第一篇：團隊培訓方法

團隊培訓方法

一個企業(yè)的核心能力中，團隊合作是重要內(nèi)容之一。團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。至于團隊的類型，Suan和Diane提出的分類方法得到西方學者的廣泛認可，他們講團隊分為四種類型：工作團隊、并行團隊、項目團隊、管理團隊。工作團隊具有長期穩(wěn)定的成員，例如生產(chǎn)服務型的團隊。并行團隊由跨部門的人員組成，是非正式的組織單元為了解決問題或者為了促成有針對性的提高活動，例如質(zhì)量提高團隊、員工參與團隊等等。項目團隊具有時間界限，往往制造一次性的“產(chǎn)品”，項目團隊的任務一般是非重復性的，并且需要大量知識、判斷和專業(yè)技術(shù)的應用。管理團隊對所屬的子部門在各自權(quán)限之下進行協(xié)調(diào)并進行指導，同時在關(guān)鍵的商業(yè)流程中對相互依賴的各部門進行整合。管理團隊一般對于包括各個部門的總體績效負責，它的權(quán)威來自于成員的行政等級差別。它的成員一般包括各個部門的管理者，例如負責研發(fā)或者營銷的副總經(jīng)理。高層的管理團隊一般考慮公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展和績效，管理團隊可以運用整體的智慧幫助公司贏得競爭優(yōu)勢。姜皓、孫林巖:《如何構(gòu)建團隊：團隊類型及構(gòu)建》，2007年第5期 《上海經(jīng)濟研究》

丁 奕、嚴云鴻（2009）區(qū)分了四類團隊能力：將團隊能力劃分為四個維度：第一，情景驅(qū)動的團隊能力，是指對團隊和任務都具有特殊性的能力，這類團隊通常成員較為穩(wěn)定，所需完成任務數(shù)量較少，如運動隊和軍事單位的戰(zhàn)斗小隊。第二，團隊依附性能力，是指對團隊特殊而任務非特殊的團隊能力，如個體對其他團隊成員性格特質(zhì)的認知，這些團隊通常成員穩(wěn)定，需要完成各種不同類型的任務，如自我管理團隊和質(zhì)量控制小組等。第三，任務依附性能力，是指團隊成員變動性大而任務相對固定，團隊成員通常需要與不同的成員合作完成常規(guī)性的任務，如醫(yī)療小組，航空機組成員等。第四，可遷徙的團隊能力，是指個體需要與不同團隊成員合作完成不同類型的任務，如項目團隊這種類型的團隊合作能力由于具有可以在不同類型的團隊和任務之間遷徙的特點，更為符合快速響應環(huán)境變化以保持組織彈性的要求，所以是組織團隊合作能力。

他們針對以上的四種團隊合作能力，提出了四種培訓方法：團隊式培訓，交叉培訓，基于仿真系統(tǒng)培訓和基于元認知培訓。1團隊式培訓。團隊式培訓是指將受訓者以分組的方式組成相對穩(wěn)定團隊，團隊成員圍繞共同的目標以互動的方式獲取團隊績效或產(chǎn)出。實施該培訓可增強團隊成員協(xié)作的熟練程度，加強成員對同伴個性特質(zhì)的了解，從而提高團隊效能。采用這一方法需要滿足三個條件，一是所需培養(yǎng)的團隊具有任務相關(guān)性，團隊所處環(huán)境和任務要相對穩(wěn)定；二是所需培養(yǎng)的合作能力具有團隊依附性，團隊能長時間保持人員在團隊中角色的穩(wěn)定性，成員之間配合默契；三是團隊工作流程銜接緊密，成員的工作內(nèi)容差別較大，對績效的貢獻要以協(xié)作方式獲得。

2交叉培訓.含義是指團隊成員之間相互傳授各自的任務和職責，增加對團隊其他成員角色、任務和信息需求的知識。通過交叉培訓，團隊成員掌握隊友所承擔的角色，崗位相關(guān)信息，從而促進團隊共享心智模型的形成。

3基于仿真系統(tǒng)的培訓，體驗式培訓，拓展訓練就是其中一類。基于仿真系統(tǒng)的培訓一直被公認為團隊合作能力培訓最為有效的方法之一，但該方法成功實施的關(guān)鍵是對現(xiàn)實情景的模擬，需要投入大量的資源開發(fā)模擬平臺。

4基于元認知的培訓。

元認知培訓是提高受訓者認知過程與結(jié)果為對象的知識，或是任何調(diào)節(jié)認知過程的認知活動。例如，團隊自我糾錯培訓就是基于團隊成員元認知過程和能力的培訓方法，它是團隊成員在指導下學習診斷團隊存在的問題并提出有效的解決方案，通常由團隊領導者或指導者調(diào)查團隊過程，促使團隊成員發(fā)現(xiàn)自身問題，并在培訓和作業(yè)情景中加以改進。下面重點介紹四種團隊培訓方法：1深度匯談方法2交叉培訓3拓展訓練4行動學習

深度匯談方法

所謂深度匯談是指團隊成員打破思想的禁忌自由交流思想和信息，最終實現(xiàn)團隊學習的一種溝通技術(shù)。通過深度匯談可使團隊成員以面對面對話的方式提出心中的假設，并運用推論不斷地探詢、反思他人的思維及行動，與其他團隊成員真正進入共同思維狀態(tài)。在過程中注意兩個重點：

一、懸掛假設，參加團隊學習的人要把自己的思想和觀點視為假設，并將假設“懸掛”在眾人面前，以便不斷接受他人的詢問與觀察。此時要求每個人都要放下成見或偏見，營造安全、輕松的溝通氛圍。

二、反思。在懸掛假設的同時，需要不斷反思。反思的目的就是要放慢思考活動的速度，避免在思考問題時由于忽略檢驗中間推論的過程而會產(chǎn)生錯誤的心智模式。在生活中，我們會有一些自創(chuàng)的、未經(jīng)過檢驗的信念，它們通常來自于人們對事物的觀察及過去的經(jīng)驗，人們在推理時會不自覺地運用已有的信念和知識經(jīng)驗，忽略細節(jié)而直接對事物的整體進行反映，使我們很快地從直接觀察到的現(xiàn)象跳到結(jié)論。而反思往往可以避免類似問題的產(chǎn)生，通過“推論階梯”技術(shù)放慢思考過程，使思考過程更加透明化，進而驗證推論。

