第一篇：如何管理好員工[最終版]

管理員工秘訣

1、要有自己特有的核心技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)意，形成核心競爭力，為客戶提供特有的利益點。

2、以下轉(zhuǎn)載一則管理員工的文章，供參考： 1．不能給員工畫大餅

企業(yè)不要制定不能實現(xiàn)的目標，應(yīng)做到目標企業(yè)與員工雙贏，企業(yè)與員工是“一九開”、“二八開”還是“三七開”等等。2．人無完人，因此沒有缺點的人不是完美的人

老板及中高層管理人員應(yīng)清楚認識“世上沒有這么多圣人”、“任何人都有犯錯誤的可能”。

3．不要隨便批評或找下級的茬，不要讓下屬帶情緒工作 下屬一旦帶著情緒，不應(yīng)該出現(xiàn)的缺陷就會產(chǎn)生，這樣極易造成安全或其他利益的損失，最終結(jié)果對企業(yè)不利。

4．根據(jù)下屬的特點，制定合適的工作目標、量才而用、各得其所 老板及中高層管理人員應(yīng)清楚：“世上無不能用之人”。

5．不要隨便懷疑某人，“用人不疑、疑人不用”這是很多成功企業(yè)及人士總結(jié)的，不會有錯；關(guān)鍵在于企業(yè)怎么監(jiān)督檢查及監(jiān)督檢查機制的完善，要從結(jié)果看動機。結(jié)果好怎能說動機不純呢？

6．不要認為員工不好，只要能完成合理目標(就算稱職的員工)就是好員工。

7．適合自己的方法才是最好的

我們國家學習海爾的“日事日畢、日清日高”有很多企業(yè)，有幾個學像了，有幾個成功了，反而還出大問題了。學知識、搞培訓正確，可怕的是亂學亂用(不適合企業(yè)的采用都叫亂用)。因此魯迅的“拿來

主義”的精華是“取其精華、去其糟粕”，這句話有很深的道理。8．經(jīng)常加班的員工不一定是好員工

多數(shù)人認為：“你看，某某在加班了，好優(yōu)秀，大家應(yīng)向他學習?！逼鋵嵅蝗唬仨毑槊魉?她)們加班的真正原因，才能談他(她)們的“好與不好”。

9．老板及管理者要有把握目標的能力

10．老板及管理者不要隨便制造不公平的事或閑話，一定要善待員工，對下屬不要過分苛刻，要想辦法給下級減壓，讓他(她)們愉快的工作，這樣才能出效益，打造企業(yè)文化；企業(yè)效益和文化不是吹(唱)出來的，而是做出來的。

11．最后重要的是：很多人認為“細節(jié)決定成敗”很有道理，其實這是非常片面的說辭

應(yīng)該說是：“戰(zhàn)略決定細節(jié)、細節(jié)決定成敗”才完善。只有戰(zhàn)略正確、細節(jié)決定成功；如果戰(zhàn)略錯誤、細節(jié)將決定失?。∪绛h(huán)保抽污水一事就是如此。

注：以上員工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第二篇：怎樣管理好員工

怎樣管理好員工

把他們的工資和業(yè)務(wù)及日常工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，制訂獎懲措施

管理名言

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。

——安德魯·卡內(nèi)基

重視員工的管理

1．員工管理的現(xiàn)狀

在實際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓的機會。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。

2．為什么要重視員工

管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細考慮、精心設(shè)計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設(shè)計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導，這是所謂重視員工的一個原則。

正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系

圖1－1 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系

從圖1－1左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經(jīng)濟時代的一種做法。但在市場經(jīng)濟條件下卻不是這樣，這個關(guān)系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。

在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負責結(jié)帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務(wù)員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負責結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個很大的啟發(fā)，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。

加強員工的培訓和教育

忠 告

◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導。

◆真正面對顧客的其實不是主管，而是員工，所以要教育培訓好員工。

◆員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。

1．讓員工真正接受市場經(jīng)濟

中國的手機業(yè)發(fā)展非常迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設(shè)備，其實想做的是整個中國電信的運營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因為中國已經(jīng)加入了ＷＴＯ。

人們對中國移動、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，但社會主義市場經(jīng)濟還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟是一個奮斗的目標，其實人們還沒有做到這一點。所以要讓員工真正接受市場經(jīng)濟，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律來辦事。

2照顧好員工

世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯(lián)合包裹（ＵＰＳ）、聯(lián)邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。

◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；

要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。

◆聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時，他們不會把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。

3．使用好員工

創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。所以和機器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財富。

