第一篇：周三多《管理學原理與方法》第四版筆記(權威)

第一章

管理與管理學 第一節(jié) 人類的管理活動 一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術真正轉化為生產力。3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎，協(xié)調各種關系需要管理。

4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網(wǎng)絡，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。三：管理的概念

幾種代表性的觀點

1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調及控制等只能為要素組成的活動過程。——法約爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協(xié)調所有的資源，以使達到既定的目標。3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協(xié)調活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。5：管理就是協(xié)調人際關系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標 b：管理的本質就是協(xié)調

c：協(xié)調必定產生在社會組織當中

d：協(xié)調的中心是人

e：協(xié)調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術

第二節(jié)

管理的職能與性質

一：管理的職能

許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

（一）計劃

計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織

根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉——這就是組織的職能 組織目標決定著組織的具體形式和特點

（三）領導

指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想

二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點

中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）

2：微觀管理的治生學——（農副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）

（一）順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規(guī)律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和

（四）守信——信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則

（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌

（八）節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系 第二節(jié)

西方傳統(tǒng)管理思想 一：西方早期管理思想的產生

1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）

認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。2：查理。巴貝奇（英國）

發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經過一系列的試驗，提出了“在工廠生產中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人 二：科學管理理論的產生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能

代表作——《科學管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖” 代表作——《工業(yè)的領導》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現(xiàn)場的生產效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應用在生產現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷

（三）“行為科學”學派的主要理論

1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要

E：自我實現(xiàn)需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意

提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全 個人生活、工作條件等

（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、職責

結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論 3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。

結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關

（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定

不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論——威廉。大內

主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的 b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作

c：實行個人責任制

（五）生產系統(tǒng)創(chuàng)新

1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）

EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面

1：體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現(xiàn)精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想

（六）企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內部組織結構由極端化向扁平化方向發(fā)展 2：建立學習型組織

3：規(guī)模經濟的傳統(tǒng)正在改變

4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè) 第三節(jié)

中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一：中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景

（一）中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理

（二）我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理

（三）全面學習西方的管理模式

（四）探索中國現(xiàn)在管理模式 二：社會主義經濟管理體制改革

（一）由國內管理向國際化管理轉化

（二）由科學管理向信息化管理轉化

（三）由首長管理向人性化管理轉化

（四）由政府管理向民營化管理轉化

（五）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化 第三章

管理的基本原理 第一節(jié)

管理原理的特征 一：管理原理的主要特征

——指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括

1：客觀性

2：概括性

3：穩(wěn)定性

4：系統(tǒng)性 二：研究管理原理的意義

1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性

2：有助于掌握管理的基本規(guī)律 3：有助于迅速找到解決管理問題的途經 第二節(jié)

系統(tǒng)原理

一：系統(tǒng)的概念

是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體 二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構成。

2：層次性。系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位 3：相關性。系統(tǒng)內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統(tǒng)的相關性

三：系統(tǒng)原理要點

1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質，能量和信息

4：環(huán)境適應性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義 a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性

b：組織的產品是綜合而制造的 第三節(jié) 人本原理

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現(xiàn)的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調一致。4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。

第六節(jié)

倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例

2：美國?？缮?989年案例 二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內在性 2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定 3：普適性——所有人都受倫理的指導、調節(jié)和約束

4：揚善性

三：倫理與法律的關系

倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量 四：倫理與效益的關系

企業(yè)的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。

1：企業(yè)的倫理經營意味著企業(yè)注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本 2：倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法 第一節(jié)

管理的方法論

一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式 二：管理哲學——是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學 管理哲學主要由以下幾個方面構成

1：管理的辨證法。

2：管理的方法論 3：管哩文化

4：管理的科學價值觀 三：關于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法。第二節(jié)

管理的法律方法 一：法律方法的內容與實質

內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經濟發(fā)展的管理方法

實質：體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理

二：法律的特點與作用 嚴肅性、規(guī)范性、強制性 三：法律方法的正確運用 第三節(jié) 管理的行政方法 一：行政方法的內容和實質

內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法

主要內容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育

4：科學文化教育

5：組織文化建設

（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）

三：教育的方式

應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習、和體驗實習等方法。第六節(jié) 管理的技術方法

一：技術方法的內容與實質

技術方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。

實質：把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理

1：根據(jù)不同的管理問題，運用不同的技術

2：在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發(fā)揮積極作用。二：技術方法的特點與作用

（一）特點

1：客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）

2：規(guī)律性（技術是現(xiàn)實世界中普遍存在的客觀規(guī)律；技術的方法是有規(guī)律的）3：精確性（只要基礎數(shù)據(jù)是正確的，技術的結果是精確的）4：動態(tài)性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）

（二）作用

1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量 2：決策技術的應用可以提高決策的速度和質量

3：計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán) 三：技術方法的正確運用

1：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法

3：要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。第二篇 管理前提與本質 第五章 管理倫理

第一節(jié)