在明確了深度匯談的基本原理和假設之后，再來看具體實行深度匯談的操作步驟。這種團隊培訓方法包括五個步驟：過程輔導、信任塑造、形成沖突、交流討論、合作階段。在第一階段過程輔導時，過程顧問即輔導者必須先向成員介紹深度匯談的概念，減少成員的陌生感。需要注意的是，輔導者在其中的角色定位要準確，他不是以專家的身份出現(xiàn)，而應更像是主持人。第二階段是信任塑造，一開始深度匯談時，參與者不會立即信任他人，對周遭事物比較敏感，內(nèi)心也顯得不太穩(wěn)定，大多處于觀察狀態(tài)，而且成員通常都有很強的自我防御心理，生怕其言語和行為會對自己不利，因而可能傾向于隱匿想法，或由于過于關(guān)注自我想法而忽略聆聽他人的聲音，甚至拒絕了解其它事情。這時應鼓勵團隊成員培養(yǎng)開放型的溝通風格，敞開心扉，建立相互信任的人際關(guān)系。接下來在第三階段是沖突形成。在此階段，成員漸漸熟絡，彼此開始主動交流，但仍可能會互相猜忌，只采信與自己想法相同的意見，于是難免沖突叢生。每個人的假設都來自于既往經(jīng)驗的累積，當面對別人質(zhì)疑時，會條件反射地捍衛(wèi)自己的觀點，以“習慣性防御心理”保護自己。此時，有人會隱藏 自己的觀點，有人則會繼續(xù)堅持，無論選擇何種方式，都是“沖突”的一種(內(nèi)隱或外顯)的表現(xiàn)方式。在第四階段交流討論中，因為團隊學習的關(guān)鍵是交流溝通，從而豐富個人思想在此階段我們要讓團隊成員了解交談溝通與合作學習的潛能，讓它們逐漸認識、了解他人的思想，意識到自己在某種程度上的片斷和消極。這時，成員就會以新的和積極的思維方式與他人開展對話，解除防御心理，嘗試將自己的思想、觀點和意見披露出來。團隊成員在放棄偏見的前提下，一同重新審察、探詢這些假設，了解自己僵化的或習慣的思維模式。第五階段合作階段。合作學習在解除防御心理、克服消極思維方式之后，團隊成員就可開始學習如何使用深度匯談技術(shù)，即進入合作階段。此時，成員能夠敞開心扉，彼此尊重，不會再為了捍衛(wèi)自己的觀點而發(fā)生爭執(zhí)。由于團隊成員彼此信任，于是能愉快地共同討論、研究、修正彼此的假設或問題，創(chuàng)造新的智能及共同的思維，從而使團隊產(chǎn)生新的、相對統(tǒng)一的心智及行為模式，避免各行其是，實現(xiàn)合作學習、共同進步的愿望。通過以上五個階段，團隊將形成一致性目標，并促使成員間建立信任關(guān)系，彼此取長補短，增強團隊智慧，促進思維水平的改善與提高。

深度匯談的目的是突破原來隊員之間的各自持有的假設，形成統(tǒng)一的思想來促進團隊合作。而交叉培訓是指為了促使團隊成員理解團隊如何運作，體會自己的任務和職責如何與其他隊友相互作用而實施的、以其隊友的任務和職責為培訓內(nèi)容的一種策略。通過交叉培訓，團隊成員掌握隊友所承擔的角色等相關(guān)信息，從而能體會成員之間的活動如何相互依賴、相互作用，最終能夠預測其他隊友的需求。

交叉培訓的理論基礎基礎之一就是團隊心智模型。Cannon、Bow ers等人（1990）最先將心智模型的概念由個體層面擴展到團隊層面。他們將團隊心智模型定義為團隊成員所共同擁有的知識與信念結(jié)構(gòu)，它使團隊成員能夠?qū)F隊任務形成正確的理解和預期，從而協(xié)調(diào)自己的行為以適應團隊任務和團隊其他成員的需求。團隊心智模型是在團隊互動過程中逐漸發(fā)展和成熟起來的，包含了對工作情境中任務特征和人際互動特征的較為相似的認識與信念。

根據(jù)深度和方法的不同，可以把交叉培訓分3 種。最淺層次的是職務知識講解(positional classification)，主要是通過培訓師講解或者成員討論，用口頭的方式給團隊成員提供其他隊友的職務的相關(guān)信息。程度較高的是職務示范(positional modeling)，這包括口頭講解和實際觀察。這種方法鼓勵團隊成員通過觀察來掌握隊友的職務的知識，既可以觀察團隊的實際運作，也可以觀看相關(guān)的錄像；既可以觀察一般團隊，也可以觀察專家團隊如何運作。最深層次的是職務輪換(positional rotation)，要求團隊成員暫時輪換到其他隊友的職位，通過見習獲得隊友在團隊中的角色、職責和工作流程等一手信息和經(jīng)歷。

近些年來非?；馃岬捏w驗式培訓或者叫做拓展訓練的方法是培養(yǎng)團隊合作能力非常好的方法。這種方法不是注重工作任務，而是為企業(yè)培育團隊精神提供了很好的一種方式和途徑。向?qū)I(yè)公司購買拓展訓練服務，成為許多企業(yè)用以培養(yǎng)其團隊精神的重要方式。它所采用的方法就是將一群平時一起工作的人集合起來，并將他們帶入一個戶外的環(huán)境或設施中進行體驗式、參與式訓練。這些戶外環(huán)境和設施提供了一個與日常工作完全不同的場景，并且運用多樣化的手段來滿足不同的參訓者。拓展訓練強調(diào)的是一種體驗，是一種由內(nèi)至外的自我教育。它的目標，是讓團隊成員驗證人與人之間的互動行為對團隊效率所造成的沖擊、掌握建立高效團隊的技能、提升團隊的創(chuàng)造力、增強團隊凝聚力、培養(yǎng)團隊協(xié)作能力，形成共同的目標，統(tǒng)一共識、將個人的目標與組織的目標相結(jié)合。而拓展訓練的意義在于，訓練人們在投向未知旅程時，能夠迎接挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝困難，培養(yǎng)良好的團隊精神和積極向上的樂觀心態(tài)，可以說這是一種精神氣質(zhì)的培訓法。

拓展訓練的課程主要由水上、野外和場地三類課程組成，以下是一些典型的團隊拓展訓練項目：1穿“電網(wǎng)”，“電網(wǎng)”是一些大小不

一、形狀沒有規(guī)則的網(wǎng)孔，要求每個隊員都要在其他隊員的托舉下依序通過一個適合自己的網(wǎng)孔，不得觸網(wǎng)，同時，在規(guī)定時間內(nèi)，全體隊員都要通過。2跨“斷橋”，在有安全保障的前提下，每位隊員單獨登上由兩塊木板搭成長約30公分、高為八米的斷橋，且兩塊木板相距 1.5 米，要求隊員完成兩次跨越。3野外徒步，背著全部的給養(yǎng)、裝備，走完一段未知的行程。才外還有攀巖、速降、定向越野等

拓展訓練的主要特點首先是活動是綜合性的，一般都伴隨體能活動，能誘發(fā)特定的思維活動、心理活動和交往活動，通過真切的體驗與反省，往往可以改變個體的認知、態(tài)度、情感、思維方式和交往方式。其次是對精神的一種挑戰(zhàn)，有相當?shù)碾y度，展示給學員的是心理上極大的挑戰(zhàn)，從覺得不可能到終于達到目標。此外這種訓練具有集體中的個性的特點。拓展訓練項目很少是個人項目，實行分組活動，鼓勵組員的協(xié)作和小組之間的競爭。在訓練中學員能夠得到自己的體驗和感悟，是一種自我教育。總而言之，拓展訓練主要是利用奇、秀、險、峻的自然環(huán)境，通過特意設計的活動，鍛煉人的勇氣、意志及團隊精神，達到“磨練意志、陶冶情操、完善自我、熔煉團隊”的培訓目標。拓展訓練的項目對人的體能的要求并不高，更多的則是對心理的挑戰(zhàn)。拓展訓練是一種感悟，一種體驗，它讓每個人在心靈和精神上都有一個新的超越——— 重新認識自我、認識生命、認識別人的活動。在拓展運動中，你會發(fā)覺人的潛能真的是巨大的，而彼此信任、相互依賴的感覺是很美好的

