第一篇：銷售團(tuán)隊管理實(shí)務(wù)5字真言

銷售團(tuán)隊管理實(shí)務(wù)5字真言

第一個字：比

銷售隊伍內(nèi)部一定要形成“比”的氛圍：落后的比先進(jìn)的;業(yè)績差的比業(yè)績優(yōu)秀的等等，只有這樣，整個隊伍才能產(chǎn)生一股向前沖的動力，始終保持活力。

想要形成“比”這樣的一種氛圍，可以采取下面的方法：

1、定期公布法：無論是考核銷售額或是開發(fā)進(jìn)度，或者其它指標(biāo)，在隊伍內(nèi)部定期的將各人的指標(biāo)公布。這樣做比較直接，對優(yōu)秀的人員有很大的激勵作用，同時能夠讓落后者看到差距。但是考核的指標(biāo)選擇要慎重，如果沒有考慮到各市場差異而一刀切的來考核，反而會適得其反;

2、不定期公布法：這種方法與第一種大致相同，只是指標(biāo)公布的時間不定期。這種不定期的做法，會使管理者能夠根據(jù)情況對隊伍內(nèi)部進(jìn)行平衡，掌控隊內(nèi)氣氛，提高控制力。

3、攻心法：這種方法多用于新進(jìn)員工比較多的隊伍中。管理者將指標(biāo)定期或不定期的以私下交談的方式透露給下屬，一方面讓下屬產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)重視自己的感覺，一方面可以讓下屬有時間通過學(xué)習(xí)，提高后，再參與競爭，創(chuàng)造公平競爭局面。

這個字的核心是：讓隊伍成員獲知自己的成績及他人的成績，并主動的來進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)差距。

第二個字：學(xué)

通過刻意的營造，隊伍內(nèi)已經(jīng)形成“比”的氛圍，那么接下來就要在“學(xué)”上面做做文章了。

學(xué)分三種：一種是業(yè)績差的向業(yè)績好的學(xué);一種是業(yè)績好的向業(yè)績差的學(xué);一種是大家一起學(xué)。

不同的學(xué)，能夠形成不同的團(tuán)隊文化，從而打造出不同氣質(zhì)的隊伍來。

1、業(yè)績差的向業(yè)績好的學(xué)：這種學(xué)好理解，業(yè)績差的員工去積極的觀察、模仿業(yè)績好的員工，學(xué)習(xí)工作方法，提高業(yè)務(wù)技能;

2、業(yè)績好的向業(yè)績差的學(xué)：這種學(xué)更多的是強(qiáng)調(diào)管理者在隊伍內(nèi)的一種平衡。如果因為市場不同而造成的業(yè)績差異，那么就要將兩者重新拉回同一起跑線。同時將弱勢市場提升的經(jīng)驗向強(qiáng)勢市場引薦。

3、大家一起學(xué)：這種學(xué)需要管理者在隊伍內(nèi)營造學(xué)習(xí)的條件，比如說每周學(xué)習(xí)兩小時，或者每天學(xué)習(xí)十五分鐘等等。這種學(xué)習(xí)會議，主要以總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)為主，管理者進(jìn)行分析，同時進(jìn)行針對性的理論學(xué)習(xí)，讓成員更深一層理解。

這個字的核心是：根據(jù)市場的現(xiàn)狀，讓隊伍成員加強(qiáng)溝通，互通有無。從而保持隊伍業(yè)務(wù)水平的穩(wěn)定提升。

第三個字：趕

經(jīng)過對比發(fā)現(xiàn)了差距,然后以合適的方式讓隊伍內(nèi)部加強(qiáng)了溝通，那么接下來要有“趕”的動作了。

“趕”，自然表示的是追趕、趕超了。這個階段就是要讓后進(jìn)者將“學(xué)”到的東西落地，開始改善自己的不足，同時對市場進(jìn)行改善。

管理者要努力讓隊伍內(nèi)部形成“你超我趕”的局面，要為這種氣氛創(chuàng)設(shè)條件，必要時以獎懲制度來促進(jìn)也是可以的。

1、鼓勵。通過“學(xué)”，讓后進(jìn)者看清差距，認(rèn)識到自己不足。其實(shí)在“學(xué)”這個階段，更為重要的是讓他知道下一步的方向，同時經(jīng)過深入淺出的講解，讓他覺得“原來這么簡單啊”。提升趕超先進(jìn)的勇氣;