有關倫理的幾種觀點 一：功利主義倫理觀

功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。

例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益 1：功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則 2：會造成資源配臵的扭曲 二：權利至上的倫理觀

認為：決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。

例：當雇員揭發(fā)雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護 1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私

2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。三：公平原則的倫理觀

認為：管理者應該公平的實施規(guī)則 四：綜合社會契約的倫理觀

主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”

1二：企業(yè)對員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓員工 3：營造一個良好的工作環(huán)境

4：善待員工的其他舉措 三：企業(yè)對顧客的倫理行為

1：提供安全的產品

2：提供正確的產品信息 3：提供售后服務

4：提供必要的指導 5：賦予顧客自主選擇的權利 四：企業(yè)對競爭對手的倫理行為

不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當?shù)氖侄胃憧鍖κ?/p>

五：企業(yè)對投資者的倫理行為

為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業(yè)的財務狀況及時、準確的報告給投資者 六：企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為

企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻。

第六章

組織文化 第一節(jié)

組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則 二：組織文化的基本特征

組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

1：組織文化的核心是組織價值觀

2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主

4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 第二節(jié)

組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡 美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：

經營戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值 現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化

表現(xiàn)形態(tài)：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有 一：組織精神

經過經心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等

例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務” 二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節(jié)性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的” 三：組織形象

組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度 其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產品形象

2：環(huán)境形象

3：成員形象

4：組織領導者形象

5：社會形象

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀

2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細 第二節(jié)

信息系統(tǒng)一：概述

信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。二：信息系統(tǒng)的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)

處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉換成有用的信息的過程

輸出：系統(tǒng)處理后的結果

反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整 控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常 三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

（一）系統(tǒng)調查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。

（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求

1：考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求 2：系統(tǒng)設計人員確定一系列功能要求(三)系統(tǒng)設計

1：設計用戶界面或人員和信息的交互點

2：產生數(shù)據(jù)，及其屬性和結構以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。3：設計軟件系統(tǒng)——各種計算機程序

（四）系統(tǒng)實施

（五）系統(tǒng)維護

四：以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中的應用

1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務控制

2：管理信息系統(tǒng)和功能控制 3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃

第三節(jié)

其他信息技術 一：概述

有效的管理者必須緊密追蹤信息技術的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將 信息技術引入組織中 二：電信和網(wǎng)絡 三：人工智能

1：專家系統(tǒng)：以知識為基礎的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎的系統(tǒng)，從本質上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環(huán)境下進行決策

2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學和生理學的研究知識。機器人通常用來重復地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。

四：辦公自動化

通常是以計算機為基礎的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞

第八章

管理決策

決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策 第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù) 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者

2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須 a：容易獲得與決策有關的全部信息

5赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經驗等 主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當代決策理論

核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 第四節(jié)

決策的過程與影響因素

一：決策的過程

1：識別問題

2：確定決策的標準 3：給標準分配權重

4：擬定方案 5：分析方案

6：選擇方案

7：實施方案

8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變

（三）決策者對風險的態(tài)度

決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策 第五節(jié)

決策的方法 一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ——創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么 3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術

7長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖

短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中 二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標 四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處臵權 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志 如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

如：某大學最近3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文

（三）戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表

第三節(jié)

計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現(xiàn)目標的途經

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律 四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃 六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

c：行業(yè)內戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模

d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度 2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況 a：行業(yè)特征

b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖 三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手 a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè) C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，在其他行業(yè)經營的歷史，對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識 C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在 四：企業(yè)自身

關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法

企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）基本活動：內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務 輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購 五：顧客（目標市場）

（一）總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標描述

市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質 市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規(guī)建設，產權制度和市場制度建設狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）市場細分

市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調查階段

b：分析階段

c：細分結果描述階段 2：典型的消費品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：人口統(tǒng)計因素

c：心理特征因素

d：行為因素 3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：生產運作變量

c：采購方式因素

d：狀態(tài)因素

（三）目標市場確定

企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場

1：評價細分市場的主要目標

a：細分市場規(guī)模及其成長狀況

b：細分市場結構的吸引力

c：企業(yè)的目標和資源狀況 2：細分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性

（四）產品定位

產品定位：是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等 相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇

1各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。

4：在事務處理控制方面的差別

MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務 5：在跨國經營事務處理方面的差別

ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。

（三）ERP與供應鏈管理與控制 二：ERP的管理思想

1：體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現(xiàn)精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 第三節(jié)