一家企業(yè)和一個國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。

東京迪斯尼樂園員工培訓案例

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視員工培養(yǎng)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。

◆學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。

◆學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

◆學包尿布

第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上

別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規(guī)范。

◆學辨識方向

第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。

訓練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。

2.會計人員也要直接面對顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對待丟失的小孩

從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網(wǎng)上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。

香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎

香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。

第三篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應(yīng)當越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話?！肮俦疚弧币呀?jīng)深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價值，一個好的管理體系設(shè)計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護員工，要想方設(shè)法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發(fā)奮努力，才會努力爭取主動權(quán)、主導權(quán)、話語權(quán)。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經(jīng)濟成長模式、加速中國民主進程的一代。

為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經(jīng)常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當懲罰好人，不能因為極少數(shù)人的過錯而讓絕大多數(shù)人去承擔后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執(zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現(xiàn)不好會覺得慚愧?？梢哉f，一個好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個壞的環(huán)境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環(huán)境至關(guān)重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當承擔什么樣的責任？責、權(quán)、利一定是對等的，我們不能只強調(diào)責任和義務(wù)，不強調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場經(jīng)濟講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個契約關(guān)系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責任。員工盡到了責任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報，責任和利益必須對等。一家企業(yè)連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業(yè)、自己負責?！澳弥镜腻X不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機會。如果企業(yè)要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業(yè)必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業(yè)分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業(yè)，就會給企業(yè)創(chuàng)造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

一、對80后員工管理中遇到的問題

問題一，80后員工急功近利。如果他們就是不能達到他們的要求，很多時候他們會比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個比較短的時間去達到這樣的一個理想，當他們遇到挫折的時候會感到特別失望。”

問題二，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃。從象牙塔邁入職場的大學生們，經(jīng)歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬走上了不同的工作崗位。剛剛走出校園，他們對于職場有希望，但是更多的是迷茫。

問題三，行動不聽指揮。我們大部份的經(jīng)理、主管都是70后，都比較喜歡“聽話的、接受命令”的下屬，他們認為，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、創(chuàng)新、獨立的個性特征，是不喜歡這種工作風格的，他們更想知道“為什么這樣做？”，更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風格。

問題四，不聽你講道理。80后最怕領(lǐng)導、家長講大道理，家長們講道理時通常會搬出古代、名人的故事，而這一切都不是發(fā)生在80后一代身邊的故事，受生活環(huán)境，知識結(jié)構(gòu)的影響，他們無法接受這些思想與觀點。

問題五，對企業(yè)的忠誠度不高?！耙詮S為家、以司為家”在80后員工看來有點不可理解，家是給人安全、給人關(guān)愛、給人親情、給人避風的地方，企業(yè)呢，是給人壓力、給人復雜的人際關(guān)系的地方。在市場經(jīng)濟時代，企業(yè)與雇員之間就是雇傭與被雇傭的關(guān)系，是一種等價交換的關(guān)系，當一方認為另一方是不等價交換時，一定會出現(xiàn)“婚變”。

問題六，80后的員工普遍的忍耐力都比較差?？傆X得公司應(yīng)該對自己的每一點成績都明察秋毫，要求絕對的公平，工資最好多拿一點，活最好少干一點。取得的成績不能得到及時的肯定，就會影響他們的情緒，如果他感到他的付出和獲得回報不公平，就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿。

問題七，缺少感恩意識。別指望80后的員工，流著淚，嘴里唱著“感恩的心”，還給你干活，他們覺得一切都是自己干出來的，憑什么要感激你？我又不是白拿錢。所以作為他們的領(lǐng)導，也不用為了他們不感激你的提拔和栽培而憤憤不平，只要確實在努力做事情，對不對你恭敬不用那么介意的。

問題八，對工作與生活有獨到的看法。80后員工不會將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場政治斗爭，對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。

問題九，朝秦暮楚，動輒跳槽。麥可思發(fā)布的《2010年大學生就業(yè)報告》指出，2009屆大學畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大學畢業(yè)生首次就業(yè)后3年內(nèi)跳槽率高達70％。

問題十，對金錢刺激的淡漠。80后青年是獨生子女，生活方面是父母照顧的，而且這代人也沒吃過什么苦，對金錢就不那么重視。但是更為重要的一點是他們認為，錢賺的多少并不是社會對個人評價的唯一標準，關(guān)鍵是你自己能否實現(xiàn)自己的理想，過自己想要的生活。其實自我價值的判斷比社會對你的評價更加重要，人是為自己的理想活著。幸福的概念就是盡量做自己愿意做的事情。

