機本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機升級為品牌危機，從豐田公司的信任危機轉(zhuǎn)化成殃及日本汽車業(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽危機。

與此相對的是美國精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美國證監(jiān)會以在金融衍生品中欺詐投資者罪名起訴，可是面對這一“欺詐門”，高盛CEO布蘭克費恩手按圣經(jīng)態(tài)度強硬，于法庭據(jù)理力爭，最終以5.5個億與美國證交會完美和解。高盛贏了，贏在及時跟媒體合作，迅速掌握話語權(quán)。特別是在美國多數(shù)決定其經(jīng)濟發(fā)展的大型企業(yè):福特、NSM半導體、梅西百貨等都在媒體上為高盛說話的情況下，法庭都為其一路開綠燈。反觀豐田，豐田輸在不完全了解美國人處理問題的方式，反而用日本人慣用的道歉到美國處理危機，奠定了這次危機公關(guān)的敗筆。試想，如果豐田高層始終強硬地聲明：豐田一直是精益求精的。在我們沒有真正查出任何問題之前，我沒辦法承認任何錯誤，因為我們豐田是從來沒有錯誤的。如果被證實有，我們愿意加倍賠償。那么是否會得到更為有利的局面？所以說，不同的危機公關(guān)能力，往往決定一個企業(yè)不同的命運。

對豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機公關(guān)。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財政危機，如何突破；反思經(jīng)營模式，如何確定未來成長之路。要知道，面對危機公關(guān)，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對消費者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業(yè)的未來，增強和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話語秩序，走出公關(guān)危機，回歸發(fā)展之路。

第五篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因為一汽豐田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個月的一汽豐田銳志轎車普遍出現(xiàn)發(fā)動機油底殼機油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風（A/C除外）時，在滑動面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發(fā)生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

豐田自己也承認質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 1170.6534萬臺汽車。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒體認為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒有明確回應(yīng)。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關(guān)系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%?？紤]到近幾 年鋼材價格的實際變化，本文用“單位成本增長率-鋼材價格增長 率”來反映“成本壓縮程度”。當該差值<0時，說明企業(yè)在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當該差值>0或=0時。說 明企業(yè)未壓縮成本。

表1中“鋼材價格”是用我國數(shù)據(jù)來替代豐田公司鋼材原料價格，考慮鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價格受區(qū)域影響不大，且僅用以進行 相關(guān)性分析，故本文認為這種替換誤差是可接受的。運用 SPSS17.0對2007-2008財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數(shù)量 ”進行向關(guān)性分析，得二者相關(guān)系數(shù)是-1.000（見表2），這說明 了豐田公司此次大規(guī)模汽車召回主要是因為過度的成本壓縮。然 而，對2007-2009財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數(shù)量”進 行向關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)二者不具有相關(guān)性，如表二所示。

上述不一致不僅說明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過度壓低成本，而且也說明了這種過度壓低行為很快就給公 司帶來巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財年全部費用，包括已售產(chǎn)品成本、融資業(yè)務(wù)成本、銷售費用、總務(wù)費用、管理費用等。既然總成本包含全部成本費用，那么 自然也包含為每財年召回汽車修復賠償?shù)荣M用。由表1可知，豐田 公司在2009財年共召回815.9084萬臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復就是一筆巨大費用，故而2009財年豐田汽 車的單位成本增長率遠遠超過了其主要原材料鋼材價格增長率，這就造成豐田公司2009財年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現(xiàn)過的。從表1可知，2004財年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計224.8351萬臺。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品單位成本必然存在底線，即產(chǎn)品質(zhì)量合格時的最低單位成本，可簡稱為“合格成本”。在實際環(huán)境中，產(chǎn)品合格成本是非常難以控制的，故而，企業(yè)通常會借助最佳質(zhì)量成本模式（見圖1）促使產(chǎn)品質(zhì)量和成本處于一個合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產(chǎn)品成本使得汽車合格率降低，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、鑒定成本和預(yù)防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規(guī)模汽車召回及其巨大經(jīng)濟損失。

由圖1知，企業(yè)若想有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質(zhì)量水平”這點上，這在實際環(huán)境中顯然是不可能的。因此，實際中企業(yè)應(yīng)該將產(chǎn)品合格率控制在一個區(qū)間上（如圖2中的區(qū)間[B,C]）。然而即便是一區(qū)間，企業(yè)同樣也不易一直做到。因為當產(chǎn)品合格率到達區(qū)間上限C點時，成本最小化理念會迫使企業(yè)再將成本壓向最佳質(zhì)量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業(yè)技術(shù)管控水平高，當然也應(yīng)該進一步縮小[B,C]區(qū)間，以實現(xiàn)總成本最小化?？墒牵钟卸嗌倨髽I(yè)生產(chǎn)者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產(chǎn)著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險的邊緣，這正如豐田現(xiàn)任總裁豐田章男所言的“車子已經(jīng)開到了懸崖邊上”了。不過，筆者認為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現(xiàn)在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質(zhì)量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險了。啟示 啟示之一

公關(guān)問題---危機管理

自1970年代以來，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業(yè)有可能會就此失去優(yōu)勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應(yīng)對措施違背了危機管理中的六大基本原則：

1、事先預(yù)測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導致危機發(fā)生的時候事態(tài)迅速惡化；

2、迅速反應(yīng)(fast)原則，即產(chǎn)品質(zhì)量問題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應(yīng)對良機；

3、尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時，豐田的解釋與現(xiàn)實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了

卻不敢承認；

4、承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現(xiàn)出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環(huán)境，使得危機處理過程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C，從豐田公司的危機轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽危機 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數(shù)量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產(chǎn)車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源于法律制度壓力。

中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時并沒有制訂汽車召回的有關(guān)法律。而據(jù)信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內(nèi)的汽車廠商而非外國汽車公司。國內(nèi)汽車廠商認為，召回制度會一棍子打死中國汽車產(chǎn)業(yè)。

這種未經(jīng)證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉(zhuǎn)起來，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據(jù)“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權(quán)責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態(tài)度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

文獻：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm