第一篇：我了解的豐田模式

我了解的“豐田管理模式”

控制學(xué)院風(fēng)能101班高海波102829

自從報了現(xiàn)代企業(yè)管理之后，我就對自己的學(xué)習(xí)更有信心，尤其是關(guān)于會計的。記得在注會學(xué)習(xí)中，公司戰(zhàn)略與管理中介紹到了“豐田管理模式”，結(jié)合在選修課中所學(xué)的，我明白了一個世界前十強(qiáng)企業(yè)成功的秘訣，這卻有過人之處，下面來談?wù)勎覍λ牧私狻?/p>

豐田財團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財團(tuán)一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。作為企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

豐田公司堅持遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)市民。遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力。在各個領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造力和團(tuán)隊力量的企業(yè)文化。通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。以開放性的業(yè)務(wù)往來關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實現(xiàn)共生共存、長期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。1992年1月，豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時期，更應(yīng)意識到堅守理念認(rèn)準(zhǔn)前進(jìn)目標(biāo)的重要性”這一認(rèn)識，制定了“豐田基本理念”。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

有了這樣的企業(yè)文化，再來看看它的管理模式如此成功，也就不足為奇了。

TPS，即豐田生產(chǎn)方式

Toyota Production System TPS，即豐田生產(chǎn)方式

TPS的特點總結(jié)起來有以下四個方面：

1、拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。生產(chǎn)線依靠看板傳遞信息。生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。

2、全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。

3、團(tuán)隊工作方法（Team Work）每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。

4、并行工程（Concurrent Engineering）在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。

TPS最終目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化。管理中的具體目標(biāo)是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。TPS通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即TPS的精髓之所在！

TPS不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理。Just in time(在必要時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品)是TPS核心問題之一。拉動式生產(chǎn)是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨立存在的。TPS的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。

推行豐田生產(chǎn)方式的條件改善是TPS理論的基礎(chǔ)與條件，推行TPS首先應(yīng)從連續(xù)改善入手。其次，TPS的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行TPS生產(chǎn)。

質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作、包裝、運輸?shù)娜窟^程的，它們必須融為一體。

關(guān)于工業(yè)工程（IE）豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理

中的應(yīng)用。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。3．關(guān)于整體化問題我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究、CIMS工程等，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

4、應(yīng)用推廣TPS的方法措施通過案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問題之所在。要想推行TPS，應(yīng)從以下途徑入手：4．1加快體制改革的步伐TPS工程不是單純的管理與技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實現(xiàn)毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。4．2堅持以規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)并行我國企業(yè)開發(fā)TPS從一開始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件，確定改善的對象與目標(biāo)，以試點入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點攻克物流系統(tǒng)設(shè)計與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。4．3培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內(nèi)容應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。

5、結(jié)語我國推行TPS，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時間就是金錢，效率就是生命”的21世紀(jì)，掌握TPS的精髓，將會使企業(yè)具備更強(qiáng)的競爭力，從而使企業(yè)立于不敗之地。中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿TPS模式的同時，能夠結(jié)合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS及TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！

這是我學(xué)習(xí)的豐田管理模式所總結(jié)的十三點內(nèi)容，希望與愛好者共同探討：

1、管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略與環(huán)境，當(dāng)管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，員工就會失去自主與獨立工作的能力。管理者真正的實質(zhì)勞動，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團(tuán)隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識管理系統(tǒng)。

2、中國管理模式的出路在于針對不同的文化建立起相應(yīng)的管理模式，做一件事情就是改變一個人，要把良心越變越好，我們就需要在組織體系里面建立良知系統(tǒng)。

3、員工與企業(yè)之間是信任與合作關(guān)系，減少浪費或者改善不是對人的實施，而是由人來實施，人力價值永遠(yuǎn)是最重要的價值源泉！應(yīng)當(dāng)將錯誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會，采取糾正措施，并從每次經(jīng)歷中獲得的經(jīng)驗。

4、豐田生產(chǎn)方式的核心是改善。管理者就是家長與導(dǎo)師，他對員工的成長負(fù)有責(zé)任，他的使命就是把經(jīng)驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續(xù)改善的環(huán)境，會對團(tuán)隊有極大的價值，因為暴露問題遠(yuǎn)比解決問題重要。

5、豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，福利是一種保障員工穩(wěn)定性的方式，可以進(jìn)一步豐富員工的生活，提高公司形象。

6、永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品。

7、不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質(zhì)低，如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

8、員工是流程的主人，流程應(yīng)當(dāng)由員工做，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)緊縮產(chǎn)量，減少成本，培訓(xùn)員工，提高競爭力！

9、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點做得更加無縫。

10、定單生產(chǎn)，零庫存管理。核心競爭力就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的團(tuán)隊執(zhí)行力！

