第一篇：財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)

第一篇

“財務(wù)總監(jiān)”職務(wù)描述 職務(wù)名稱：財務(wù)總監(jiān) 直接上級: 總經(jīng)理

直接下級：財務(wù)會計(jì)部經(jīng)理、管理會計(jì)部經(jīng)理、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、庫管部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)助理

本職工作：領(lǐng)導(dǎo)公司財和物的規(guī)劃與控制工作 工作責(zé)任：

一、業(yè)務(wù)職責(zé)

1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場狀況；

2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算、會計(jì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、參與制訂公司年度總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級部門上報的月度預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會議。

4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動的組織與實(shí)施。

5、掌握公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金變動情況，及時向總經(jīng)理和董事長匯報工作情況。

6、主持制訂公司的財務(wù)管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)察、庫管工作的規(guī)章制度和工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況。

7、組織執(zhí)行國家有關(guān)財經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營，維護(hù)股東權(quán)益。

8、按規(guī)定審批從銀行提現(xiàn)金的作業(yè)。

9、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財務(wù)報告、會計(jì)決算報表，會簽涉及財務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等。

10、參與公司投資行為、重要經(jīng)營活動等方面的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策。

11、做好財務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)行政事務(wù)處理工作，提高工作效能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

12、組織做好財務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系。

二、管理職責(zé)

1、組織建設(shè)

（1）、參與討論公司部門級以上組織結(jié)構(gòu)；（2）、確定下級部門的組織結(jié)構(gòu)；

（3）、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調(diào)整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 A、用人需求

（1）、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格，提交給總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級提交的用人需求（含崗位職責(zé)和任職資格），并提交總經(jīng)理確認(rèn)。B、面試

（1）、進(jìn)行直接下級崗位的初試；

（2）、進(jìn)行直接下級的直接下級崗位復(fù)試，并做最后確定；（3）、組織參與面試的人員。C、不合格員工處理

（1）、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓(xùn)

（1）、提出對直接下級的培訓(xùn)計(jì)劃，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級提出的培訓(xùn)計(jì)劃，提交人力資源部。

4、績效考評

（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績效考評原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績效考評方法；

（3）、對直接下級進(jìn)行考評，并進(jìn)行考評溝通。將考評結(jié)果提交人力資源部。

5、工作溝通（1）、匯總工作報告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級；

（2）、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)給直接下級；

（3）、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進(jìn)行溝通。

6、激勵

（1）、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的激勵原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵方法。

7、經(jīng)費(fèi)審核與控制

（1）、依據(jù)財務(wù)制度審批下級部門的各項(xiàng)花費(fèi)，并確認(rèn)支出的合理性；（2）、監(jiān)督并控制下級部門的費(fèi)用支出，并向總經(jīng)理進(jìn)行費(fèi)用月報。

8、工作報告

（1）定期將自己的各項(xiàng)工作及下級部門工作以書面的形式向總經(jīng)理報告。

9、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力

（1）、指導(dǎo)、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作；（2）、有辦法提升下級的工作效果和工作效率；（3）、能為下級描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠(yuǎn)大前景。

淺析財務(wù)總監(jiān)委派制及其運(yùn)用

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。而兩權(quán)分離則導(dǎo)致另一個突出問題，就是所有者主體缺位與經(jīng)營者行為失控并存。在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中，也存在母公司如何解決子公司所有者主體缺位與經(jīng)營權(quán)失控、子公司經(jīng)營者濫用職權(quán)、牟取私利、獨(dú)立專行、效率低下、資源損失浪費(fèi)嚴(yán)重等財務(wù)問題。母公司的核心和本質(zhì)問題，其實(shí)就是利益問題。在這一問題上，可能引發(fā)的最大矛盾是子公司以局部利益最大化取代母公司整體利益最大化，也就是通常所說的集團(tuán)管理目標(biāo)換位或子公司管理目標(biāo)的逆向選擇傾向。產(chǎn)生這一矛盾的根源在于子公司利益的獨(dú)立性及其與母公司整體利益的非完全一致性。因此，在分權(quán)管理體制下，如何消除子公司管理目標(biāo)的逆向選擇傾向，就需要我們進(jìn)一步探索。因此，如何有效地實(shí)施母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控則至關(guān)重要。放權(quán)必受控，即當(dāng)母公司發(fā)現(xiàn)分權(quán)能激發(fā)出更大的潛在優(yōu)勢時，在進(jìn)行權(quán)利下放給子公司的同時，就更應(yīng)加強(qiáng)對其財務(wù)的控制；否則，一旦控制不到位，那么分權(quán)的潛在優(yōu)勢越大，潛在的損失也就更加嚴(yán)重?；谏鲜隹紤]，在財務(wù)集權(quán)與分權(quán)融合的過程中，母公司采用財務(wù)總監(jiān)委派制這一控制方式來加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。1 財務(wù)總監(jiān)委派制分析

