第一篇：淺談學(xué)習(xí)《豐田模式》的幾點(diǎn)體會(huì)

淺談學(xué)習(xí)《豐田模式》的幾點(diǎn)體會(huì)

2015年12月15日，收到公司發(fā)放的《豐田模式》一書，出自于內(nèi)心對(duì)豐田汽車質(zhì)量的高度認(rèn)同，心中難免有點(diǎn)小激動(dòng)，也比較認(rèn)真拜讀了一遍。作者杰弗瑞·萊克教授對(duì)豐田的研究已逾20載，遍訪豐田工廠，才寫下了這篇巨作，由于個(gè)人的知識(shí)面及理解能力十分有限，短時(shí)間難以消化，寫下支言片語(yǔ)膚淺地談以下幾點(diǎn)體會(huì)。

豐田始于1926年豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織布機(jī)廠，經(jīng)過90年的發(fā)展，成為當(dāng)今世界汽車業(yè)的翹楚，締造了一個(gè)令世人稱奇的商業(yè)神話。而豐田模式是數(shù)代豐田人共同譜寫并根織于豐田人的基因里。學(xué)習(xí)豐田模式，必須持續(xù)不斷“干中學(xué)”，非一日之功也。豐田模式成功的基礎(chǔ)——思維、理念、流程，視“持續(xù)改善”和“尊重員工”為豐田精神的兩大支柱，說(shuō)到底是培養(yǎng)、建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)的文化。

精益化之路是充滿不確定性和挑戰(zhàn)的，作業(yè)流程的卓越性是戰(zhàn)略武器。這也是大多數(shù)從事精益轉(zhuǎn)型企業(yè)把重心放在“流程”上原因。下面淺析建立連續(xù)作業(yè)流程的幾個(gè)要素。

1、生產(chǎn)線的建立

正確的流程始于“單件流”（在此我把作業(yè)流狹義為產(chǎn)品流），即理想化的生產(chǎn)線上每個(gè)工序上只有一件產(chǎn)品在流動(dòng)。讓生產(chǎn)線的產(chǎn)品能夠連續(xù)流動(dòng)而又不產(chǎn)生任何積壓。生產(chǎn)線每個(gè)關(guān)、重崗位設(shè)置生產(chǎn)停止按鈕及異常警報(bào)燈，只要該工序有質(zhì)量問題按下停止按鈕（豐田

取名“安燈系統(tǒng)”），整條生產(chǎn)線即停止，警燈閃爍，可以想像這要求解決問題是多少的急迫，即可以讓質(zhì)量問題無(wú)法藏匿而得到迅速解決。這是生產(chǎn)線的建設(shè)原則，也是豐田模式的重要原則——建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化。

生產(chǎn)線的內(nèi)檢制，即生產(chǎn)線關(guān)、重位置應(yīng)設(shè)計(jì)自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備，這是生產(chǎn)線連續(xù)流的重要手段，沒有節(jié)拍一致的自檢系統(tǒng)，生產(chǎn)不是成功的。

2、拉動(dòng)式生產(chǎn)

拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的精髓是我后工序需要前工序產(chǎn)品才能補(bǔ)充，在整個(gè)作業(yè)來(lái)看，客戶需求1件，我們就補(bǔ)充1件。而傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是推動(dòng)式生產(chǎn)，通常是工序越靠前，存貨積壓越多，而且每工序都有大量存貨堆積在現(xiàn)場(chǎng)或其它角落（現(xiàn)在我們還有許多自制彈簧未用完，這是多么可怕的事）。試想這種生產(chǎn)方式下，某工序出問題，可能就是批量問題，即使自檢發(fā)現(xiàn)不是批量問題，報(bào)廢數(shù)量也不是小數(shù)，除非每件產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)立即檢測(cè)（即全檢）。再者，出了問題也不可怕，還有大量在制品可用呢，一拖再拖，形成了惰性文化。在豐田模式中根本不講存貨管理，存貨在豐田人的眼中就是一種浪費(fèi)，而拉動(dòng)生產(chǎn)方式可以有效地降低存貨?，F(xiàn)在我們正在嘗試和力推，阻力不少。