企業(yè)資源計劃的構成 一：財務管理模塊

（一）會計核算

1：總帳模塊 2：應收帳款模塊

3：應付帳款模塊

4：現(xiàn)金管理模塊

5：固定資產核算模塊 6：多幣制模塊

7：工資核算模塊

（二）財務管理

——側重于財務計劃、控制分析和預測

二：生產控制管理模塊

這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合在一起。1;主生產計劃

2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃

4：車間控制 5：制造標準

三：物流管理

（一）分銷管理——應體現(xiàn)三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務

2：對于銷售訂單地管理

3：對于銷售地統(tǒng)計與分析

（二）庫存控制——主要內容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作

（五）采購管理

第四節(jié)

企業(yè)資源計劃的實施的過程

一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領導層培訓及ERP原理的培訓

（二）企業(yè)診斷

（三）需求分析，確定目標

（四）軟件選型

二：實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設臵）

（一）項目組織

1：領導小組，由企業(yè)的總經理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組

2：項目實施小組：一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業(yè)其他部門骨干組成。3：業(yè)務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵 4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數(shù)據(jù)準備

（三）軟件安裝調試

（四）軟件原型測試 三：模擬運行及用戶化

3第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等 2：目標網(wǎng)絡

從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作。

內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡

b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調

D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調 3：目標的多樣性

4：目標的可考核性

目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6：目標的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設臵、目標實施情況不斷地反饋給目標設臵和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用

3：執(zhí)行目標 4：成果評價

5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)

第二節(jié)

滾動計劃法

一：滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果

二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯 1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié)

網(wǎng)絡計劃技術

一：網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁 二:網(wǎng)絡圖

在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁

三：網(wǎng)絡計劃技術的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線 2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化

3：可事先評價達到目標的可能性

4：便于組織與控制

5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務

5f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存 組織結構特點

a：規(guī)范化較低的組織結構

b：分權的控制

c：計劃較廣泛而靈活

d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發(fā)研究專家支配 3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓云浣M織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響

（一）生產技術對企業(yè)組織的影響

1：經營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產和連續(xù)生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構

（二）信息技術對企業(yè)組織的影響

1：使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢

2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調 4：要求給下屬以較大的工作自主權

5：提高專業(yè)人員比率 四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結構不正規(guī)，協(xié)調降低在最低限度 2：職能發(fā)展階段——組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上

3：分析階段——組織結構以產品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5：再集權階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響

考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規(guī)范化 2：分權化

3：復雜性

4：專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié)

部門化

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區(qū) 一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準

2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產品結構的調整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn) 二：產品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來

2：有利于企業(yè)及時調整生產方向

3：有利于促進企業(yè)的內部競爭

4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個人去管理各個產品部

2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。

2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質得到不斷提高。二：人員的配備的工作內容和程序

（一）確定人員需要——主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓計劃 三：人員配備的原則

1：因事?lián)袢说脑瓌t

2：因材器使的原則

3：人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié)

管理人員的選聘 一：管理人員需要量的確定

1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位

2：管理人員的流動性 3：組織發(fā)展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質 2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊

（二）內部提升

優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性

4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿

2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能 2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘

2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗

b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗

5：選定管理人員 第三節(jié)

管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)

2：為人事調整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓提供依據(jù)

4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

9三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節(jié)

委員會

一：運用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。

1：集體討論可以產生數(shù)量更多的方案。

2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協(xié)調各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性

二：委員會的局限性

1：時間上的延續(xù)

2：決策的折中性

3：權力和責任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式

2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模

4：發(fā)揮委員會主席的作用

5：考核委員會的工作

c＝a×b×t c：會議的直接成本

a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數(shù)

t：會議延續(xù)的時間

第十六章

領導和領導者 第一節(jié)

領導的性質和作用 一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者

2：領導者擁有影響追隨者的能力

3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用

1：指揮作用

2：協(xié)調作用

3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié)

理想的領導者與領導集體 一：領導者素質及條件

個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素

傳統(tǒng)的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說 現(xiàn)代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的

（一）思想素質

有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。

（二）業(yè)務素質

知識：1：懂得市場經濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識

1環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。

菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。

職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁

第四節(jié)

領導藝術

領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明

4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答

6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人

2：信任對方

3：關心他人

4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗

2：學會合理地使用時間

3：提高開會地效率

第十七章

激勵

第一節(jié)

激勵的性質 一：激勵與行為 美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因

外因：是事物變化的條件

內因：是事物變化的根據(jù)

根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)

B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境 第二節(jié)

激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為 2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障 感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬

32：溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途經。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程

1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容

7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通

正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞

非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡

所謂溝通網(wǎng)絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權化的網(wǎng)絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網(wǎng)絡有效。分權化的網(wǎng)絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié)

溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。

溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結構因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束 四個方面 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

5Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標控制

1：預先控制——企業(yè)在生產經營活動開始之前進行的控制?？刂频膬热莅z查資源的籌備情況，+其利用效果等。

2：現(xiàn)場控制——企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督 作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結

成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。第二節(jié)

控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

三：客觀控制

控制工作應根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業(yè)經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。

2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求 四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。第三節(jié)