財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通常分為三種類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。1.1 財務(wù)監(jiān)事委派制 1.1.1 定義及其職責(zé)

財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實(shí)施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。

財務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要是為了保護(hù)其法人財產(chǎn)所有權(quán)利益，是一種財務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)，因此稱為子公司的財務(wù)監(jiān)事，其主要職責(zé)主要表現(xiàn)在：

（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策。特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效。（2）對子公司所做出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體戰(zhàn)略與政策、目標(biāo)或章程的重大決策（通過母公司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)。

（3）財務(wù)監(jiān)事有權(quán)要求子公司對其認(rèn)為有重大缺陷的決策項(xiàng)目進(jìn)行重新論證并復(fù)議。

（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正。

（5）行使對子公司重大的例外事件的決策處置權(quán)。（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。1.1.2 優(yōu)點(diǎn)及其缺陷 財務(wù)監(jiān)事委派制的實(shí)施，在很大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放時子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷，這對于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為，使其既能在注重自身局部利益的同時，也能維護(hù)與保障母公司產(chǎn)權(quán)利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，財務(wù)監(jiān)事委派制也存在著下列一些不足：

（1）只是一種財務(wù)監(jiān)督與約束機(jī)制。在兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制無法代替子公司的財務(wù)決策機(jī)制。另外，由于子公司與母公司利益的非完全一致性，極易使子公司對財務(wù)監(jiān)事產(chǎn)生排斥傾向與防范心理，給彼此間信息的溝通與協(xié)作帶來許多障礙。因此，單純的財務(wù)監(jiān)事委派制度本身無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的高效率性，還必須通過選拔、聘任、解雇、激勵等機(jī)制，才能對子公司的經(jīng)營者實(shí)施有效的全方位的激勵與約束。（2）不能正確評價財務(wù)監(jiān)事的工作業(yè)績。由于財務(wù)監(jiān)事并不直接介入子公司的日常經(jīng)營管理事務(wù)，因而對經(jīng)營者的管理決策后果并不負(fù)有直接的行為責(zé)任。另外，鑒于財務(wù)監(jiān)事的個人收入與子公司的經(jīng)營業(yè)績并不直接掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績?nèi)狈侠怼?zhǔn)確的評價標(biāo)準(zhǔn)的條件下，也就很難激勵財務(wù)監(jiān)事對子公司實(shí)施積極的、卓有成效的監(jiān)督。

（3）財務(wù)監(jiān)事成功與否，還與其自身的知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)操守及素質(zhì)能力密切相關(guān)。這對能否與各部門進(jìn)行有效地溝通與協(xié)作，及時、準(zhǔn)確、高效地獲取子公司的各項(xiàng)財務(wù)信息，以便為母公司甚至子公司的管理決策提供信息支持也有著決定性的影響。準(zhǔn)確地講，財務(wù)監(jiān)事委派制摻雜著相當(dāng)程度的“人治”而非“法治”性質(zhì)。

1.2 財務(wù)主管委派制 1.2.1 定義及其職責(zé)

財務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。較之以監(jiān)督機(jī)制為特征的財務(wù)監(jiān)事委派制，它主要體現(xiàn)了一種財務(wù)決策機(jī)制。