2、獎懲。以制度為導(dǎo)向，來引導(dǎo)后進(jìn)者奮起追趕，就是形成這樣一種認(rèn)識：我知道該怎么做，如果不做我會得到懲罰;但是如果我做了，我就會得到獎勵;

這個字的核心是：后進(jìn)者開始行動。這是很關(guān)鍵的一步，如果僅僅“比”、“學(xué)”，但是成員卻遲遲未開始行動改善，那么隊伍內(nèi)很可能已經(jīng)開始有灰色情緒蔓延，管理者要盡快的查明原因消除，不然，隊伍的活力會喪失殆盡。

第四個字：幫

后進(jìn)者開始努力追趕先進(jìn)，但是市場客觀情況是存在的，并不由主觀而決定。如果“趕”了半天也沒有趕上，甚至連背影都看不到，那對士氣的打擊是很大的，管理者這時候就要開始實(shí)施“幫”。

“幫”分兩種情況，一種是管理者幫;一種是先進(jìn)者幫。

1、管理者幫。

這很好理解，就是管理者在趕超出現(xiàn)困難的時候，對后進(jìn)者給予的幫助。目的是讓后進(jìn)者迅速提升趕超速度，或者是縮小與先進(jìn)者的差距。這其實(shí)也可理解為管理者對市場資源分配的一種差異性手段;

2、先進(jìn)者幫。

這是一種團(tuán)隊意識培養(yǎng)的結(jié)果。首先要以政策來引導(dǎo)先進(jìn)者來幫后進(jìn)者，其次對先進(jìn)者進(jìn)行教育，提升認(rèn)識。這種大家相互幫助氛圍一旦形成，戰(zhàn)斗力極強(qiáng)。但難度也是最大的，難就難在引導(dǎo)上。

這個字的核心是：保持后進(jìn)者努力的積極性，強(qiáng)化團(tuán)隊意識。形成隊伍內(nèi)部凝聚力，使團(tuán)隊執(zhí)行力得到有效提升。

第五個字：超

后進(jìn)者在自己努力和隊伍內(nèi)的幫助下，終于超越先進(jìn)，甩掉后進(jìn)的帽子，這是團(tuán)隊管理最終的目的。

“超”有幾種情況：一是全面超越;二是局部超越;三是條件下超越

1、全面超越。這個情況是指后進(jìn)者各個方面都已經(jīng)超越先進(jìn)者，從而徹底擺脫后進(jìn)者的帽子。這是最令人欣喜的一種局面，因為這代表業(yè)務(wù)全盤都得到了提升;

2、局部超越。

后進(jìn)者在一個或幾個方面超越了先進(jìn)者，但整體并未超越。這種情況是存在于過程中，而且會讓隊伍內(nèi)競爭進(jìn)一步加劇，管理者這時要注意引導(dǎo)良性競爭，不要因競爭而產(chǎn)生負(fù)面影響;

3、條件下超越。后進(jìn)者取得了一定進(jìn)步，但客觀上還未能超越先進(jìn)，這時，管理者通過一些條件的設(shè)定，使其出現(xiàn)局部超越。這種行為主要目的是鼓勵和激勵。

這個字的核心是：使隊伍內(nèi)開始真刀真槍的競爭，每個成員都保持一定的壓力。同時根據(jù)競爭的過程來對業(yè)務(wù)及市場進(jìn)行調(diào)整，以利于競爭的保持和良性。

以上五個字：比、學(xué)、趕、幫、超，是一個銷售隊伍由散到聚，也是隊伍能力提升的一個過程。

如果對應(yīng)管理模板的話，每個字后面都有相應(yīng)的模板：

比---------目標(biāo)考核、信息傳遞流程

學(xué)---------培訓(xùn)設(shè)計、業(yè)務(wù)例會制度

趕---------業(yè)務(wù)激勵、銷售政策修改

幫---------資源分配、團(tuán)隊文化建設(shè)

