第一篇：線性規(guī)劃模型案例分析報(bào)告格式

線性規(guī)劃專(zhuān)題分析報(bào)告

專(zhuān)業(yè)班級(jí):

小組成員:

目錄

1.案例介紹..........................................................................................2.問(wèn)題分析.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

2.1問(wèn)題假設(shè)

2.2變量的建立...........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

2.3目標(biāo)函數(shù)的建立

2.4約束條件的建立....................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。3模型的建立.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

4模型的求解

5結(jié)果分析.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。6.建議...................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第二篇：線性規(guī)劃護(hù)士排班分析模型

線性規(guī)劃護(hù)士排班分析模型

南京大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬鼓樓醫(yī)院護(hù)理部 陳璐 陳湘玉

關(guān)鍵詞：人力資源；排班；信息化；線性規(guī)劃

隨著醫(yī)學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，護(hù)理工作的范疇和工作量的不斷擴(kuò)大、增多，需要在提升護(hù)理人員的數(shù)量和素質(zhì)的同時(shí)，科學(xué)合理排班，以帶領(lǐng)護(hù)理團(tuán)隊(duì)高效優(yōu)質(zhì)完成組織的目標(biāo)，探索新型合理的護(hù)理人員配置方案。國(guó)外進(jìn)行了護(hù)理排班方式的探索[1],尋求有利于促進(jìn)護(hù)士心身健康、提高護(hù)理工作質(zhì)量的排班方式,已成為國(guó)內(nèi)護(hù)理管理中亟待解決的問(wèn)題。

1、護(hù)理工作量測(cè)定法

加拿大護(hù)理協(xié)會(huì)提出，理想的測(cè)量工具應(yīng)當(dāng)是一種有效的、可靠的模型或系統(tǒng)，可以在考慮到影響護(hù)理工作量和護(hù)理質(zhì)量的各種因素的情況下對(duì)護(hù)理工作量作出精確測(cè)量[2]，應(yīng)該計(jì)算機(jī)化、標(biāo)準(zhǔn)化[3]。國(guó)外已形成一系列的測(cè)量方法，例如，美國(guó)首先推出了原型患者分類(lèi)測(cè)量方法[4]，根據(jù)患者對(duì)護(hù)理需求量的不同進(jìn)行分類(lèi)。此外，因素型患者分類(lèi)測(cè)量護(hù)理工作量方法[5],該方法是針對(duì)一些發(fā)生頻率高、耗時(shí)長(zhǎng)的護(hù)理項(xiàng)目，根據(jù)患者24小時(shí)或一班中所需總的護(hù)理時(shí)數(shù)來(lái)分配護(hù)理人員。Med icus[6]方法是結(jié)合原型和因素型測(cè)量方法的優(yōu)點(diǎn)的混合測(cè)量法。隨后Arthur等總結(jié)了北美和歐洲常用的6種護(hù)理工作量測(cè)量方法,包括直覺(jué)方法、咨詢(xún)方法、人力常模、人力公式、護(hù)理措施、病人依賴(lài)。Carr-Hill和Jenkins-Clarke報(bào)道了英國(guó)4種護(hù)理工作量測(cè)量方法:依賴(lài)為主、護(hù)理任務(wù)為主、護(hù)理計(jì)劃為主和病房為主[8]。Hays[9]使用“護(hù)理工作”的概念測(cè)量護(hù)理工作量，指出護(hù)理工作是有效家庭訪視次數(shù)、與客戶(hù)通電話次數(shù)及無(wú)效訪問(wèn)次數(shù)之和，此方多用于社區(qū)。動(dòng)作時(shí)間測(cè)定法根據(jù)是否與患者直接接觸，分為直接護(hù)理和間接護(hù)理[10]兩大部分。

國(guó)內(nèi)護(hù)理學(xué)者在護(hù)理工作量的測(cè)量方法方面作了大量的研究。葉文琴等[11]采用觀察法對(duì)上海市各級(jí)醫(yī)院的護(hù)理工作量進(jìn)行測(cè)算，邵愛(ài)仙等[12]根據(jù)患者ADL等級(jí)計(jì)算護(hù)理時(shí)數(shù)，成翼娟等[13]對(duì)內(nèi)外科不同等級(jí)護(hù)理患者所需直接護(hù)理時(shí)間進(jìn)行測(cè)算。護(hù)理人力資源配置信息化

美國(guó)以病人需求為依，運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行配置，不僅分類(lèi)測(cè)算病人的需求，同時(shí)能根據(jù)護(hù)理人員的技能，動(dòng)態(tài)配置護(hù)理人員。例如，Medicus系統(tǒng)將病人分5等級(jí)，其中有37項(xiàng)指標(biāo)，決定病人的護(hù)理需求。GRASP系統(tǒng)包括病人分類(lèi)、管理報(bào)告、護(hù)理人員的配置、排班、效益分析及質(zhì)量評(píng)估系統(tǒng)。其中病人分類(lèi)系統(tǒng)明確了40-50項(xiàng)直接護(hù)理活動(dòng)，在使用過(guò)程中可根據(jù)當(dāng)前病人的[7]