財務(wù)主管同時兼有子公司經(jīng)營者助手與母公司經(jīng)營者代表的雙重身份與職責(zé)。除了要接受子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)，主持子公司日常財務(wù)管理工作外，還要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對子公司及其經(jīng)營者的決策事項(xiàng)或決策行為作出符合性判斷。如果財務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營者的決策行為存在重大缺陷，偏離、違背甚至損害了母公司的整體利益時，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營者進(jìn)行糾正，以確保母公司的整體利益不受損害。1.2.2 優(yōu)點(diǎn)及其缺陷

綜上所述，對子公司委派財務(wù)主管，不僅縮短了母公司與子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且強(qiáng)化了母公司對子公司的財務(wù)控制與決策機(jī)制，促使母公司管理政策、管理目標(biāo)以及制度章程得以貫徹落實(shí)與嚴(yán)格遵守。另外，由于財務(wù)主管直接參與子公司的經(jīng)營決策，對子公司決策管理的后果負(fù)有相當(dāng)程度的行為責(zé)任，因此也就為母公司對其工作業(yè)績的考核提供了較為合理、準(zhǔn)確的依據(jù)。

雖然該委派方式有不少優(yōu)點(diǎn)，但同樣其缺陷也很明顯，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）具有相互牽制的雙重身份。

財務(wù)主管作為子公司經(jīng)營者的助手，需要接受并服從子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)；而同時作為母公司的代表，又需要站在母公司的角度對子公司經(jīng)營者的管理決策實(shí)施再管理與再決策的職責(zé)。在這一方面，無論是對于子公司的經(jīng)營者或是對于財務(wù)主管都是兩難的，極易出現(xiàn)以下幾種情況：

①各自為政，對立不統(tǒng)一。容易導(dǎo)致子公司經(jīng)營者管理秩序混亂，失去了財務(wù)主管委派制的本來意義。

②財務(wù)主管憑借 “欽差大臣”的身份凌駕于經(jīng)營者之上，嚴(yán)重影響子公司的正常經(jīng)營業(yè)務(wù)。尤其是當(dāng)財務(wù)主管存在職業(yè)品質(zhì)缺陷，或母公司對派出的財務(wù)主管缺乏有效的監(jiān)督措施，或財務(wù)主管上層關(guān)系密切的情況下更是如此。一旦出現(xiàn)這種情況，不僅侵害了子公司的合法利益，還可能導(dǎo)致財務(wù)主管憑借母公司的名義獨(dú)斷專行，從而妨礙子公司決策管理的正常實(shí)施。

③財務(wù)主管屈從于子公司經(jīng)營者的意志而聽之任之，甚至不惜損害母公司與子公司的利益而弄虛作假，欺上瞞下，相互庇護(hù)，進(jìn)行個人利益的交換，以致造成公司“內(nèi)部人控制”的危險局面。

④由于子公司與母公司之間利益的非完全一致性，一旦子公司業(yè)績不佳，極易為子公司經(jīng)營者推卸責(zé)任提供借口：經(jīng)營失敗是總部直接干預(yù)所致。（2）只是一種財務(wù)決策機(jī)制。財務(wù)主管委派制不屬于財務(wù)監(jiān)督范疇，而是一種財務(wù)決策機(jī)制。因?yàn)樽鳛樽庸緵Q策管理高層的行為人之一，財務(wù)主管不可能對自身的行為實(shí)施真正意義上的監(jiān)督。而對子公司的經(jīng)營者管理決策的后果，財務(wù)主管也有著不可推卸的直接責(zé)任。因此，其監(jiān)督的有效性顯然是值得懷疑的。（3）對財務(wù)主管缺乏有效激勵。

如果財務(wù)主管的個人利益與子公司的業(yè)績并不直接掛鉤，顯然難以充分激發(fā)其參與子公司決策管理的積極性與責(zé)任感；但倘若直接聯(lián)系子公司的業(yè)績對財務(wù)主管實(shí)施考核與獎罰的話，也會出現(xiàn)一個新的問題，即財務(wù)主管基于個人利益的考慮而竭力謀求子公司管理目標(biāo)的最大化，忽略甚至不惜舍棄母公司整體利益，產(chǎn)生管理目標(biāo)逆向選擇等問題。1.3 財務(wù)監(jiān)理委派制 1.3.1 定義及其職責(zé)