11、有了訂單，才有看板，有了看板，才有從制造商到部件廠，到協(xié)作廠之間的無縫看板聯(lián)結(jié)。中國文化最大的問題是沒有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

12、把管理直接建立在“以人為本”之上，！戰(zhàn)略成本在團(tuán)隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“菊花”般的歸宿感。

13、向制造要效率或效益，所謂實質(zhì)勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。

這是我對自己所了解的有關(guān)企業(yè)管理的一點淺見，希望老師給與指導(dǎo)，在今后的學(xué)習(xí)中有所啟發(fā)。

第二篇：豐田模式的未來

豐田模式的未來

——專訪豐田汽車公司社長渡邊捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商業(yè)評論

豐田（Toyota）模式的獨到之處在于，它為一切制定了評估標(biāo)準(zhǔn)——甚至包括車門開啟關(guān)閉的聲音大小，這也成為工人對剛下流水線的新車進(jìn)行最后一道檢查 時必不可少的環(huán)節(jié)。無論我們用何種指標(biāo)來衡量，豐田汽車公司都堪稱全球最成功的企業(yè)之一。2007年恰逢豐田公司創(chuàng)立70周年華誕，《哈佛商業(yè)評論》對現(xiàn)年65歲的豐田公司社長渡邊捷昭和其他幾位副社長進(jìn)行了采訪，共同探討了豐田面臨的壓力及其應(yīng)對戰(zhàn)略。

渡邊認(rèn)為，成為行業(yè)第一并不在于豐田每年能生產(chǎn)或銷售多少輛車，也不在于每年的銷售收入或利潤比其他汽車制造商高多少。對他來說，行業(yè)第一意味著豐田要在 全世界范圍內(nèi)，做到持續(xù)的質(zhì)量最優(yōu)。渡邊認(rèn)為質(zhì)量是最有價值和最重要的事情，這也是他管理風(fēng)格的根本。豐田絕不會在數(shù)量或收入上爭第一，只要豐田不斷提高 產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)模自然會隨之?dāng)U大。

豐田既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型，公司的目標(biāo)是推出適應(yīng)各地市場情況的全線產(chǎn)品。在日本，豐田公司必須生產(chǎn)能開拓新市場的新產(chǎn)品，并重整銷售渠道，從而保持市場份額。在北美，豐田最近通過重新設(shè)計的Tundra打入了大型皮卡市場，另外借助Scion等品牌，爭取Y世代的客戶群。在歐洲，豐田將通過柴油引擎和混合動力車來擴(kuò)張和鞏固市場地位。巴西、俄羅斯、印度和中國對于豐田來說是全新的市場，豐田專門成立一個小組，研究如何在降低成本的同時達(dá)到質(zhì)量要求，而不用擔(dān)心是否需要為了新興市場而降低質(zhì)量。

豐田模式一直是豐田全球員工共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)。豐田模式有兩大要點：一是持續(xù)改進(jìn)，二是尊重他人。尊重是與人相處的基礎(chǔ)。這里的“人”，既包括客戶，也包括員工和供應(yīng)商?！翱蛻魞?yōu)先”是公司的核心原則之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的員工就是前一個工作站的客戶。如果每 個員工都能遵從這一原則，就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不把麻煩留給客戶。說到底，豐田模式的精髓就是不滿足于現(xiàn)狀。

渡邊認(rèn)為豐田需要不斷關(guān)注三個方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本，而為了達(dá)到這兩個目標(biāo)，公司還要不斷開發(fā)人力資源。正如豐田的副社長木下光男所說，豐田需要一支既精通新技術(shù)，又適應(yīng)公司全球市場擴(kuò)張需求的隊伍。豐田的員工培訓(xùn)是在工作崗位上而不是在教室里進(jìn)行的，因此確實需要花費相當(dāng)長的時間來完 成。只有當(dāng)員工真正在豐田開始工作，他們才會從老員工那里了解到公司的價值觀和完成工作所需的技術(shù)。豐田公司始終強(qiáng)調(diào)通過Kaizen（改善）來實現(xiàn)目標(biāo)的重要性。然而在當(dāng)今社會，有時也需要通過激進(jìn)的Kakushin（革新）來實現(xiàn)。如果變革進(jìn)程過 慢，豐田就會借助激進(jìn)式變革。人們可以一面進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，一面推進(jìn)革命性改造。兩者并不矛盾。事實上，為了取得漸進(jìn)式的改進(jìn)，許多人都會提出革命性的構(gòu)想。兩種變革的關(guān)注點不同。Kaizen強(qiáng)調(diào)變革的連貫性，Kakushin強(qiáng)調(diào)變革的突變性。

