第一篇：2014-10-19推薦 一張HR地圖帶給HR新人的啟示

推薦 一張HR地圖帶給HR新人的啟示

很多HR新人，面對(duì)紛繁復(fù)雜的日常工作，常常會(huì)對(duì)自己工作的價(jià)值和意義產(chǎn)生懷疑。作為企業(yè)而言（正常的企業(yè)），任何一個(gè)崗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其偉大的價(jià)值。之所以很多人對(duì)工作的價(jià)值缺乏必要的認(rèn)識(shí)，主要是因?yàn)闆](méi)有從全局出發(fā)，系統(tǒng)地看待自己的工作。

我們先來(lái)看一張HR地圖：

人力資源地圖

我們可以對(duì)這張HR地圖做如下解讀。

一、其他的HR地圖的最高目標(biāo)是人力資源價(jià)值的最大化，而這張地圖是“創(chuàng)造利潤(rùn)”?？赡芎芏嗳苏J(rèn)為，這兩個(gè)目標(biāo)是一致的，其實(shí)不然，“人力資源價(jià)值的最大化”這一目標(biāo)，決定了企業(yè)內(nèi)部所有人力資源工作的核心是“挖掘員工潛力，實(shí)現(xiàn)每個(gè)個(gè)人價(jià)值的最大”；而“創(chuàng)造利潤(rùn)”這一目標(biāo)，則要求企業(yè)內(nèi)部人力資源工作服從于“利潤(rùn)增長(zhǎng)”這一整體性原則。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)就如同一條生產(chǎn)線，而每個(gè)員工就是生產(chǎn)線上的各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的效率最大化，并不能換來(lái)整條生產(chǎn)線的效率最大化，因?yàn)椋a(chǎn)線的產(chǎn)能是由“瓶頸”決定的，而局部效率最大化，會(huì)帶來(lái)零部件的積壓、費(fèi)用支出的擴(kuò)大。歸根結(jié)底，目標(biāo)的分歧，就是全局性利益與局部性利益的區(qū)別。

二、關(guān)于收入與成本的解讀。從人力資源角度來(lái)講，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，加上一套科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)完全可以拉動(dòng)企業(yè)收入的提升；而通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部人力資源制度加之對(duì)薪酬的有效控制可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，這一點(diǎn)兒應(yīng)該是確認(rèn)無(wú)疑的?？傊?，企業(yè)的效益，是由員工創(chuàng)造的，而員工創(chuàng)造效益的多少，則與企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系密切相關(guān)。

三、關(guān)于創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建可能需要多種條件，但從人力資源角度來(lái)看，有效的招聘與配置策略、培訓(xùn)體系、科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃體系無(wú)疑都是必備的，而這三大體系效用的發(fā)揮，必須依賴于崗位評(píng)價(jià)和人才測(cè)評(píng)體系。也就是說(shuō)，我們必須首先知道優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要什么樣的員工、備選的員工又有誰(shuí)符合優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的需要才行。如果我們無(wú)法找到合適的員工或者招聘的員工與期望值存在差距，這時(shí)，就需要發(fā)揮培訓(xùn)的作用了。同時(shí)，和諧的員工關(guān)系，也是建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不可或缺的。

四、崗位評(píng)價(jià)與人才測(cè)評(píng)——人力資源工作的真正核心。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)與職責(zé)確立以及人才測(cè)評(píng)，是一切人力資源管理的核心，也是其他人力資源管理職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。也許有些人會(huì)產(chǎn)生這樣的想法，自己的企業(yè)并沒(méi)有建立崗位評(píng)價(jià)和人才測(cè)評(píng)體系，可其他人力資源職能運(yùn)行的也很正常。其實(shí)，沒(méi)有建立這一評(píng)價(jià)體系，并不意味著這項(xiàng)工作的缺失。事實(shí)上，很多中小企業(yè)都是通過(guò)照抄照搬的方法達(dá)成這一職能的。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，你從網(wǎng)上下載了一張工作說(shuō)明書(shū)，并把它用在了自己的企業(yè)中。從表面上看，你沒(méi)有做過(guò)崗位評(píng)價(jià)，可實(shí)際上是，這張工作說(shuō)明書(shū)最原始的設(shè)計(jì)者，替你完成了這一工作而已。

五、人力資源基礎(chǔ)信息——HR新人接觸最多的項(xiàng)目。這一板塊的工作內(nèi)容非常多，考勤、合同管理、算工資、做統(tǒng)計(jì)報(bào)表等等，表面上雜亂無(wú)章，實(shí)質(zhì)上，又都和后面的人力資源職能實(shí)現(xiàn)存在密切的關(guān)聯(lián)，也間接會(huì)對(duì)企業(yè)效益構(gòu)成一定的影響。試想一下，假如在核心員工合同到期時(shí)，沒(méi)有及時(shí)提醒，這一件小事會(huì)有什么后果呢？也許這個(gè)員工會(huì)內(nèi)心忐忑，也許會(huì)對(duì)工作效率造成影響，也許還會(huì)影響一個(gè)重要的合同或談判、也許還會(huì)影響全年企業(yè)效益指標(biāo)的達(dá)成。有點(diǎn)兒“蝴蝶效益”的感覺(jué)吧！總之，作為HR新人不能輕視自己所做的每一件小事。

這張地圖給了HR新人哪些啟示？第一，不要割裂地單獨(dú)看待每一項(xiàng)工作。整個(gè)人力資源工作是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)則是更大的系統(tǒng)，每一件工作的存在都有其特定的價(jià)值和意義；第二，把每一件小事做好，就是自己對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)；第三，做每一件工作時(shí)，需要多想想更高層的目標(biāo)，而不僅僅是這一件事的目標(biāo)。

推薦 一張地圖讓HR新人了解招聘全貌

招聘，是很多HR新人最先接觸的人力資源工作之一。招聘工作，往往會(huì)給人以容易上手、事務(wù)繁多且不重要的假象。其實(shí)不然，招聘工作固然非常繁雜，但絕不是無(wú)關(guān)緊要的。俗話說(shuō)，千軍易得，一將難求，如果招聘不利，不知要錯(cuò)過(guò)多少將才呢。反之，如果錯(cuò)招一人進(jìn)入企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)的損失也是難以衡量的。

在上一篇文章中，大致描述了招聘在整個(gè)企業(yè)人力資源系統(tǒng)中的位置和作用，下面我們接著來(lái)看一張招聘地圖。

HR招聘地圖

我們可以對(duì)這張地圖作如下解讀。

一、招聘工作的起點(diǎn)。在很多招聘流程中，“招聘申請(qǐng)單”經(jīng)常作為招聘工作的起點(diǎn)出現(xiàn)。事實(shí)上，盡管每個(gè)企業(yè)每年都會(huì)做一份招聘需求計(jì)劃，但卻常常得不到落實(shí)，實(shí)際的招聘工作，都是在接到用人部門(mén)的“招聘申請(qǐng)單”之后啟動(dòng)的。在這種招聘地圖中，招聘工作的起點(diǎn)已經(jīng)被模糊了，代之以循環(huán)關(guān)系圖出現(xiàn)，而所有招聘工作都是圍繞打造“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”這一核心目標(biāo)展開(kāi)的?？催^(guò)上一篇文章的同學(xué)應(yīng)該清楚，人力資源部門(mén)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的路徑之一，就是打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

這兩個(gè)起點(diǎn)的區(qū)別包括：第一，目的不同，以“招聘申請(qǐng)單”為起點(diǎn)的招聘工作，以完成招聘任務(wù)為目標(biāo)；而以“打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”為核心的招聘工作，則以團(tuán)隊(duì)融合為目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，以“招聘申請(qǐng)單”的招聘，招到用人部門(mén)同意接收的人就算完成任務(wù)；而后者則需要考慮員工能否順利融入團(tuán)隊(duì)。第二，以“招聘申請(qǐng)單”為起點(diǎn)的招聘工作，具有明顯的滯后性，即所有工作都是在接到指令后啟動(dòng)的，一旦不能及時(shí)招到合適的人，就可能延誤企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)，而以打造“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”為核心的招聘工作，則會(huì)以團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定為關(guān)注核心，對(duì)可能造成“崗位空缺”的兩項(xiàng)原因（企業(yè)或部門(mén)規(guī)模擴(kuò)大、員工流出）進(jìn)行深入分析，并提前制定應(yīng)對(duì)策略，這就為未來(lái)的招聘活動(dòng)預(yù)留了時(shí)間。

為了打好提前量，招聘人員需要了解企業(yè)的長(zhǎng)期、中期、短期發(fā)展規(guī)劃，并對(duì)各部門(mén)人員需求情況進(jìn)行預(yù)估，同時(shí)，對(duì)員工流出（包括辭職、辭退、退休等）進(jìn)行綜合評(píng)估和預(yù)測(cè)。當(dāng)然，這些活動(dòng)都需要招聘人員主動(dòng)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人、人力資源部經(jīng)理，乃至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，而不是坐等。

二、關(guān)于“需求解碼”。通常情況下，用人部門(mén)提出的人員需求，是無(wú)法直接用于招聘工作的。這時(shí)，需要HR招聘人員對(duì)其進(jìn)行再度解碼，以便于招聘工作的開(kāi)展。需求解碼的重點(diǎn)包括：第一，空缺崗位的崗位職責(zé)；第二，空缺崗位的任職資格與能力要求等；第三，空缺崗位的最遲到位時(shí)間等。招聘人員可以根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的用人需求，編制一份近期的、完整的《招聘需求計(jì)劃表》。

三、“信息發(fā)布”問(wèn)題。這部分主要涉及招聘渠道問(wèn)題。招聘人員在努力開(kāi)發(fā)各類外部招聘渠道時(shí)，重點(diǎn)需要注意這樣幾個(gè)問(wèn)題：第一，渠道的適用范圍，網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘、獵頭招聘、職業(yè)介紹所，每一種途徑都有其特定的適用范圍，不能指望用一種途徑解決所有問(wèn)題；第二，在努力開(kāi)發(fā)外部渠道時(shí)，別忘了多發(fā)動(dòng)內(nèi)部員工進(jìn)行推薦。尤其是一些特殊行業(yè)，更應(yīng)如此。例如，一個(gè)搞IT的員工，肯定會(huì)認(rèn)識(shí)很多企業(yè)外部搞IT的人士。

四、篩選簡(jiǎn)歷與面試。這兩部分工作，主要是為了從眾多求職者選出適崗者。為了能夠篩選出最優(yōu)秀的求職者，很多企業(yè)不惜花費(fèi)重金設(shè)計(jì)面試與甄選流程。其實(shí)，我倒是覺(jué)得，如果從反向考慮這個(gè)問(wèn)題可能更容易一些。例如，企業(yè)的招聘人員所做的簡(jiǎn)歷篩選和初次面試工作可將目標(biāo)設(shè)定為：淘汰明顯不合格者，而非選拔最適合者。用人部門(mén)負(fù)責(zé)人面試時(shí)，就可由其選擇合適，并愿意與之合作者。