財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。

財務(wù)監(jiān)理既要對子公司實(shí)施財務(wù)監(jiān)督職能，又要進(jìn)行子公司的財務(wù)管理決策。1.3.2 優(yōu)點(diǎn)及其缺陷

主觀意愿上講，財務(wù)監(jiān)理委派制可以彌補(bǔ)單一形式的財務(wù)監(jiān)事委派制和財務(wù)主管委派制各自的缺陷，實(shí)現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財務(wù)決策機(jī)制協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目的，但現(xiàn)實(shí)中是自相矛盾的，這點(diǎn)從前面的分析中可以得出結(jié)論；如果對子公司分別委派人員擔(dān)負(fù)財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管職責(zé)，從理論上可能是行得通的，但如何解決財務(wù)監(jiān)事委派制與財務(wù)主管委派制各自固有的缺陷，以及怎樣擬定財務(wù)監(jiān)事與財務(wù)主管彼此的行為規(guī)范與職責(zé)界限，消除可能的抵觸，使二者達(dá)到既能相互約束制衡，又相互溝通協(xié)作等問題，還有待于進(jìn)一步的研究和探索。1.4 財務(wù)總監(jiān)委派制的綜合優(yōu)點(diǎn)

通過以上的分析，可以得出財務(wù)總監(jiān)委派制主要具有以下幾個優(yōu)點(diǎn)：（1）可以快速、準(zhǔn)確地獲取子公司的內(nèi)部信息

在現(xiàn)行財務(wù)報告披露制度下，企業(yè)對外披露會計(jì)信息是有時間性的，如果子公司弄虛作假，母公司也只能在會計(jì)報表披露之后才能了解到，這種滯后的監(jiān)督有時在經(jīng)濟(jì)上已失去了意義。而實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制，在時間上能保持同步，從而為母公司及時、準(zhǔn)確地獲取子公司的內(nèi)部信息創(chuàng)造了有利條件。（2）有效地降低母公司的監(jiān)督成本

這里的監(jiān)督成本主要包括兩個方面：一是母公司為獲取子公司的內(nèi)部信息所開支的費(fèi)用，如專設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)、專職人員工資及各種福利等；二是由于監(jiān)督滯后，子公司的損害行為已經(jīng)給母公司造成的經(jīng)濟(jì)損失。在傳統(tǒng)的監(jiān)督方式下，由于信息的不對稱，子公司給母公司造成的經(jīng)濟(jì)損失往往無法挽回，所以這種監(jiān)督的成本是相當(dāng)高昂的。但在財務(wù)總監(jiān)委派制下，除了能提高會計(jì)信息的可靠性之外，更為重要的是財務(wù)總監(jiān)人員能將子公司的損害行為及時向母公司報告，從而避免更大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)然，向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，也要有一定的費(fèi)用，但相對于這種監(jiān)督形式所帶來的利益而言，這種監(jiān)督的成本實(shí)在是微乎其微。（3）進(jìn)一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)

完善的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)各司其職、相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。但在我國現(xiàn)行企業(yè)中，即使是一些比較成功的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，監(jiān)事會也幾乎形同虛設(shè)。這也是我國企業(yè)外部監(jiān)督弱化、內(nèi)部財產(chǎn)運(yùn)行失控的一個重要原因。財務(wù)總監(jiān)作為產(chǎn)權(quán)代表派駐企業(yè)，賦予其代表所有者行使監(jiān)督使命，實(shí)際上就是承擔(dān)監(jiān)事會的有關(guān)監(jiān)督職責(zé)，解決了所有者監(jiān)督缺位的問題，這無疑是對現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善。2 財務(wù)總監(jiān)委派制的運(yùn)用

