第一篇：常見的問題員工管理

常見的問題員工管理

如何判斷問題員工

1.問題員工是企業(yè)管理難題的癥結(jié)

對人的管理之所以成為一個難題，是因為管理者需要面對的員工是具有多種多樣個性的。多種多樣的個性就必然帶來不同的職業(yè)態(tài)度，不同的處事風(fēng)格。企業(yè)的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處但是工作業(yè)績特別好；工作缺乏動力，不愿意在下班后多工作一分鐘；倚老賣老，經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威等等。這些員工不斷違反公司紀律的底線，經(jīng)常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂，從而導(dǎo)致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。

問題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，問題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過40%。如何管理好問題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須面臨和解決的問題。2.四種不同類型的員工

要管理好問題員工，首先需要鑒別問題員工的類型。企業(yè)需要的員工，大概可以分為兩大類：合格的員工和合適的員工。合格的員工是指那些技術(shù)特別好，適合本職工作技術(shù)要求的員工；合適的員工是指員工本身的職業(yè)態(tài)度和行為方式符合企業(yè)文化，是企業(yè)需要的人。在這兩大類之下，又可以分為四個象限：既合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工；合適但不合格的員工。

既合格又合適的員工

管理者青睞的當(dāng)然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，給予豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數(shù)，在公司員工中所占的比例最多只有20%。即使是這少數(shù)的既合格又合適的員工中還存在著一些問題員工。因此既合適又合格而又不屬于問題員工的人實際上是少之又少的，管理者不應(yīng)該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。

既不合格又不合適的員工

既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業(yè)文化的需要，這樣的員工對于企業(yè)來說是沒有價值的，企業(yè)應(yīng)該盡快地進行優(yōu)化淘汰。

合格但不合適的員工 合格但不合適的員工往往具有比較職業(yè)的工作技能，例如具有較強的英語和計算機水平，具有較好的談判技巧和時間管理技巧等等，但是他們也往往缺乏較強的溝通能力或者非權(quán)威的影響力。他們?nèi)狈Φ倪@些方面在很大程度上是與生俱來的，是企業(yè)通過培訓(xùn)所不能解決的。對于這些員工，企業(yè)的處理方法應(yīng)該是人盡其用，把他們所有的知識、技能都應(yīng)用在工作中，盡力讓企業(yè)的其他員工都分享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業(yè)不需要著力進行挽留，因為他們不是企業(yè)需要的人，而此時他們所具有的企業(yè)需要的知識和技能已經(jīng)被企業(yè)留下了。

合適但不合格的員工

企業(yè)管理者需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工雖然職業(yè)技能有所欠缺，但是他們所具有的良好的學(xué)習(xí)技能和溝通能力決定了他們能夠通過培訓(xùn)很快彌補這些不足。企業(yè)通過對這些員工的培訓(xùn)，可以把這些員工逐步塑造成企業(yè)本身所擁有的既合格又合適的員工。3.如何對待有“性格缺陷”的員工

通過對四個象限員工類型的分析可以發(fā)現(xiàn)，問題員工分布的范圍是比較

1.用問題員工之長

有的員工雖然屬于問題員工，但是他們存在的問題只要加以正面引導(dǎo)，就可以轉(zhuǎn)化為長處加以利用。功高蓋主的員工是企業(yè)管理者非常頭疼的。他們的業(yè)績非常好，但是經(jīng)常不遵守公司的一些規(guī)定；標(biāo)新立異的員工非常具有創(chuàng)造力，往往會創(chuàng)造出提高工作效率的工作方法，但是由此他們也往往對公司現(xiàn)行的規(guī)章制度不屑一顧；追求完美主義的員工表面上對工作追求完美，實際上陷入了吹毛求疵的怪圈，慣于對周圍同事的工作挑毛??；老黃牛式的員工也就是我們平時所說的“悶葫蘆”，只顧埋頭工作，平時不言不語。2.用問題員工之短

在日常工作中，管理者還會發(fā)現(xiàn)問題員工的其它表現(xiàn)形式，例如推諉責(zé)任、愛找碴兒、光說不干、夸夸其談、脾氣暴躁等。對于存在這類問題的員工，管理者也不能武斷地否定，而應(yīng)該發(fā)掘其長處，適當(dāng)?shù)娜萑唐涠烫帲瑢ζ浯嬖诘膯栴}適時地加以正面引導(dǎo)。沒有十全十美的人，但是人的缺點是可以通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)加以改正的。

3.正確對待“小人”員工

公司里往往還存在一種問題員工，他們被稱為公司里的“小人”，對領(lǐng)導(dǎo)阿諛奉承，陽奉陰違，對同事落井下石，并且蓄意破壞，傳播小道消息。這種員工是100%的問題員工。

廣泛的，需要管理者認真鑒別，區(qū)別對待。需要注意的是，許多管理者把一些具有“性格缺陷”的員工也視為問題員工，從而試圖改變他們的性格，其實這是一個誤區(qū)。具有輕微的性格缺陷的員工并不屬于問題員工，管理者試圖改變他們性格的作法也是沒有意義的。

對于管理者來說，盡力接納每一個員工，盡力包容每一個員工的缺點是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個問題員工，因為放棄一個員工對于企業(yè)來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業(yè)帶來了離職成本。離職成本包括四項：

離職前的成本

離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。

分離的成本

對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費用。

空缺成本

職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。

再雇傭的成本

重新招聘員工，填補空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費用，聘用獵頭公司的費用，對于新招聘員工安家的費用等等，對于企業(yè)來說，再雇傭的成本是巨大的。

