第一篇：豐田模式的十四項原則

豐田模式的十四項原則

自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務以貢獻社會的核心理念，我們此核心理念的事業(yè)實務與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務以貢獻社會的核心理念，我們此核心理念的事業(yè)實務與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

豐田模式并非只是工具與方法

其實，實行精益真正重要的工作現(xiàn)在才剛開始！員工不了解豐田生產(chǎn)制度背后的基礎文化，他們并未對此生產(chǎn)制度的持續(xù)改善作出貢獻，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究豐田生產(chǎn)制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題，員工有緊迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們?nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應商、領班、及作業(yè)人員，全都參與解決問題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。

促成及強化這種團隊合作的精工益具之一是「5S」(整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng))，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S――素養(yǎng)，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續(xù)下去，欲做到素養(yǎng)工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場所環(huán)境。這項工作必須結(jié)合管理階層的信諾投入、適當?shù)膯T工訓練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

豐田模式的十四項原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點應該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。

負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：使用拉動式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過剩。

在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時候供應他們正確數(shù)量的正確物料，材料的補充應該由消費量決定，這是“準時化生產(chǎn)JIT”的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。

因應顧客需求的每天變化，而不是依賴電腦時程表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負荷平均(均衡化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費只是達成精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)時程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。

盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司采用的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

為顧客提供品質(zhì)是價值主張的驅(qū)動力。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

在生產(chǎn)設備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機制，設置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊、某部機器或某個流程需要協(xié)助。這就是豐田“自動化”的本意。

在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。

在組織文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：職務工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎。

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的時間、及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)的基礎。

到一定時間時，應該總結(jié)對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對于改善標準的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉(zhuǎn)給接替此職務工作的員工。

一切都要標準化。

原則7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。

避免使用電腦屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)。

盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。

技術(shù)應該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術(shù)以支持流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。

新技術(shù)往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

在業(yè)務流程、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中應用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。

和組織文化之間具有沖突性、或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性、與可預測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆摒棄。

不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。

原則9：栽培那些徹底了解并擁護公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。

寧愿從組織內(nèi)部栽培領導者，而不是從組織外聘雇。

不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有巨細無遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，達成杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

運用跨部門團隊以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司營運。

持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視公司的戰(zhàn)略伙伴與供應商渠道，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。

重視你的刪略伙伴與供應商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。

挑戰(zhàn)你的外部戰(zhàn)略伙伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們達成這些目標。

客戶的高標準就是對我們的拉動，我們對供應商的高標準就是對他們的拉動，這才是真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。

解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦屏幕顯示的東西來理論化。

根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高階經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

相信和信任是基于事實的，而不是感性和虛無的。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑后，就要快速、但謹慎地采取行動。

溝通交流系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應該快速執(zhí)行。

原則14：透過不斷地省思“反省”與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織。

在建立穩(wěn)定的流程后，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并應用有效對策。

設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。

設立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成一計劃后，坦誠檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

第二篇：豐田模式-精益制造的十四項原則

豐田模式——精益制造的十四項管理原則

第一類：長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

? 企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能夠相互呼應，朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

? ? 起始點應該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

◆ ◆ ◆

第二類：正確的流程方能產(chǎn)生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

? 重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。?

?

原則3：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩。

? 在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時候，供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經(jīng)濟地補充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。?

?

原則4：使工作負荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

? 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

? 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止，停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化。

? ? ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

使生產(chǎn)設備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設置一種可視的系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（built-in quality）的基礎。

? ? 在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎。

? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的動作時間，以及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“單件流”與拉動方式的基礎。

到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。?

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。

? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設計簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產(chǎn)方式。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。? ? ?

原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。

? 技術(shù)應該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是在把技術(shù)運用于流程之前，先以人工方式證實其切實可行。

新技術(shù)往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。? ? ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。?

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第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。

? ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。?

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

? ? 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運營。

持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。?

?

原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。

? ? 重視你的合作伙伴與供應商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。

◆ ◆ ◆

第四類：持續(xù)解決根本問題是學習型組織的驅(qū)動力

原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

? 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。? ?

原則13：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。

? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

“根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應該快速執(zhí)行。?

原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個學習型組織。

? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程、去除浪費。

制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。?

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經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果將是績效指標在短期內(nèi)得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。

我在講授精益生產(chǎn)的課程時，經(jīng)常會聽到學員提出一個問題：

“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，我們應該如何應用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務組織，因此，豐田的模式并不適用?！边@樣的問題告訴我，他們并不了解重點。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價值。當然，這也代表著競爭力與獲利能力。

豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應用這些原則而已，舉例來說，我們將在下一章看到，負責設計豐田公司產(chǎn)品的專業(yè)服務組織是如何應用這些原則的。

第三篇：豐田模式的未來

豐田模式的未來

——專訪豐田汽車公司社長渡邊捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商業(yè)評論

豐田（Toyota）模式的獨到之處在于，它為一切制定了評估標準——甚至包括車門開啟關(guān)閉的聲音大小，這也成為工人對剛下流水線的新車進行最后一道檢查 時必不可少的環(huán)節(jié)。無論我們用何種指標來衡量，豐田汽車公司都堪稱全球最成功的企業(yè)之一。2007年恰逢豐田公司創(chuàng)立70周年華誕，《哈佛商業(yè)評論》對現(xiàn)年65歲的豐田公司社長渡邊捷昭和其他幾位副社長進行了采訪，共同探討了豐田面臨的壓力及其應對戰(zhàn)略。