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際工作中運(yùn)用財務(wù)總監(jiān)委派制，應(yīng)結(jié)合自身情況，靈活而不失原則的加以運(yùn)用方能取得實(shí)效。筆者曾在2005年初，經(jīng)集團(tuán)公司董事會任命，成為集團(tuán)公司下屬控股子公司――蕪湖公司的財務(wù)總監(jiān)，代表董事會掌控財政大權(quán)。當(dāng)時蕪湖公司財務(wù)費(fèi)用失控、賬物失真，成本失控，年年虧損，董事會希望通過財務(wù)總監(jiān)來扭轉(zhuǎn)該子公司所面臨的不利局面。作為財務(wù)總監(jiān)，筆者和蕪湖公司員工一起利用其現(xiàn)有資源，合理調(diào)整其組織機(jī)構(gòu)，并根據(jù)集團(tuán)公司的財務(wù)制度，結(jié)合公司現(xiàn)狀，制定了一系列相關(guān)的財務(wù)規(guī)章制度，使得公司財務(wù)管理得井然有序，不但賬物清楚，而且一年中公司節(jié)約非生產(chǎn)性支出近50余萬元，配件采購成本下降3.2%，在全年近8000萬的銷售收入中，實(shí)現(xiàn)凈利潤120余萬元，成本控制效果相當(dāng)明顯。

因此，對于母公司如何有效地對子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)管，筆者認(rèn)為應(yīng)該針對各財務(wù)總監(jiān)委派制的優(yōu)缺點(diǎn)，盡可能地?fù)P長避短，可以從以下幾個方面來進(jìn)行。2.1 明確財務(wù)總監(jiān)委派目的

向子公司委派財務(wù)總監(jiān)之前，首先要明確目的是什么？如果側(cè)重于適時了解子公司的財務(wù)狀況及監(jiān)控其財務(wù)活動，那就委派財務(wù)監(jiān)事；如果需要參與子公司的財務(wù)決策，那就委派財務(wù)主管；如果需要同時達(dá)到實(shí)施監(jiān)控和參與財務(wù)決策的目的，那就委派財務(wù)監(jiān)理。但不管是委派哪種類型的財務(wù)總監(jiān)，其目的主要就是監(jiān)督子公司財務(wù)活動的合法性、合規(guī)性和有效性，從而達(dá)到投資效益的最大化；同時能及時準(zhǔn)確地了解子公司的財務(wù)經(jīng)營狀況，實(shí)時監(jiān)控其各項(xiàng)費(fèi)用支出。因此，集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)總監(jiān)的委派，需要有明確的目的，并且能將這一目的具體化，細(xì)化，從而為財務(wù)總監(jiān)完成工作確定方向。2.2 明確財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

集團(tuán)公司在派出財務(wù)總監(jiān)之前，除明確其目的外，還要明確其相關(guān)的職責(zé)。筆者認(rèn)為，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)一般來說主要有六個：

①領(lǐng)導(dǎo)和組織好本部門相關(guān)工作，適時監(jiān)控財務(wù)狀況。日常賬務(wù)處理由財務(wù)部長或主辦會計(jì)負(fù)責(zé)審核，由財務(wù)總監(jiān)審批；

②參與經(jīng)營管理，輔助子公司總經(jīng)理，積極主動地和公司各部門及時溝通、相互協(xié)作；

③隨時與集團(tuán)公司財務(wù)中心保持聯(lián)系，特別要與集團(tuán)公司董事長保持聯(lián)系，并隨時匯報工作情況；

④要及時傳達(dá)并執(zhí)行集團(tuán)公司相關(guān)政策、方針，與集團(tuán)公司保持一致； ⑤與外界相關(guān)部門保持良好關(guān)系，如工商、稅務(wù)、銀行等，必要時可以尋求他們的幫助；

⑥在集團(tuán)董事會授權(quán)范圍內(nèi)，除涉及重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策由財務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理聯(lián)簽外，財務(wù)總監(jiān)不能干涉企業(yè)正常的經(jīng)營活動。2.3 保持財務(wù)總監(jiān)相對獨(dú)立性