最后要介紹的是行動學習的方法。行動學習法產(chǎn)生于30 年代的歐洲，創(chuàng)始人為英國的雷金納德?瑞文斯(Reginnald Ravens)教授。早在 1938 年瑞文斯在其的論文中提到行動學習，但并沒有引起人們的重視。他提出：“行動就沒有學習，而沒有學習就沒有行動”，并指明了行動學習的等式: L=P+Q，其中“L”指的是學習；“P”指的是程序化知識的指導(Programmed Knowledge)；“Q”指的是詢問，對不明事務的新的洞察力(Questioning Insight)。在他之后，愛倫?毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)經(jīng)過行動學習的實踐研究，對瑞文斯的學習等式進行了修正，并提出新的學習等式: L=Q1+P+Q2。愛倫?毛姆福特等人認為最有效的學習來自于迫切解決某個問題的驅(qū)動力，所以學習是以相關(guān)問題、困惑或機會的發(fā)問開始，即等式中的“Q1”。針對某一需要迫切解決的問題，會有一些已經(jīng)形成的相關(guān)知識，具有這些知識有利于問題的解決，所以學習的第二步是獲取相關(guān)知識，這些知識往往通過指導或講授的方式進行學習，即等式中的“P”。最初提出的問題和相關(guān)知識的結(jié)合，會引發(fā)對問題的重新定義，激發(fā)出更為多樣化或更有深度的見解，該過程由團隊成員共同促進，即等式中的“Q2”。行動學習發(fā)展到今天，已經(jīng)被領導者們賦予了新的定義，而那個著名的等式，也被增加了一些要素。AL=P+Q+R+I，AL——Action Learning：行動學習；P——Programmed Knowledge：結(jié)構(gòu)化的知識；Q——Questioning Insights：洞見性問題，R——Critical Reflection：深刻反思，在質(zhì)疑探尋基礎上，對自我心智模式進行反思，來促進行為的改變。I——Implementation：執(zhí)行應用，是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認知后，在具體情境中進行實施應用。這時候行動學習理論已經(jīng)更加全面豐富。

行動學習是以庫博的經(jīng)驗式學習循環(huán)理論為基礎的。庫博認為經(jīng)驗學習過程由四個適應性學習階段構(gòu)成，即具體經(jīng)驗、反思性觀察、抽象概念化、主動實踐階段。具體經(jīng)驗是學習者在現(xiàn)實生活中具體的體驗；反思性觀察是學習者對已經(jīng)歷的體驗加以思考；抽象概念化是學習者通過對體驗的系統(tǒng)反思，形成高于體驗的抽象的概念和理論；主動實踐階段是學習者驗證這些概念并將它們運用到制定策略解決問題之中去，庫博將這一過程稱為經(jīng)驗式學習循環(huán)。庫博認為，任何學習過程都遵循經(jīng)驗式學。在這種學習循環(huán)中，庫博重視開放式的學氛圍，反對把學習看作孤立和封閉的行為，倡導學習者之間的交流，溝通，重視學習者的相互啟發(fā)，分享知識。

行動學習是“在干中學”、“在反思中學”以及“在學習中學會學習”的有機結(jié)合的循環(huán)過程。在實踐中按照以下的步驟來實施行動學習項目:1.選擇行動學習主題，即選擇擬解決工作中存在的問題。行動學習是通過解決工作中遇到的實際問題的過程中學習，所以首先要做的是明確學習的主題，選擇擬解決企業(yè)實際工作的何問題。真實的學習要求真實的主題。所以選擇學習主題是否成功在很大程度上已經(jīng)決定了該行動學習項目的成敗。2.組建行動學習團隊和選擇輔導老師。選擇并明確行動學習的主題之后，就是成立行動學習的團隊。行動學習的團隊成員必須能優(yōu)勢互補，有不同的知識結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗，一方面可以促進良好合作；另一方面避免由于思維慣性造成缺乏新的創(chuàng)意產(chǎn)生和解決問題的新思想。團隊成員的人數(shù)也不宜過多，以 6 人～8 人為佳。行動學習的輔導老師也是一個非常關(guān)鍵的角色，不但起到傳授知識的角色，同時承擔了煽動者的角色，所以在選擇該角色人物時要考慮其知識結(jié)構(gòu)同時更要考慮其激發(fā)學員學習和思考的技巧。3.向行動學習團隊成員傳授解決問題所需的基本知識和經(jīng)驗，并對所需解決的問題進行重新定義。接下來就是要向行動學習團隊成員傳授解決問題所需的基本知識，成員之間并一起分享各自的工作經(jīng)驗。結(jié)合所學習的基本知識和共享的工作經(jīng)驗，對行動學習項目所提出來的所需解決問題進行重新定義。4.鼓勵提出各種解決問題的創(chuàng)意，不斷討論、反思和碰撞并提出解決問題的方案。對所解決問題定義后，借助頭腦風暴法、思維導圖法、六頂帽子法等方法鼓勵團隊成員提出各種解決問題的創(chuàng)意和思想，不斷深入討論和碰撞提出解決問題的可行方案，并確定最優(yōu)方案。5.展示和評價解決問題方案，并進一步優(yōu)化修改方案。行動學習的項目以解決問題為結(jié)果導向，所以必須拿出解決方案，該步驟就是把整體方案向業(yè)相關(guān)人員展示和講解，根據(jù)相關(guān)人員對解決問題方案進行評價和建議進行進一步修正，形成最終方案。6.解決問題方案的執(zhí)行或?qū)嵤?。行動學習的最后一個步驟就是實施解決問題的方案，把方案落到實處。

行動學習法的優(yōu)勢很明顯，它提供了一個高效的、創(chuàng)造性的行動與學習相結(jié)合的學習方法。這種方法在變革迅猛、經(jīng)常面對不可預知的挑戰(zhàn)性工作環(huán)境里，顯得尤為重要。這有助于解決各種疑難雜癥、急迫難題，同時能有助于培養(yǎng)富有技能的領導和高效團隊。對企業(yè)文化巷學習型文化轉(zhuǎn)變也具有重要作用。行動學習法也具有局限性，它要求組織一系列有效的學習活動。行動學習法的項目設計及其內(nèi)容至關(guān)重要。參與者有時會將重點放在結(jié)果上，而對學習過程不予足夠的重視。有時如果沒有充分的反饋、反思，行動學習法無異于執(zhí)行正常的工作任務。有些條件下一旦某一小組成員或是某一專業(yè)領域形成主導局面，學習小組所產(chǎn)生的任何成果便再無創(chuàng)造性、深刻性可言。最后項目結(jié)果的后續(xù)工作有虎頭蛇尾的風險。

談到行動學習，不能不說的就是華潤。華潤集團從2000年開始引入行動學習，是國內(nèi)運用行動學習法比較成功的企業(yè)，用行動學習推動集團的變革，從一個老的外貿(mào)型的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崢I(yè)化的大型集團。行動學習在整個變革過程中發(fā)揮了很重要的作用。