五、入職培訓(xùn)與考核。入職培訓(xùn)的最終目標(biāo)有二：一是，幫助新員工快速熟悉企業(yè)和崗位；二是，讓新員工熟悉企業(yè)文化，促其快速融入團(tuán)隊(duì)，一個(gè)不能融入團(tuán)隊(duì)的新員工是很難立足的，即使其工作能力符合崗位要求。入職考核的最終目標(biāo)只有一個(gè)，即為招聘工作的失誤提出最后的挽回機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)，如果招聘失誤，將明顯不符合企業(yè)要求的人招進(jìn)來(lái)時(shí)，必須及時(shí)采取行動(dòng)，以免給企業(yè)帶來(lái)更大的損失。當(dāng)然，如需證明新員工不符合企業(yè)需要，還需提供相應(yīng)的證據(jù)。

經(jīng)過(guò)了培訓(xùn)和考核的新員工，將正式成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員。由此，招聘工作又將進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)。

你想做HR工作嗎？

對(duì)于剛進(jìn)入HR領(lǐng)域的同學(xué)或者即將進(jìn)入HR領(lǐng)域的同學(xué)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常容易回答的問(wèn)題。而對(duì)于一個(gè)工作有年，又身處迷茫之中的HR來(lái)說(shuō)，這確實(shí)不是一個(gè)容易回答的問(wèn)題。究其原因，還是很多HR新人對(duì)HR工作、對(duì)自身缺乏必要的了解。

提到這個(gè)問(wèn)題，我想起郭德綱在描述相聲行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一句話：“相聲和其他行業(yè)不同，入門(mén)比較容易，但階梯在門(mén)里，如果你想做的更好，就得不斷地努力向上爬，很多人因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)來(lái)了，就不愿意再用力爬了，所以才導(dǎo)致了相聲業(yè)的不景氣。

其實(shí)，我們HR行業(yè)又何嘗不是如此。

一個(gè)人對(duì)自己不熟悉、不了解的行業(yè)，往往會(huì)被HR行業(yè)外表的光鮮亮麗所迷惑，進(jìn)而對(duì)這個(gè)行業(yè)充滿興趣、好奇，然而，當(dāng)你真的進(jìn)入這一行業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種好奇感當(dāng)然是靠不住的，定會(huì)隨著工作的深入而漸漸消退，從而走向迷茫，甚至?xí)o身心帶來(lái)痛苦。

工作，如同一條通向未來(lái)的軌道。如果為了前行而隨意選擇，最終就不得不承受變軌帶來(lái)的痛苦，而這份痛苦，會(huì)隨著時(shí)間的變長(zhǎng)而增加。

為了讓自己將來(lái)不再痛苦或者少幾分痛苦，在進(jìn)入HR領(lǐng)域前，最好先問(wèn)自己這樣三個(gè)問(wèn)題：想做什么、能做什么、愿意做什么。

一、想做的事，就是你理想中最希望做的工作

盡管很多人想把興趣與職業(yè)區(qū)分開(kāi)，但我仍然堅(jiān)持認(rèn)為，一個(gè)人從事的職業(yè)還是應(yīng)該與興趣或愛(ài)好結(jié)合的。想想我們工作的時(shí)間要在30年以上，如果自己對(duì)工作缺少興趣，那是多么痛苦的一件事啊。當(dāng)然，想清楚，自己想做什么其實(shí)也不是一件很容易的事。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一個(gè)朋友，他想從事什么工作。他說(shuō)，他的目標(biāo)是成為巴菲特一樣的人。我不是說(shuō)把偶像當(dāng)成自己追求的目標(biāo)有什么不好，只是每個(gè)人應(yīng)該都有自己的興趣、特點(diǎn)，也該有自己的人生。人生不需要模板，只需做獨(dú)一無(wú)二的自己。即使你敬仰一個(gè)人，也應(yīng)該明確他身上的那些東西是值得自己學(xué)習(xí)的，而不是簡(jiǎn)單地想克隆別人。

思考“想做什么”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以嘗試回答下面幾個(gè)問(wèn)題：

★自己的特長(zhǎng)、愛(ài)好；

★自己做什么事時(shí)，特別有興趣，而且不覺(jué)得累、不覺(jué)得煩；

★有無(wú)與自己的特長(zhǎng)、愛(ài)好和興趣相匹配的職業(yè)；

★如有相匹配的職業(yè)，自己是否已經(jīng)具備相應(yīng)的能力，或者通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)短期內(nèi)能夠具備所需的能力。

二、能做的事，就是基于你目前的能力做能做的工作

想做的事，并不一定能做；而能做的事，又不一定是想做的。世界總是這樣充滿了矛盾。一般情況下，我們能做的事，都會(huì)多于想做的。在判斷自己能做什么事時(shí)，不要憑著自己的感覺(jué)下結(jié)論，而要通過(guò)對(duì)自己、對(duì)能從事的工作全面分析后，再下結(jié)論。

其中，對(duì)自己的分析包括以下幾個(gè)方面:

★具備的知識(shí)、技能等；

★有無(wú)類似工作經(jīng)驗(yàn)；

★自己對(duì)擬從事的工作是否足夠熟悉等。

對(duì)能從事工作的分析時(shí)，可收集相關(guān)崗位的工作說(shuō)明，具體分析包括以下幾個(gè)方面:

★這個(gè)工作需要具備的知識(shí)、技能等；

★對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)要求；

★該崗位每天從事的工作有哪些；

★該崗位每工作流程如何等。

很多人對(duì)沒(méi)有從事過(guò)的工作非常感興趣的原因在于，對(duì)這個(gè)崗位的工作內(nèi)容并不是熟悉和了解。所以，對(duì)將要從事工作的了解是必不可少的環(huán)節(jié)。

三、愿意做的事，就是你現(xiàn)在能夠接受的工作

很多時(shí)候，我們都無(wú)法一直從事自己喜歡做的工作，這時(shí)，愿意做的事就可能成為我們最重要的職業(yè)選擇依據(jù)。舉例來(lái)說(shuō)，也許你一直想成為一名歌手，但是現(xiàn)在為了生存，自己仍然可以接受HR這樣一份工作。那么，HR就屬于你愿意做的事范疇之內(nèi)，當(dāng)然，你能做愿意做的事必須有一個(gè)前提，就是已經(jīng)具備了HR工作所需的知識(shí)和技能。

綜上，想做的事、能做的事和愿意做的事，三者如果能夠統(tǒng)一，那你工作就容易專心，也容易出成績(jī)；反之，出成績(jī)就比較難。

想做、能做和愿意做是完全不同的概念。如果你選擇了HR，不能僅僅因?yàn)樽约耗茏?、愿意做，而只能是想做。最后，引用一句我最喜歡的西方哲人的一句話與大家共勉：愛(ài)我所從事的，從事我所愛(ài)的

HR成長(zhǎng)之入門(mén)篇2：讓HR新人受益終身的四個(gè)習(xí)慣

HR新人正式進(jìn)入崗位后，往往會(huì)感到十分的茫然：很多新的知識(shí)需要學(xué)習(xí)、欠缺的經(jīng)驗(yàn)需要積累。然而，很少有人會(huì)刻意培養(yǎng)自己的職業(yè)習(xí)慣。殊不知，良好的職業(yè)習(xí)慣不僅會(huì)對(duì)你快速進(jìn)入工作有所幫助，而且還可能讓你受益終身。

習(xí)慣一：記錄與總結(jié)

做工作記錄，并及時(shí)總結(jié)。這是最容易做的一件事，也是很多職場(chǎng)人士都已經(jīng)具備了的一個(gè)習(xí)慣。之所以在這里提出來(lái)是因?yàn)?，這個(gè)習(xí)慣確實(shí)很重要。

★工作記錄

HR每日的工作非常繁雜，而且隨時(shí)都可能有人提出需求，即使你擁有再?gòu)?qiáng)大的記憶力，也難保會(huì)出錯(cuò)，所以，只有隨時(shí)記錄才能減少工作出錯(cuò)的次數(shù)。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)每次找你談話時(shí)，也及時(shí)做好記錄，也是可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的印象分的。

★工作總結(jié)

會(huì)總結(jié)，才會(huì)進(jìn)步。如果說(shuō)工作記錄，可以幫助你做好當(dāng)前工作的話，那么，工作總結(jié)，則會(huì)對(duì)你的提升有很大的幫助。工作總結(jié)的時(shí)間跨度可以根據(jù)自己的實(shí)際情況自由設(shè)定，可以每日總結(jié)，也可以每周總結(jié)。至于總結(jié)的項(xiàng)目可以包括這樣幾類：

（1）失誤，以及需要改進(jìn)、提升或注意的方面；

（2）進(jìn)步，相比以前，取得的進(jìn)步或有所改進(jìn)的方面；

（3）目標(biāo)，下一階段需要改進(jìn)或?qū)W習(xí)、提升的方向（目標(biāo)，要具體而且可以在短期內(nèi)通過(guò)努力達(dá)成）；

（4）感悟，自己對(duì)工作的感悟或理解，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)也要及時(shí)記錄（這有可能成為你將來(lái)最重要的一筆財(cái)富）。

當(dāng)然，這里提到的工作總結(jié)，是給自己看的，而非提供給領(lǐng)導(dǎo)的，所以，在總結(jié)時(shí)，務(wù)必做到真實(shí)。

習(xí)慣二：換位思考

HR在企業(yè)里，往往承擔(dān)雙面角色：當(dāng)HR面對(duì)員工時(shí)，有時(shí)需要代表企業(yè)方；當(dāng)HR面對(duì)老板時(shí)，有時(shí)又不得不代表員工方。正因如此，與企業(yè)高層、平行部門(mén)、員工之間的溝通是不可避免的。為了減少?zèng)_突和矛盾，我們必須養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣。

換位思考，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，并不陌生，但是，運(yùn)用的好，確實(shí)不容易。換位思考，絕不是將自己假想成對(duì)方，而是在充分了解和掌握對(duì)方所面臨的環(huán)境后，嘗試按照對(duì)方的思維方式，思考問(wèn)題。舉個(gè)例子:一個(gè)想讓兒子考公務(wù)員的父親，對(duì)兒子說(shuō)：“我如果是你，一定會(huì)去考的。當(dāng)上了公務(wù)員多好啊，工作穩(wěn)定，一家人都跟著沾光?！边@就是典型的用自己的思維去想別人的一種方式。很明顯，“工作穩(wěn)定，全家人跟著沾光”是這位父親理想中的工作而非兒子的。