【本講小結(jié)】

企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇到的一個難題。企業(yè)中問題員工的存在是導(dǎo)致這個難題的癥結(jié)。企業(yè)的員工，可以分為四種類型：合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工以及合適但不合格的員工。企業(yè)管理者應(yīng)該把主要精力放在合適但不合格的員工身上，因為這些員工不在問題員工之列。功高蓋主、標(biāo)新立異和完美主義是問題員工的三種主要的表現(xiàn)形式。企業(yè)管理者不要輕易放棄每一個員工，否則會給企業(yè)帶來很大的離職成本。

第二篇：幼兒園管理常見問題及安全教育

幼兒園管理常見問題及安全教育

幼兒園安全教育主要是幫助幼兒獲得和掌握日常生活中最基本的安全知識和技能，是幼兒逐步懂得愛護自己和他人，不斷增強幼兒的自我保護意識和能力。幼兒園安全教育比較廣泛，有“日常生活安全教育”、“交通安全教育”、“消防安全教育”、“食品衛(wèi)生安全教育”、“用火安全教育”、“用電安全教育”、“體育運動安全教育”、“五官保護安全教育”、“保健自救安全教育”、“緊急撤離、疏散、逃生安全教育”等。《綱要》指出：“幼兒園必須把保護幼兒的生命和促進幼兒的健康放在工作的首位?！边@就指明了安全保護在幼兒園工作中的位置，但是近年來，幼兒園安全問題不斷發(fā)生，安全事件日益成為人們關(guān)注的焦點，意外傷害事故已成為影響幼兒健康成長的第一殺手。如何采取安全措施，防范各種安全故事的發(fā)生已成為當(dāng)前幼教工作者要研究的刻不容緩的重要課題。

二、當(dāng)前幼兒園安全教育與管理存在的問題

1、幼兒自身原因，幼兒自我保護和安全防范能力差。

2、在家庭教育方式上存在偏差和過度保護，家長安全防范意識薄弱。

3、有些幼兒園存在安全制度不嚴，管理不善。

4、有些幼兒園食堂、食品的衛(wèi)生條件差，存在安全問題。

5、有些幼兒園設(shè)施設(shè)備存在不安全隱患。

6、在消防安全方面：存在消防設(shè)施落后、陳舊，消防器材不足，消防通道不符合要求。

7、校園周邊環(huán)境方面：有些幼兒園周邊環(huán)境令人擔(dān)憂，校園周圍存在小攤小販，無證經(jīng)營一些不潔食品，存在一定衛(wèi)生安全隱患。

三、加強幼兒園安全教育與管理的對策措施

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立安全工作責(zé)任制。

（二）建立健全安全制度和應(yīng)急預(yù)案

（三）強化幼兒園內(nèi)部管理，安全措施落實到位。

（四）開展豐富多彩的安全教育活動。

（五）家園配合，形成安全教育合力

綜上所述，一套功能全面的幼兒園管理軟件不可或缺，如何才能找到滿足所有要求的幼兒園管理軟件，《智慧樹幼兒園管理系統(tǒng)》集中體現(xiàn)了這一趨勢，無論在兒童，職工信息的管理上，還是在膳食營養(yǎng)、衛(wèi)生保健等方面，都有非常全面的功能，一套集管理、餐飲、后勤等于一身的軟件，完善的售后服務(wù)讓您無后顧之憂，想要更好的了解我們，請致電：*** 扣扣：2781752501 免費試用軟件：

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第三篇：醫(yī)院藥房管理常見問題淺議

醫(yī)院藥房管理常見問題淺議

作 者：mmm 性 別：女

籍 貫：甘肅臨夏 出生年月：1979.12 學(xué) 歷：大學(xué)本科 工作單位：mmmm 工作性質(zhì)：藥房管理 電 話：1399307506 郵 編：731100 電子信箱：2310012352@qq.com

幾年來醫(yī)院藥房的嚴格管理制度之下藥品分類擺放已經(jīng)趨于規(guī)范，管理規(guī)范實行后產(chǎn)生的社會效益與經(jīng)濟效益得到了越來越多的認可。根據(jù)工作經(jīng)驗及日常工作中遇到的問題總結(jié)藥房管理，探討醫(yī)院藥房在藥品質(zhì)量、藥房設(shè)施、制度管理和藥學(xué)人員素質(zhì)等方面存在的問題，從應(yīng)注意的事項，完善藥房管理制度提出一些看法。關(guān)鍵詞：醫(yī)院藥房

管理制度

采購驗收

養(yǎng)護調(diào)劑

一、明確責(zé)任

建立藥事管理組織，如藥品質(zhì)量管理機構(gòu)及其下設(shè)的采購、驗收、養(yǎng)護、調(diào)劑等組織，明確各負責(zé)人員及其管理職責(zé)。健全藥品質(zhì)量管理制度、職責(zé)和質(zhì)量流程，應(yīng)涵蓋藥事管理工作中的各個方面，內(nèi)容完整且操作性強。容易存在的問題是職責(zé)不清晰，藥師和主管藥師干一樣的工作，沒有做到各盡所能、人盡其用。藥劑科制度流于形式，未根據(jù)實際情況制訂相應(yīng)的制度與職責(zé)。最主要的問題是機構(gòu)負責(zé)人不是用制度約人、以理服人，而是用權(quán)管人，考核和檢查機制缺乏連貫性，員工對藥事管理規(guī)定執(zhí)行力不強。應(yīng)注意在工作中以需定崗，以崗定人，軟件的制訂應(yīng)與實際狀況相結(jié)合。藥品質(zhì)量管理機構(gòu)可以用框架圖繪畫出來，主要負責(zé)人及其職能用簡單的文字描述，以便一目了然。