華潤集團董事長是行動學習法的主要推動者。前董事長陳新華認為：“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個新華潤’一定會起到巨大的推動作用?！爆F(xiàn)任董事長宋林提出：“行動學習從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?，已?jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量”。

著眼問題是華潤行動學習的起點。2006，對華潤紡織來說是重大挑戰(zhàn)的一年：管理團隊調(diào)整、公司戰(zhàn)略不清晰、經(jīng)營業(yè)績滑坡、團隊磨合等諸多問題。新的管理團隊決定配合集團中心工作，從成本效益入手，通過行動學習提升業(yè)績，并以此鼓舞士氣，從而帶動其他問題的解決。華潤紡織首先選擇了戰(zhàn)略相對比較清晰、管理基礎好、對行動學習認同度高的聊城華潤進行試點。項目小組運用因果分析網(wǎng)絡圖對企業(yè)贏利能力進行分析，對照股東期望以及與標桿企業(yè)的差距，找到了影響成本的關(guān)鍵因素，即用棉量和配棉成本、用電成本。通過半年的努力，行動學習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%，遠遠超出了預期目標。通過行動學習的帶動，產(chǎn)生管理創(chuàng)新成果22項、技術(shù)創(chuàng)新成果123項、金點子42項。在這個過程中，公司各個層面的溝通更加順暢，不同專業(yè)崗位打破門戶之見，改變了過去“自掃門前雪”的狀況，思路相互激發(fā)，主動獻計獻策，員工參與意識增強，大家體會到“人際關(guān)系簡單了，執(zhí)行也就簡單了”。目前大多數(shù)紡織企業(yè)已陸續(xù)開展行動學習，共啟動了27個項目，并將采取更多的措施加強行動學習經(jīng)驗的分享和推廣，促進華潤紡織基礎管理能力和并購整合能力的提高。

參考文獻：

1、姜皓、孫林巖:《如何構(gòu)建團隊：團隊類型及構(gòu)建》，2007年第5期 《上海經(jīng)濟研究》

2、裴利芳、黃瑛、林澤炎：《如何突破團隊學習的溝通之困—解析深度匯談技術(shù)》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年10月號 總第 2 2 0期

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6、陳江、吳能全：《突破企業(yè)傳統(tǒng)培訓學習的新模式———行動學習》，載《現(xiàn)代管理科學》，2008 年第 7 期

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8、李天：《用行動學習法再造一個新華潤》，載《國企》，2008年第4期

第二篇：團隊激勵方法探討

河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

團隊激勵方法探討

摘要

團隊合作溝通與激勵是團隊成員，合理利用個人或團隊現(xiàn)有資源，溝通協(xié)調(diào)處理團隊內(nèi)部各種人員與事務，激發(fā)調(diào)動團隊成員的積極性，以達到實現(xiàn)團隊的共同目標和團隊的和諧發(fā)展。同時在合作與激勵的同時，溝通必不可少、獎勵也必不可少。我們應該處理好合作、激勵、溝通之間的關(guān)系，讓團隊和諧地發(fā)展。

關(guān)鍵詞:團隊激勵、溝通、獎勵機制

河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

目錄

摘要......................................................................................................................1、團隊如何管理.............................................................................................1.1 團隊合作........................................................................................................1.2 團隊獎勵.......................................................................................................1.3 團隊溝通.......................................................................................................2、獎勵機制......................................................................................................2.1 引才激勵....................................................................................................2.2 留才激勵.......................................................................................................結(jié) 束 語..............................................................................................................參考文獻..............................................................................................................河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

1、團隊如何管理

建設一個團隊，需要的因素很多，比如團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激情，團隊整體的精、氣、神等等，都在團隊建設中發(fā)揮著重要的作用。但我認為，團隊中對員工精神世界的整合、有效利用對員工的精神激勵，是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激情，團隊整體的精、氣、神等等的全過程。因為凡是成功的團隊都應該是一個和諧的團隊，都應該以共同的價值趨向為基礎，以深厚的情感氛圍為紐帶，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標為動力，才能夠產(chǎn)生強大的凝聚力和向心力，從而引發(fā)無窮的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。也就是說，團隊是要有精神的！要針對團隊中不同的個人來調(diào)整管理方式，這跟調(diào)整團隊管理風格一樣重要，就是說，你需要根據(jù)下屬的職業(yè)發(fā)展或?qū)ぷ鞯闹艺\度等因素為不同的個人提供不同的指導，可以理解為因材施教，具體問題具體分析。對于事業(yè)剛起步的員工，他們需要的是更明確的指示，他們還無力承擔一個單獨的項目，需要密切監(jiān)督。有些員工常常滿腹牢騷，好像不管做什么事情都不能夠讓他們滿意，對于這類員工需要對他們進行必要的輔導，確定他們關(guān)注的問題，并幫助他們一起解決。對于能力很強的員工，應該進行合理授權(quán)，只需為他們提供施展的空間，讓他發(fā)揮最大的能量。

1.1團隊合作

中國有句古話，“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用”。意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發(fā)揮超過一千人的力量，可是，如果一萬個人離心離德，恐怕連一個人的力量也比不上了！在當今社會，個人英雄主義已經(jīng)過時，個人的作用被淡化，團隊的力量得到推崇。在當今日益激烈的社會競 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

爭中，團隊合作成為社會經(jīng)濟發(fā)展的一種必然。任何工作的進行，項目的開發(fā)，以及公司單位的管理，都需要一個和諧而默契的團隊，才能夠有條不紊地進行下去。而對于即將步入社會的大學生們，在習慣了十幾年的獨立學習的教育模式之后，團隊合作精神就成為了當代大學生相對薄弱的一個環(huán)節(jié)。

事實也確實如此，當事情非常復雜的時候，很難憑一個人的力量去完成，這時候就需要一個團隊的成員們精誠協(xié)作，共同面對困難，面對挑戰(zhàn)。團隊組建的同時，問題也隨之產(chǎn)生：當團隊中擁有形形色色的成員的時候，如何讓他們能夠同心同德，進行愉快而高效的團隊合作？其實這個問題說容易也容易，說難也難。團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導體公司團隊管理經(jīng)驗，領導者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、英雄管理不當、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。

1.2團隊激勵

但是一個完美的團隊是需要有效的激勵的。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”，的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如錢、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們會為了錢，用各種辦法，同時，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業(yè)文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對于那些難以實現(xiàn)自我驅(qū)動的員工激勵無效后應該淘汰。這就要求管理者把握原則，設計出有效的激勵條件。比如在一家企業(yè)中，由于新產(chǎn)品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產(chǎn)品的銷售。那么，這個市場總監(jiān)首先要考慮的一點是：新產(chǎn)品給予的提成是不是和老產(chǎn)品相當?shù)?？需要付出的努力與老產(chǎn)品相比是不是匹配的？否則的話，很難產(chǎn)生有效的銷售行為。管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設計的激勵方案在執(zhí)行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？” 1.3團隊溝通