渡邊認為，成為行業(yè)第一并不在于豐田每年能生產(chǎn)或銷售多少輛車，也不在于每年的銷售收入或利潤比其他汽車制造商高多少。對他來說，行業(yè)第一意味著豐田要在 全世界范圍內(nèi)，做到持續(xù)的質(zhì)量最優(yōu)。渡邊認為質(zhì)量是最有價值和最重要的事情，這也是他管理風格的根本。豐田絕不會在數(shù)量或收入上爭第一，只要豐田不斷提高 產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)模自然會隨之擴大。

豐田既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型，公司的目標是推出適應各地市場情況的全線產(chǎn)品。在日本，豐田公司必須生產(chǎn)能開拓新市場的新產(chǎn)品，并重整銷售渠道，從而保持市場份額。在北美，豐田最近通過重新設計的Tundra打入了大型皮卡市場，另外借助Scion等品牌，爭取Y世代的客戶群。在歐洲，豐田將通過柴油引擎和混合動力車來擴張和鞏固市場地位。巴西、俄羅斯、印度和中國對于豐田來說是全新的市場，豐田專門成立一個小組，研究如何在降低成本的同時達到質(zhì)量要求，而不用擔心是否需要為了新興市場而降低質(zhì)量。

豐田模式一直是豐田全球員工共同遵守的標準。豐田模式有兩大要點：一是持續(xù)改進，二是尊重他人。尊重是與人相處的基礎。這里的“人”，既包括客戶，也包括員工和供應商。“客戶優(yōu)先”是公司的核心原則之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的員工就是前一個工作站的客戶。如果每 個員工都能遵從這一原則，就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不把麻煩留給客戶。說到底，豐田模式的精髓就是不滿足于現(xiàn)狀。

渡邊認為豐田需要不斷關(guān)注三個方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本，而為了達到這兩個目標，公司還要不斷開發(fā)人力資源。正如豐田的副社長木下光男所說，豐田需要一支既精通新技術(shù)，又適應公司全球市場擴張需求的隊伍。豐田的員工培訓是在工作崗位上而不是在教室里進行的，因此確實需要花費相當長的時間來完 成。只有當員工真正在豐田開始工作，他們才會從老員工那里了解到公司的價值觀和完成工作所需的技術(shù)。豐田公司始終強調(diào)通過Kaizen（改善）來實現(xiàn)目標的重要性。然而在當今社會，有時也需要通過激進的Kakushin（革新）來實現(xiàn)。如果變革進程過 慢，豐田就會借助激進式變革。人們可以一面進行漸進式改進，一面推進革命性改造。兩者并不矛盾。事實上，為了取得漸進式的改進，許多人都會提出革命性的構(gòu)想。兩種變革的關(guān)注點不同。Kaizen強調(diào)變革的連貫性，Kakushin強調(diào)變革的突變性。

一旦明確了公司應該前進的方向，并且是正確的方向，公司就可以放手讓員工做必要的工作來實現(xiàn)這一目標。只要人們的努力方向正確，小進步和大改進就會相輔相成。事實上，這兩者原本就密不可分，“不積跬步，無以至千里”，有了小的改進，才能成就大的變革。渡邊認為，公司里沒有天才，他們只是做了他們認為應該做 的事情，盡力在每天都有所提高，哪怕是一星半點。這70年的星點進步積累下來就是一場革命。

第四篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“?！薄ＸS田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經(jīng)驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本??？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時設臵一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執(zhí)行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執(zhí)行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產(chǎn)》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價值

定義機制的流程

建立連續(xù)的作業(yè)流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動式生產(chǎn)方式——亦即上游環(huán)節(jié)只生產(chǎn)補充后續(xù)環(huán)節(jié)在短期間要領取的物料和零部件，最后關(guān)鍵在于建立一種努力追求持續(xù)改善的公司文化。

豐田的生產(chǎn)方式具有很強的靈活性，當你把前置期縮短，并注重維持生產(chǎn)線的彈性時，實際上就能提升質(zhì)量，對顧客需求做出更佳的回應，提高生產(chǎn)力，改善設備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)以后，對“未能創(chuàng)造價值的浪費”所獲得的特殊理解：它和充分運用勞工與機器設備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要的影響因素是把原料轉(zhuǎn)化為可售商品的流程。

精益生產(chǎn)需要工具如：快速的設備切換、職務工作的標準化、拉動式生產(chǎn)方式，防錯技術(shù)等，更重要的是需要豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導持續(xù)改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準時生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設想到這一點。

企業(yè)應該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點。成熟確立的生產(chǎn)單位，解決問題的員工團隊，公司制造特定的員工解決問題實踐與獎勵誘因，為員工設立學習資源中心。

豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領域?qū)崿F(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財務、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選的，公司要求他們設法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

如何顯著改善作業(yè)流程？

杜絕與資源的浪費浪費

在工作場所的體制中內(nèi)建質(zhì)檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)

力求作業(yè)流程的盡善盡美

建立追求持續(xù)改善的文化