超---------市場分級、業(yè)務(wù)方向調(diào)整

第二篇：管理的十六字真言

帶團(tuán)隊很簡單，管理就是十六字！（非常適用中國公司）

十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。我認(rèn)為阿里的價值觀、使命和愿景，是阿里最大的核心競爭力。

前兩天給百年技術(shù)的同學(xué)們（應(yīng)屆生）做分享，有位同學(xué)提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什么區(qū)別？我當(dāng)時告訴他們，阿里是講使命和愿景的，騰訊、百度不會給你們講那些。有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和愿景是什么？他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是「通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)。」

使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)，說說我的十六字真言吧。

首先是「目標(biāo)清晰」。

這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。

目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的時候，整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。更多管理內(nèi)容關(guān)注人力資源分享匯.但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果 — 漏洞和安全事件 — 負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營體系和技術(shù)創(chuàng)新。

阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當(dāng)年定的這個指標(biāo)，就是找到這個最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數(shù)（沒記錯的話，大概是這么個意思）。然后通過這個指標(biāo)，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是「做了什么事情」，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

其實(shí)一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，「一定」能夠得到「超出期望」的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。

目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊時需要做的第一件事情。

再說說「職責(zé)明確」。

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有「問責(zé)制」。

有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句「如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了」。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個殺他。我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立「問責(zé)制」。如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是「賞罰分明」，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于「目標(biāo)清晰」和「職責(zé)明確」來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：「此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評判你的下屬?！?/p>

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在「不看功勞看苦勞」的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講「誰是誰的人」，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把「超越伯樂」放到了十六字真言的最后一句。

大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于「只招一流人才」的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但我想補(bǔ)充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊里，當(dāng)年讀大學(xué)時建立的安全組織「幻影」如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的？

我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：「首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想?！惯@是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊的血液要流動起來，不能一成不變。

「超越伯樂」實(shí)際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用「管理杠桿」，把自己的D（直接匯報的下屬）培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。「目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂」是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。

第三篇：銷售團(tuán)隊管理的十六字方針

銷售團(tuán)隊管理的十六字方針

做銷售的人大都聽過帶領(lǐng)一群羊的獅子和帶領(lǐng)一群獅子的羊打架的故事。故事告訴我們這樣一個道理：在一個銷售團(tuán)隊，領(lǐng)頭羊的位置很重要。俗語說兵熊熊一個將熊熊一窩就是這個意思。雖然區(qū)域經(jīng)理在管理團(tuán)隊中具有很重要的位置，但如果沒有一個健全的績效管理機(jī)制來協(xié)助。我認(rèn)為對領(lǐng)頭羊來說也是巧婦難為無米之炊了。筆者現(xiàn)就建立銷售團(tuán)隊的績效管理機(jī)制的話題和大家探討一下。筆者以前服務(wù)的一家公司，老總常常將這樣一句話掛在嘴邊：我不管過程，我只要結(jié)果。對于一個管全面，負(fù)責(zé)大局的老總來說，他說這句話無可厚非，而且他在向你表明：他對你已經(jīng)充分授權(quán)。但是作為區(qū)域經(jīng)理的你，如果也這樣對你的手下、你的團(tuán)隊去說這句話，我認(rèn)為就值得商榷了。作為領(lǐng)頭羊你必須讓你的團(tuán)隊中的每個成員時刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對他們的工作過程實(shí)施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實(shí)施考評，對有業(yè)績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強(qiáng)約束和淘汰。只有對細(xì)節(jié)和過程實(shí)施精準(zhǔn)管理才可能促進(jìn)團(tuán)隊進(jìn)步公司發(fā)展。因此“目標(biāo)設(shè)計”就成了建立績效管理機(jī)制的第一步。

★目標(biāo)明確

每個公司都會根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計不同的目標(biāo)任務(wù)。對業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為區(qū)域經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到每個市場、每個人。在設(shè)計目標(biāo)時要注意這幾點(diǎn)：