團隊溝通是團隊成員，合理利用個人或團隊現(xiàn)有資源，溝通協(xié)調(diào)處理團隊內(nèi)部各種人員與事務，激發(fā)調(diào)動團隊成員的積極性，以達到實現(xiàn)團隊的共同目標和團隊的和諧發(fā)展。人際關(guān)系是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互關(guān)系。社會心理學認為人際關(guān)系就是人與人之間的心理距離。溝通可以縮短人與人之間的距離。是人際交往的基礎和前提，是人際關(guān)系中最重要的一部分，人們通過溝通傳遞情感、態(tài)度、事實、信念和想法。溝而能通，通則不痛，建立有效的溝通機制。理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！“可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

經(jīng)聽到一個高級雇員說：”如果老板早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。” 人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。關(guān)心員工善于聽取員工的意見和建議，充分發(fā)揮其聰明才智與積極性。企業(yè)決策廣泛征求員工的意見，參與的員工越多，獲得支持的員工越多?！耙谎蕴谩迸懦鈪⑴c，只有爭議、爭辯、“斗智”，才能增強員工的主人翁意識，才能集思廣益，才是真正的溝通。溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強大的原動力。管理學大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，溝通是團隊的基礎。溝通，是實現(xiàn)良好人際交往的最重要的途徑。一個人是否具有一定的溝通能力，決定了這個人在社會當中能否取得一定的成就。

溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。如果說管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，都需要良好的溝通。作為一名新員工，無論是從學校，還是其他行業(yè)來到公司，都面臨著加入一個新的工作團隊，你的一言一行、一舉一動，都會引起團隊其他成員的關(guān)注。溝通的能力是決定一個人能否得到提升的最關(guān)鍵性格特征。從組織角度看，有效溝通的能力是組織發(fā)展和績效提升的有效途徑。學習溝通技巧，會令我們在工作中游刃有余，在生活中一片溫馨；學習溝通技巧，會令我們幽默風趣，深刻雋永，雅俗共賞。擁有良好的溝通技巧，必將改變我們的人生，提高我們的生活品質(zhì)，創(chuàng)造我們輝煌的事業(yè)。

2、獎勵機制

獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的。獎勵必須要公開的授獎。如果只有獲獎者和他們的經(jīng)理知道獎勵的結(jié)果，那么獎勵就失去了它的價值。最好的獎 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。現(xiàn)金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴于金錢，并提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。傭金激勵方案的作用要謹慎看待。傭金激勵方案對那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對于那些沒有關(guān)聯(lián)的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。獎勵方案應當是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個月的范圍內(nèi)，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時效果更理想。但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實現(xiàn)）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過金錢來實現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實現(xiàn)。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團隊的成員資格來實現(xiàn)；受尊重的需求是諺語“認可需求”的另一種說法；而自我實現(xiàn)需求則是通過需要創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足的。

為了讓你的團隊能充分受到激勵，他們需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內(nèi)都將關(guān)注一個不同層次的需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處于危險邊緣時，他們可能會重新關(guān)注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關(guān)注更高層次的滿足。然而，很少有證據(jù)來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

2.1、引才激勵

一個企業(yè)要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下：憑借企業(yè)雄厚的實力和強勁的發(fā)展前景來吸引人才。企業(yè)要樹立良好的形象，作好宣傳工作，擴大知名度和美譽度，讓人才了解企業(yè)，如企業(yè)在本行業(yè)中的地位，產(chǎn)品在市場競爭中的優(yōu)勢和市場占有率等現(xiàn)有情況，更要讓他們知道本企業(yè)的發(fā)展前景是廣闊的，市場潛力是巨大的，只要投身本企業(yè)，個人就會有廣闊的施展才華的空間，企業(yè)一定會作到“人盡其才，才盡其用”，使其才能得到淋漓盡致的發(fā)揮;作到“各得其所”，使其得到最佳發(fā)揮才能的工作崗位。從而使他們產(chǎn)生加入本企業(yè)的強烈愿望和動機。

2.1.1、以優(yōu)厚的報酬和待遇來吸引人才。古人云：“軍無財，士不來”，這句話在市場經(jīng)濟的今天仍然不過時，據(jù)零點調(diào)查公司的調(diào)查表明，學歷越高的人，對自己的報酬期望 值也就越高，所以企業(yè)應該用高額的報酬來吸引人才，同時企業(yè)提供保險、福利等待遇也比其它同行企業(yè)具有明顯的優(yōu)惠條件，從而產(chǎn)生巨大的誘惑力。對于企業(yè)急需的人才，企業(yè)可以實行政策傾斜，如可以安排其家屬就業(yè)，給予一定數(shù)額的安家費，提供寬敞舒服的住房，配車等更加優(yōu)厚的條件，實現(xiàn)吸引人才、聚集人才的目的。

2.1.2 提供培訓、進修和鼓勵人才自由發(fā)展等條件吸引人才。企業(yè)應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)應當設立專門的培訓部門，根據(jù)個人的技術(shù)特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和到國外繼續(xù)深造的機會，鼓勵個人考取高級學位和高級技術(shù)職稱，并給予一定的優(yōu)惠條件。同時，企業(yè)應走校企聯(lián)合辦學培養(yǎng)人才的路子，滿足個人豐富知識、提高技能、增強個人素質(zhì)、適應知識更新的要求。現(xiàn)在，特別是一些高學歷的人才，非常注重 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

企業(yè)是否能提供培訓的機會，例如西安楊森公司就通過優(yōu)良的培訓條件，網(wǎng)羅了很多人才。所以，企業(yè)為了吸引人才，也應該創(chuàng)造良好的培訓條件和學習環(huán)境。2.2留才激勵

一個企業(yè)引進人才以后，還要想方設法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業(yè)的要求都較高，一些企業(yè)的條件如果達不到他們的滿意度，那么他們就會毫不猶豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一個企業(yè)引進人才以后，還要創(chuàng)造條件把人才給留住，防止人才流失，杜絕人才跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，也要有效防止獵頭公司挖走人才，而造成企業(yè)人才缺乏，為了解決以上難題，把人才留住，企業(yè)不防試用以下留才辦法。

2.2.1 高薪留才。成功的企業(yè)支付的酬金在其所屬的行業(yè)中往往居于最高水平，這并非是由于它們經(jīng)營上的成功，而使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。有一項研究資料表明，員工教育程度越高，對企業(yè)的忠誠度越弱，大多受過高等教育的人，都是為了獲得物質(zhì)方面的成功而工作，因此，他們最不可能從工作中得到滿足。所以，支付高薪往往能留住企業(yè)所需的人才，在這方面，英國的穆勒家具集團，這個專門經(jīng)銷廉價組合家具的企業(yè)作的相當成功，即通過高薪不但留住了人才，而且不斷有優(yōu)秀人才投歸門下。

2.2.2 減時提薪和帶薪休假。企業(yè)應該在不影響個人工作效率和工作業(yè)績的條件下，適當減少工作時間，給員工更大的工作之外的可自由支配時間，個人的工作時間的減少，同時也意味著其相對報酬的增加，來提高其工作的滿意度。在這個提倡休閑與旅游的大環(huán)境下，企業(yè)也應該考慮每年給企業(yè)員工一定的帶薪休假的優(yōu)惠條件，還可以享受企業(yè)提供的全家免費療養(yǎng)的特殊待遇。在這方面IBM公司為我們做出了很好的榜樣。河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