習(xí)慣三：富有邏輯的講話

富有邏輯的講話，這一習(xí)慣可能對(duì)于新入職的HR來(lái)說(shuō)有些困難。“有邏輯的講話”有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：第一，主題鮮明且突出，聽(tīng)者很容易聽(tīng)出核心思想；第二，講話條理性強(qiáng)，喜歡分條敘述；第三，各句話之間存在一定的邏輯關(guān)系。

有邏輯的講話，源于有邏輯的思考。為了逐步培養(yǎng)起這種思考和表達(dá)方式，可以做如下幾項(xiàng)嘗試：

（1）在正式講話前，嘗試列出提綱。切記，明確各個(gè)要點(diǎn)之間的總分關(guān)系、并列關(guān)系。如果經(jīng)過(guò)反復(fù)練習(xí)可以脫離提綱了，就成功了。如果能列出思維導(dǎo)圖或者金字塔式的結(jié)構(gòu)圖就更好了。

金字塔示意圖

（2）在日常交談中，強(qiáng)制分條。當(dāng)然，開(kāi)始時(shí)，也許各條之間并沒(méi)有太大的關(guān)系或者層次不清，不過(guò)這都沒(méi)有關(guān)系，時(shí)間長(zhǎng)了，我們的思考方式轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)后，表達(dá)自然而然就會(huì)富有邏輯性了。

如果還想深入學(xué)習(xí)富有邏輯的思考和講話技巧，可以讀讀《金字塔原理》一書(shū)。

習(xí)慣四：用數(shù)據(jù)說(shuō)話

在這個(gè)日益強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、精細(xì)化管理的年代，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，尤其凸顯了它的重要性。HR新人在寫(xiě)報(bào)告或作匯報(bào)時(shí)，如果能夠經(jīng)常用數(shù)據(jù)說(shuō)話，不僅可以提升自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的位置，而且還有利于加速自己的成長(zhǎng)。

用數(shù)據(jù)說(shuō)話的前提是，充分、充足的準(zhǔn)備。如果準(zhǔn)備不充分，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，其效果就會(huì)大打折扣。在這一習(xí)慣培養(yǎng)初期需做好以下幾點(diǎn)；

（1）有意識(shí)地消滅“大概”、“差不多”等詞語(yǔ)；

（2）有意識(shí)地為自己的觀點(diǎn)尋找數(shù)據(jù)支持；

（3）做一項(xiàng)工作時(shí)，盡量準(zhǔn)確地查明相關(guān)數(shù)據(jù)信息，最好是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而非被別人加工過(guò)的數(shù)據(jù)，以降低數(shù)據(jù)出錯(cuò)的可能性；

（4）如果條件許可，盡量使用圖表來(lái)表達(dá)數(shù)據(jù)。

第二篇：【HR雜志】HR地圖帶給HR新人的啟示（小編推薦）

【HR雜志】HR地圖帶給HR新人的啟示

很多HR新人，面對(duì)紛繁復(fù)雜的日常工作，常常會(huì)對(duì)自己工作的價(jià)值和意義產(chǎn)生懷疑。作為企業(yè)而言（正常的企業(yè)），任何一個(gè)崗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其偉大的價(jià)值。之所以很多人對(duì)工作的價(jià)值缺乏必要的認(rèn)識(shí)，主要是因?yàn)闆](méi)有從全局出發(fā)，系統(tǒng)地看待自己的工作。我們先來(lái)看一張HR地圖：

人力資源地圖

我們可以對(duì)這張HR地圖做如下解讀。

一、其他的HR地圖的最高目標(biāo)是人力資源價(jià)值的最大化，而這張地圖是“創(chuàng)造利潤(rùn)”?？赡芎芏嗳苏J(rèn)為，這兩個(gè)目標(biāo)是一致的，其實(shí)不然，“人力資源價(jià)值的最大化”這一目標(biāo)，決定了企業(yè)內(nèi)部所有人力資源工作的核心是“挖掘員工潛力，實(shí)現(xiàn)每個(gè)個(gè)人價(jià)值的最大”；而“創(chuàng)造利潤(rùn)”這一目標(biāo)，則要求企業(yè)內(nèi)部人力資源工作服從于“利潤(rùn)增長(zhǎng)”這一整體性原則。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)就如同一條生產(chǎn)線，而每個(gè)員工就是生產(chǎn)線上的各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的效率最大化，并不能換來(lái)整條生產(chǎn)線的效率最大化，因?yàn)?，生產(chǎn)線的產(chǎn)能是由“瓶頸”決定的，而局部效率最大化，會(huì)帶來(lái)零部件的積壓、費(fèi)用支出的擴(kuò)大。歸根結(jié)底，目標(biāo)的分歧，就是全局性利益與局部性利益的區(qū)別。

二、關(guān)于收入與成本的解讀。從人力資源角度來(lái)講，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，加上一套科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)完全可以拉動(dòng)企業(yè)收入的提升；而通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部人力資源制度加之對(duì)薪酬的有效控制可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，這一點(diǎn)兒應(yīng)該是確認(rèn)無(wú)疑的。總之，企業(yè)的效益，是由員工創(chuàng)造的，而員工創(chuàng)造效益的多少，則與企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系密切相關(guān)。

三、關(guān)于創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建可能需要多種條件，但從人力資源角度來(lái)看，有效的招聘與配置策略、培訓(xùn)體系、科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃體系無(wú)疑都是必備的，而這三大體系效用的發(fā)揮，必須依賴于崗位評(píng)價(jià)和人才測(cè)評(píng)體系。也就是說(shuō)，我們必須首先知道優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要什么樣的員工、備選的員工又有誰(shuí)符合優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的需要才行。如果我們無(wú)法找到合適的員工或者招聘的員工與期望值存在差距，這時(shí)，就需要發(fā)揮培訓(xùn)的作用了。同時(shí)，和諧的員工關(guān)系，也是建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不可或缺的。

四、崗位評(píng)價(jià)與人才測(cè)評(píng)——人力資源工作的真正核心。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)與職責(zé)確立以及人才測(cè)評(píng)，是一切人力資源管理的核心，也是其他人力資源管理職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。也許有些人會(huì)產(chǎn)生這樣的想法，自己的企業(yè)并沒(méi)有建立崗位評(píng)價(jià)和人才測(cè)評(píng)體系，可其他人力資源職能運(yùn)行的也很正常。其實(shí)，沒(méi)有建立這一評(píng)價(jià)體系，并不意味著這項(xiàng)工作的缺失。事實(shí)上，很多中小企業(yè)都是通過(guò)照抄照搬的方法達(dá)成這一職能的。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，你從網(wǎng)上下載了一張工作說(shuō)明書(shū)，并把它用在了自己的企業(yè)中。從表面上看，你沒(méi)有做過(guò)崗位評(píng)價(jià)，可實(shí)際上是，這張工作說(shuō)明書(shū)最原始的設(shè)計(jì)者，替你完成了這一工作而已。

五、人力資源基礎(chǔ)信息——HR新人接觸最多的項(xiàng)目。這一板塊的工作內(nèi)容非常多，考勤、合同管理、算工資、做統(tǒng)計(jì)報(bào)表等等，表面上雜亂無(wú)章，實(shí)質(zhì)上，又都和后面的人力資源職能實(shí)現(xiàn)存在密切的關(guān)聯(lián)，也間接會(huì)對(duì)企業(yè)效益構(gòu)成一定的影響。試想一下，假如在核心員工合同到期時(shí)，沒(méi)有及時(shí)提醒，這一件小事會(huì)有什么后果呢？也許這個(gè)員工會(huì)內(nèi)心忐忑，也許會(huì)對(duì)工作效率造成影響，也許還會(huì)影響一個(gè)重要的合同或談判、也許還會(huì)影響全年企業(yè)效益指標(biāo)的達(dá)成。有點(diǎn)兒“蝴蝶效益”的感覺(jué)吧！總之，作為HR新人不能輕視自己所做的每一件小事。這張地圖給了HR新人哪些啟示？第一，不要割裂地單獨(dú)看待每一項(xiàng)工作。整個(gè)人力資源工作是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)則是更大的系統(tǒng)，每一件工作的存在都有其特定的價(jià)值和意義；第二，把每一件小事做好，就是自己對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)；第三，做每一件工作時(shí)，需要多想想更高層的目標(biāo)，而不僅僅是這一件事的目標(biāo)。

特別說(shuō)明：本地圖還有待于進(jìn)一步完善，歡迎各位提出寶貴意見(jiàn)，以便共同討論、改進(jìn)。

第三篇：HR如何構(gòu)建人才地圖

人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要人才地圖

麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問(wèn)題的關(guān)注！這是一場(chǎng)從未停止過(guò)的不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，越來(lái)越多的國(guó)家和企業(yè)都意識(shí)到：所有的戰(zhàn)爭(zhēng)都沒(méi)有人才戰(zhàn)爭(zhēng)更為根本與關(guān)鍵。對(duì)人才的爭(zhēng)奪，甚至在一定程度上決定了當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)格局，以及一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

時(shí)間過(guò)去了已經(jīng)有十多年了，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)壓根就沒(méi)有停息過(guò)，如果說(shuō)有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對(duì)于正在快速擴(kuò)展以及開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)程的中國(guó)企業(yè)尤為激烈！目前不少中國(guó)企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機(jī)會(huì)多、人才缺。研究表明，中國(guó)企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個(gè)三級(jí)企業(yè)人才梯隊(duì)：第一級(jí)是5萬(wàn)名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國(guó)大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才；第二級(jí)是500余萬(wàn)名能夠勝任大型企業(yè)部門(mén)經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才；第三級(jí)是1，500余萬(wàn)名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國(guó)目前的人才儲(chǔ)備情況與這個(gè)目標(biāo)還有很大差距，這使得中國(guó)企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)形勢(shì)更為嚴(yán)峻。

于是，在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(zhǎng)”式的人才速成方式開(kāi)始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國(guó)，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客觀現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場(chǎng)快速發(fā)展的班車(chē)，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級(jí)管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。

HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒(méi)有哪家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長(zhǎng)速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡(jiǎn)單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司。

“人才補(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個(gè)組織無(wú)法駕馭“高速的增長(zhǎng)”，此時(shí)此刻只能享受“增長(zhǎng)的痛苦”！基于此，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人才儲(chǔ)備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長(zhǎng)的速度。

如果在戰(zhàn)爭(zhēng)中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局！在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國(guó)企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級(jí)到人才管理

人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長(zhǎng)成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí)，CEO們便不支持了，開(kāi)始大敲“退堂鼓”！人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！

企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問(wèn)題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過(guò)去幾年中，所有的中國(guó)企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對(duì)此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多！對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長(zhǎng)期問(wèn)題的注意力，比如只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營(yíng)銷人員，人才儲(chǔ)備成為“救火式”的應(yīng)急工作。