1，責(zé)任分清、目標(biāo)到人；2，切合實(shí)際、具體量化；3，時間限定、一致通過

現(xiàn)以筆者以前服務(wù)的公司為例和大家談一下目標(biāo)的細(xì)分：2002年我們在開拓華中A區(qū)域市場的時候。我?guī)ьI(lǐng)了一個10人的銷售團(tuán)隊，目標(biāo)就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團(tuán)隊中有1個辦事處經(jīng)理，負(fù)責(zé)開拓周邊市場并協(xié)助我的工作；4個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)鋪貨結(jié)款，并協(xié)助經(jīng)銷商的工作。4個終端員負(fù)責(zé)客情、以及日常的終端維護(hù)。A市場的醫(yī)藥批發(fā)公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標(biāo)任務(wù)分解到月，并制訂了A區(qū)域月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實(shí)到每個客戶，以及每個業(yè)務(wù)員的頭上。

通過對目標(biāo)的分解，讓每個團(tuán)隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制。

★有效管理

在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要隨時調(diào)整路線以確保前進(jìn)方向的正確性。在一個團(tuán)隊，區(qū)域經(jīng)理要隨時發(fā)現(xiàn)銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以

確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導(dǎo)下屬的工作。二是了解目標(biāo)完成情況。三是重點(diǎn)關(guān)注特殊事情和重要客戶。在日常的管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制”。我曾經(jīng)碰到一個經(jīng)理，他對手下的監(jiān)控可謂事無巨細(xì)。終端員到崗必須在他（她）當(dāng)天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。并要在下午5點(diǎn)半準(zhǔn)時在他（她）拜訪的最后一家藥店門口用公用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴(yán)格的監(jiān)控，但他們公司的終端工作并不出色。看來對工作的監(jiān)控和指導(dǎo)最重要的要看是否有實(shí)效。什么叫有實(shí)效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監(jiān)控和指導(dǎo)是建立績效管理機(jī)制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機(jī)制的第三步，這一步是個很復(fù)雜的工作，做好了能提高營銷人員的業(yè)務(wù)能力和上進(jìn)心。做得不好會使?fàn)I銷人員有逆反心理，不利團(tuán)結(jié)會削弱團(tuán)隊的凝聚力。

★功過分明

績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當(dāng)成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般?？荚u的內(nèi)容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標(biāo)準(zhǔn)和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認(rèn)為考核抓住兩個方面就很好了。一是業(yè)務(wù)能力，二是對公司的忠誠度?！镒罴鸭?/p>

激勵是整個績效考核的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調(diào)動他的積極性。筆者歸納了一下，作為一名有進(jìn)取心的營銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要→有醫(yī)療、養(yǎng)老保險等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認(rèn)同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結(jié)果直接和員工這些經(jīng)濟(jì)上的和精神上的激勵措施相結(jié)合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個區(qū)域經(jīng)理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰(zhàn)的猛獅。

績效管理體制一旦確立就應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標(biāo)定得不合理、資源分配得不合理會對業(yè)績產(chǎn)生很大的影響，如果不客觀的去看待和認(rèn)真的分析并加于彌補(bǔ)，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運(yùn)作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準(zhǔn)確的評價？雖然業(yè)績是績效管理體制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績看成績效管理中的唯一！

績效管理的終級目的是為了幫助企業(yè)找出業(yè)績不佳背后的問題，并保證我們的銷售額能夠穩(wěn)固地不斷地成良性成長，從而保證企業(yè)的活力和競爭力。

最牛的銷售技巧

管理提醒: 本帖被 深藍(lán) 從 營銷好文共賞 移動到本區(qū)(2009-06-13)

1.如果客戶說：“我沒時間！”那么推銷員應(yīng)該說：“我理解。我也老是時間不夠用。不過只要3分鐘，你就會相信，這是個對你絕對重要的議題……”

2.如果客戶說：“我現(xiàn)在沒空！”推銷員就應(yīng)該說：“先生，美國富豪洛克菲勒說過，每個月花一天時間在錢上好好盤算，要比整整30天都工作來得重要！我們只要花25分鐘的時間！麻煩你定個日子，選個你方便的時間！我星期一和星期二都會在貴公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午來拜訪你一下！”