控制過程

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差 一：確立標準

標準：人們檢查工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業(yè)經營成敗起決定作用的八個方面 1：獲利能力

2：市場地位

3：生產率

4：產品領導地位

5：人員發(fā)展

6：員工態(tài)度

7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡

（三）制定標準的方法

企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種 1：利用統(tǒng)計方法來確定預期結果 2：根據(jù)評估建立標準 3：工程標準

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統(tǒng)

72：通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產負責情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制

三：預算的作用及其局限性

作用：1：使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性。2：預算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務標準

3：通過為不同職能部門和職能活動編制預算，也為協(xié)調企業(yè)活動提供了依據(jù)。4：數(shù)量形式的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。

局限性：1：只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視

2：編制預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。

3：在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜。

4：對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二節(jié)

非預算控制

非預算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等 一：比率分析

（一）財務比率

1：流動比率——企業(yè)流動資產和流動負責的比率。反映了企業(yè)流動負責的能力

2：負責比率——企業(yè)負責總額和資產總額的比率。反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系

3：盈利比率——企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。反映了企業(yè)在一定時期從事某種經營活動的盈利程度

主要包括：銷售利潤率、資金利潤率

（二）經營比率——活力比率。

是與資源利用有關的幾種比例關系。反映了企業(yè)經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。

1：庫存周轉率——銷售總額與庫存平均價值的比例關系。反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理。

2：固定資產周轉率——銷售總額與固定資產之比。反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產的利用程度。

3：銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠實現(xiàn)的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率。二：審計控制

審計——反映資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)

根據(jù)審查主體和內容的不同，分為：外部審計、內部審計、管理審計

（一）外部審計——由外部機構選派的審計人員對企業(yè)的財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。外部審計實際上是對企業(yè)內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查

優(yōu)點：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公證性

缺點：外來審計人員不了解企業(yè)的流程，可能產生困難；被審計的內部成員可能產生抵觸心情

（二）內部審計——是由企業(yè)內部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行地，內部審計兼有許多外部審計地目的。

作用：1：提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。2：內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的意見。3：內部審計有助于推行分權化管理 缺點：1：可能需要很多費用

2：內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差。3：員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作

（三）管理審計——是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定地方法。通常聘用外部地專家來進行。

93：從系統(tǒng)發(fā)生地時期來看：

系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新——系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標、結構、運行規(guī)劃等藍圖

運行中的創(chuàng)新——在系統(tǒng)運行過程中，尋找，發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內容等。4：從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新 系統(tǒng)內部自發(fā)調整產生的后果：

（1）：各系統(tǒng)的調整都是正確的，從整體上說是相互協(xié)調的，從而給系統(tǒng)帶來的效應是積極的，可使系統(tǒng)各部分的關系實現(xiàn)更高層次的平衡?！@種情況一般不會出現(xiàn)（2）：各系統(tǒng)的調整有的是正確的有點是錯誤的，因此整體上說，調整后的部分的關系不一定協(xié)調，帶來的總效應也有可能為正，有可能為負——這種情況很常見。

有組織的創(chuàng)新的含義：

（1）

統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化研究外部環(huán)境狀況和內部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。

（2）

同時，系統(tǒng)的管理人員要積極引導和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調和配合，使組織活動有計劃的展開。

第二節(jié) 創(chuàng)新職能的基本內容 一：目標創(chuàng)新

企業(yè)每一個具體的經營目標需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創(chuàng)新

二：技術創(chuàng)新

主要內容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。

2：產品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產品結構創(chuàng)新

品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉移，及時地調整企業(yè)地生產方向和生產結構，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產品。

產品結構創(chuàng)新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現(xiàn)在生產地各種產品進行改進和改造，找出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。

產品創(chuàng)新——是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內容。

三：制度創(chuàng)新——需要從社會經濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關系的調整和變革。

應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現(xiàn)。

四：組織機構和結構的創(chuàng)新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率 五：環(huán)境創(chuàng)新

——不是指企業(yè)為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經營的方向發(fā)展。

第三節(jié) 創(chuàng)新的過程和組織 一：創(chuàng)新的過程

（一）尋找機會

1：企業(yè)系統(tǒng)外部，可能成為創(chuàng)新契機的因素有：

a：技術的變化 ——可能影響企業(yè)資源的獲取，生產設備和產品的技術水平b：人口的變化——可能影響勞動市場的供給和產品銷售市場的需求

c：宏觀經濟環(huán)境的變化——迅速增長的經濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，經濟蕭條也可能降低市場需求量。

d：文化與價值觀念的轉變——可能改變消費者的消費偏好，或勞動者對工作的態(tài)度。2：企業(yè)系統(tǒng)內部，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調現(xiàn)象

a：生產經營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高，或勞動積極性的發(fā)揮。B：企業(yè)意外的成功與失敗