母公司要做好對子公司的財務(wù)管理，在委派財務(wù)總監(jiān)后，要全力支持財務(wù)總監(jiān)的工作，其中重要的一點(diǎn)，就是保持其相對獨(dú)立性。財務(wù)總監(jiān)只對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)，對投資者負(fù)責(zé)，既不由集團(tuán)公司其他部門控制，也不隸屬于子公司管理層。這樣才能讓財務(wù)總監(jiān)放開手腳，不受外來因素的干擾，從而較好地實(shí)現(xiàn)其目的。2.4 對財務(wù)總監(jiān)的再管理

作為企業(yè)集團(tuán)的老總，不要以為對子公司派了財務(wù)總監(jiān)就萬事大吉了，實(shí)際效果究竟如何，除因人而異、因事而異外，還必須對財務(wù)總監(jiān)本人進(jìn)行再管理，這既是對公司的財產(chǎn)保護(hù)出發(fā)，也是對公司人才的保護(hù)。具體說來，主要有以下幾個方面。

2.4.1 詳讀財務(wù)總監(jiān)每月提供的財務(wù)報表

要詳細(xì)閱讀財務(wù)總監(jiān)上報的每月財務(wù)報表和其他財務(wù)情況說明，從書面上確認(rèn)子公司目前的經(jīng)營情況，財務(wù)狀況，存在的主要問題，以及其改變情況。這些信息有助于集團(tuán)公司更好地通過財務(wù)總監(jiān)監(jiān)控子公司的財務(wù)情況，從而實(shí)現(xiàn)其監(jiān)控目的。

2.4.2 多方詢問子公司的相關(guān)人員

企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，由于工作性質(zhì)、人員素質(zhì)、能力的不同，財務(wù)總監(jiān)也有不熟悉的方面，不可能面面俱到。因此作為企業(yè)集團(tuán)的老總，需要不定期地了解財務(wù)總監(jiān)的實(shí)際工作情況和子公司的實(shí)際經(jīng)營情況。經(jīng)過多方詢問不僅可以了解到更多關(guān)于子公司較為真實(shí)的狀況，還可以督促、指導(dǎo)和幫助財務(wù)總監(jiān)順利地開展工作。

2.4.3 要實(shí)行走動管理

作為集團(tuán)公司的老總，需要定期或不定期地到子公司視察，對財務(wù)總監(jiān)實(shí)行走動管理。對集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)，雖然需要一定的信任，但也可能有個別財務(wù)總監(jiān)經(jīng)不住利益的誘惑，做出損害集團(tuán)公司利益的事。而老總的走動管理可以及時提醒財務(wù)總監(jiān)保持高度的警覺，這對集團(tuán)公司的財產(chǎn)、人才保護(hù)都是一個很好的措施。

2.4.4 制定并完善獎懲激勵機(jī)制

所謂“無規(guī)矩則不成方圓”，大到國家，小到企業(yè)，在治理上都需要一套相應(yīng)的管理機(jī)制，在業(yè)績評估、績效考核上也要有相應(yīng)的獎懲激勵制度。企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)總監(jiān)要正確評價、獎罰分明。合理的激勵機(jī)制能提高財務(wù)總監(jiān)的工作熱情、積極性，從而使集團(tuán)公司有效地監(jiān)控子公司的財務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)委派財務(wù)總監(jiān)的目的；而不合理的評價和獎罰則會嚴(yán)重打擊財務(wù)總監(jiān)或其他相關(guān)人員的積極性。因此，集團(tuán)公司非常有必要制訂與財務(wù)總監(jiān)委派制相關(guān)的激勵機(jī)制，從而保障其有效實(shí)施。主要從以下三個方面著手：（1）素質(zhì)評估

雖說企業(yè)經(jīng)營需要各種各樣的人，但就財務(wù)總監(jiān)這一職務(wù)來說，“做事先看 做人”確是非常重要。人的專業(yè)技能、業(yè)務(wù)水平可以通過培訓(xùn)提高，但道德素質(zhì)卻不易改變。因此，作為企業(yè)的高級管理層，特別是關(guān)鍵崗位的財務(wù)總監(jiān)，職業(yè)操守就顯得尤為重要。作為企業(yè)集團(tuán)的老總，一定要選用德才皆備、知識面廣的人員作為財務(wù)總監(jiān)的首選。（2）指標(biāo)量化