3.如果客戶說：“我沒興趣?！蹦敲赐其N員就應(yīng)該說：“是，我完全理解，對一個談不上相信或者手上沒有什么資料的事情，你當(dāng)然不可能立刻產(chǎn)生興趣，有疑慮有問題是十分合理自然的，讓我為你解說一下吧，星期幾合適呢？……”

4.如果客戶說：“我沒興趣參加！”那么推銷員就應(yīng)該說：“我非常理解，先生，要你對不曉得有什么好處的東西感興趣實(shí)在是強(qiáng)人所難。正因為如此，我才想向你親自報告或說明。星期一或者星期二過來看你，行嗎？”

5.如果客戶說：“請你把資料寄過來給我怎么樣？”那么推銷員就應(yīng)該說：“先生，我們的資料都是精心設(shè)計的綱要和草案，必須配合人員的說明，而且要對每一位客戶分別按個人情況再做修訂，等于是量體裁衣。所以最好是我星期一或者星期二過來看你。你看上午還是下等比較好？”

6.如果客戶說：“抱歉，我沒有錢！”那么推銷員就應(yīng)該說：“先生，我知道只有你才最了解自己的財務(wù)狀況。不過，現(xiàn)在告急幫個全盤規(guī)劃，對將來才會最有利！我可以在星期一或者星期二過來拜訪嗎？”或者是說：“我了解。要什么有什么的人畢竟不多，正因如此，我們現(xiàn)在開始選一種方法地，用最少的資金創(chuàng)造最大的利潤，這不是對未來的最好保障嗎？在這方面，我愿意貢獻(xiàn)一己之力，可不可以下星期三，或者周末來拜見您呢？”

7.如果客戶說：“目前我們還無法確定業(yè)務(wù)發(fā)展會如何?！蹦敲赐其N員就應(yīng)該說：“先生，我們行銷 要擔(dān)心這項業(yè)務(wù)日后的發(fā)展，你先參考一下，看看我們的供貨方案優(yōu)點(diǎn)在哪里，是不是可行。我星期一過來還是星期二比較好？”

8.如果客戶說：“要做決定的話，我得先跟合伙人談?wù)劊　蹦敲赐其N員就應(yīng)該說：“我完全理解，先生，我們什么時候可以跟你的合伙人一起談？”

9.如果客戶說：“我們會再跟你聯(lián)絡(luò)！”那么推銷員就應(yīng)該說：“先生，也許你目前不會有什么太大的意愿，不過，我還是很樂意讓你了解，要是能參與這項業(yè)務(wù)。對你會大有裨益！”

10.如果客戶說：“說來說去，還是要推銷東西？”那么推銷員就應(yīng)該說：“我當(dāng)然是很想銷售東西給你了，不過要是能帶給你讓你覺得值得期望的，才會賣給你。有關(guān)這一點(diǎn)，我們要不要一起討論研究看看？下星期一我來看你？還是你覺我星期五過來比較好？”

11.如果客戶說：“我要先好好想想。”那么推銷員就應(yīng)該說：“先生，其實(shí)相關(guān)的重點(diǎn)我們不是已經(jīng)討論過嗎？容我真率地問一問：你顧慮的是什么？”

12.如果客戶說：“我再考慮考慮，下星期給你電話！”那么推銷員就應(yīng)該說：“歡迎你來電話，先生，你看這樣會不會更簡單些？我星期三下午晚一點(diǎn)的時候給你打電話，還是你覺得星期四上午比較好？”

13.如果客戶說：“我要先跟我太太商量一下！”那么推銷員就應(yīng)該說：“好，先生，我理解?？刹豢梢约s夫人一起來談?wù)劊考s在這個周末，或者您喜歡的哪一天？”