由于對(duì)人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長(zhǎng)，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢(shì)陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。此時(shí)此刻，我們更需要深入理解并堅(jiān)定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計(jì)分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長(zhǎng)期、平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級(jí)為現(xiàn)代的人才管理體系。

人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國(guó)被提出來(lái)，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國(guó)，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬(wàn)科、國(guó)航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國(guó)呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢(shì)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到，一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品公司（Product Company），同時(shí)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)公司（Service Company），而是一個(gè)真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見(jiàn)能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

那么，何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測(cè)評(píng)、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。

研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估現(xiàn)有人才、彌補(bǔ)人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，如上圖所示。

人才管理體系解決的關(guān)鍵問(wèn)題是三大問(wèn)題：

1、確定人才要求：

哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？

在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”？

2、評(píng)估現(xiàn)有人才：

企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、素質(zhì)、潛力）怎樣？

3、彌補(bǔ)人才差距：

企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距？ 如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？

人才管理體系建設(shè)能夠起到兩大關(guān)鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。

對(duì)于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運(yùn)用人才，也就是說(shuō)要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應(yīng)不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時(shí)，組織應(yīng)該避免因放錯(cuò)人而面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且員工在錯(cuò)誤的崗位上也會(huì)非常掙扎。同時(shí)，對(duì)于個(gè)體而言，是否決定留下來(lái)還取決于公司提供給他們的機(jī)會(huì)。他們需要知道是否存在調(diào)任到其他部門(mén)的可能，以及這樣的調(diào)動(dòng)是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？

總之，企業(yè)通過(guò)人才管理體系可以找到解決以下問(wèn)題的鑰匙：?jiǎn)T工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應(yīng)其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、知識(shí)顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應(yīng)？ 如何構(gòu)建人才地圖

構(gòu)建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)，以便企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，以及在內(nèi)外部招聘和選拔的過(guò)程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并配合人才測(cè)評(píng)的結(jié)果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地招募和更有針對(duì)性的開(kāi)展培訓(xùn)，補(bǔ)足人才缺口。

借助于人才管理系統(tǒng)等IT技術(shù)，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過(guò)“人才地圖”能及時(shí)了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開(kāi)發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)。

人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對(duì)關(guān)鍵人才的全面、客觀的評(píng)價(jià)；對(duì)不同層級(jí)關(guān)鍵人才優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)的整合分析，從而明確不同層級(jí)管理者的現(xiàn)實(shí)狀況，形成企業(yè)人才階梯隊(duì)伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)，其具體步驟是：

1、從企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行人才供求分析。企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測(cè)，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)桿等方面預(yù)測(cè)關(guān)鍵的崗位和人才在未來(lái)一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量上的盤(pán)點(diǎn)。當(dāng)然，也需要對(duì)企業(yè)外部相關(guān)人才市場(chǎng)進(jìn)行相關(guān)的分析。

2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過(guò)對(duì)比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進(jìn)行量化，并結(jié)合崗位分析和通過(guò)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標(biāo)示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。因?yàn)槠髽I(yè)的不同需要，直觀的關(guān)鍵人才地圖有三種表現(xiàn)形式，具體可見(jiàn)附錄。

3、根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。填補(bǔ)人才缺口一要靠外部獲取，二要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)建議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。

圖表：人才地圖構(gòu)建方法論

依據(jù)以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關(guān)鍵人才地圖，包括關(guān)鍵人才相對(duì)于崗位層次和類型的分布、關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位之間的適配度、關(guān)鍵人才之間的關(guān)系、關(guān)鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題：

哪些崗位的人才是充足的？

哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來(lái)是緊缺的？ 哪些是目前就出現(xiàn)了短缺？

哪些人員準(zhǔn)備好承擔(dān)更高層次的工作勝任？ 哪些人員勝任目前的崗位？

哪些人員目前崗位尚不能勝任？

同時(shí)，這些評(píng)估使員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有了清晰的理解，為其當(dāng)前能力和業(yè)績(jī)提供了有意義的反饋，基于測(cè)評(píng)結(jié)果和未來(lái)崗位的要求，也為其未來(lái)發(fā)展提供了實(shí)際方法： 基于人才測(cè)評(píng)的結(jié)果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線 制定個(gè)性化的能力提升計(jì)劃

對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋輔導(dǎo)，確保雙方對(duì)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成一致

同時(shí)，根據(jù)人才地圖成果，還可以制訂各種應(yīng)用策略，如為關(guān)鍵人才有針對(duì)性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關(guān)鍵人才繼任提出建議，為關(guān)鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫(kù)建設(shè)提出建議，為內(nèi)部人才流動(dòng)平臺(tái)建設(shè)方案提出建議，如下圖所示：

人才地圖的表現(xiàn)形式

1、常見(jiàn)的人才九宮格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫屬?！癝ession C”是GE公司的人力資源評(píng)價(jià)流程，CEO杰夫？伊梅爾特說(shuō)：“這個(gè)根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工及其績(jī)效進(jìn)行的評(píng)估無(wú)疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時(shí)刻，這時(shí)我就可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)無(wú)可匹敵的人才?！?“Session C”是獲取對(duì)組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對(duì)組織及其人員的現(xiàn)在和未來(lái)需求進(jìn)行計(jì)劃的一個(gè)系統(tǒng)方法?！癝ession C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。

當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如Adidas（阿迪達(dá)斯）的別具特色的“人才九宮格”。

當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，如下圖所示：

2、基于人崗匹配及時(shí)間序列的人才地圖

另外一種是人崗匹配度模式，見(jiàn)下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過(guò)對(duì)不同后備之間的直接對(duì)比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通?？梢詣澐譃槿?jí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來(lái)展現(xiàn)，見(jiàn)下圖。

圖表：人崗匹配分析

圖表：關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃

3、更復(fù)雜的人才地圖示例

對(duì)CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動(dòng)向。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)往往包括不同職位層級(jí)、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價(jià)值鏈的前后端，分為運(yùn)營(yíng)類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營(yíng)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位；協(xié)調(diào)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購(gòu)、IT、客戶服務(wù)等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位。

從職位層級(jí)上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級(jí)。對(duì)每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級(jí)，同時(shí)給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Γ约敖o出未來(lái)的發(fā)展方向或調(diào)動(dòng)方向，用箭頭表示。

最佳實(shí)踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖

繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic job families）——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識(shí)的員工能對(duì)增強(qiáng)推動(dòng)戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度去思考以下問(wèn)題：

理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對(duì)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價(jià)值？

理解關(guān)鍵性人才：未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對(duì)人才的數(shù)量提出哪些需求？未來(lái)的戰(zhàn)略所引致的組織能力對(duì)人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求？

在羅伯特？卡普蘭《評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中，他通過(guò)一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80％以上的戰(zhàn)略重點(diǎn)；某家公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對(duì)公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7％。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到10％的員工的能力上成效如何。

在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項(xiàng)工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質(zhì)建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個(gè)將未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識(shí)、素質(zhì)）的過(guò)程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。

圖表：job profiling及competency model示例

有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評(píng)估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識(shí)和價(jià)值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性。

評(píng)估者可以采用不同的方法評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和潛力，比如自我評(píng)估或360度反饋，下圖是某個(gè)績(jī)效主管崗位評(píng)估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過(guò)計(jì)算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過(guò)評(píng)估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.圖表：崗位知識(shí)技能評(píng)估示例

副欄：專業(yè)知識(shí)和技能評(píng)估分類

A（入門(mén)）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)和技能有所了解。這一等級(jí)包括對(duì)相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語(yǔ)的含義以及知道標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實(shí)際問(wèn)題的能力和經(jīng)驗(yàn)，且對(duì)部分內(nèi)容的理解存在偏差。

B（熟悉）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)或技能有比較深入和準(zhǔn)確的了解。能夠運(yùn)用這些知識(shí)和技能解決常見(jiàn)的問(wèn)題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。

C（掌握）：準(zhǔn)確理解該項(xiàng)知識(shí)的含義，能夠熟練運(yùn)用知識(shí)和技能解決常見(jiàn)問(wèn)題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項(xiàng)知識(shí)和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。

D（精通）：能夠清楚地把握知識(shí)和技能背后的原理，并能夠通過(guò)掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問(wèn)題。

E（權(quán)威）：對(duì)行業(yè)和專業(yè)知識(shí)有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識(shí)和理論，善于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價(jià)值。

把這些一個(gè)一個(gè)的針對(duì)性評(píng)估進(jìn)行總體匯總，我們就可以完成下表，對(duì)人才進(jìn)行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。

圖表：人才評(píng)估匯總表示例

要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評(píng)估無(wú)性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來(lái)的一個(gè)綜合性案例。

當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者銀行正想改變促銷單個(gè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?yàn)槟繕?biāo)客戶提供全面的財(cái)務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師是對(duì)這一流程取得績(jī)效最為重要的崗位。一個(gè)規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項(xiàng)技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識(shí)和專業(yè)資格證書(shū)。對(duì)于戰(zhàn)略地圖上的每一個(gè)內(nèi)部流程，消費(fèi)者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費(fèi)者銀行的人力資本準(zhǔn)備度”對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)。

第二個(gè)步驟是評(píng)估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當(dāng)前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評(píng)估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導(dǎo)師（mentor）或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行討論。另一種方法是360度反饋，評(píng)估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評(píng)估其表現(xiàn)。通過(guò)這樣的評(píng)估，員工可以更清楚地了解自己的目標(biāo)、人們對(duì)自己當(dāng)前技能水平和績(jī)效反饋，并得到關(guān)于未來(lái)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的具體建議。消費(fèi)者銀行估計(jì)自己需要100名訓(xùn)練有素的財(cái)務(wù)規(guī)劃師來(lái)執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評(píng)估近期有針對(duì)性的招聘、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，銀行的人力資源團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)僅有40名財(cái)務(wù)規(guī)劃師對(duì)業(yè)務(wù)的精通程度能達(dá)到要求。

因此，如下圖所示，公司在這一項(xiàng)戰(zhàn)略方面的人力資本準(zhǔn)備度僅為40％。在用同一方法對(duì)各類工作進(jìn)行分析后，消費(fèi)者銀行弄明白了公司當(dāng)前的人力資本準(zhǔn)備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進(jìn)。

資料來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論HBR，羅伯特·卡普蘭，《評(píng)估無(wú)性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 在實(shí)際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準(zhǔn)備度評(píng)估報(bào)告。

圖表：人力資本準(zhǔn)備度評(píng)估表

這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費(fèi)者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對(duì)以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個(gè)崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對(duì)于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。綜合起來(lái)看，這些內(nèi)部評(píng)估指出了消費(fèi)者銀行對(duì)所需能力的實(shí)際擁有情況。在兩個(gè)運(yùn)營(yíng)管理流程方面，該銀行目前情況良好（準(zhǔn)備度分別為100％和90％），但是，在兩個(gè)客戶管理流程（準(zhǔn)備度僅為40％和50％）和一個(gè)創(chuàng)新流程（20％的準(zhǔn)備度）方面表現(xiàn)欠佳。人力資本的綜合準(zhǔn)備度（紅色區(qū)域）為65％，這是所有7個(gè)戰(zhàn)略性崗位的加權(quán)平均值。就人力資本而言，這份報(bào)告告訴管理者他們可以用多快的速度實(shí)施新的戰(zhàn)略。