二、藥品管理

1、藥品購進驗收：

（1）、在質(zhì)量負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格執(zhí)行《藥品管理法》和有關(guān)藥品法律法規(guī)；嚴格執(zhí)行國家和上級機關(guān)頒布的法規(guī)、政策和標(biāo)準(zhǔn)。嚴格按照配送清單和銷售清單對購進藥品、銷后退回藥品按規(guī)定項目進行逐批驗收，有效行使否決權(quán)。

（2）檢查驗收時應(yīng)對藥品的包裝、標(biāo)簽、說明書以及藥品合格證等有關(guān)證明文件進行逐一檢查，驗收進口藥品、首營品種應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進行，及時索取有關(guān)證件資料。

（3）檢查驗收應(yīng)在符合規(guī)定的場所進行，在規(guī)定時限內(nèi)完成，按照規(guī)定的要求抽樣檢查，抽取的樣品應(yīng)具有代表性。

（4）經(jīng)驗收合格的藥品，驗收人員必須在配送清單寫上驗收結(jié)論和簽名，并按月逐日整齊裝訂成冊，保存至超過藥品有效期一年，但不少于三年。

（5）入庫藥品驗收率達100%，驗收時發(fā)現(xiàn)有問題的藥品應(yīng)拒收。驗收合格的藥品，應(yīng)及時同保管員辦理交接手續(xù)。經(jīng)驗收不合格或有一定質(zhì)量問題的藥品，應(yīng)進入不合格區(qū)域、掛紅牌標(biāo)識，及時質(zhì)量負責(zé)人報告，并妥善處理。

（6）在驗收中，對質(zhì)量有疑問的藥品，應(yīng)進入退貨區(qū)域，掛黃牌標(biāo) 識，并及時向質(zhì)量、業(yè)務(wù)部門報告，并妥善處理。

2、藥品保管養(yǎng)護：

（1）在質(zhì)量負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格執(zhí)行《藥品管理法》和有關(guān)藥品法律法規(guī)；嚴格執(zhí)行國家和上級機關(guān)頒布的法規(guī)、政策和標(biāo)準(zhǔn)；做好在庫、陳列藥品的檢查養(yǎng)護工作。

（2）認真執(zhí)行藥品養(yǎng)護管理制度，對藥品的養(yǎng)護工作負具體責(zé)任。對在庫的首營品種、近效期品種、易變質(zhì)藥品、已發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題藥品的相鄰批號藥品、儲存時間較長的藥品要重點養(yǎng)護、加強檢查，做好重點養(yǎng)護記錄，并建立重點藥品養(yǎng)護檔案。

（3）在庫藥品按月進行養(yǎng)護和檢查，并填寫藥品養(yǎng)護檢查記錄，保證在庫藥品養(yǎng)護率達100%。養(yǎng)護檢查中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題的藥品，應(yīng)立即掛黃牌暫停銷售，同時報告質(zhì)量負責(zé)人進行復(fù)查；對由于異常原因可能出現(xiàn)質(zhì)量問題的藥品應(yīng)抽樣送藥品檢驗機構(gòu)檢驗。

（4）負責(zé)指導(dǎo)保管人員對藥品進行合理儲存，養(yǎng)護員每月記錄匯總上報近效期藥品及養(yǎng)護中發(fā)現(xiàn)的不合格藥品。并及時將近效期6個月的藥品制作效期藥品卡，插入效期藥品一覽表中，藥品銷售完畢及時取下該藥品效期卡，并妥善保管。

（5）開展日常的藥品分類存放、溫濕度管理和色標(biāo)管理工作，做好倉庫和經(jīng)營場所的溫濕度記錄，每日應(yīng)上午9時、下午3時各一次記錄溫、濕度。當(dāng)溫、濕度超出規(guī)定范圍，應(yīng)及時采取開空調(diào)、除濕、通風(fēng)等調(diào)控措施，并予以記錄。

（6）做好養(yǎng)護儀器設(shè)備、計量器具臺帳及使用、維護記錄和養(yǎng)護設(shè) 備維修記錄，確保正常運行。

（7）每月對效期 6個月以內(nèi)的藥品填寫近效期藥品表。并對距失效期在一個月以內(nèi)的藥品為準(zhǔn)過期藥品，準(zhǔn)過期藥品一律下柜。

三、設(shè)施設(shè)備管理

藥房與藥庫的建筑結(jié)構(gòu)、環(huán)境衛(wèi)生、面積規(guī)模等要符合規(guī)定，要有與陳列藥品相適應(yīng)的貨架、底墊、拆零專柜、毒麻專柜、冰箱（冷藏庫）等倉儲調(diào)配設(shè)備，盡量配備符合要求的避光、通風(fēng)、溫濕度監(jiān)測、照明、消防、防盜及七防（防塵、防潮、防霉、防污染、防蟲、防鼠、防鳥）等設(shè)備。煎藥室要有通風(fēng)、溫濕度調(diào)節(jié)設(shè)施。計量器具應(yīng)到計量部門年檢并貼有合格標(biāo)志。毒麻專柜為雙鎖，連有110自動報警器。