第四篇：溝通秘訣：十六字真言

假如我們把自己看成一個點(diǎn)，溝通就是串連點(diǎn)與點(diǎn)之間的線。沒有溝通，大家各行其事，互不聯(lián)系，一定枯燥而又乏味，人生就沒有意義。想一想把一個人放在孤島上，吃穿不愁，生活無憂，他會快樂嗎？他的生活會充滿恐懼和絕望。有了溝通，點(diǎn)才能連成線，珍珠才能串成項鏈，單色才能調(diào)成五顏六色，生活才能豐富，精神才能飽滿。

那么，怎樣溝通呢？溝通有技巧嗎?我看要想成功溝通，必須牢記十六字要訣。

一是態(tài)度誠懇。要傾心交流，真心對待，這樣對方才能接納你。虛頭巴腦，謊言連篇，不會有人欣賞。要知道，謊言是拆斷橋梁的魔手！

二是語氣平和。要侃侃而談，有條有理，自然流露，似小溪淙淙，從自心流出到他心，彼此心領(lǐng)神會，豈不樂乎！如急躁不安，語無倫次，粗門大嗓，對方就會感到鬧人。

三是情感真摯。大樹不能用盆栽，朋友不能用錢買，要想結(jié)成桃園義，必須拿出真情來。真情可感上帝。要用情感染對方、吸納對方。但要把握尺寸，不能濫用情。尤其異性之間，切不可用情太過，避免對方產(chǎn)生歧義，理解出現(xiàn)偏差，甚至反感、作嘔。

四是舉止得體。不太熟識時，坐得不要太近，更不要拍拍打打、嘻嘻哈哈?？吹貌灰茫ㄖ竿Ａ粼谀骋粋€部位），也不能眼光亂掃，讓對方感到象被剝光一樣的尷尬。最好看著對方的眼睛，最經(jīng)典的是看著對方的鼻梁，既能收到好效果，又不可能出現(xiàn)打火、放電的現(xiàn)象。如彼此間比較熟識或已是好朋友，可促膝、可比肩、可口耳相傳。切記不太熟識時，不可咬耳朵，會煩死人的。另外還要衣冠整潔。嘴沾飯粒，鼻毛出竅，眼角掛糊，對方會不舒服的。咱不說象古代朝臣一樣長袖拂體，撩衣作禮，可也必須注意禮貌、衛(wèi)生。

第五篇：如何管理銷售團(tuán)隊

如何管理銷售團(tuán)隊

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管理方法介紹：

1）先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的管理來達(dá)到管人的目的。

2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個城市，省級經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)?？梢酝ㄟ^設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團(tuán)隊的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨(dú)設(shè)立目標(biāo)考核。往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨(dú)報備公司審批獨(dú)立考核。

5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點(diǎn)有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費(fèi)用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強(qiáng)對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

6）對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費(fèi)用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷変N售人員。快速消費(fèi)品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費(fèi)每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費(fèi)用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購和虛報的現(xiàn)象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。

7）建立導(dǎo)購培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。對導(dǎo)購以銷售能力的提高為核心，總部加強(qiáng)促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購，力求做到點(diǎn)到位、口語化、傻瓜化、實(shí)戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購話術(shù)的執(zhí)行情況。對導(dǎo)購實(shí)行初中高三級認(rèn)證，讓導(dǎo)購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。

8）每月安排全國性主題終端營銷活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費(fèi)者對品牌的持續(xù)關(guān)注，避免長期特價和堆碼對消費(fèi)者的刺激疲勞。對特價實(shí)行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價活動。通過對主題性活動的執(zhí)行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷售團(tuán)隊。

9）銷售隊伍的熱情和士氣是高效團(tuán)隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團(tuán)隊是一個系統(tǒng)工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進(jìn)取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團(tuán)隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓(xùn)，培養(yǎng)一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。

王金勝,多年快速消費(fèi)品營銷管理經(jīng)驗，擅長于項目管理、營銷策劃、渠道規(guī)劃、經(jīng)銷商選擇和管理、店面零售量的提升等，從業(yè)務(wù)代表一步一個腳印開始，現(xiàn)擔(dān)任事業(yè)部總監(jiān)職務(wù)。曾服務(wù)于霸王、溫雅等多家知名企業(yè)。歡迎和大家交流.