第四篇：hr規(guī)劃

人力資源規(guī)劃案例.人力資源規(guī)劃案例

案例1： 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門(mén)的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)，各職能部門(mén)內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。

上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門(mén)里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門(mén)，需要各部門(mén)的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén)A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門(mén)制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門(mén)進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)椋行┮蛩?如職能部門(mén)間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)到，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面作出書(shū)面報(bào)告：各職能部門(mén)現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T(mén)應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。

在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門(mén)進(jìn)行檢查。在此過(guò)程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

案例2：政府機(jī)關(guān)人力資源規(guī)劃案例

一、項(xiàng)目背景

A委組建于2000年6月，是在多個(gè)職能部門(mén)合并的基礎(chǔ)上組建而成。隨著某市城市管理體制改革的深入，A委職能的范圍和內(nèi)容發(fā)生了較大變化。隨著職能及處室設(shè)置的調(diào)整，A委對(duì)人力資源的配置需求也發(fā)生了變化。一方面，“人隨事走”，根據(jù)職能調(diào)整相應(yīng)劃出了部分人員；另一方面，新組建的處室需要按崗配備人員，目前人員尚未完全到位。A委人事處感到在人力資源配置上面臨著困惑：A委需要什么樣的人才?如何獲取這些人才？

二、項(xiàng)目需求分析

在項(xiàng)目洽談中，雙高中心項(xiàng)目組了解到，A委在本次咨詢中需要解決的主要問(wèn)題是：

1.A委目前干部隊(duì)伍的能力素質(zhì)狀況；

2.A委干部隊(duì)伍中缺乏哪些方面的人才；

3.獲取所需人才的途徑和對(duì)策。

項(xiàng)目組建議從A委的職能出發(fā)，分析、預(yù)測(cè)A委人力資源的現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展需要，制定符合A委工作實(shí)際，具有科學(xué)性、適用性的人力資源規(guī)劃，使干部隊(duì)伍建設(shè)與A委的工作開(kāi)展相適應(yīng)。

項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析、研究，并與A委人事處溝通、協(xié)商，確定本次咨詢項(xiàng)目為制定《A委機(jī)關(guān)20**年-20**年人力資源規(guī)劃》。

三、項(xiàng)目分析

（一）項(xiàng)目需求的深層分析

項(xiàng)目組與A委人事處再次溝通，了解A委提出項(xiàng)目需求的始末。據(jù)人事處所述，近年來(lái)委里認(rèn)為現(xiàn)有人員雖然學(xué)歷較高，但從委領(lǐng)導(dǎo)到各處室的反映來(lái)看，人員隊(duì)伍素質(zhì)還存在著欠缺。去年增設(shè)的處室還未選出處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，由于委里缺乏人才儲(chǔ)備，目前在處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位有多個(gè)空缺，其中3個(gè)處長(zhǎng)職位目前由委領(lǐng)導(dǎo)兼任。

對(duì)于委里目前的人員情況，A委人事處認(rèn)為：近年來(lái)市里在機(jī)構(gòu)設(shè)置上的調(diào)整，客觀上對(duì)A委的人事工作造成了沖擊。市里成立新的委辦局后，從該委整建制劃出相關(guān)人員，其中包括年富力強(qiáng)的優(yōu)秀干部，對(duì)A委而言，“培養(yǎng)的人才流失”。A委職能范圍、處室設(shè)置經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，另一方面A委正處在政府職能轉(zhuǎn)變和城市管理體制改革的時(shí)期，迫切需要重新審視人力資源需求，對(duì)現(xiàn)有人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)、全面梳理，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代人力資源管理。面對(duì)千頭萬(wàn)緒的人事工作，A委希望項(xiàng)目組能夠提供具體、有可操作性的措施建議。

（二）人力資源規(guī)劃在政府機(jī)關(guān)的嘗試

人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)基本方法與技術(shù)，首先為企業(yè)所采用，隨后推廣到公共部門(mén)。在國(guó)內(nèi)，公共部門(mén)的人力資源規(guī)劃還在探索的階段。由于政府機(jī)關(guān)的職能是“三定”方案規(guī)定的，并配置相應(yīng)的編制和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，根據(jù)國(guó)家公務(wù)員法及相關(guān)法規(guī)進(jìn)行人事管理，人力資源規(guī)劃面臨的環(huán)境、關(guān)注的重點(diǎn)以及應(yīng)用的方法手段都不同于企業(yè)。

具體而言，作為政府部門(mén)，一是A委的編制、職數(shù)已經(jīng)相對(duì)固定，人力資源的補(bǔ)充空間有限，無(wú)法像企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展目標(biāo)去提出人力資源的數(shù)量需求。二是公務(wù)員的工資待遇無(wú)法體現(xiàn)能力、業(yè)績(jī)上的區(qū)別，物質(zhì)激勵(lì)手段有限。三是當(dāng)前公務(wù)員“出口”不暢，難以有效進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，人力資源的更新速度遲緩。此外，政府部門(mén)所從事多為研究性、協(xié)調(diào)性、服務(wù)性工作，難以通過(guò)建立計(jì)量模型以預(yù)測(cè)人力資源需求。以上制約因素的存在，是本項(xiàng)目制定人力資源規(guī)劃的最大難點(diǎn)。

（三）項(xiàng)目的著眼點(diǎn)

項(xiàng)目組將嚴(yán)格“入口”管理、激發(fā)內(nèi)部活力作為本項(xiàng)目的著眼點(diǎn)。按照《公務(wù)員法》、干部人事政策、法規(guī)和相關(guān)規(guī)定，貫徹落實(shí)中央和市委干部隊(duì)伍建設(shè)和干部制度改革措施，并以A委的工作職能為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前具體工作實(shí)際，制定人力資源規(guī)劃。

在研究思路上，項(xiàng)目組以人力資源管理機(jī)制建設(shè)為途徑，力圖通過(guò)大力推進(jìn)人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，增強(qiáng)各項(xiàng)機(jī)制的合力，充分發(fā)揮機(jī)制的規(guī)范化和引導(dǎo)性功能，逐步提升A委干部人事管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化水平。

四、項(xiàng)目實(shí)施方案

（一）職位說(shuō)明書(shū)的修訂和完善階段

工作分析和職位說(shuō)明書(shū)的編制是人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。本階段通過(guò)分析A委的職能定位，了解A當(dāng)前及今后要開(kāi)展或強(qiáng)化的職能，分析各職位的職責(zé)內(nèi)容及任職資格條件，為下一步分析人力資源需求作準(zhǔn)備。

本階段工作由A委人事處組織進(jìn)行，項(xiàng)目組提供技術(shù)輔導(dǎo)。

（二）評(píng)估現(xiàn)有人力資源狀況

項(xiàng)目組通過(guò)問(wèn)卷、訪談并采用雙高研發(fā)的測(cè)評(píng)工具，從干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)方面、處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及一般干部能力素質(zhì)方面以及考核、培訓(xùn)、輪崗交流等人力資源管理方面進(jìn)行綜合分析，掌握A委所存在的具體問(wèn)題，評(píng)估現(xiàn)有人力資源狀況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合A委的總體職能以及外部環(huán)境因素，制定人力資源規(guī)劃。

（三）人力資源規(guī)劃目標(biāo)的確定

項(xiàng)目組提出，A委20AA年-20BB年人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)為：到20BB年初步建成與以職責(zé)管理為中心的干部管理模式相適應(yīng)的人力資源管理工作機(jī)制。在優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置的基礎(chǔ)上，不斷完善人才培養(yǎng)、選拔、評(píng)價(jià)、使用、激勵(lì)等機(jī)制，激發(fā)活力，形成人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其時(shí)的新局面。

（四）實(shí)施人力資源規(guī)劃的措施建議

項(xiàng)目組重點(diǎn)從領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用、干部輪崗交流、考核、培訓(xùn)、后備干部隊(duì)伍建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)六個(gè)方面提出加強(qiáng)A委機(jī)關(guān)干部隊(duì)伍建設(shè)工作的措施建議。

五、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)共享

我國(guó)干部人事制度改革的深化和國(guó)家公務(wù)員制度的逐步完善，是進(jìn)行本項(xiàng)目研究的制度環(huán)境。人力資源規(guī)劃報(bào)告的措施建議，必須符合干部人事政策、法規(guī)和相關(guān)規(guī)定，同時(shí)我國(guó)的干部人事改革和公務(wù)員管理改革仍在進(jìn)行之中，配套的具體操作辦法還有待于完善，需要在改革實(shí)踐中探索。項(xiàng)目組注重把握改革方向，并吸收借鑒在其他委辦局的經(jīng)驗(yàn)辦法，針對(duì)A委的實(shí)際問(wèn)題提出咨詢建議。

第五篇：HR工作總結(jié)

篇一：hr員工個(gè)人工作總結(jié)范文hr員工個(gè)人工作總結(jié)范文 2011上半年人力資源管理師培訓(xùn)咨詢： 時(shí)間飛逝，一轉(zhuǎn)眼已到2010年年末，回顧這一年的工作情況以及為明年工作開(kāi)展做好充分準(zhǔn)備，特對(duì)本人2010年工作情況特進(jìn)行以下總結(jié)：

在職期間，本人主要負(fù)責(zé)兩方面的工作：人事管理和行政管理。

一、人事管理方面

1、制定并落實(shí)相關(guān)人事管理制度

初到公司，適逢結(jié)構(gòu)重組，xxx結(jié)合自身環(huán)境制定了與公司發(fā)展及執(zhí)行相匹配的一系列人事管理制度，并由我負(fù)責(zé)公司的考勤統(tǒng)計(jì)工作。在執(zhí)行過(guò)程中，我能夠盡快適應(yīng)公司的政策安排，盡可能做到實(shí)事求是地統(tǒng)計(jì)考勤，每月初以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，及時(shí)為員工飯卡進(jìn)行充值，為大家做好后勤保障工作。

2、歸檔人事檔案

我知道，及時(shí)更新各兄弟公司及相關(guān)往來(lái)單位的通訊資料對(duì)于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，因此我從未把人事檔案詳盡、準(zhǔn)確的歸檔整理工作當(dāng)成一般的人事工作來(lái)對(duì)待。我能夠做到分別以紙板和電子版?zhèn)浞荩瑖?yán)格審查全體員工檔案，對(duì)資料不齊全的一律補(bǔ)齊，并及時(shí)將最新的信息復(fù)印并分發(fā)給xxx公司各位領(lǐng)導(dǎo)及辦事員備查使用。