一旦明確了公司應(yīng)該前進(jìn)的方向，并且是正確的方向，公司就可以放手讓員工做必要的工作來實現(xiàn)這一目標(biāo)。只要人們的努力方向正確，小進(jìn)步和大改進(jìn)就會相輔相成。事實上，這兩者原本就密不可分，“不積跬步，無以至千里”，有了小的改進(jìn)，才能成就大的變革。渡邊認(rèn)為，公司里沒有天才，他們只是做了他們認(rèn)為應(yīng)該做 的事情，盡力在每天都有所提高，哪怕是一星半點。這70年的星點進(jìn)步積累下來就是一場革命。

第三篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“?！薄ＸS田給員工提供機(jī)會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本??？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第四篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產(chǎn)》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價值

定義機(jī)制的流程

建立連續(xù)的作業(yè)流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動式生產(chǎn)方式——亦即上游環(huán)節(jié)只生產(chǎn)補(bǔ)充后續(xù)環(huán)節(jié)在短期間要領(lǐng)取的物料和零部件，最后關(guān)鍵在于建立一種努力追求持續(xù)改善的公司文化。

豐田的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的靈活性，當(dāng)你把前置期縮短，并注重維持生產(chǎn)線的彈性時，實際上就能提升質(zhì)量，對顧客需求做出更佳的回應(yīng)，提高生產(chǎn)力，改善設(shè)備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)以后，對“未能創(chuàng)造價值的浪費”所獲得的特殊理解：它和充分運用勞工與機(jī)器設(shè)備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要的影響因素是把原料轉(zhuǎn)化為可售商品的流程。

精益生產(chǎn)需要工具如：快速的設(shè)備切換、職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉動式生產(chǎn)方式，防錯技術(shù)等，更重要的是需要豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點。

企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點。成熟確立的生產(chǎn)單位，解決問題的員工團(tuán)隊，公司制造特定的員工解決問題實踐與獎勵誘因，為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。

豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財務(wù)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細(xì)選的，公司要求他們設(shè)法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

如何顯著改善作業(yè)流程？

杜絕與資源的浪費浪費

在工作場所的體制中內(nèi)建質(zhì)檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)

力求作業(yè)流程的盡善盡美

建立追求持續(xù)改善的文化

第五篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費——豐田生產(chǎn)方式的核心

什么是浪費？創(chuàng)造價值的活動是有意義的，對顧客而言，未能創(chuàng)造價值的活動就是浪費，這里的顧客包括工作中下個流程的工作人員。

八大未能創(chuàng)造價值的浪費：

豐田公司找到了七大類未能創(chuàng)造價值的浪費，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎(chǔ)上提出了第八類浪費，筆者認(rèn)為其反應(yīng)了豐田模式最深層次的內(nèi)涵——發(fā)揮員工不斷持續(xù)改善的創(chuàng)造力，形成精益生產(chǎn)的企業(yè)文化。

不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區(qū)別出這七類浪費情形：

1.生產(chǎn)過剩 ：生產(chǎn)出尚未有訂單的項目，造成人員過剩和過多存貨導(dǎo)致的存儲與輸送等成本的浪費

2.在現(xiàn)場等待的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸:長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運遠(yuǎn)物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高質(zhì)量產(chǎn)品時也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與存儲成本延遲。才外，過多存貨還會造成其他隱形問題，如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、次品率上升、機(jī)器設(shè)備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在執(zhí)行工作的過程中，任何浪費、不必要的的動作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產(chǎn)出次品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著成本、時間和精力的浪費。

8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機(jī)會。

其中過量生產(chǎn)是最嚴(yán)重的浪費，因為其他的浪費大多由其導(dǎo)致，所以作為精益生產(chǎn)，很關(guān)鍵的一點是避免生產(chǎn)過剩產(chǎn)生的浪費。

根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進(jìn)流程路徑來規(guī)劃價值流程，最好的方法是按照此流程路徑進(jìn)行實地操作，以獲得充分的實際經(jīng)驗。你可以畫出這條流程路徑，計算花費的實踐與行進(jìn)的距離，然后賦予其一個高度技術(shù)性的名詞——“復(fù)式線路圖”（spaghetti diagram）網(wǎng)上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細(xì)關(guān)于spaghetti diagram 的制作與展示將會在以后呈現(xiàn)。

以人為核心

豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，他并非只是包含準(zhǔn)時生產(chǎn)、作業(yè)小組、5S、看板等內(nèi)容的一套精益工具，它是一種高度發(fā)達(dá)的生產(chǎn)制度，結(jié)合了所有部分而成為一個完整的體制。

這個完整的生產(chǎn)體制，其根本在于支持與鼓勵員工持續(xù)改善他們的工作流程。不幸的是，許多關(guān)于精益生產(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產(chǎn)方式核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實是應(yīng)用豐田模式的原則，最初的中心放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，但事實上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應(yīng)用于工程、行政管理、后勤服務(wù)等環(huán)節(jié)。