2.2.3事業(yè)留才與感情留才。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于一些經(jīng)濟實力不是很強的企業(yè)，在報酬激勵不占優(yōu)勢的情況下，應該提倡“用事業(yè)留人，用感情留人”。所謂事業(yè)留人，是指企業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引。事業(yè)的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，他們不但不會走，還會越干越有動力，使他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關(guān)心員工，愛護員工，建立良好的人際關(guān)系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感，從而產(chǎn)生“士為知己者死”之心。

2.3長期激勵

約束與激勵要有機結(jié)合。約束機制包括系統(tǒng)、科學的規(guī)章制度、完善的責任制度和嚴格規(guī)范的業(yè)績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力。

2.3.1設立激勵。基金每年從總收入當中拿出適當比例的費用設立激勵基金，用來獎勵在工作中有突出貢獻的優(yōu)秀員工。

2.3.2公開激勵項目。根據(jù)員工的業(yè)績、工作表現(xiàn)等評出“星級員工”。通過獎金、獎品、表彰大會等形式予以獎勵和宣揚。

2.3.3“養(yǎng)”出歸屬感。創(chuàng)造感動,對新員工關(guān)心，發(fā)現(xiàn)他們生活中,工作中的問題,幫助解決。例如員工生日小禮物、互幫互助小組、下午茶、工會活動等。幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。

總之，人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。如何做好企業(yè)的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門 河北經(jīng)貿(mào)大學成人教育畢業(yè)論文

領導藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而努力!

參考文獻著錄項目如下：

[1]嚴梅福.團隊管理與團隊建設[J].湖北大學成人教育學院學報，2004，(4)[2]呂國榮.團隊管理中的49個細節(jié)企業(yè)管理出版社2005年11月第一版 [3]朱格麟.激發(fā)團隊無限潛能中國商業(yè)出版社2005年6月第一版

第三篇：團隊激勵方法

團隊激勵方法

（一）政策激勵

政策激勵是主要的、常用的激勵法。

人的物資需要是基本需要，而政策激勵在分配方面起主導作用。

政策激勵能影響其他激勵方法的運用，而其他激勵方法卻無法彌補政策激勵的失誤。

1、考核激勵

哀兵必勝

背水一戰(zhàn)

大棒政策

壓力產(chǎn)生動力

這是我們考核月不搞競賽的理由

2、淘汰機制（清退冗員）

3、分配機制（基本法的調(diào)整）

4、利用投保規(guī)則調(diào)整、新舊險種更替等消息提升業(yè)績

——抓住機遇平時推銷保險時是業(yè)務員急客戶不急，政策變化時是雙方都緊張，利好消息出現(xiàn)時買賣雙方可以盡快達成共識，此時是對業(yè)務員準客戶積累的檢驗。

5、利用國家政策調(diào)整提升業(yè)績（遺產(chǎn)稅政策、保險公司相關(guān)政策如間接入市等）

（二）目標激勵

1、前程規(guī)劃，晉升目標

2、主管的高期望值

（三）榮譽激勵

常用的形式：表彰會，階段表彰會

▲手段：榮譽稱號，榮譽證書，獎牌，錦旗，鮮花，照相

▲時機：

1、歡迎新人加入

2、零的突破

3、成功嘉勉

4、晉升祝賀

5、祝賀大單簽定

（四）物質(zhì)激勵

總公司、分公司、督導區(qū)、業(yè)務部、業(yè)務室舉辦的各類競賽，如：群英會、榮譽業(yè)務員、名人協(xié)會、倍增月、開門紅等。

1、通盤考慮量力而行

2、要注意激勵效價

3、投入由低向高

4、輔以精神激勵

注：

1、防止物質(zhì)激勵產(chǎn)生負效應

2、獎品的設置要因地因人，貴重未必有吸引力

（五）評判激勵

1、組織競賽活動

（1）每個人都有一種自發(fā)競爭精神，這種精神能夠激發(fā)積極性；

（2）有計劃地分期開展舉績競賽，會取得高倍的績效。

2、日常工作中對屬員行為給予公正的評價

（六）情感激勵

人非草木，孰能無情，情感需要是人的基本需要，人們?nèi)魏握J知和行為，都是在一定的情感推動下完成的。

1、主管要關(guān)心屬員，幫助屬員，特別是當屬員遇到困難時。

2、主管要與屬員溝通，溝通是一切激勵方法的前提。

3、信任激勵也很重要。信任就是力量。信任就是最高的獎賞。

4、關(guān)心屬員的家屬，做好家屬工作。

（七）成長激勵

人都有尊重的需要。尊重需要是指人對名譽、人格、地位等的欲望感。

1、激勵勤奮好學、品格修養(yǎng)好的人；

2、為屬員創(chuàng)造表現(xiàn)自我的機會，如各種文體競賽，會議主持等；

3、為我們的每一位屬員提供不同的培訓機會，以訓代獎，從而促進他們的成長。

培訓是員工最好的福利待遇。培訓是對員工全方位地調(diào)理，使員工在各方面得到提升。高層次、高質(zhì)量的培訓抵得上貴重的獎品，也就是“l(fā)ieqiang比干糧更重要”，好的培訓本身就是激勵的過程（講師是關(guān)鍵），最好的培訓效果就是讓學員有沖出去的沖動。

（八）組織激勵

1、通過行政組織推動業(yè)務發(fā)展，組織者的責任在于營造營銷氛圍。

2、通過群眾組織調(diào)動員工的積極性。

3、組織各種文體活動。

4、舉辦營銷員協(xié)會、俱樂部等。

（九）逆反激勵

逆反激勵并不是從正面激發(fā)個體去實現(xiàn)某種目標，而是向他們提示或

暗示與這種目標相反的另一種結(jié)果，而這種必然出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的結(jié)果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧的向既定目標前進。

1、用危機感激發(fā)人們的斗志。

2、增加壓力，變壓力為動力。

人的潛能象地底的巖漿，領導者加以適當?shù)膲毫Γ梢允蛊浒l(fā)揮巨大的作用。壓力持續(xù)的時間愈長，運用得愈得當，作用愈大。

（十）感官激勵

通過屬員的視覺、聽覺激勵他們的熱情。

1、搞好職場建設，職場建設堅持CI標準，內(nèi)容要豐富，形式要多樣。

職場布置所營造的氛圍時刻提醒業(yè)務人員目前公司正在實施的政策，讓每一個人明確自己的目標。緊張而熱烈的氣氛會直接給予業(yè)務員拜訪的壓力和動力。

2、搞好廣告宣傳，營造營銷氛圍，樹立企業(yè)形象。

3、唱歌、跳舞、鼓掌、團隊呼號，著裝等都有一定的激勵作用。

（十一）激勵客戶

重利和從眾是人共同的心理激勵客戶是構(gòu)造拉力，為業(yè)務員提供拜訪的借口政策變化是激勵客戶的最好契機，利用把客戶集中到同一職場進行現(xiàn)場簽單提升業(yè)績。