有些藥房或藥庫安裝空調(diào)數(shù)不夠或因節(jié)電不開空調(diào)，造成藥房或藥庫實際溫度達不到規(guī)定要求。拆零藥品無專柜，整盒藥品與拆零藥品混放，易串味藥品未設(shè)專柜。戥子等調(diào)配設(shè)備未做到經(jīng)常年檢。藥劑科常備的工具，如拆零工具：藥匙、消毒棉簽、酒精、瓷盤等；驗收工具：剪刀、膠帶、驗訖封箱紙或印章等；西藥調(diào)配設(shè)備：研缽和杵棒、提藥籃等；中藥調(diào)配設(shè)備：戥子、臺稱、銅沖缽、托盤天平（毒性、貴重）、乳缽和杵棒，其他如電動粉碎機、鍘刀等；溫濕度調(diào)控和監(jiān)測設(shè)備如空調(diào)、溫濕度表（計）；其他設(shè)備如排風(fēng)扇、量杯、量筒、鼠夾、滅火器等，以上設(shè)備要有臺帳并保證能夠?qū)嶋H運行。

四、處方記錄管理：

藥師以上職稱人員負責(zé)處方審核、評估、核對、發(fā)藥以及安全用藥指導(dǎo)；藥士從事處方調(diào)配工作。處方應(yīng)由注冊的執(zhí)業(yè)醫(yī)師和執(zhí)業(yè)助理 醫(yī)師開具，經(jīng)執(zhí)業(yè)醫(yī)師簽名或加蓋專用簽章（與藥劑科備案一致）后方有效。藥師對處方的“合理性、安全性”按“四查十對”進行審核，處方的書寫規(guī)則、用藥的適宜性，處方用紙和權(quán)限應(yīng)符合國家和醫(yī)院規(guī)定。

藥品的購進、驗收、養(yǎng)護等記錄要及時準(zhǔn)確完成。特殊管理藥品處方應(yīng)雙人簽字。處方按國家規(guī)定時限保存（一般處方1年以上，二類精神藥品及毒性藥品2年以上，麻醉藥品及第一類精神藥品3年以上）。各種記錄、臺帳一般應(yīng)保存至超過藥品有效期1年，但不得少于3年。原始購進票據(jù)保存10年以上。

記錄書寫不得用鉛筆、圓珠筆、紅筆來記，不得空項，不得涂抹，記錄更正后應(yīng)簽字以示負責(zé)。麻醉和第一類精神藥品要實行專帳登記、專用處方、專用帳冊管理。

容易存在的問題是麻醉藥品未做到雙人核對發(fā)藥，更多時由一個人操作。記錄不及時，存在補記、編造現(xiàn)象；對于錯誤處方，藥師只是讓醫(yī)師在處方上做了更改，未在“處方差錯記錄”本上登記；處方打印用紙不符合規(guī)定，如急診處方、兒科處方打印在白色紙上；藥師對于處方常見的問題如“診斷寫待查、診斷與用藥不符、重復(fù)用藥、品種過多、抗生素的超級別使用”等進行重點審核，采取處方點評、醫(yī)師培訓(xùn)等方式來減少處方差錯的發(fā)生幾率。各種記錄不能采取編造、后補的方式進行。

五、人員培訓(xùn)

因歷史遺留問題，部分醫(yī)院存在非藥學(xué)專業(yè)人員從事藥品調(diào)配工作 的情況；驗收、養(yǎng)護工作沒有定人定崗。員工培訓(xùn)局限于院內(nèi)培訓(xùn)或三基考試。因繼續(xù)教育、進修學(xué)習(xí)機會極少，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)水平跟不上社會的發(fā)展需要。無目的、無針對性的培訓(xùn)，員工的學(xué)習(xí)興趣不高，培訓(xùn)效果也不好。

藥劑科主要負責(zé)人要有任命書。培訓(xùn)要制訂培訓(xùn)計劃，以季度或月份為宜，易操作。培訓(xùn)要有現(xiàn)實性、針對性、連續(xù)性和互動性，考核必不可少。員工的外部培訓(xùn)（如執(zhí)業(yè)藥師培訓(xùn)）和內(nèi)部培訓(xùn)要及時登記，內(nèi)容包括“法律法規(guī)、業(yè)務(wù)知識、制度流程、禮儀服務(wù)”等幾個方面。員工的檔案里要有“學(xué)歷、職稱證書復(fù)印件和員工的培訓(xùn)試卷、個人健康體檢表、員工崗位變更表”等內(nèi)容。

參考文獻

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[2]陸俊杰：談醫(yī)院藥房質(zhì)量管理的規(guī)范化建設(shè)[J];中國藥房;2006年13期

[3]宋新余,毛巧賢：醫(yī)院藥房的規(guī)范化管理探索[J];中國藥房;2005年06期

[4]陸俊杰：談醫(yī)院藥房質(zhì)量管理的規(guī)范化建設(shè)[J];中國藥房;2006年13期

第四篇：資金管理崗位常見問題

一．收入結(jié)算

一方面，每日場館將收到的支票送到財務(wù)，待財務(wù)人員存入并通知到賬時及時出卡，財務(wù)人員根據(jù)第二天收款匯總表中的出卡情況，進行收款結(jié)算。另一方面，集團根據(jù)公司銀行帳的資金數(shù)量，及時進行資金上收。

當(dāng)財務(wù)NC系統(tǒng)顯示該筆支票已經(jīng)到賬并通知場館出卡，集團并已上收資金，但由于場館未能及時出卡導(dǎo)致財務(wù)無法進行相關(guān)收款結(jié)算。此時，公司財務(wù)帳會比銀行帳缺少這筆資金。該種情況下，集團上收資金后就會導(dǎo)致公司財務(wù)帳出現(xiàn)負值，而這是集團不允許出現(xiàn)的。