3、職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化

工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的三要素是節(jié)拍時(shí)間、順序步驟、手邊存貨。制定標(biāo)準(zhǔn)化必須依據(jù)這三要素。今井正明在其探討持續(xù)改善的經(jīng)典著作《改善》中指出，任何流程除非

標(biāo)準(zhǔn)化，否則不可能達(dá)到真正的改善；一個(gè)流程若亂無(wú)章法、經(jīng)常改變，那么，任何針對(duì)此流程的改善只不過是多增加一項(xiàng)變化的種類，偶爾會(huì)被使用，但大多數(shù)時(shí)候被遺忘或忽略在一邊。也就是必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改善，標(biāo)準(zhǔn)化工作任重道遠(yuǎn)。

4、可靠防錯(cuò)技術(shù)

人防遠(yuǎn)不如技防，技術(shù)防錯(cuò)永遠(yuǎn)是質(zhì)量控制的最可靠手段，防錯(cuò)技術(shù)應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)之初，就該放到重中之重的位置加以實(shí)施及應(yīng)用。

5、快速的設(shè)備切換技術(shù)

沒有快速的設(shè)備切換技術(shù)，連續(xù)作業(yè)流可能中斷（某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個(gè)作業(yè)小組停頓；生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)換時(shí)間超預(yù)期，延誤整個(gè)作業(yè)小組而致生產(chǎn)停頓，為創(chuàng)造單件流或連續(xù)作業(yè)流，必須投資某個(gè)流程而導(dǎo)致投資增大），這是創(chuàng)建單件流或連續(xù)作業(yè)流必須付出的成本與代價(jià)，卻致許多公司望而卻步，不敢貿(mào)然化大力氣持續(xù)改善。

前面是對(duì)連續(xù)作業(yè)流的理解，為什么連續(xù)作業(yè)流在精益生產(chǎn)或豐田模式中如此重要？因?yàn)樵谥圃旃S中，核心的價(jià)值流程是指作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，而作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)主要作業(yè)流程，所以就不難理解連續(xù)作業(yè)流程有多么重要，它是精益生產(chǎn)之根本，也可以說(shuō)沒有連續(xù)的作業(yè)流程，就沒有精益的豐田模式。同樣在產(chǎn)品研發(fā)部門中，核心價(jià)值流程就是產(chǎn)品研發(fā)流程，現(xiàn)場(chǎng)的連續(xù)作業(yè)流程的思路同樣適用于其它流程（產(chǎn)品開發(fā)流程當(dāng)然也不例外）。那變革我們就從現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流開始吧！這是我們改善的基，根據(jù)上述原則一條線一條線改善，成效會(huì)逐漸顯現(xiàn)。

豐田公司有它的獨(dú)特的發(fā)展模式，它是經(jīng)歷一系列領(lǐng)導(dǎo)人完善、修正之后逐漸演進(jìn)而成，這其中有非常豐富的文化遺風(fēng)。放眼世界，學(xué)習(xí)豐田的企業(yè)很多，卻成不了第二個(gè)豐田；當(dāng)年學(xué)邯鋼，如今邯鋼安在？中國(guó)出了一個(gè)華為讓世界同行膽寒，但又有多少企業(yè)學(xué)的像華為？我們山青公司有自己發(fā)展軌跡，亦有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，所以必須要自己的根基上建立自己的發(fā)展模式，但豐田模式的精髓14原則個(gè)個(gè)值得我們?nèi)ハ詹⑥D(zhuǎn)換成適合我們的事業(yè)與環(huán)境背景的語(yǔ)言并踐行之。

用豐田精益的思維去審視我們的作業(yè)流程，本書第90頁(yè)有句特別震撼人的話“多數(shù)作業(yè)流程中，有90%的浪費(fèi)”，生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵、未被使用的員工創(chuàng)造力。而生產(chǎn)過剩是被視為頭號(hào)浪費(fèi)。再用這種思維思考我們的生產(chǎn)線、思考我們?cè)谥破?、思考我們的業(yè)務(wù)流程等，一下覺得每條都發(fā)揮的“很好”，時(shí)時(shí)時(shí)刻刻都在浪費(fèi)。所以集公司之力，建一條模范線就顯得非常必要，徹底改變現(xiàn)推動(dòng)式生產(chǎn)方式，成為其它生產(chǎn)線或供應(yīng)商學(xué)習(xí)改善的榜樣。