二、應(yīng)對的策略： 要管理好80后員工，想用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，越來越困難了。我們要轉(zhuǎn)變管理觀念同時建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而不是用拔高的理念去約束他們?！?/p>

應(yīng)對策略一，溝通方式與時俱進。與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點：“說真話，千萬不要打官腔;尊重他們?！本唧w做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是與80后員工的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、QQ、手機短信等工具溝通。三是不要發(fā)號施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進行溝通。

應(yīng)對策略二，領(lǐng)導魅力當先。80后員工反感喜歡訓斥、推卸責任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對80后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領(lǐng)導者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導形象，強化領(lǐng)導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

應(yīng)對策略三，淡化等級觀念。80后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務(wù)，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。

應(yīng)對策略四，拋開成見。管理者對80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”因此，面對80后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區(qū)，用心去讀懂80后員工的真正需求。

應(yīng)對策略五，企業(yè)文化快樂化。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。二是獨立文化。80后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊?！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。

應(yīng)對策略六，做好壓力管理。80后員工說：“我們大學畢業(yè)即失業(yè)。”他們承受的工作和社會壓力并不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃;提供專業(yè)指導，幫助他們做好心理調(diào)節(jié);營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會角色等。

應(yīng)對策略七，管好小情緒。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。因此，管理者應(yīng)加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式，如多引導、以朋友身份談心、夸獎等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。

應(yīng)對策略八，即時獎勵。80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時間差。在這個環(huán)節(jié)中，管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當調(diào)整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現(xiàn)常態(tài)化。

應(yīng)對策略九，機制完善并透明。80后員工希望公司的制度完善和透明，因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責權(quán)利，并按透明的績效考評方式去執(zhí)行。同時，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因為80后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻?！边@就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。

應(yīng)對策略十，忠誠于專業(yè)忠誠于自我。把“對企業(yè)忠誠”，改為“對專業(yè)忠誠及忠于自我”，這也正符合80后一代的性格特征，“忠誠于專業(yè)、忠誠于真理”，對錯誤的東西，對官僚的、落后的管理思想敢于說不，敢于直面問題；忠于自我，是指在忠誠于專業(yè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自我的價值。各級管理不要期望80后員工對企業(yè)的忠誠，只要他們忠誠于專業(yè)忠誠于自我，當員工的個人價值在工作崗位上得以實現(xiàn)時，企業(yè)的價值也就實現(xiàn)了。

60年代的員工他們講理想、講責任、講激情；70年代的員工他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導向?！吨芤住返墓芾硭枷胧莿?cè)峒鏉?，也就是說制度要硬，但手段要軟。每個分公司每個經(jīng)營部都不可能一樣，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，創(chuàng)造性的去開展工作，就能留住符合我們企業(yè)價值觀的人才。

業(yè)時代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦針對狂妄的“80后”員工：曾有個新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養(yǎng)提高他的技術(shù)專長，三四個月他就成長起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個小干部，領(lǐng)導一個小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因為公司的項目比較多，我就派給他不會的任務(wù)。面對這個新的工種，該員工水平明顯不行，作品質(zhì)量不好，不能按時完成任務(wù)，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵他要加把勁，幾個月后再調(diào)他回原來崗位，他就不狂妄了。針對自我的“80后”員工：我告訴有這種特性的員工，今天你的任務(wù)就是教這幾個人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術(shù)藏起來，那沒關(guān)系。我是技術(shù)專家，你先規(guī)劃個大綱，今天幾個步驟需要多長時間完成，把工作盡可能的細化，例如把1個問題分解成10個。跟你學的員工學完要作報告，針對每個原因責任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。

針對有創(chuàng)新精神的“80后”員工：一是讓他有機會學習，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。例如畫角色的，每一個步驟我都夸獎他，不能批評他，一批評可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標準并鼓勵他。有這樣一個剛畢業(yè)的孩子，水平一般，逼迫她1個多月就達到了國際標準。

針對責任心不強的“80后”員工：80后通常對加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統(tǒng)計作品時間，例如規(guī)定4天時間做一個恐龍模型，要求準確率百分百，并滿足10多萬個多邊形數(shù)目。如此規(guī)定好任務(wù)與合理時間后，若完不成周六或周日補工時。

2樓 2010-06-23 14:40 回復

針對不負責任的“80后”員工：一個有能力的員工卻不按時完成工作，如果他做了80%我便不承認是80%，我就說是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會比較多。下次找機會我再交給他一個任務(wù)，告訴他 很重要，其實可能不重要。并且說這次會把上次他的損失補回來，他通常 alangmsn 核心會員 就會認真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負責任的人就不要了。