二．費用報銷

財務(wù)每月根據(jù)各部門上報的資金計劃及報銷依據(jù)進行報銷，但經(jīng)常會出現(xiàn)部門不報資金計劃卻要求付款，或是報了資金計劃卻不及時的報銷，降低公司資金使用率及資金計劃執(zhí)行率。

第五篇：項目管理常見問題解決辦法

《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

當(dāng)前項目管理中的問題非常復(fù)雜，問題的多樣性可以用五彩繽紛來形容，可能是不一而足的。我們且對一些有針對性的具體問題及其建議的解決方案嘗試匯總?cè)缦拢?/p>

1、問題一：如何修訂不合理的項目目標(biāo)？

問題描述：很多項目在簽約的階段就定義了不合理的目標(biāo)，這往往是由于銷售人員的過度 承諾或給客戶主動建立或被動接受過高的期望值。

建議的解決方案：要使項目成功實施，就必須在合同約定目標(biāo)基礎(chǔ)上對項目目標(biāo)進行再次 定義，項目經(jīng)理需要運用必要的辦法在項目管理生命周期內(nèi)不斷去尋求客戶或用戶可接受 的最小或最優(yōu)的目標(biāo)邊界。當(dāng)然，項目經(jīng)理一上任就想動項目或合同的邊界，顯然會容易 引起客戶的反感。比較好的策略是先在項目實施過程中做出必要的業(yè)績，在與此同時和客 戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業(yè)的核心需求后，適時拿出有理有據(jù) 的方案一點一點地說服客戶調(diào)整項目目標(biāo)邊界。

2、問題二：如何處理用戶強烈堅持需要的需求？

問題描述：用戶有時很強烈表示需要一個功能，態(tài)度很堅決，應(yīng)該如何應(yīng)對？

建議的解決方案：從項目所要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)全局出發(fā)，考慮用戶這個需求到底要解決的是什 么問題，然后再和用戶探討真正解決問題的辦法，這樣用戶不但可能收回自己的想法，還 會建立對你分析能力的信任。這就是所謂的比用戶多想一步，并站在更高的角度去解決當(dāng) 前存在的問題。除此之外，如果用戶提出的需求非常到位，確實指出項目所交付的產(chǎn)品的 嚴重不足，項目經(jīng)理要高度重視，及時調(diào)用公司資源予以解決，切記關(guān)鍵性需求絕對不可 以繞過或采取臨時解決方案。針對用戶潛在的或尚未發(fā)現(xiàn)的需求，需要提前擬定預(yù)案，而 不是等這些潛在需求發(fā)生后再考慮客戶化開發(fā)解決，這樣就很有可能使項目產(chǎn)生不必要的 延期和徒增用戶對項目延期所產(chǎn)生的不滿情緒。

3、問題三：如何處理來自用戶的需求變更？

問題描述：用戶的需求往往隨著項目的深入而有所變化，項目驗收標(biāo)準(zhǔn)的不斷更改，導(dǎo)致 項目驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fā)生。

建議的解決方案：在項目一開始就需要定義變更流程，一般是要求用戶內(nèi)部意見一致后再 統(tǒng)一以正式項目文件的方式提交給項目經(jīng)理做評估分析，項目經(jīng)理綜合考慮此需求的變更 對實施成本和項目進度可能造成的影響。必要時尋求公司高層或變更控制委員會(CCB)反饋 《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

處理意見。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字后實施，如果不同意就按公司高層 或變更控制委員會的指示和用戶反復(fù)溝通?？傊椖拷?jīng)理在清楚理解項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上 主動控制需求，引導(dǎo)項目往核心目標(biāo)前進。

4、問題四：為什么得不到高層的支持？

問題描述：項目得不到客戶或供應(yīng)商高層的重視，推進過程阻力太大，往往導(dǎo)致項目交付 的最終失敗。

建議的解決方案：項目得不到高層的重視可能會有很多種原因，比如沒有清楚的文字報告 和建設(shè)性的可行性建議，公司內(nèi)部存在多種不同的聲音，沒有找到最佳的時機來解決此問 題等等。項目經(jīng)理需要用簡易的方式使高管了解現(xiàn)在項目所面臨的問題，以及解決該問題 所帶來的價值。在提出問題的同時列出幾種可選方案，并比較每種方案的優(yōu)劣。高層領(lǐng)導(dǎo) 只需要從中選擇一個方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away”的精神，積極主動的協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)很快的做出正確的決策。

5、問題五：為什么項目驗收和回款困難？

問題描述： 項目經(jīng)理在與客戶提出項目驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒絕。建議的解決方案：項目驗收是一系列項目工作完成到位的結(jié)果，而不是某個點的成功。具 體驗收前除了做好項目可交付成果的相關(guān)文檔工作之外，還要多花時間搞清楚客戶的驗收 流程、審核周期以及可能的異常情況等。項目目標(biāo)邊界失控是很多項目無法接近驗收的原 因，最好和客戶界定項目驗收的具體條件。驗收和回款是緊密相連的，項目經(jīng)理在不斷的 與客戶論證驗收和回款條件的同時也是意志力磨練的過程，成功完成項目驗收和回款的項 目經(jīng)理才是成功過關(guān)的合格項目經(jīng)理。