1三：過程改進的需要 四：行業(yè)和市場結構的變化 五：人口結構的變化 六：觀念的改變 七：新知識的產生

第三節(jié)

技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇

技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一系列選擇德綜合結果，一般涉及：創(chuàng)新的基礎、創(chuàng)新的對象、創(chuàng)新的水平、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的時機等。

一：創(chuàng)新基礎的選擇

創(chuàng)新基礎的選擇需要解決的問題是——企業(yè)在何種層次上組織創(chuàng)新的問題：利用現(xiàn)有的知識，對目前的生產工藝、作業(yè)方法、產品結構進行創(chuàng)新

1：理論上的創(chuàng)新：需要企業(yè)中的有關科研人員長期地、持久地工作?？赡軒斫Y果，也可能一無所獲

企業(yè)選擇此種戰(zhàn)略風險比較大，而且需要企業(yè)長期提供資金和人力支持。2：應用性的研究：企業(yè)利用現(xiàn)有的知識和技術去開發(fā)一種新產品或新技術。

時間比較短、風險比較小，相應的對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的貢獻程度相對較小。二：創(chuàng)新對象的選擇

企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象包括：產品、工藝、生產手段等三個領域

1：產品創(chuàng)新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產品的成本。所以不僅給企業(yè)帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢。

2：工藝創(chuàng)新：可以為產品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業(yè)的特色優(yōu)勢。產品與工藝的創(chuàng)新主要是由企業(yè)完成的，外部一般很難替代。

3：生產手段創(chuàng)新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現(xiàn)生產手段的改造，則可能使得企業(yè)與此相關的產品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新。

三：創(chuàng)新水平的選擇

是在行業(yè)內相對于其他企業(yè)而言的，需要解決的是在組織企業(yè)內部的技術創(chuàng)新時，是采取“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略還是“追隨他人之后”“后發(fā)制人”的策略

（一）“先發(fā)制人”的貢獻

1：可給企業(yè)帶來良好的聲譽：可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位 3：可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道

4：可使企業(yè)獲得有利的要素來源 5：可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤

（二）“先發(fā)制人”帶來的問題

1：要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用

2：需求的不確定性 3：技術的不確定性 四：創(chuàng)新方式的選擇

獨立開發(fā)與聯(lián)合開發(fā)

1：獨立開發(fā)不僅要求企業(yè)擁有數(shù)量眾多，實力雄厚的技術人員，而且要求企業(yè)能夠調動足夠的資金。若能獲得成功，企業(yè)可在一定時期內壟斷利潤。

2：聯(lián)合開發(fā)：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎性的創(chuàng)新研究。并可以共同承擔風險。

第二十三章 企業(yè)組織創(chuàng)新 知識經濟的基本特點：

1：知識要素在企業(yè)生產經營中的相對重要性大大提高。

2：生產者與最重要的生產要素的重新結合。

3：由于信息技術的廣泛運用，知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快。

根據(jù)以上特點，我們從制度結構、層級結構以及文化結構等三個層面分析知識經濟對企業(yè)組織創(chuàng)新可能產生的影響。

第一節(jié)

企業(yè)制度創(chuàng)新

一：工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征極其原因

3Psytopic分析：您的性格類型是“ENTJ”(外向+直覺+思維+判斷)

坦誠、果斷，有天生的領導能力。能很快看到公司/組織程序和政策中的不合理性和低效能性，發(fā)展并實施有效和全面的系統(tǒng)來解決問題。善于做長期的計劃和目標的設定。通常見多識廣，博覽群書，喜歡拓廣自己的知識面 并將此分享給他人。在陳述自己的想法時非常強而有力。

ENTJ型的人是偉大的領導者和決策人。他們能輕易地看出事物具有的可能性，很高興指導別人，使他們的想象成為現(xiàn)實。他們是頭腦靈活的思想家和偉大的長遠規(guī)劃者。因為ENTJ型的人很有條理和分析能力，所以他們通常 對要求推理和才智的任何事情都很擅長。為了在完成工作中稱職，他們通常會很自然地看出所處情況中可能存在的缺陷，并且立刻知道如何改進。他們力求精通整個體系，而不是簡單地把它們做為現(xiàn)存的接受而已。ENTJ型 的人樂于完成一些需要解決的復雜問題，他們大膽地力求掌握使他們感興趣的任何事情。ENTJ型的人把事實看得高于一切，只有通過邏輯的推理才會確信。ENTJ型的人渴望不斷增加自己的知識基礎，他們系統(tǒng)地計劃和研 究新情況。他們樂于鉆研復雜的理論性問題，力求精通任何他們認為有趣的事物。他們對于行為的未來結果更感興趣，而不是事物現(xiàn)存的狀況。ENTJ型的人是熱心而真誠的天生的領導者，他們往往能夠控制他們所處的任何 環(huán)境。因為他們具有預見能力，并且向別人傳播他們的觀點，所以他們是出色的群眾組織者。他們往往按照一套相當嚴格的規(guī)律生活，并且希望別人也是如此。因此他們往往具有挑戰(zhàn)性，同樣艱難地推動自我和他人前進。