針對財務(wù)總監(jiān)業(yè)績的考核，可以通過各種具體指標(biāo)的細(xì)化來衡量其工作的業(yè) 績。這些指標(biāo)可以和縱向和歷史數(shù)據(jù)比，也可以橫向和其他子公司或同行業(yè)企業(yè)的業(yè)績比。當(dāng)然，制定這些指標(biāo)時，一定要切合實(shí)際，不能好高騖遠(yuǎn)，否則也會打擊財務(wù)總監(jiān)的工作熱情和積極性。（3）綜合評定

通過品德評估和業(yè)績評定，再通過不同途徑、不同人員對財務(wù)總監(jiān)作客觀性的全面綜合性考評，如公司同事、工商、銀行、稅務(wù)等業(yè)務(wù)單位部門，據(jù)以作為獎懲激勵財務(wù)總監(jiān)的依據(jù)。

第二篇：財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

1、對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，參與公司經(jīng)營決策，負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理工作。

2、負(fù)責(zé)制訂公司財會管理制度，建立健全全公司內(nèi)部核算體系，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

3、組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動分析，組織編制公司財務(wù)規(guī)劃、成本計(jì)劃，增收節(jié)支，提高效益。

4、制定公司納稅策略，監(jiān)管公司納稅工作。

5、督促公司有關(guān)部門遵守國家法令法規(guī)和公司財務(wù)制度。

第三篇：財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

2018工作計(jì)劃

一、以財務(wù)活動為平臺，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要財務(wù)戰(zhàn)略支持，財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。

二、公司價值管理（1）營運(yùn)資本戰(zhàn)略管理

全面負(fù)責(zé)營運(yùn)資本戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算體系建設(shè)與管理、資金管理、成本費(fèi)用管理與控制、納稅籌劃等，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理

財務(wù)總監(jiān)要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與各種項(xiàng)目投資及其他投資管理活動。領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項(xiàng)目評價和決策，要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理

負(fù)責(zé)制定融資戰(zhàn)略，融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求。在確定融資戰(zhàn)略時，財務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。

三、內(nèi)部控制監(jiān)督和審計(jì)

1、建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要對內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對建立和實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負(fù)責(zé)。

2、負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的管理和監(jiān)督，企業(yè)與外部審計(jì)關(guān)系的協(xié)調(diào)。對內(nèi)部控制的完整性和有效性進(jìn)行評價，并提出建設(shè)性的建議。

四、業(yè)績評價

參與業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)體系的建立并擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵的責(zé)任。

業(yè)績評價指標(biāo)通常包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類。財務(wù)指標(biāo)是整個業(yè)績評價指標(biāo)體系的重心，同時要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)也納入到業(yè)績評價指標(biāo)體系中，以尋求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、遠(yuǎn)期指標(biāo)與近期指標(biāo)等的平衡。

五、公共關(guān)系溝通

1、有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實(shí)、完整的財務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；

2、有責(zé)任向債權(quán)人披露真實(shí)、完整的財務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；

3、有義務(wù)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況；

4、應(yīng)該代表企業(yè)積極維護(hù)和改善企業(yè)形象增進(jìn)企業(yè)價值。

六、財務(wù)監(jiān)督

1、作為企業(yè)的管理者，財務(wù)總監(jiān)對董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，定期向董事會報告財務(wù)運(yùn)作情況，并接受董事會質(zhì)詢；

2、企業(yè)重大財務(wù)支出事項(xiàng)必須由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

第四篇：財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

貫徹《會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》和其他國家有關(guān)財會和稅收法規(guī)，組織制定和實(shí)施公司會計(jì)制度、財務(wù)管理制度、財務(wù)和會計(jì)核算流程和管理報表制度；