用豐田處理問題的原則去管好日常事務(wù)。豐田模式中有幾點(diǎn)特別經(jīng)典的原則，如制定決策時(shí)要穩(wěn)健，窮盡所有選擇，并征得一致意見，實(shí)施決策時(shí)要迅速；通過可視化管理使問題無(wú)所隱藏；親臨現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）等等，這些是放之四海皆準(zhǔn)的真理，卻剛好是軟肋，是大多數(shù)人不容易做到?，F(xiàn)在每天化大量時(shí)間在開會(huì)，在紙上繪“藍(lán)圖”，憑想像或推理制定措施，在屏幕上推演解決問題等等。

能在現(xiàn)場(chǎng)一蹲幾個(gè)小時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出改善建議，可不是一朝一夕的事，這是一種能力，一種功夫，需長(zhǎng)時(shí)間的修煉?，F(xiàn)在的與技術(shù)員尤其缺乏這種能力。實(shí)事已經(jīng)證明，肯動(dòng)手的技術(shù)人員，設(shè)計(jì)能力也亦強(qiáng)，不管以哪種方式，都必須鼓勵(lì)和要求技術(shù)員深入到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問題和改善流程。

用豐田的供應(yīng)商管理理念去管理供應(yīng)鏈。豐田的供應(yīng)商與豐田公司是伙伴關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)并為之而奮斗，激勵(lì)并助其改善。供應(yīng)商是企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程的一部分，供應(yīng)商的能力及改善程度直接決定企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程的順暢及成本。隨著公司準(zhǔn)時(shí)送貨制度的推進(jìn)，供應(yīng)商已表現(xiàn)出諸多的不適應(yīng)，壓低存貨、減少庫(kù)容面積、提高周轉(zhuǎn)速度是我們必然選擇，接下來(lái)，我們與供應(yīng)商一起“干中學(xué)”，舉辦現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)班，共同推動(dòng)條碼及時(shí)間窗交付，讓物質(zhì)流動(dòng)起來(lái)。

現(xiàn)只通讀本書一遍，從字面知曉些皮毛，我會(huì)以每天2至3頁(yè)繼續(xù)拜讀下去，并將領(lǐng)悟到知識(shí)用于實(shí)踐。

第二篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會(huì)

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個(gè)部分：1）長(zhǎng)遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價(jià)值。4）不斷解決根本問題會(huì)促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來(lái)開發(fā)他們的潛能，找出問題點(diǎn)的所在，激勵(lì)員工以提案的方式來(lái)改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時(shí)喊“?！?。豐田給員工提供機(jī)會(huì)與自主，同時(shí)也同我們QC活動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵(lì)，更是一個(gè)自信心積累過程。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個(gè)流程的錯(cuò)誤，得以及時(shí)改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎(jiǎng)勵(lì)，能夠體會(huì)到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯(cuò)誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時(shí)給予鼓勵(lì)及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會(huì)更好地去解決問題，同樣豐田對(duì)每一位新員工也很重視，由專職人員來(lái)教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗(yàn)與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會(huì)獨(dú)立，不能依靠他人來(lái)完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)。

豐田非常重視方法。無(wú)論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會(huì)想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯(cuò)誤，來(lái)降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會(huì)去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃?lái)解決問題降低成本誰(shuí)為幫我解決問題降低成本??？而豐田卻相反主動(dòng)極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來(lái)達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時(shí)設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級(jí)指派的工作，你就會(huì)在生產(chǎn)線的終點(diǎn)不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實(shí)。豐田文化極枳鼓勵(lì)較低層的員工向主管指出問題所在，而且會(huì)對(duì)此給予公開表?yè)P(yáng)。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實(shí)際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會(huì)讓人去探索無(wú)限的可能性，鼓勵(lì)員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無(wú)限的可能性。平時(shí)工作時(shí)多給予組員鼓勵(lì)與支持，對(duì)每位組員提出的問題認(rèn)真的對(duì)待與解決，并尋找問題根源，落實(shí)執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個(gè)人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是績(jī)效指標(biāo)在短期躍升，但無(wú)法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（江西省撫州市1666zzg）