3、為員工繳納社保費(fèi)及住房公積金，管理人才、社保及公積金帳戶

由于我本人也是剛剛參加工作，對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金以及人事局人才檔案管理工作的具體政策和執(zhí)行程序可以說(shuō)完全不熟悉。面對(duì)每個(gè)月的報(bào)表和一年里頻繁的人事增減變動(dòng)，我知道只有做到勤問(wèn)、勤學(xué)、勤動(dòng)腦、勤動(dòng)手才能勝任這項(xiàng)工作。社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金和人事檔案工作完成的好壞直接關(guān)系到每一位員工切身利益的得失，關(guān)系到企業(yè)信譽(yù)的優(yōu)劣以及企業(yè)與員工之間關(guān)系的和諧與否。公司領(lǐng)導(dǎo)將這樣舉足輕重的工作交給我，是對(duì)我工作能力的信任和考驗(yàn)。為了不辜負(fù)這份信任，我大膽工作，不懂就問(wèn)，得到了多位負(fù)責(zé)人事管理工作和財(cái)務(wù)管理工作前輩們的指導(dǎo)和幫助。此外，我自己也常常瀏覽政府服務(wù)部門(mén)的官方網(wǎng)站或通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)請(qǐng)教政府辦事員的方式學(xué)習(xí)提高，得以進(jìn)一步開(kāi)展工作。如今，我已經(jīng)能獨(dú)立并熟練地完成社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金和人才這三部分人事任務(wù)的常規(guī)性工作。這是與每位同事地積極配合和熱心幫助分不開(kāi)的。

4、招聘新員工

根據(jù)業(yè)務(wù)部的實(shí)際需要，人事部在8月伊始有針對(duì)性地、合理地進(jìn)行了員工招聘工作?；叵肫鸢肽昵暗那舐毥?jīng)歷，我認(rèn)為自己有義務(wù)尊重每一位求職者，以公司的利益和需要為出發(fā)點(diǎn)，以公開(kāi)、公平、公正為選拔原則，把好公司引進(jìn)人才、擇優(yōu)錄用的第一關(guān)。我能夠做到對(duì)每一位應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷進(jìn)行認(rèn)真的篩選，對(duì)每一位有機(jī)會(huì)前來(lái)面試的應(yīng)聘者報(bào)以最熱情的對(duì)待，為公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步擇優(yōu)錄用新職員奠定了良好的基礎(chǔ)。

二、行政工作方面

1、辦理企業(yè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照年審及工商備案資料變更等相關(guān)事宜

和辦理社保、公積金、人才等人事工作一樣，辦理與企業(yè)有關(guān)的工商行政事務(wù)也是與政府打交道的一項(xiàng)工作。然而，工商行政辦公大廳的設(shè)置雖然人性化，但其工作態(tài)度和工作方式實(shí)在不敢恭維。這對(duì)于“初來(lái)乍到”的我來(lái)講，在工作之初的確造成了不少困難。好在xxx公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和其他負(fù)責(zé)行政同仁的鼎力協(xié)助，才讓我有機(jī)會(huì)在一次次鍛煉中逐漸成熟，辦事效率也越來(lái)越高?，F(xiàn)在我已經(jīng)可以獨(dú)自完成企業(yè)變更的全部流程，并能積極配合財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部等其他部門(mén)辦理與工商有關(guān)的行政事宜。

2、為公司領(lǐng)導(dǎo)辦理出國(guó)簽證

領(lǐng)導(dǎo)們常因業(yè)務(wù)需要辦理出國(guó)簽證，從剛接手這項(xiàng)工作開(kāi)始的一頭霧水，到成為公司其他行政工作人員為領(lǐng)導(dǎo)辦理簽證的“顧問(wèn)”，這里凝聚了廣大同事們對(duì)我的悉心指教與自己的勤奮努力。在她們的提點(diǎn)下,我先后為領(lǐng)導(dǎo)們辦理赴新加坡、英國(guó)、美國(guó)等國(guó)簽證近十份。填表、翻譯原始文件、準(zhǔn)備照片及費(fèi)用、備份資料、遞交資料、驗(yàn)證指紋、面試、領(lǐng)取簽證??每個(gè)國(guó)家都有著不同的申請(qǐng)條件和政策、都有著各自不同的申請(qǐng)表格和申請(qǐng)程序；相同的是，完成這項(xiàng)工作需要良好的英語(yǔ)基礎(chǔ)和自我更新知識(shí)的能力。在為領(lǐng)導(dǎo)們辦理簽證的過(guò)程中，我學(xué)習(xí)了很多相關(guān)的知識(shí)，認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)英語(yǔ)和盡可能涉獵更廣泛領(lǐng)域常識(shí)的重要性與必要性。因此，也只有永不倦怠地提高自己，才能勝任看似簡(jiǎn)單的行政事務(wù)工作。

3、匯總石油價(jià)格，整理能源報(bào)道信息，進(jìn)行月終、年終價(jià)格趨勢(shì)分析。

我始終沒(méi)有將這項(xiàng)工作單純地列為一項(xiàng)涉及業(yè)務(wù)的工作而劃分在行政事務(wù)部的工作之外，因?yàn)槊總€(gè)人都有為公司發(fā)展貢獻(xiàn)智慧和能力的機(jī)會(huì)，因?yàn)樾姓ぷ鳉w根到底是服務(wù)于公司發(fā)展的。也許我的想法毫無(wú)創(chuàng)意，也許我的方法欠妥，也許我的能力甚微，甚至在無(wú)人問(wèn)津時(shí)，這只不過(guò)是一件無(wú)足輕重的小事，畢竟這項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作不會(huì)像專業(yè)的網(wǎng)站和資訊xxx公司做得那樣完善和權(quán)威，但當(dāng)有一天業(yè)務(wù)需要其中的某個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，它卻是及時(shí)而必需的----這就是積累的價(jià)值，也許每天只堅(jiān)持做一點(diǎn)點(diǎn)，一定會(huì)有為此收獲的時(shí)候。

4、其他行政工作

行政工作是繁瑣的，小到復(fù)印、掃描、傳真、訂餐、租花、發(fā)快件、印制名片、續(xù)訂網(wǎng)站、訂閱報(bào)刊雜志、車(chē)輛文件的保管、簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)維護(hù)，大到結(jié)算、訂房、訂機(jī)票、辦理員工報(bào)銷、與裝修公司就辦公家具協(xié)商價(jià)格、協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)為希望工程捐款、采購(gòu)辦公用品及對(duì)其領(lǐng)用情況進(jìn)行備案??每一項(xiàng)工作的完成都是對(duì)責(zé)任心和工作能力的考驗(yàn)，如何化繁為簡(jiǎn)而又能保證萬(wàn)無(wú)一失，如何以最小的成本換得最高的效率，這已經(jīng)不單純是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)從事業(yè)務(wù)工作人員的要求了，對(duì)行政工作人員也同時(shí)適用。

作為行政人事部的工作人員，我充分認(rèn)識(shí)到自己既是一個(gè)管理者，更是一個(gè)執(zhí)行者。正所謂“天下難事始于易，天下大事始于細(xì)”。要想?yún)f(xié)調(diào)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)每一件瑣碎的小事以保證業(yè)務(wù)的正常有序發(fā)展，首先要抱以一個(gè)正確的心態(tài)，踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地完成上級(jí)交派的工作；其次，要不斷提高自己、抓住每一次讓自己學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，努力提高業(yè)務(wù)水平，在業(yè)余時(shí)間善于發(fā)現(xiàn)與工作有關(guān)的新事物新知識(shí)；最后，以主人翁的姿態(tài)發(fā)揮所長(zhǎng)，為公司分擔(dān)更多力所能及的工作。

最后，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)能夠提供給我這份工作，使我有機(jī)會(huì)和大家共同提高、共同進(jìn)步；感謝每位同事在這一年來(lái)對(duì)我工作的熱情幫助和悉心關(guān)照。雖然我還有很多經(jīng)驗(yàn)上的不足和能力上的欠缺，但我相信，勤能補(bǔ)拙，只要我們彼此多份理解、多份溝通，加上自己的不懈努力，相信xxx公司明天會(huì)更好！篇二：2011年人力資源工作總結(jié)范文 巴里坤國(guó)土工貿(mào)有限責(zé)任公司2011年人力資源工作總結(jié)范文

一、主要工作完成情況

2011年，是公司業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的一年，這一年來(lái)里實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和員工規(guī)模的雙翻番。人力資源部作為公司重要的職能部門(mén)，在保障人才供應(yīng)及公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)方面發(fā)揮了重要作用。2011年人力資源部以“完善基礎(chǔ)管理平臺(tái)”為目標(biāo)，以員工招聘為重點(diǎn)，主要開(kāi)展了以下幾個(gè)方面的工作：

（一）員工招聘與培訓(xùn)

2011年隨著公司業(yè)務(wù)的急速發(fā)展，員工規(guī)模不斷擴(kuò)張，由年初的230余人擴(kuò)張到463人，累計(jì)完成招聘243人（包括離職人員），研發(fā)人員新增xx人，技術(shù)人員新增xx人，市場(chǎng)銷售人員新增xx人，行政人員新增xx人，人才結(jié)構(gòu)和員工整體素質(zhì)不斷得到優(yōu)化。2011年共組織新員工培訓(xùn)xx次，技術(shù)培訓(xùn)xx次，起草并制定新員工培訓(xùn)方案。

（二）制度及流程建設(shè)

隨著公司的不斷發(fā)展，一些制度及流程也不斷得到修訂及完善。2011年人力資源部主導(dǎo)和參與修訂了《費(fèi)用報(bào)銷及差旅管理制度》、《銷售管理暫行規(guī)定》、《項(xiàng)目管理暫行規(guī)定》、《版本發(fā)布及實(shí)施流程》、《個(gè)人購(gòu)置筆記本電腦補(bǔ)貼暫行規(guī)定》、《考勤管理暫行規(guī)定》、《辦事處管理暫行規(guī)定》、《工號(hào)編制規(guī)則及工作證管理暫行規(guī)定》、《勞動(dòng)合同范本》等相關(guān)制度流程。

（三）員工關(guān)系管理與企業(yè)文化建設(shè)隨著員工規(guī)模的不斷擴(kuò)張，良好的員工關(guān)系和企業(yè)文化建設(shè)顯得尤為重要。2011年人力資源部主要開(kāi)展了以下幾個(gè)方面的工作：一是穩(wěn)妥處理員工離職，減少勞動(dòng)糾紛和負(fù)面影響；二是籌劃組織員工集體活動(dòng)及年會(huì)，增強(qiáng)員工凝聚力；三員積極地進(jìn)行員工日常的教育與引導(dǎo)，提高員工工作積極性；四是通過(guò)表彰先進(jìn)，鞭策落后，培育積極進(jìn)取的企業(yè)文化；五是實(shí)施工號(hào)及工作證管理制度，提高員工歸屬感。