6、問題六：如何面對項目工期延誤？

問題描述： 項目經(jīng)常會發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象，如果項目會延誤，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理。建議的解決方案：如果項目工期延誤是因為客戶需求變更導(dǎo)致的，項目經(jīng)理可以事先請客 戶了解變更對項目的真實影響，并拿到正式的確認作為事實證據(jù)以備未來的不測。如果延 誤是計劃的不切實際或資源的不到位導(dǎo)致的，項目經(jīng)理要確保相關(guān)干系人提前知道此延誤 的可能性，并把此可能性列入項目風(fēng)險日志進行全程跟蹤。詳細想清楚后續(xù)項目管理計劃 哪些需要調(diào)整，特別是需要其他部門或外部資源配合的部分?！禤MP項目管理方法論與案例模板詳解》

7、問題七：如何對待一個囂張的資深員工？

問題描述： 如果需要項目成員比項目經(jīng)理資歷深，并對項目經(jīng)理日常工作采取抵觸和不配 合的態(tài)度，導(dǎo)致很多工作無法推動。

建議的解決方案：項目經(jīng)理需要首先了解這個資深員工囂張的資本是什么？是資歷老、威 望高、經(jīng)驗豐富還是有管理層的關(guān)系等。其次，需要體查到資深員工抵觸你的動機是什么？ 項目經(jīng)理先不要直接采取“壓”住對方的方式，歷史故事《將相和》中藺相如針對廉頗的 處理方式是值得我們借鑒的。項目經(jīng)理可以表現(xiàn)出對對方的尊重，并在重要問題上與其商 量，使此員工感到自己對決策是有影響力的。如果對方在重要問題上不配合，一定要使其 明白，有沒有他或她事情都會照常做，項目經(jīng)理也必須要確實做到這一點。很多時候“無 事可做”會給對方更大的壓力。在解決此問題的時候避免情緒化，心理學(xué)有一種辦法叫做 EQ型處理他人情緒法，該方法是通過識別對方法的情緒、肯定對方情緒中正確的部分和分 享你的感受來逐步化解對方的情緒。EQ型處理他人情緒法在著名心理學(xué)大師李中瑩先生的 《簡快身心積極療法》一書中會有更加深入的闡述，這里就不再詳述。最后，必要時可以 尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的幫助，尋求可能的建設(shè)性解決方案。

8、問題八：如何協(xié)調(diào)項目成員之間的沖突,甚至是來自客戶或用戶的沖突？

問題描述： 項目團隊是由不同性格的成員組成的團體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會 有很大的差異，因而很容易出現(xiàn)意見分歧和沖突。

建議的解決方案：項目經(jīng)理首先要重視沖突，提早意識到?jīng)_突的源頭，便于將沖突解決在 萌芽狀態(tài)。項目經(jīng)理在試圖解決沖突的時候要作為一個聆聽者去傾聽產(chǎn)生沖突方的心聲，運用之前提到的EQ型處理他人情緒法來肯定對方觀點中值得肯定的部分，分享你個人針 對此事情的情緒感受來使對方逐步化解原有的情緒，在情緒化解后再來策劃可能的解決辦 法。處理沖突的策略無外乎是競爭、回避、包容、妥協(xié)和協(xié)作等。策略的選擇需要根據(jù)具 體問題以及沖突對象的沖突風(fēng)格等因素進行靈活選擇。要想了解沖突對象的沖突風(fēng)格可以 通過Thomas Kilmann發(fā)明的沖突模式法來進行評估分析。關(guān)于Thomas Kilmann沖突模式 的具體介紹，感興趣的讀者可以在互聯(lián)網(wǎng)上查閱或直接聯(lián)系本書作者獲取電子版評估文件。

9、問題九：何時或何事需要找老板或高層領(lǐng)導(dǎo)溝通？

問題描述： 項目經(jīng)理往往對向上溝通比較困惑，不知道何時主動找高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，具 《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

體溝通什么內(nèi)容？

建議的解決方案：一般建議項目經(jīng)理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇 到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法；第二種情況是針對可能影響項目的交付 質(zhì)量和整體驗收的關(guān)鍵問題，項目經(jīng)理已經(jīng)想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領(lǐng) 導(dǎo)，請領(lǐng)導(dǎo)選一個來執(zhí)行，當(dāng)然項目經(jīng)理可以在陳述時表達自己對方案的優(yōu)劣判斷；第三 種情況是領(lǐng)導(dǎo)安排下來的具體任務(wù)，需要及時和不定期的主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報任務(wù)完成的情況。

10、問題十：項目的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤？

問題描述： 項目經(jīng)常會發(fā)生成本超支但是項目任務(wù)還沒有完全完結(jié)的情況，如何盡最大可 能控制成本核算和過程花費呢？

建議的解決方案：項目實施公司的項目管理辦公室(PMO)需要聯(lián)合財務(wù)部門依據(jù)此項目的銷 售合同額和售前解決方案建議書等擬定本項目的合理毛利額（預(yù)計的項目盈利額）及最初 的項目完工預(yù)算(BAC)，該完工預(yù)算就是此項目的最初成本估算，項目實施公司可以根據(jù)此 完工預(yù)算額在公司的財務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建相應(yīng)的項目代碼(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括項目的人力成本、差旅和下包服務(wù)的采購花費等。成本科目可以簡單理 解為PMBOK提到的控制賬戶的概念，不同的成本科目需要結(jié)合實際的花費來單獨測量績效。并且，如果需要不同成本科目預(yù)算金額的互轉(zhuǎn)需要走必要的財務(wù)審批流程。成本科目的日 常具體花費可以表現(xiàn)為項目成員的工時申報和差旅報銷等。項目成員每周通過所在組織的 工時申報系統(tǒng)中填寫特定的項目代碼來申報針對特定項目的實際工時投入。如果有差旅或 下包付款支出，也一并從具體項目代碼中把這些款項扣除。項目經(jīng)理至少每月在財務(wù)系統(tǒng) 中查看項目當(dāng)前和前幾個月的實際支出，并預(yù)計項目真正結(jié)束時可能的花費，即項目完工 估算（EAC）。一旦發(fā)現(xiàn)有EAC大于BAC的情況，項目經(jīng)理需要及時決定是否申請管理儲備 基金，如果需要申請管理儲備基金，項目經(jīng)理需要依照公司既有的財務(wù)審批流程及時發(fā)起 申請操作和后期的工作跟進等。