您適合的領域有：工商業(yè)、政界、金融和投資領域、管理咨詢、培訓、專業(yè)性領域 您適合的職業(yè)有： · 各類企業(yè)的高級主管 · 總經理 · 企業(yè)主

· 社會團體負責人 · 政治家 · 投資銀行家 · 風險投資家 · 股票經紀人 · 公司財務經理 · 財務顧問 · 經濟學家 · 企業(yè)管理顧問 · 企業(yè)戰(zhàn)略顧問 · 項目顧問 · 專項培訓師 · 律師 · 法官

· 知識產權專家 · 大學教師 · 科技專家 · 房產開發(fā)商

· 教育咨詢顧問

· 投資顧問

·（人事、銷售、營銷）經理

· 技術培訓人員 ·（后勤、電腦信息服務和組織重建）顧問 · 國際銷售經理 · 特許經營業(yè)主 · 程序設計員 · 環(huán)保工程師

第二篇：周三多管理學原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義：為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。“管理的實質是一種手段、工具，不是目的?！惫芾淼淖饔迷谟谒挠行?，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度，涉及活動的結果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產生的二個條件： 二人以上的集體活動共同的目標管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。上層包括 中層 共同任務：設計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實現(xiàn)既定目標。4.管理的核心是處理各種人際關系。

5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性?！敖M織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉移性計劃 組織 領導 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經營管理 經營條件： 社會化勞動的產物 商品經濟的產物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯(lián)系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯(lián)系的性質。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產力和生產關系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜2.管理的科學性和藝術性科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。

四、管理學研究管理活動的規(guī)律和一般方法。1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2.學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權與分權、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統(tǒng)方法

（3）理論聯(lián)系實際*** 為什么要學習管理？當你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個概念？2.如何理解管理的科學性和藝術性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？第二章 管理學的形成與發(fā)展管理實踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權原則和例外原則

一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉換時間Standardization：標準化 利于發(fā)明專用工具、設備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀末~20世紀30年代）

（一）科學管理”背景：美國的“管理運動”生產規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學管理原理》，1915年去世）”科學管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因?！翱茖W管理的主要內容：1)標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2)工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓“第一流工人”4)差別計件工資制5)改進管理方法：計劃與執(zhí)行職能分開實行職能工長制例外原則”科學管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等?！碧├盏目茖W管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法?！爸饕獌热荩?.管理是經營的職能之一2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權力和責任：凡行使職權的地方，就必須建立責任。責權對等原則（3）紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。（6）個人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經驗的積累需要時間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規(guī)章：強調規(guī)則化4）非人格化的關系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關系學說的內容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經理, 1938年發(fā)表《經理人員的職能》”觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：共同的目標協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通“經理人員的基本職能：確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內基”梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經

濟學獎）“主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經驗主義學派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點和貢獻：1）應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象2）目標管理

4、行為科學學派”創(chuàng)始人：梅奧研究個體、群體、組織、領導行為。------“激勵”

5、管理科學學派“代表：伯法”理論基礎： 運籌學 + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統(tǒng)論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點

1、強調系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調效率與效果的統(tǒng)一。

5、強調創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓墓芾碚咴絹碓疥P心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?--Robbins6、重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動日益以知識為基礎：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復雜、多變！“ 人：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？在一個管理經驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學經歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計劃工作的性質（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調？）”按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性）“按職能：銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”（4）政策指導和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇Q策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）；—— 越是高層，自由處置權越大?！爸贫ㄕ哂兄谑跈?；”政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準?！?政策的實施往往要有相應的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等?！耙?guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和?！币?guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性（8）預算數(shù)字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務------5W1HWhat-----具體任務、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who------明確職責When----時間進度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標與戰(zhàn)略

（一）目標的性質---計劃的基礎

1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調。

4、目標的可考核性： 定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向?！背霭l(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情?！疤攸c：⑴ 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。⑵ 強調自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！”目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術?！皢栴}： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經濟、專有技術、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步落實到產品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產品組合：廣度、深度、關聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施組織、人員保證。Chandler：“結構跟著戰(zhàn)略走”○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)產品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長。——多元化經營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發(fā)展，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標多方案選優(yōu)的過程?！睕Q策必須有明確的目標?！皼]有目標的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為?！睕Q策必須以大量的信息為基礎。“科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結構不良 高層非程序化決策程序化決策結構良好 低層○只要有可能，管理決策都應該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3~6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！?關于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標管理？它有哪些特點？