第三篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費(fèi)——豐田生產(chǎn)方式的核心

什么是浪費(fèi)？創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是有意義的，對(duì)顧客而言，未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)，這里的顧客包括工作中下個(gè)流程的工作人員。

八大未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)：

豐田公司找到了七大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎(chǔ)上提出了第八類浪費(fèi)，筆者認(rèn)為其反應(yīng)了豐田模式最深層次的內(nèi)涵——發(fā)揮員工不斷持續(xù)改善的創(chuàng)造力，形成精益生產(chǎn)的企業(yè)文化。

不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區(qū)別出這七類浪費(fèi)情形：

1.生產(chǎn)過剩 ：生產(chǎn)出尚未有訂單的項(xiàng)目，造成人員過剩和過多存貨導(dǎo)致的存儲(chǔ)與輸送等成本的浪費(fèi)

2.在現(xiàn)場(chǎng)等待的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，等等，或是因?yàn)榇尕浻猛辍⒄幚硌舆t、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒有工作可做。

3.不必要的運(yùn)輸:長(zhǎng)距離搬運(yùn)在制品；缺乏效率的運(yùn)輸；進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)或在流程之間搬運(yùn)遠(yuǎn)物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高質(zhì)量產(chǎn)品時(shí)也會(huì)造成浪費(fèi)。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與存儲(chǔ)成本延遲。才外，過多存貨還會(huì)造成其他隱形問題，如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、次品率上升、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。

6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)：?jiǎn)T工在執(zhí)行工作的過程中，任何浪費(fèi)、不必要的的動(dòng)作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。

7.瑕疵：生產(chǎn)出次品或必須修改的東西、修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著成本、時(shí)間和精力的浪費(fèi)。

8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

其中過量生產(chǎn)是最嚴(yán)重的浪費(fèi)，因?yàn)槠渌睦速M(fèi)大多由其導(dǎo)致，所以作為精益生產(chǎn)，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是避免生產(chǎn)過剩產(chǎn)生的浪費(fèi)。

根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對(duì)任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進(jìn)流程路徑來(lái)規(guī)劃價(jià)值流程，最好的方法是按照此流程路徑進(jìn)行實(shí)地操作，以獲得充分的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。你可以畫出這條流程路徑，計(jì)算花費(fèi)的實(shí)踐與行進(jìn)的距離，然后賦予其一個(gè)高度技術(shù)性的名詞——“復(fù)式線路圖”（spaghetti diagram）網(wǎng)上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細(xì)關(guān)于spaghetti diagram 的制作與展示將會(huì)在以后呈現(xiàn)。

以人為核心

豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，他并非只是包含準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、作業(yè)小組、5S、看板等內(nèi)容的一套精益工具，它是一種高度發(fā)達(dá)的生產(chǎn)制度，結(jié)合了所有部分而成為一個(gè)完整的體制。

這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本在于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改善他們的工作流程。不幸的是，許多關(guān)于精益生產(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產(chǎn)方式核心的精髓。更廣義、全面地來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)是應(yīng)用豐田模式的原則，最初的中心放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，但事實(shí)上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應(yīng)用于工程、行政管理、后勤服務(wù)等環(huán)節(jié)。

第四篇：豐田模式讀書筆記1

《豐田模式》讀書筆記（1）

豐田模式其成功的秘訣在于：以聞名世界的工具及質(zhì)量改善方法做為基礎(chǔ)，其中包括，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、改善單件流、自動(dòng)化、均衡化等工具，更為重要的是以了解和激勵(lì)員工來(lái)成功實(shí)行這些工具的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。換句話說(shuō)，豐田的成功根源在于：它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化；而且它能有效地制定戰(zhàn)略、建立堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商關(guān)系；以及建立并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