11、問題十一：合同甲方項目經(jīng)理給乙方項目經(jīng)理安排一件全新的項目任務(wù)，經(jīng)乙方項目經(jīng)理

評估此項目變更會增加乙方項目交付的成本和風(fēng)險，乙方項目經(jīng)理應(yīng)該如何應(yīng)對？ 問題描述：在項目交付的過程中往往甲方比較強勢，項目范圍的變更很難走正規(guī)的變更管理流程。

建議的解決方案：如果不能走正式的變更管理流程，乙方項目經(jīng)理需要留有相關(guān)證據(jù)以《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

求自保和責(zé)任的澄清。一種可以考慮的做法是乙方項目經(jīng)理可以請甲方項目經(jīng)理和雙方領(lǐng)導(dǎo)開一個集中討論的會議，在會上闡述此項目變更可能存在的風(fēng)險和失敗的可能，并把這些陳述的詳細內(nèi)容體現(xiàn)在會議紀要中。在會后發(fā)一個關(guān)于會議紀要的正式郵件給與會的所有人，在郵件正文中表述在會上大家的共同決議內(nèi)容，并列明如果有任何與實施不符的情況，請與會人員在未來三個工作日內(nèi)回復(fù)。會議紀要內(nèi)容會進行相應(yīng)的更正和重新發(fā)出，如果三個工作日內(nèi)沒有任何回復(fù)，我們可以認為會議紀要中記錄的內(nèi)容皆為事實。乙方項目經(jīng)理通過此會議紀要和正式郵件留有相關(guān)證據(jù)，以降低由于此項目變更導(dǎo)致的影響所應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

12、問題十二：項目管理和軟件工程有何異同？

問題描述：很多人學(xué)過項目管理和軟件工程等理論知識，但是并不知道兩者的具體區(qū)別，以及如何進行結(jié)合使用。

建議的解決方案：軟件工程更多的偏重軟件開發(fā)生命周期管理的方法論，比如比較流行的 瀑布式開發(fā)模式等。項目管理強調(diào)兩個生命周期，一個是項目管理生命周期，另一個是項 目所需要交付產(chǎn)品的生命周期。如果項目所交付的是軟件，軟件工程的管理方法可以應(yīng)用 在此軟件產(chǎn)品交付的過程中。而軟件工程很少提到的就是項目管理生命周期所需要交付 的內(nèi)容，如項目章程、項目管理計劃、團隊建設(shè)的組織架構(gòu)和風(fēng)險管控跟蹤日志等方面。所以說軟件工程理論作為項目管理理論的合理補充可以應(yīng)用到項目管理過程中去，但是無 法代替項目管理生命周期的管控內(nèi)容。

13、問題十三：如何管理多文化的項目團隊？

問題描述：項目經(jīng)理在管理跨國或多文化多語言的項目時往往顯得捉襟見肘，不知道如何具體應(yīng)對？

建議的解決方案：由于組織的文化、運營規(guī)則和團隊的集體慣性的不同，項目經(jīng)理采取同樣的管理辦法不見得在不同組織得到同樣的效果。項目經(jīng)理需要基于不同的文化氛圍為項目團隊成員打造易于工作的項目環(huán)境，具體的做法有學(xué)會聆聽并尊重不同文化所帶來的工作習(xí)慣的差異，通過定期的項目會議來統(tǒng)一大家對項目目標(biāo)、項目范圍和項目管理計劃的認識。從以往的溝通失敗情景中找出問題的根本原因，并采取必要的措施防止它在發(fā)生?！禤MP項目管理方法論與案例模板詳解》

14、問題十四：如何創(chuàng)造項目團隊的管理文化？

問題描述：項目經(jīng)理對如何創(chuàng)造所屬項目的管理文化存在疑問，不知道將如何下手來具體打造？

建議的解決方案：要營造項目管理文化，首先要找到適合的項目經(jīng)理，本質(zhì)上樂于從事這 項管理工作的人會對管理文化的鍛造滿懷信心。項目經(jīng)理必需有很強的向上溝通和必要的 影響能力。增強項目經(jīng)理和作為決策的高管之間的交流是非常必要的，項目經(jīng)理需要通過 比較容易理解的詞匯來向高層推銷你針對項目文化打造的具體舉措，并尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的持 續(xù)支持。

15、問題十五：項目經(jīng)理和團隊成員如何實現(xiàn)高效的自我管理？

問題描述：項目經(jīng)理和團隊成員很難長時間保持高度的自制力去持續(xù)不斷的和充滿激情的完成既有的項目工作，如何才能實現(xiàn)高效的自我管理是一個相對深刻的命題。

建議的解決方案：完成日常的項目管理和項目實施工作需要有必要的勤奮之外，方向、目 標(biāo)和方法都同等重要。只要有了正確的方向、明確的目標(biāo)和高效的方法（必須三者同時具 備），項目經(jīng)理和團隊成員自然而然地擁有勤奮和毅力。一個沒有勤奮和毅力的人，一定是 因為方向、目標(biāo)或方法上面出現(xiàn)了問題。能夠成功的人，一定是能夠正確預(yù)測事物的發(fā)展 方向和規(guī)律的人。在明確方向的指導(dǎo)下，項目經(jīng)理通過整合各種資源來實現(xiàn)高效的自我管 理和團隊建設(shè)。