激勵的原則

（一）聽比說重要

（二）精神比物質(zhì)重要

銷售過程不是說的過程，最高明的方法是發(fā)問聆聽，客戶需要的是被服務的感覺，而不是物

質(zhì)的東西。

有的單位為了一塊獎牌拼得熱火朝天，有的獎勵他一部手機都不屑一顧，因為大家需要的是一種感覺，一種榮耀。

（三）計劃與目標同等重要

（四）肯定比否定重要

（五）發(fā)掘優(yōu)點比挑剔缺點重要

請記?。合嘈庞肋h是最重要的激勵原則與經(jīng)濟掛鉤的激勵辦法

薪酬激勵。薪資報酬是激勵員工的基礎?？茖W地設計好企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)并把員工的薪酬與績效掛鉤，從而更好地激勵員工的積極性。而獎懲激勵是對員工的成績給予表揚，對員工的失誤和錯誤給予適當?shù)膽土P。福利激勵是指企業(yè)的領導者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益制定有關(guān)福利待遇的發(fā)放標準，確保員工生存與安全的需要，激勵員工為企業(yè)多作貢獻。產(chǎn)權(quán)激勵是以企業(yè)的股票或企業(yè)股票期權(quán)為主要方式對員工實行產(chǎn)權(quán)激勵。

用與經(jīng)濟掛鉤的激勵把員工的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益聯(lián)系起來，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務。但是，經(jīng)濟激勵如果沒有精神激勵相輔助，過量的經(jīng)濟激勵會加大企業(yè)的負擔，對員工的成長和發(fā)展不理，對企業(yè)的長遠發(fā)展反而有害。

精神激勵非常重要

理念激勵是指企業(yè)要加強思想政治教育工作，引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀，使企業(yè)成為由有共同理念的人組成的戰(zhàn)斗群體從而產(chǎn)生理念共鳴效應，激發(fā)員工為實現(xiàn)共同的理想信念而奮斗。

目標激勵是指大力宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展前景，并注意把企業(yè)目標與員工個人目標結(jié)合起來，使員工認識到企業(yè)目標包含著個人目標，只有完成企業(yè)目標才能實現(xiàn)個人目標。形象激勵是指企業(yè)要通過培育企業(yè)精神和樹立良好的企業(yè)形象，激發(fā)員工的榮譽感、自豪感和成就感，激勵員工愛崗敬業(yè)，努力為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。情感激勵是指企業(yè)的領導者要加強與員工的感情溝通，尊重員工，關(guān)心員工，幫助員工解決實際困難，與員工建立親切感情，使員工體會到企業(yè)的關(guān)心和溫暖，從而激發(fā)他們的積極性和責任感，促使他們保持良好的情緒和工作熱情。

自我激勵的辦法激發(fā)員工潛能

人的需求是人的行為的動力源泉，要建立企業(yè)有效的激勵機制，應該注重把握員工的需求，并按需求層次進行調(diào)整和選擇，建立員工自我激勵制度。企業(yè)的領導者，要設法使員工的工作具有挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感；要讓員工參與企業(yè)的目標管理，鼓勵員工提出改進工作的合理化建議；要給員工自身進步和發(fā)展的機會，使他們在實踐鍛煉和培訓學習中提高自己的水平，滿足其實現(xiàn)自身價值和發(fā)展提高的欲望，從而使員工產(chǎn)生參與感和成就感，更好地發(fā)揮他們的潛能。

第四篇：團隊激勵方法

團隊激勵方法

一、領導的作用

火車跑得快，全靠車頭帶。

“一頭獅子帶領一群綿羊”和“一只綿羊帶領一群獅子”的結(jié)果絕對不一樣。《亮劍》中“野狼”一樣的團長李云龍，帶領原本不太突出的弟兄，很快下面的人個個都成了精兵強將。一個平庸的領導，只會將下面的人全部變?yōu)槠接拐摺Ｋ詧F隊領導人的管理藝術(shù)、技巧、專業(yè)技能、性格、人格魅力是一個團隊是否有戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

二、分工明確，職責清晰

管理的首要工作就是科學分工。只有每個團隊成員都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

所以必須制定清晰的崗位職責說明書，讓團隊各層級詳細了解自己的具體工作任務和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關(guān)聯(lián)等信息，以指導團隊人員的工作。不但上崗時要求必須首先學會解讀崗位職責的說明書，并且定期或不定期的通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那么他們會認識到自己工作的價值。同時員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推諉、不合等不良現(xiàn)象。

三、建立層階管理秩序

每個人的精力都是有限的，每層階的職能也不同，所以有“一個人最多管10個人”之說。如果團隊的每個人不管大小事都向團隊的最高領導請示、匯報，團隊的最高領導基本上就變成了救火隊長，瑣事纏身。同時團隊的各層階主管基本上成了擺設，即沒積極性，也沒責任心。所以為了為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售管理鏈的良性運轉(zhuǎn)。同時也提升基層員工的團隊歸屬感和向心力。必須在團隊內(nèi)實行逐級匯報、逐級負責的層階管理秩序。

除非你想換掉某位主管，或者你今后真的想親自抓該工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作標準，并讓團隊成員清楚工作標準

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深

沉、悠遠?！?/p>

如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

五、責、權(quán)、利相統(tǒng)一，并公正公開

當年英國政府把國內(nèi)的重型囚犯流放到澳大利亞，并雇傭一船運公司負責運輸。囚犯在船上病死、餓死、虐待死、自殺的不計其數(shù)，真真活則抵達澳大利亞的寥寥無幾。后來政府按活著到達澳大利亞的囚犯人頭數(shù)付費給船運公司。游戲規(guī)則改變后，在船運途中死亡的囚犯幾乎為零，所有的囚犯基本能安全抵達澳大利亞。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“活著到達澳大利亞的囚犯人頭數(shù)付費”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司管理混亂，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

當公司把某職位當成“榮譽稱號”授予團隊的不同員工時，由于享受了利益，但沒有承擔相應的責任，團隊內(nèi)部的不公平感就出來了，正所謂“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的銷售回款比他多，但他的收入?yún)s比我多，郁悶呀。內(nèi)部的不公平感必將導致團隊士氣低落，效率低下，戰(zhàn)斗力減弱。

六、以身作則，做團隊的表率

小時候看電影，每到關(guān)鍵時候，共產(chǎn)黨的部隊領導收一揮，“同志們，跟我上”，而國民黨的卻躲在后面大喊，“兄弟們，給我沖”。這里無意評論國共兩黨，但卻可以看出兩種風格。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

七、內(nèi)部實行競爭，優(yōu)勝劣汰的機制

人天生具有惰性。

任何一個有團隊，其中的20%是上進的，優(yōu)秀的，20%是落后的，另外的60%是

中性的，搖擺的。當我們在團隊中倡導向優(yōu)秀學習，并對優(yōu)秀者進行獎勵，并對落后的進行懲處，那中間的60%向20%的優(yōu)秀者靠攏，整個團隊的風氣是積極向上的。否則這60%向20%的落后靠攏，最終形成優(yōu)秀的人才留不住，整個團隊風氣萎靡不振。

如果在團隊內(nèi)經(jīng)常進行各種營銷競賽，并對優(yōu)勝者進行獎勵，對落后者進行懲罰，甚至淘汰（獎要獎的心動，罰要發(fā)的心痛）。那團隊中間的60%必定跟隨優(yōu)秀的20%，同時團隊成員之間充滿競爭，整個團隊就會形成比學趕幫積極向上的良好風氣，極大地調(diào)動營銷人員的工作激情。整個團隊就成波浪式的向前發(fā)展。