建立和完善會計(jì)核算體系，合理設(shè)置會計(jì)科目、明細(xì)帳、總帳、輔助帳等帳目；

全面負(fù)責(zé)按規(guī)定及時編報各種對內(nèi)和對外財務(wù)報表，對向外提供的財務(wù)信息進(jìn)行審查，審定財務(wù)報表、管理報表和年終決算；

依據(jù)財務(wù)管理制度中有關(guān)費(fèi)用報銷的規(guī)定，辦理相關(guān)現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，控制和審批權(quán)限內(nèi)各項(xiàng)支出；

組織編制定期和/或不定期管理報表，及時向總經(jīng)理報告財務(wù)工作和分析報告，及時向其它部門負(fù)責(zé)人通報有關(guān)財務(wù)報告和分析報告；

合理設(shè)置財務(wù)部崗位，對各崗位人員提出聘任要求，對各崗位人員進(jìn)行業(yè)績考核； 組織本部門人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，支持會計(jì)人員依法行使職權(quán)；

建立健全財會電算化管理制度，合理分配、調(diào)整和制定財務(wù)部各崗位的職責(zé)和權(quán)限； 公司董事會和/或總經(jīng)理委派的其他工作。

權(quán)限：

公司發(fā)展戰(zhàn)略的建議權(quán)；

公司經(jīng)營決策建議權(quán)；

公司重大投資和融資決策的建議權(quán)；

公司各項(xiàng)預(yù)算、財務(wù)計(jì)劃和財務(wù)報表決算的審批權(quán)；

公司一般融資和投資的審批權(quán)；

公司財務(wù)管理制度的制定權(quán)；

公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督權(quán)；

財務(wù)部主要崗位的人事建議權(quán)。

所受上級的指導(dǎo)：在行政上接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

同級溝通：與技術(shù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。

所予下級的指導(dǎo)：對財務(wù)部全體人員給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

崗位資格要求：

教育背景：

財務(wù)相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷；

經(jīng)驗(yàn)：

5年以上財務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上管理工作經(jīng)驗(yàn)；

崗前培訓(xùn)：

深入了解公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。熟悉公司的會計(jì)制度、財務(wù)管理制度、管理報告體系和會計(jì)核算流程。

崗位技能要求：

專業(yè)知識：

精通財會專業(yè)會計(jì)知識和實(shí)務(wù)，熟悉會計(jì)核算和財務(wù)管理工作，熟悉國家有關(guān)財務(wù)、會計(jì)和稅收政策和實(shí)務(wù)，熟練操作計(jì)算機(jī)、財務(wù)軟件和收入管理系統(tǒng)。取得財會方面中級以上職業(yè)資格，包括：中國注冊會計(jì)師資格，中高級會計(jì)師資格，美國注冊會計(jì)師資格（CPA），加拿大注冊會計(jì)師資格（CGA）和/或英國特許會計(jì)師資格（ACCA）；

素質(zhì)與能力：

職業(yè)操守：達(dá)到會計(jì)師職業(yè)所要求的、較高水平的職業(yè)素養(yǎng)。堅(jiān)持原則，客觀公正，依法辦事，保守機(jī)密。有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，優(yōu)秀的組織和協(xié)調(diào)能力和出色的分析能力。

第五篇：財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

財務(wù)總監(jiān)職責(zé)

（或總會計(jì)師）

1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場狀況；

2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算、會計(jì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益；

3、參與制訂公司總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級部門上報的月度預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會議；

4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動的組織與實(shí)施；

5、掌握公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金變動情況，及時向總經(jīng)理匯報工作情況；

6、主持制訂公司的財務(wù)管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)察、庫管工作的規(guī)章制度和工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況；

7、組織執(zhí)行國家有關(guān)財經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營，維護(hù)公司權(quán)益；

8、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財務(wù)報告、會計(jì)決算報表，會簽涉及財務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等；

9、做好財務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作；

10、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成下達(dá)的工作目標(biāo)，為公司經(jīng) 營提供準(zhǔn)確快捷的財務(wù)分析及預(yù)測等，規(guī)避投資風(fēng)險，作好項(xiàng)目投資風(fēng)險防范及預(yù)警機(jī)制；同時提出有益于工作的革新措施與實(shí)施方案。