16、問題十六：甲方和乙方在項目管理過程中的不同關(guān)注點是什么？

問題描述：由于項目主要是由乙方交付的，甲方往往會對項目交付的目標(biāo)明確，但是對項目過程管控缺乏足夠的熱情、注意力，不知道需要關(guān)注的重點是什么。

建議的解決方案：有甲乙方參與的項目，往往存在甲乙雙方相互博弈的過程。在甲乙方博 弈的過程中，甲方如果想過得舒服，要具備引領(lǐng)乙方的能力和經(jīng)驗。比如在雙方的合同中 設(shè)計必要的階段驗收里程碑和詳細的懲罰條款，以及明確的項目變更管理流程來對乙方產(chǎn) 生約束作用。另外，甲方要在售前階段就要考慮審核乙方的相關(guān)資質(zhì)，如評估乙方是否有 成熟的項目管理方法論、研發(fā)管理方法論和成本控制能力等。必要時，甲方需要發(fā)起獨立 評估或評審，考察乙方交付項目的實際成本和可能的利潤。如果發(fā)現(xiàn)乙方項目完工預(yù)算和 實際的執(zhí)行成本嚴重不符，一定要研究并發(fā)現(xiàn)乙方真實承接此項目的原因或目的。必要時 終止項目或更換乙方，否則項目后期可能造成不必要的糾紛和增加項目失敗的可能性。另 《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

外，甲方項目經(jīng)理也需要對項目生命周期的全部問題和風(fēng)險進行全盤掌控。甲乙雙方組織 存在有健全的項目篩選和準(zhǔn)入機制，以及制度治理和過程審計也是必須的，在這方面項目 管理辦公室(PMO)應(yīng)該起到必要的作用。還有一句話很經(jīng)典：“對于乙方來說，在下包面前 就成了甲方。對于甲方來說，可能在自己的領(lǐng)導(dǎo)面前就成了乙方?！?所以，身在圍城，我 們都是方鴻漸啊。

17、問題十七：項目的風(fēng)險儲備基金一般會預(yù)留多少？

問題描述：由于項目具有臨時性和獨特性等特點，造成項目交付的不確定性和風(fēng)險，這就需要預(yù)留一定的風(fēng)險儲備基金，但是組織往往對預(yù)留多少風(fēng)險儲備存有疑問。

建議的解決方案：在項目管理過程中一般有進度和成本估算的過程，最精確的估算方法是 自下而上估算，一般這種精確估算偏差為5%到10%。因為有偏差就預(yù)示著有風(fēng)險，所以要 預(yù)留風(fēng)險儲備金。我國政府信息化工程項目也規(guī)定需要有一定的工程預(yù)備費來管理難以預(yù) 料的風(fēng)險或市場價格的調(diào)整等諸多因素。如規(guī)定針對合同額為3000萬以上的項目預(yù)留3% 到8%，合同額為3000萬以下的項目則預(yù)留3%到5%。如果是甲方自己主導(dǎo)的項目，風(fēng)險儲 備可能就基本是整個合同額的百分之多少。如果是乙方實施的項目，乙方更多的可能是需 要先把利潤刨除后，把項目完工預(yù)算(BAC)的百分之多少作為風(fēng)險儲備。如果這個儲備基金 給項目經(jīng)理能夠直接動用，這個就屬于應(yīng)急儲備的范疇，如果還需要經(jīng)組織審核才能動用，就屬于管理儲備的范疇。

18、問題十八：項目團隊如何快速團隊快速的通過績效震蕩期？

問題描述：項目團隊剛開始建立之初可能會由于文化、背景、性格和做事方式不同而產(chǎn)生彼此沖突，我們通常叫做震蕩期，那么項目經(jīng)理如何帶領(lǐng)團隊成員快速度過這個震蕩期呢，這是一個比較棘手而實際的問題。

建議的解決方案：以下是項目團隊快速的通過績效震蕩期的幾點建議：

1、統(tǒng)一思想，定期 召開項目進度匯報會議，不斷的強調(diào)項目目標(biāo)，基本規(guī)則（哪些紀律絕對不容許違反，哪 些條款必須堅持和大家的責(zé)任意識等），必要時個別談話；

2、沖突處理：項目經(jīng)理要加強 溝通和心理學(xué)的學(xué)習(xí)，能夠積極傾聽、尊重他人的意見，并在消除對方情緒之后再解決問 題。熟練的應(yīng)用沖突管理的技巧，通過成功處理幾個沖突，樹立自己的威望；

3、信任積累： 通過一些事件來建立項目成員間的信任。比如，商鞅城門立柱的事情。必要時，充當(dāng)教練 的角色，對相關(guān)人員的行為進行及時糾偏；

4、合同統(tǒng)籌：新老搭配，性格搭配，男女搭配，《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》

做到人盡其才，物盡其用。

5、團隊建設(shè)：多舉辦增進人員交流的拓展活動，如團隊拉練等。

6、合理分工：合理布置任務(wù)，不要交叉，每個人有自己負責(zé)的一塊，逐步建立個人責(zé)任感 和榮譽感。

7、獎懲制度：提前制定獎懲規(guī)則，可以用積分制，任務(wù)完成率，例會出席率和 特殊貢獻等績效指標(biāo)進行及時獎懲。盡量公開獎勵，私下批評，營造積極向上的團隊氛圍。