八、抓典型，樹榜樣，學榜樣

1963年3月5日，毛澤東親筆題詞：“向雷鋒同志學習”，“學雷鋒運動”隨即在全國范圍內(nèi)開展起來，雷鋒精神激勵了無數(shù)的成長中的青少年。

榜樣的力量是無窮的，同理團隊管理中也要樹立榜樣，包括銷售過程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此為參照物引領和規(guī)范銷售工作，激發(fā)銷售人員釋放激情，更好的完成工作任務。

因此我們在團隊管理中要抓典型，樹榜樣，學榜樣。

九、主動與團隊成員溝通，并對團隊成員以誠相待

很多領導認為，下屬會主動的找機會與他溝通。或者習慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言。在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。積極主動的與團隊成員溝通，與團隊成員保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

十、不與團隊成員爭權(quán)、爭利、爭功，并及時的及時兌現(xiàn)營銷考核的承諾 對于團隊人員的工資、獎勵、提成、職位晉升、保險、福利、培訓等各項承諾，團隊領導都應說到做到及時兌現(xiàn)，如果不及時兌現(xiàn)承諾，團隊成員就會失去工作的激情。同時不與團隊成員爭權(quán)、爭利、爭功，否則最終團隊將人心盡失，誰也不愿意跟隨如此不堪的上級賣命。

十一、不僅自己會做，更應該指導團隊做

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執(zhí)行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。

但太多的中小企業(yè)有個共性，在招聘業(yè)務員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方

面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業(yè)務員派往市場一線。有的業(yè)務員跟著老業(yè)務員學，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常團隊管理者們以為業(yè)務人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。所以團隊領導不僅自己會做，更應該指導團隊做。

十二、給團隊成員鍛煉與發(fā)揮的機會

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，團隊成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當?shù)姆龀趾椭更c，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。

事必躬親，是對團隊成員智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，團隊成員容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給團隊領導。情況嚴重者，會導致成員產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向領導提出。

在合適的機會給團隊成員鍛煉和發(fā)揮的機會吧，他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。

他們的成長，將促使你更進一步。

十三、給“蘿卜”的同時，別忘了“大棒”

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

龍璐芳

第五篇：帶團隊的方法

第一篇：讓士兵會打仗——輔導

第1段：新兵入營——讓他知道來干什么的（三天左右）

1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方；

2、開一個歡迎會介紹團隊里的每一人，相互認識；

3、單獨溝通：讓其了解公司過去、現(xiàn)在和未來，并了解新人成長經(jīng)歷、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃。告知工作職責及給自身帶來的價值和成長。明確每天要做什么，怎么做。熟悉公司企業(yè)文化。

4、對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正，并給予及時肯定和表揚；檢查每天的工作量；

5、讓老人盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。新人最好按時下 班，不要加班。要點：消除陌生感, 做好職業(yè)規(guī)劃，協(xié)助其成長

第2段：新兵訓練——讓他知道如何能干好（三周左右）

1、帶領新人熟悉環(huán)境和各部門人，讓他知道怎 么發(fā)傳真，用哪個電腦發(fā)郵件，需要什么東西 改找那個人，如何問好等等；

2、將新人安排在離自己近的地方，方便觀察和 指導。

3、及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，把自 己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學習；

4、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更 高的期望。要點：關(guān)心生活、關(guān)注工作、觀察細節(jié)

第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失（三個月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，對其講清 工作的要求；講清公司考核的指標及考核要 求；

2、鼓勵多參與公司活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短

3、犯了錯誤時給其改變的機會，必要時刺激其 改變，查看其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看 其的培養(yǎng)價值；需要給其壓力，同時要刺激一 下，如果實在無法培養(yǎng)，看看是否適合其它部 門，多給其機會； 要點：講清規(guī)則、講清成果、講清后果

第二篇：讓士兵愛打仗——激勵

第4段：掌聲響起——要說我的眼里只有你

1、發(fā)現(xiàn)其表現(xiàn)好的地方，或者有進步的地方及 時給予表揚和獎勵；切忌進行秋后算賬式的表 揚和形式化的表揚；

2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多 創(chuàng)造不同的驚喜感；

3、授予下屬更多的自主權(quán)，展示、宣傳下屬的 成績； 切忌：只知懲罰不知表揚；只知要求，不知鼓 勵；

第5段：感動常在——我心中你最重

1、關(guān)注下屬的生活，發(fā)自內(nèi)心的愛他；當他 受打擊、工作需要幫助、生病、缺乏凝聚力、面臨去留、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多 給予鼓勵，多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫 助；

2、記住部門每個同事生日，并在生日當天部門 集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破 和進步，給每次的進步給予表揚、獎勵； 切忌：不走形式、把握“度”、親自做

第6段：獻計獻策——工作用心更要用腦

1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議，當下屬 提出好的建議時及時表揚，如果建議未被采納 也要去肯定他們；

2、對于激勵機制、積極活動、團隊建設、成長、團隊文化制度、好的經(jīng)驗要多進行會議商討、分享；

3、每次會議給下屬足夠發(fā)言的空間和發(fā)言權(quán)，當他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵； 切忌：大權(quán)獨攬，武斷專行；

第三篇：讓士兵打勝仗——規(guī)劃

第7段：心中有神——賦予他神圣的使命

1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的 價值、工作的意義、工作的責任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2、時刻關(guān)注下屬，當下屬有負面的情緒時，要 及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當 下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換 方式，從正面積極的一面去解除他的問題，給 下屬一個滿意的答案；

3、放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策 和領導意圖、放大執(zhí)行成果和工作的意義，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效 溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；

4、當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消 息時，要引導大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬

第8段：血濃與水——不拋棄不放棄

1、舉辦團隊活動，找出每個人的優(yōu)點，根據(jù)優(yōu) 點，規(guī)劃合適的工作方式；

2、舉辦談心活動，說說自己近期的工作生活，了解下屬的狀況，培養(yǎng)團隊之間的感情；

3、團隊進行結(jié)對活動，相互監(jiān)督，相互幫助，彼此也進行競爭；

4、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增 加團隊的凝聚力； 要求：坦誠、賞識、感情；敢于犧牲

第9段：更上一層樓——會當凌絕頂，才覽眾山 小

1、每個季度保證至少兩次1個小時以上的正式 績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做 到有理、有據(jù)、有節(jié)；

2、績效面談要做到：明確目的；員工自評；做 了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努 力和鋪墊，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、領導的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時 候要有真實的案例做支撐；

4、協(xié)助下屬制定目標和措施，讓他敢于做出承 諾，監(jiān)督檢查目標的進度，協(xié)助他達成既定的 目標；

5、為下屬爭取發(fā)展提升的機會，多與他探討未 來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬書面反饋報告 一次； 6，讓下屬覺得重視他，多鼓勵下屬參加培訓，平時多學習，多看書，每個人制定出成長計 劃，分階段去檢查。要點：未來規(guī)劃；談話不要緊盯錯誤和缺點； 更多成長晉升。