針對“個性強”的“80后”員工：公司有一個固定的工作流程，每一個任務(wù)都要根據(jù)公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現(xiàn)行方法好，并且證實可行，有相應(yīng)獎金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進程就要按損失的時間扣工資。

針對“跳槽”的“80后”員工：我們現(xiàn)在是軟件控制下的流程化管理，任何一個底層員工流失對公司來說都沒什么問題。

總的來說，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會玩心眼。很愛學習先進技術(shù)，最大的奢侈消費就在個人電腦升級上，這也是和我們職業(yè)有關(guān)系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進去，絕不打擊報復。要寬容，小事不計較，不跟他們“摔臉子”。

當然這一切一切的施行，有個最重要的前提———就是我的老板充分放權(quán)

執(zhí)行力差的根本原因

和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：

新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；

財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；

大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務(wù)；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；

??

此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！6 通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回復

alangmsn 核心會員

3樓

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務(wù)批，財務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

4樓 2010-06-23 14:42 回復、目標明確

對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。

alangmsn 核心會員 還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續(xù)分解到醫(yī)院、科室、主力處方醫(yī)生，根據(jù)門診量推算醫(yī)生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關(guān)系好的店員，根據(jù)門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數(shù)據(jù)說話，如對生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內(nèi)必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生 產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。比如，產(chǎn)品經(jīng)理對醫(yī)學部說“請你寫一個咱們產(chǎn)品的宣傳幻燈，下個月學術(shù)會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應(yīng)該說明參會者級別以便設(shè)計難度、說明醫(yī)生有哪些科室的以便有所側(cè)重、要說明重點突出的產(chǎn)品信息以免偏離今年的推廣主題、應(yīng)該說明誰來講以便早作準備、應(yīng)該限定最后期限以便醫(yī)學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責權(quán)利不對等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應(yīng)該地區(qū)經(jīng)理就有決策權(quán)，最起碼營銷總監(jiān)也應(yīng)該有決策權(quán)，但是由于沒有賦予他這項權(quán)利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作

第四篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

面對80后員工帶來的管理困惑，老板們應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的“官本位”思想，像父母關(guān)心 子女那樣呵護他們，采取“動力式管理”并最終“贏得80后的心”.很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對管理的理解完全不同?？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭?、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應(yīng)當越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話?！肮俦疚弧币呀?jīng)深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價值，一個好的管理體系設(shè)計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”:通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護員工，要想方設(shè)法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力

式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發(fā)奮努力，才會努力爭取主動權(quán)、主導權(quán)、話語權(quán)。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經(jīng)濟成長模式、加速中國民主進程的一代。

為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經(jīng)常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當懲罰好人，不能因為極少數(shù)人的過錯而讓絕大多數(shù)人去承擔后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執(zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認同感和責任心?；萜諏嵭袕椥怨ぷ髦?，讓大家根據(jù)自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現(xiàn)不好會覺得慚愧?？梢哉f，一個好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個壞的環(huán)境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環(huán)境至關(guān)重要。

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假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當承擔什么樣的責任？責、權(quán)、利一定是對等的，我們不能只強調(diào)責任和義務(wù)，不強調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場經(jīng)濟講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個契約關(guān)系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責任。員工盡到了責任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報，責任和利益必須對等。一家企業(yè)連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業(yè)、自己負責?！澳弥镜腻X不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機會。如果企業(yè)要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制--不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業(yè)必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業(yè)分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業(yè)，就會給企業(yè)創(chuàng)造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

第五篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板訴苦說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對管理的理解完全不同?？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭睢⑤o導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次的管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應(yīng)當越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價值，一個好的管理體系設(shè)計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護員工，要想方設(shè)法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發(fā)奮努力，才會努力爭取主動權(quán)、主導權(quán)、話語權(quán)。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經(jīng)濟成長模式、加速中國民主進程的一代。為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經(jīng)常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當懲罰好人，不能因為極少數(shù)人的過錯而讓絕大多數(shù)人去承擔后果。所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。

惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現(xiàn)不好會覺得慚愧?？梢哉f，一個好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個壞的環(huán)境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環(huán)境至關(guān)重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當承擔什么樣的責任？責、權(quán)、利一定是對等的，我們不能只強調(diào)責任和義務(wù)，不強調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場經(jīng)濟講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個契約關(guān)系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責任。員工盡到了責任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報，責任和利益必須對等。一家企業(yè)連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業(yè)、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機會。如果企業(yè)要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業(yè)必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業(yè)忠誠的人。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工

關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業(yè)，就會給企業(yè)創(chuàng)造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。（來源：《銷售與市場·管理版》；高建華著）