豐田的14項(xiàng)原則可以分為四大類，簡(jiǎn)稱4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.員工/合作伙伴（people/partners）D.解決問題（problem solving）理念：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使?fàn)奚唐谪?cái)務(wù)指標(biāo)也在所不惜 流程：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)

利用“拉動(dòng)系統(tǒng)”避免生產(chǎn)過剩

平抑工作量（均衡化）

出現(xiàn)質(zhì)量問題即停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）

為實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善將任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

通過可視化管理使問題無(wú)所隱藏

只采用可靠的、經(jīng)過充分驗(yàn)證的技術(shù)

員工/合作伙伴：培養(yǎng)深蘊(yùn)公司哲學(xué)理念的領(lǐng)袖

尊重、培養(yǎng)并挑戰(zhàn)你的員工和團(tuán)隊(duì)

尊重、挑戰(zhàn)并幫助你的供應(yīng)商

解決問題：利用“改善”使組織保持學(xué)習(xí)

親臨現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解情況

制定策略時(shí)要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇并征得一致同意

實(shí)施決策時(shí)要迅速

精益生產(chǎn)的影響力極大，但大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用實(shí)施此方法時(shí)的做法相當(dāng)膚淺，因?yàn)樗麄冞^度注重工具,不了解完整的精益生產(chǎn)制度必須滲透至組織文化中。大多數(shù)實(shí)施精益生產(chǎn)的公司，其資深管理層并未參與日常運(yùn)營(yíng)作業(yè)與持續(xù)改善行動(dòng)，這些都是精益生產(chǎn)制度中極為重要的部分。

真正的精益企業(yè)應(yīng)當(dāng)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于業(yè)務(wù)所有的層面所獲得的結(jié)果。

第五篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產(chǎn)》中，把精益制造定義為包含五個(gè)步驟的流程：

定義顧客的價(jià)值

定義機(jī)制的流程

建立連續(xù)的作業(yè)流程

拉動(dòng)式

努力追求卓越

想成為一個(gè)精益的制造者，首先思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式——亦即上游環(huán)節(jié)只生產(chǎn)補(bǔ)充后續(xù)環(huán)節(jié)在短期間要領(lǐng)取的物料和零部件，最后關(guān)鍵在于建立一種努力追求持續(xù)改善的公司文化。

豐田的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的靈活性，當(dāng)你把前置期縮短，并注重維持生產(chǎn)線的彈性時(shí)，實(shí)際上就能提升質(zhì)量，對(duì)顧客需求做出更佳的回應(yīng)，提高生產(chǎn)力，改善設(shè)備和空間的利用率。

豐田對(duì)某些問題的解決方法，往往看似增加浪費(fèi)，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)以后，對(duì)“未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)”所獲得的特殊理解：它和充分運(yùn)用勞工與機(jī)器設(shè)備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要的影響因素是把原料轉(zhuǎn)化為可售商品的流程。

精益生產(chǎn)需要工具如：快速的設(shè)備切換、職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，防錯(cuò)技術(shù)等，更重要的是需要豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維，其實(shí)，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點(diǎn)。

企業(yè)應(yīng)該從推動(dòng)一兩個(gè)方案以刺激全體員工熱忱為切入點(diǎn)。成熟確立的生產(chǎn)單位，解決問題的員工團(tuán)隊(duì)，公司制造特定的員工解決問題實(shí)踐與獎(jiǎng)勵(lì)誘因，為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。

豐田公司在建立組裝線時(shí)，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵(lì)他們通過不斷解決問題，在自己的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成長(zhǎng)。同樣，豐田的銷售、工程采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細(xì)選的，公司要求他們?cè)O(shè)法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

如何顯著改善作業(yè)流程？

杜絕與資源的浪費(fèi)浪費(fèi)

在工作場(chǎng)所的體制中內(nèi)建質(zhì)檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)

力求作業(yè)流程的盡善盡美

建立追求持續(xù)改善的文化