（四）重要文字組織及文件起草

2011年人力資源部還承擔(dān)了公司重要文件起草及文字組織工作。主要包括：xxx政府采購(gòu)目錄、iso質(zhì)量管理認(rèn)證、商密資質(zhì)申請(qǐng)、海淀區(qū)自主創(chuàng)新產(chǎn)品、國(guó)家自主創(chuàng)新產(chǎn)品、科技部科技型企業(yè)創(chuàng)新資金、海淀園重大產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)、海淀科委基本計(jì)劃、公司工作總結(jié)及規(guī)劃起草、重要通知起草及發(fā)布、重要會(huì)議組織及紀(jì)要發(fā)布等。

（五）其他日常事務(wù)性工作

積極穩(wěn)妥有效地處理好日常事務(wù)性工作，是公司管理和運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。2011年人力資源部積極處理了以下幾個(gè)方面的事務(wù)性工作：簡(jiǎn)歷篩選及面試通知、面試及面試組織、工資表制作及上報(bào)、技術(shù)文檔的翻譯、績(jī)效考核的組織及實(shí)施、員工轉(zhuǎn)正組織及實(shí)施、考核組織及實(shí)施等。

二．存在的主要問(wèn)題

（一）管理平臺(tái)亟待規(guī)范和完善

近兩年人力資部以制度及流程建設(shè)為重點(diǎn)，初步建立了基礎(chǔ)管理平臺(tái)，但仍然存在不少問(wèn)題，主要體現(xiàn)在：一是制度流程不健全，還有許多工作找不到制度及流程依據(jù)，員工憑感覺(jué)或以往的習(xí)慣做事很容易造成權(quán)責(zé)不清，遇到問(wèn)題相互推諉扯皮，獎(jiǎng)罰不明，激勵(lì)乏力，導(dǎo)致員工得過(guò)且過(guò)；二是制度缺乏可行性和可操作性，有些制度由于原則性太強(qiáng)，或者是過(guò)于復(fù)雜脫離公司實(shí)際，對(duì)一些具體的、突發(fā)的事件沒(méi)有明確規(guī)定，造成制度執(zhí)行過(guò)程中困難重重；三是制度缺乏執(zhí)行力，由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的習(xí)慣和文化，在新制度的執(zhí)行過(guò)程中遇到阻礙，從短期來(lái)看，工作的規(guī)范可能會(huì)造成一定的時(shí)間和人力成本，但從長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有一套規(guī)范的工作流程勢(shì)必會(huì)增加不少溝通、培訓(xùn)成本，更嚴(yán)重可能會(huì)阻礙公司進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）員工培訓(xùn)力度薄弱

員工培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，也是一項(xiàng)重要的投資。由于缺乏培訓(xùn)，造成了許多隱形成本和損失。培訓(xùn)需要投入，不僅包括人力成本的投入，還包括資金的投入。當(dāng)前公司缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，在員工培訓(xùn)中人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)各自應(yīng)充當(dāng)什么樣的角色，培訓(xùn)效果如何，沒(méi)有明確界定，并缺乏相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。另外，缺乏高質(zhì)量的系統(tǒng)的培訓(xùn)教材，每次培訓(xùn)的內(nèi)容具有很大的隨機(jī)性，培訓(xùn)者和被培訓(xùn)人都不知道培訓(xùn)的目標(biāo)，導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。

（三）企業(yè)文化建設(shè)滯后

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是系統(tǒng)管理，由精神、物質(zhì)和行為三個(gè)層面組成，對(duì)員工的歸屬感、行為方式、價(jià)值觀念、工作態(tài)度等方面的具有潛移默化的影響。公司當(dāng)前所謂的企業(yè)文化建設(shè)僅僅局限于物質(zhì)層面，沒(méi)有大家一致認(rèn)同的價(jià)值準(zhǔn)則、沒(méi)有員工基本的歸屬感、沒(méi)有大家公認(rèn)的行為方式，我認(rèn)為這應(yīng)該是制約公司發(fā)展的最大瓶頸。沒(méi)有健康的企業(yè)文化，員工規(guī)模和銷售業(yè)績(jī)可以實(shí)現(xiàn)一時(shí)的“翻番”和“跨越式增長(zhǎng)”，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)持久的發(fā)展，甚至還會(huì)滑落到發(fā)展的原點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)不是華麗的辦公環(huán)境，不是形式上的重視，是領(lǐng)導(dǎo)層和管理者“一句句話、一個(gè)個(gè)行為”點(diǎn)滴的累積。

（四）執(zhí)行力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有待加強(qiáng) 公司當(dāng)前許多制度沒(méi)有得到很好的執(zhí)行，一方面與員工的習(xí)慣性思維有關(guān)，另一方面也與我個(gè)人的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有關(guān)。由于過(guò)于擔(dān)憂制度推行帶來(lái)的阻力和壓力，導(dǎo)致很多制度在執(zhí)行過(guò)程中走了樣，甚至半途而廢。

三、2011年工作思路

（一）進(jìn)一步規(guī)范和改善公司內(nèi)部管理，不斷完善管理平臺(tái) 一是逐步修訂《薪酬制度》、《績(jī)效考核制度》、《培訓(xùn)管理規(guī)定》等人力資源制度規(guī)范，增強(qiáng)其可操作性和可行性；

二是逐步建立健全研發(fā)管理制度規(guī)范和項(xiàng)目管理制度規(guī)范，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷修訂完善，使公司的各項(xiàng)工作都有章可循；

三是加強(qiáng)新制度培訓(xùn)，強(qiáng)化制度執(zhí)行力，將制度執(zhí)行情況納入績(jī)效考核，提高各部門(mén)主管對(duì)新制度的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力； 四是修訂完善業(yè)務(wù)流程，逐步將公司重要工作納入流程化管理軌道，在前實(shí)踐工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和簡(jiǎn)化，做到既能規(guī)范工作，又不降低工作效率。

（二）著力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造積極進(jìn)取的工作氛圍

一是明確公司發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，并通過(guò)充分的溝通交流增強(qiáng)大家的認(rèn)同感。將公司的愿景及戰(zhàn)略通過(guò)規(guī)劃、半計(jì)劃、季度計(jì)劃和月度計(jì)劃的方式分解，并通過(guò)定期會(huì)議進(jìn)行糾偏，這樣既增強(qiáng)了績(jī)效考核的針對(duì)性，也能保障發(fā)展愿景和戰(zhàn)略的可行性。

二是結(jié)合公司發(fā)展歷史，提煉公司發(fā)展理念，培育共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。結(jié)合公司自身特點(diǎn)和發(fā)展愿景，提煉有利有實(shí)現(xiàn)這些愿景的理念和準(zhǔn)則，并將這些準(zhǔn)則列入員工手冊(cè)和張貼在工作場(chǎng)所，時(shí)刻提醒大家、時(shí)刻督促大家。

三是通過(guò)制度保障共同的價(jià)值觀念和價(jià)值準(zhǔn)則得到貫徹執(zhí)行。在制定或修訂公司制度時(shí)，注意與公司文化的銜接，通過(guò)制度的方式強(qiáng)化企業(yè)文化的推行，剔除制度中與企業(yè)文化相悖的內(nèi)容。

四是通過(guò)一定的物質(zhì)載體和行為儀式，宣傳、培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。宣傳冊(cè)、網(wǎng)站、內(nèi)刊、標(biāo)語(yǔ)、辦公環(huán)境等都是宣傳企業(yè)文化的重要物質(zhì)載體，要充分利用，甚至開(kāi)發(fā)利用，另外，通過(guò)表彰、頒獎(jiǎng)、集體活動(dòng)等行為方式不斷地培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。

（三）建立健全培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)

一是拓寬員工培訓(xùn)渠道和方式，針對(duì)不同級(jí)別和性質(zhì)的崗位，開(kāi)發(fā)出有針對(duì)性的培訓(xùn)方式，適度借用社會(huì)資源加強(qiáng)對(duì)骨干員工的培養(yǎng)，為每一位員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過(guò)不間斷的培訓(xùn)逐步實(shí)現(xiàn)，篇三：人力資源部個(gè)人工作總結(jié)范文

一、人事管理工作

企業(yè)發(fā)展的最終目的是為了爭(zhēng)取效益，獲得利益最大化，而人員過(guò)剩將是企業(yè)沉重的包袱。按照工作目標(biāo)，通過(guò)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，利用競(jìng)爭(zhēng)上崗和優(yōu)化組合的方式完成了定編定員，基本達(dá)到最佳的機(jī)組與人員配置，使人事改革走上了健康發(fā)展的道路。

1、合理調(diào)配現(xiàn)有人力資源，以達(dá)最佳配置 按照《公司2004管理機(jī)構(gòu)設(shè)置》，圓滿完成競(jìng)聘上崗、優(yōu)化組合及空編、缺編單位在公司內(nèi)部的招聘工作，將管理部室、車(chē)間從21個(gè)精減到了15個(gè)，分流人員68人，由年初的615人精簡(jiǎn)到現(xiàn)在的547人；并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)合理調(diào)配人員，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的順利開(kāi)展。

2、采取三級(jí)管理考核辦法，做好各單位人員人事評(píng)價(jià)工作

為進(jìn)一步合理開(kāi)發(fā)和利用人力資源，積極營(yíng)造一個(gè)良好的用人環(huán)境，建立靈活的用人機(jī)制，采取三級(jí)考評(píng)管理辦法（自評(píng)、互評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)），按照思想品德、工作能力、工作態(tài)度、工作績(jī)效四項(xiàng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，先個(gè)人自評(píng)；后員工之間互評(píng)，互評(píng)后經(jīng)所在班組匯評(píng)；最后由員工所在部門(mén)匯總終評(píng)，按照有條不紊的程序?qū)締T工進(jìn)行綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)共計(jì)463人次。

3、勞動(dòng)合同管理

4、改革內(nèi)退人員管理

為充分調(diào)動(dòng)在崗職工工作積極性，經(jīng)充分討論，對(duì)內(nèi)退人員工作安排及待遇作了重新調(diào)整，為傳達(dá)第四屆一次職代會(huì)會(huì)議精神，做好正面引導(dǎo)和宣傳，加強(qiáng)與內(nèi)退人員的溝通，同時(shí)讓內(nèi)退人員了解目前公司煤炭緊張、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力較大的嚴(yán)峻形勢(shì)，利用五一放假期間對(duì)內(nèi)退人員進(jìn)行走訪達(dá)50人次。同時(shí)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，做好了與公司內(nèi)退職工子女的座談工作，達(dá)10余人次。并按文件規(guī)定按不同年齡段按比例調(diào)整了工資，并有1人自愿回公司上班。本次對(duì)內(nèi)退人員的管理改革意義重大，不僅使內(nèi)退人員認(rèn)識(shí)到公司面臨的嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)，爭(zhēng)取了他們對(duì)公司的支持和理解，達(dá)到了維護(hù)公司聲譽(yù)和穩(wěn)定的目的，更使廣大在職的干部員工增加了危機(jī)意識(shí)，也充分認(rèn)識(shí)到只有工作和貢獻(xiàn)才是獲得收入的合理途徑，加深了在職員工的愛(ài)崗敬業(yè)意識(shí)。