第三篇：周三多管理學 第三章 全球化與管理

周三多管理學 第三章 全球化與管理

一、全球化內涵

（一）世界層面上的全球化內涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區(qū)層面上的全球化內涵：指一個國家或地區(qū)的經濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。衡量某個國家或地區(qū)的經濟全球化的一些關鍵性指標包括：進出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等。

（三）產業(yè)層面上的全球化內涵：指某一產業(yè)在全球化范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。衡量產業(yè)全球化的關鍵指標包括：該產業(yè)跨國貿易額在世界總產值中所占的百分比，該產業(yè)跨國投資額在該產業(yè)實現(xiàn)的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區(qū)的全球化程度用跨國指數(shù)和國際化指數(shù)。

（四）企業(yè)層面上的全球化內涵:指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產擴展的程度，以及與各國家或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國或地區(qū)交流程度

二、國際化經營中的環(huán)境

全球化與管理者全球化的管理者主要關心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務環(huán)境（主要是供應商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響 全球化管理的環(huán)境因素:

（一）全球化的一般環(huán)境

1、政治與法律環(huán)境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關制度。（2）政治的穩(wěn)定性：東道國證據(jù)的穩(wěn)定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經營者的態(tài)度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業(yè)的鼓勵和限制程度，對國外經營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對外國企業(yè)生產經營活動的干預程度，以及對外國企業(yè)的經營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

（4）法律環(huán)境：本國和東道國頒布的各項法規(guī)，以及各國之間締結的貿易條約，協(xié)定和國際貿易法規(guī)等。

2、經濟和技術環(huán)境。經濟體制包括三種類型：自由市場經濟、命令經濟和混合型經濟。（1）經濟體制和經濟政策。價格與數(shù)量由供求關系所決定，資源由市場進行配置。（2）經濟發(fā)展水平及發(fā)展?jié)摿?/p>

（3）市場規(guī)模及其準入程度 衡量市場規(guī)模指標：人口數(shù)量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術發(fā)展水平

（5）社會基礎設施：指一個國家或地區(qū)的交通運輸條件、能源供應、通信設施和商業(yè)基礎設施

3、文化環(huán)境。文化因素是指企業(yè)所在國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則等

反映文化環(huán)境的指標：

（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導向或短期導向

（二）全球化的任務環(huán)境

1、供應商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、創(chuàng)新能力。

（二）管理者如何培養(yǎng)全球化管理的管家能力 從經歷中學習，從工作任務中學習，從關系中學習

四、全球化經營的進入方式決策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標市場聯(lián)系較為松散的進入方式是國際化經營的初級階段，適合于中小企業(yè)和剛剛介入對外貿易活動的企業(yè)

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿易對象時海外中間商。分銷商、和最終消費者

（二）非股權安排：是國際化經營的第二階段，特征：不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小，包括：

⑴特許：當事人一方將技術、商標、或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用交易行為

⑵合同制造：指企業(yè)利用目標市場和場上現(xiàn)有的設備和條件生產規(guī)定產品的經營方式。與許可貿易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產品的營銷權和售后服務權。⑶管理合同：通過目標市場的某一企業(yè)提供管理技術，或負責該企業(yè)的經營管理等，介意進入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權為目的的國際資本流動，控股權的獲得是通過股權的占有來實現(xiàn)的。包括： ⑴合資進入

特點：①共同投資，股權有個方案一定比例擁有②共同經營 自負盈虧 共擔風險 缺點：①銀投資這個投資方的動機不同，因而在經營目標、經營戰(zhàn)略等難以協(xié)調一致

②由于不能獨立的掌握對企業(yè)完全的經營自主權，因此在整體的經營戰(zhàn)略上會受到一定程度的制約 ⑵獨資進入

特點：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經營自主權②有利于企業(yè)在跨國經營中整體戰(zhàn)略的制定有利于企業(yè)在資源和生產配置、利益實現(xiàn)方面進行最佳問題調整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調統(tǒng)一④保證母公司轉移給子公司的技術資產不易擴散

⑶新建進入：至國際企業(yè)在對外投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為 優(yōu)勢：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點：形成生產能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進入：指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產權已達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。實施購并戰(zhàn)略的基本點是以占有被購并企業(yè)的股份份額，獲得被購并企業(yè)的控股權，從而達到對被購并企業(yè)的實際控股?？鐕彶⒌姆绞接校孩贆M向購并②縱向并購③混合購并

購并的優(yōu)勢：①有利于企業(yè)迅速進入目標市場，購并方式可以省掉建廠時間，從而可以迅速建立起國外的產銷體系。②有利于節(jié)省企業(yè)的資金投入③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源。④有利于降低行業(yè)進入障礙

缺點：①無形資產的價值難以準確估價②國際企業(yè)對被購并企業(yè)的有效控制和管理

五、全球化經營的組織模式

（一）全球化的壓力

產品需求的同質性? ? ?降低成本和全球戰(zhàn)略協(xié)調的競爭對手的出現(xiàn)