5、出臺(tái)優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)員工自謀職業(yè)

為促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，鼓勵(lì)、支持部分職工自謀職業(yè)，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)實(shí)際，在原有的基礎(chǔ)上出臺(tái)了新的辭職管理規(guī)定，鼓勵(lì)員工自謀職業(yè)。同時(shí)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，及時(shí)做好了調(diào)動(dòng)、辭職及不再續(xù)簽勞動(dòng)合同人員工作。本解除勞動(dòng)合同65人次，其中辭職35人次調(diào)離30人次。通過(guò)一系列措施的出臺(tái)和實(shí)施，達(dá)到了精簡(jiǎn)人員、提高效率、合理分流的目的，企業(yè)輕裝前進(jìn)，有利于下一步的發(fā)展。

6、加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)用品管理

為加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)用品的管理，提高員工的自我保護(hù)能力，在原有基礎(chǔ)上重新修訂《勞動(dòng)保護(hù)用品管理辦法》，進(jìn)一步規(guī)范了勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放程序及使用管理，減少了庫(kù)存，提高了資金利用率。主要是做好工作服的發(fā)放、定期季度勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放、安全帽的統(tǒng)一配發(fā)等工作。

二、勞資管理工作2004年的工資改革的指導(dǎo)原則就是逐步壓縮固定工資部分，加大變動(dòng)工資的份額，繼續(xù)貫徹能者多勞，多勞多得的動(dòng)態(tài)工資分配原則，將員工的收入和公司的效益緊緊聯(lián)系起來(lái)，改變了干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣的大鍋飯局面，糾正了在部分員工中流傳的多干多出錯(cuò)，少干少出錯(cuò)，不干不出錯(cuò)的錯(cuò)誤思想，克服了工資分配中的平均主義現(xiàn)象，使崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠奉獻(xiàn)的良好機(jī)制進(jìn)一步深化和貫徹下去，充分調(diào)動(dòng)了廣大干部員工的工作積極性。

1、根據(jù)新工資核算辦法，各崗位情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行了調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)了能者多勞，憑績(jī)?nèi)〕甑姆峙淠繕?biāo)。（1）本主要依據(jù)各單位上報(bào)工資考評(píng)系數(shù)及考勤情況，完成了新廠齡工資套改工作，按時(shí)完成了月度工資的造冊(cè)發(fā)放工作。

（2）為使修造車(chē)間工資分配制度更加合理，進(jìn)一步激發(fā)職工工作積極性，充分發(fā)揮職工的技術(shù)特長(zhǎng)，真正體現(xiàn)能者多勞，多勞多得的分配原則，結(jié)合公司實(shí)際情況，兩次制定了修造車(chē)間人員工資分配核算辦法及考核辦法。

（3）為遏制和杜絕生產(chǎn)、交通等各類責(zé)任傷害事故的發(fā)生，進(jìn)一步提高員工安全責(zé)任意識(shí)，公司取消原先《四值競(jìng)賽管理辦法》，新出臺(tái)了《2004安全獎(jiǎng)勵(lì)制度》，設(shè)立團(tuán)隊(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)與安全責(zé)任意識(shí)。

2、嚴(yán)格考勤審查，規(guī)范加班制度 根據(jù)公司下發(fā)《考勤管理制度》，嚴(yán)格審查各單位員工每月考勤情況，針對(duì)檢修人員加班特別是夜班不規(guī)范現(xiàn)象，出臺(tái)了新的加班制度《關(guān)于各車(chē)間檢修人員加班的相關(guān)規(guī)定》，對(duì)加班審批程序與加班待遇重新修改，層層把關(guān)，使加班程序更加合理、完善。

3、做好了各類費(fèi)用的上繳及理賠工作（1）、養(yǎng)老：按照勞動(dòng)管理制度及集團(tuán)公司方案，完成了養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)的調(diào)整及按月足額繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)金工作。整理完成了2003養(yǎng)老金賬單對(duì)貼核對(duì)工作，同時(shí)邀請(qǐng)勞動(dòng)局相關(guān)業(yè)務(wù)人員前來(lái)現(xiàn)場(chǎng)辦公，共計(jì)蓋章450余份，進(jìn)一步規(guī)范了養(yǎng)老保險(xiǎn)手冊(cè)，為員工退休解除了后顧之憂。（2）、醫(yī)療保險(xiǎn)：依據(jù)勞動(dòng)保險(xiǎn)管理制度、人員變化及交納基數(shù)做好了醫(yī)療保險(xiǎn)的繳費(fèi)工作。按照員工工齡對(duì)2004醫(yī)療保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)重新進(jìn)行了調(diào)整。主要做好了慢性病人員每年兩次材料的審批申報(bào)及住院人員醫(yī)藥費(fèi)的審核報(bào)銷工作。（3）、工傷保險(xiǎn)：根據(jù)員工實(shí)際情況，完成了工傷人員材料的上報(bào)、協(xié)助調(diào)查和處理工作，進(jìn)一步做好了工傷人員的醫(yī)藥費(fèi)材料的上報(bào)及理賠工作。本共發(fā)生工傷7人（交通事故5人，工作事故2人），認(rèn)定工傷9人（包括上4人），理賠醫(yī)藥費(fèi)21048.6元，申請(qǐng)傷殘鑒定人員4人，共計(jì)傷殘補(bǔ)助70840.0元，本已認(rèn)定工傷5人，其他人員正在按規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)。（4）、失業(yè)保險(xiǎn)：根據(jù)人員增減變化，與上級(jí)部門(mén)協(xié)商全部完成了失業(yè)保險(xiǎn)金的繳納工作。

4、及時(shí)完成了各類勞資業(yè)務(wù)

（1）完成了2003增資花名冊(cè)、表格的填寫(xiě)工作,重點(diǎn)做好了增資測(cè)算工作，核定了在增資范圍內(nèi)的員工共計(jì)591人。

（2）按照上級(jí)規(guī)定做好我公司3名軍轉(zhuǎn)干部（退休1名）的安撫工作，針對(duì)工資待遇做了兩次調(diào)整，同時(shí)主動(dòng)與三位軍轉(zhuǎn)干部聯(lián)系，未出現(xiàn)上訪現(xiàn)象。（3）完成了企業(yè)女職工崗位基本情況表和企業(yè)女職工管理、工人崗位基本情況花名冊(cè)的填寫(xiě)、上報(bào)、裝檔工作，計(jì) 184份。

5、根據(jù)退休管理規(guī)定，本退休到齡人員共2人，都已按照規(guī)定辦理完成。同時(shí)完成了退休人員基本信息統(tǒng)計(jì)填報(bào)及納入社會(huì)化管理服務(wù)有關(guān)材料的填寫(xiě)上報(bào)工作。

三、教育培訓(xùn)工作

隨著我公司深化改革和發(fā)展的需要，對(duì)員工隊(duì)伍的素質(zhì)有著更高的要求，進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)員工教育培訓(xùn)工作，是擺在我們面前的一個(gè)重要課題，04的教培工作主要是圍繞流化床鍋爐的學(xué)習(xí)和作風(fēng)整頓展開(kāi)。

1、組織做好各類考試考核工作，提高員工的業(yè)務(wù)技術(shù)水平（1）、做好一年兩次的生產(chǎn)人員理論考試與實(shí)際操作考核工作。參考人員達(dá)921人次，總成績(jī)合格率達(dá)87.4%。（2）、協(xié)同生技部做好各車(chē)間重要崗位人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)考試工作。（3）、組織做好管理人員本下發(fā)的各類文件的考試工作。（4）、組織做好調(diào)配人員定級(jí)、晉崗考試工作。

2、組織做好讀書(shū)學(xué)習(xí)工作，全面提高員工文化素質(zhì) 通過(guò)對(duì)《執(zhí)行》、《行動(dòng)手冊(cè)》、《致加西亞的信》、《細(xì)節(jié)決定成敗》等教材的閱讀學(xué)習(xí)、組織觀看海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟兑詣?chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌》的講話以及組織部分中高層領(lǐng)導(dǎo)參加集團(tuán)公司舉辦的《再造團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的學(xué)習(xí)講座等學(xué)習(xí)活動(dòng)，進(jìn)一步提高了公司管理人員及員工的整體素質(zhì)，加強(qiáng)管理理念及執(zhí)行能力的培養(yǎng)，形成了嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)，強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)觀念，提高了公司管理層的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和管理水平。

3、做好各車(chē)間業(yè)務(wù)人員的外出培訓(xùn)和深造工作（1）、為給工業(yè)園儲(chǔ)備運(yùn)行和檢修力量，選拔了30名鍋爐業(yè)務(wù)骨干到萊蕪陽(yáng)光電力公司參加130t/h高參數(shù)鍋爐的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，通過(guò)為期1個(gè)月的理論和實(shí)際操作學(xué)習(xí)，基本掌握了高參數(shù)流化床鍋爐的運(yùn)行知識(shí)，順利完成外出培訓(xùn)工作。（2）、為引進(jìn)新的管理理念，增強(qiáng)班組長(zhǎng)的管理能力，人力部與生產(chǎn)技術(shù)部協(xié)同做好鍋爐、汽機(jī)、電氣、化水車(chē)間36名人員的外出培訓(xùn)工作。通過(guò)在萊城興源電廠十天的參觀學(xué)習(xí)，開(kāi)闊了眼界，增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，提高了基層管理人員的業(yè)務(wù)水平。（3）、組織了4名運(yùn)行班長(zhǎng)參加集團(tuán)公司在五零四基地組織的部分專業(yè)人員封閉式業(yè)務(wù)知識(shí)訓(xùn)練。（4）、組織4名車(chē)間檢修骨干到江西參加高壓焊工培訓(xùn)。

4、積極開(kāi)展內(nèi)部講座和培訓(xùn)，提高工作能力

（1）協(xié)同生技部組織開(kāi)展安全講座活動(dòng)，進(jìn)一步提高了安全意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)。（2）開(kāi)展辦公軟件使用培訓(xùn)，做好公司內(nèi)部局域網(wǎng)的試運(yùn)行工作。

（3）保衛(wèi)科組織消防安全知識(shí)學(xué)習(xí)和消防演練活動(dòng)，提高了安全意識(shí)和應(yīng)急應(yīng)變能力。