（二）當?shù)鼗膲毫?/p>

不同國家的習慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經濟和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳播到子公司的戰(zhàn)略模式。?母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r作出反應，通常不能以規(guī)模經濟實現(xiàn)低成本。

⑵多國組織模式：特點①對資產與責任都實行分權②在非正式人際協(xié)調基礎上用簡單財務系統(tǒng)進行的管理思想③將公司海外經營是為相互獨立業(yè)務所構成的投資組合的主導思想。優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r作出反應，很少需要公司總部來進行協(xié)調和指導。缺點是較高的制造成本和重復工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。適合低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司。低成本，規(guī)模經濟，協(xié)調成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術的轉移。職能的集中與分散有機結合，較高的協(xié)調成本。

第四篇：周三多管理學第三版期末考試試卷

周三多管理學第三版期末模擬試卷

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.在管理的基本職能中，屬于首位的是（）。A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 2.政策指導矩陣屬于（）。

A.集體決策方法 B.有關活動方向的決策方法 C.風險型的決策方法 D.定量決策方法

3.要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 4.根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關系方面主要扮演（）角色。A.監(jiān)聽者 B.傳播者 C.聯(lián)絡者 D.發(fā)言人 5.企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額，這是（）戰(zhàn)略。

A.市場開發(fā) B.產品開發(fā) C.市場滲透 D.成本領先 6.樂觀決策原則的理論基礎是（）。A.假定未來狀態(tài)中的最有利情況必然發(fā)生 B.假定未來狀態(tài)中的最不利情況必然發(fā)生 C.假定未來狀態(tài)中的最有利情況肯定不發(fā)生 D.假定未來狀態(tài)中的各種情況以同等可能發(fā)生 7.要明確企業(yè)計劃的外部條件，關鍵是（）。

A.定量預測 B.定性預測 C.環(huán)境預測 D.銷售預測 8.考察一個組織分權程度的關鍵在于（）。

A.按地域設立部門 B.按職能設立部門

C.按顧客設立部門 D.決策權或命令權是保留還是下放 9.某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務活動的相似性設立了生產、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應當進行如下組織結構調整。（）

A.按職能標準劃分部門 B.按產品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.設立矩陣組織 10.下列不屬于組織結構特性的是（）。

A.復雜性 B.分權性 C.規(guī)范性 D.集權性 11.如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（）。

A.如何密切關注競爭對手的動向 B.如何對競爭對手的行為做出快速反應 C.如何才能不斷向市場推出新產品 D.如何降低生產成本

12.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（）

A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視 13.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 C.自我實現(xiàn)的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要 14.促使人們去做某件事的激勵力的大小，取決于（）。

A.目標價值 B.實現(xiàn)目標的可能性 C.前兩者的乘積 D.前兩者之和 15.控制工作得以開展的前提條件是（）。

A.建立控制標準 B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質

16.“根據(jù)過去工作的情況，去調整未來活動的行為?！边@句話是對下述哪種控制的描述？（）

A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場控制 D.實時控制 17.領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬有能力也有意愿負擔工作責任，學識和經驗較多時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（）

A.指導型 B.推銷型 C.參與型 D.授權型 18.合理安排、使用和調配人員的基本依據(jù)是（）。

A.人事選拔 B.績效評估 C.人事監(jiān)督 D.人員培訓 19.團隊型的領導在工作中主要表現(xiàn)出（）。

A.更多地關心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.既不大關心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 C.雖不大關心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.在更多地關心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高

20.公司總經理把產品銷售的責任和權力委派給一位副總經理M，但同時又要求各地經銷部的經理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經銷部經理下達指令?？偨浝淼倪@種做法違反了管理中的（）原則？

A.責權對等原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.分權管理原則 D.專業(yè)管理原則

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義? 2.根據(jù)經營單位組合分析法，企業(yè)經營業(yè)務狀況可以分為哪四種類型，有什么特點？ 3.何謂控制?為什么要進行管理控制?

4.菲德勒權變理論的主要觀點是什么? 5.組織變革過程包括哪些階段?

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管

理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請運用所學知識回答以下問題：

1.比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 2.你對德姆的激勵方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？

參考答案

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質是活動或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑個人的力量是無法實現(xiàn)的。2．經營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。

a)瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損

b)幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途。

c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同

時需要較少的資金投資。

d)明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高。

3.控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)經營的內容作相應的調整。(2)管理權力的分散。只要企業(yè)經營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。

4．權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境

菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC 型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對高LPC 型領導來說，比較重視人際關系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。權變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。

5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結三個階段。①解凍階段。這是改革前的心理準備階段。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其

中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為。③再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

1、比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

2、你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。

3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

第五篇：周三多管理學第二章案例分析

第二章 管理思想的發(fā)展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現(xiàn)服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng)的構建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。

柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。