情況，計(jì)算科室內(nèi)病人當(dāng)日所需的護(hù)理時(shí)數(shù)，以進(jìn)行科學(xué)的護(hù)理人力的測(cè)算，是美國(guó)最常用的多維度的護(hù)理管理信息系統(tǒng)。Smith Stoner M[14]等報(bào)道將多媒體計(jì)算機(jī)技術(shù)與因特網(wǎng)結(jié)合,利用信息技術(shù)帶來(lái)了便利。Garrett等[15]利用智能多媒體仿真技術(shù)來(lái)提高護(hù)士做臨床診斷的能力。

近年來(lái)，我國(guó)在NIS逐步完善，例如福建省立醫(yī)院開(kāi)發(fā)的“病房護(hù)理人力管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)” [16],包括與工作量相適應(yīng)的護(hù)理人員編配管理、排班與考勤、技術(shù)檔案管理、人力資源利用狀況評(píng)價(jià)等模塊。它的應(yīng)用為各級(jí)管理者提供了可靠、系統(tǒng)、快捷的人力資源利用評(píng)估資料,促進(jìn)了管理的科學(xué)化。但是我國(guó)的護(hù)理信息系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中還存在著不少問(wèn)題，如護(hù)理軟件開(kāi)發(fā)水平不

一、缺少統(tǒng)一的護(hù)理信息標(biāo)準(zhǔn)、多數(shù)還限于醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)中護(hù)士工作站的運(yùn)用等[17]，護(hù)理管理系統(tǒng)中的人員管理模塊多限于護(hù)理人員的技術(shù)檔案管理，尚沒(méi)有做到將病人的需求與護(hù)理人員的調(diào)配系統(tǒng)的整合。護(hù)理排班原則

①以病人的需要為基本原則。以病人的護(hù)理為導(dǎo)向，合理有效地安排人力，護(hù)理、教學(xué)、科研須統(tǒng)籌兼顧。②互補(bǔ)增值，分層次排班原則。掌握護(hù)理工作規(guī)律，分清主次緩急，依據(jù)學(xué)歷、工齡、年齡、經(jīng)驗(yàn)、能力，合理搭配各層次人員，以保證合理的護(hù)理人力搭配，體現(xiàn)按職上崗和能級(jí)對(duì)應(yīng)，確保同一時(shí)間點(diǎn)上有不同層次的護(hù)理人員在崗，避免排班的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮各級(jí)護(hù)理人員的潛能。③公平公正，均衡平等原則。保持各班工作量的均衡，按工作量安排人力，各崗位輪轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)均等，使人人充分發(fā)揮效能。④穩(wěn)定機(jī)動(dòng)，彈性排班原則。護(hù)理排班方式應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，提前安排好下一周班規(guī)律排班即保持排班的規(guī)律性，不隨意更改排班的基本形態(tài)。調(diào)整的原因可能是病人方面的，也可能是管理方面的和護(hù)理人員方面的，如病室臨時(shí)收治了大量中毒病人、科室根據(jù)計(jì)劃需要安排護(hù)理業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和某位護(hù)理人員生活中發(fā)生了意外事件等。彈性排班有別于隨意排班，前者是護(hù)理人員在某特定的組織文化中能理解和接受的排班，而后者則是非科學(xué)的不合理排班，對(duì)組織的凝聚力和組織文化起著破壞作用。⑤人性化排班。人性化排班即要求護(hù)士長(zhǎng)排班以人為本，一方面滿(mǎn)足病人的護(hù)理需要，另一方面兼顧護(hù)理人員的生活學(xué)習(xí)需要。

4、建立線性規(guī)劃護(hù)士排班模型

護(hù)理人員的排班是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,護(hù)士排班要求要讓最合適的護(hù)理人員在最佳的時(shí)間里出現(xiàn)在最需要的崗位上。線性規(guī)劃被廣泛地應(yīng)用于管理領(lǐng)域,已成為現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段和管理決策的有效方法, 員工的排班問(wèn)題已成為代表性的案例。

線性規(guī)劃護(hù)士排班模型是針對(duì)臨床護(hù)理人員需求情況進(jìn)行預(yù)測(cè), 各病區(qū)根據(jù)自身情況選擇滿(mǎn)足自己需求的最佳方案。利用和配置、供需預(yù)測(cè)是線性規(guī)劃護(hù)士排班模型中的重要組成部分。通過(guò)準(zhǔn)確估計(jì)護(hù)理人力資源需求數(shù)量，考慮護(hù)理

人力資源的使用及需求的內(nèi)在變化性，可以用此模型具體計(jì)算常規(guī)、超時(shí)、機(jī)動(dòng)、合同臨時(shí)護(hù)理人員的數(shù)量，包括在每個(gè)科室，每個(gè)技術(shù)等級(jí)的需求以及年護(hù)理人力成本的最小耗費(fèi)目標(biāo)［18～21］。

線性規(guī)劃護(hù)士排班模型是對(duì)現(xiàn)行的人力計(jì)劃是補(bǔ)充，而不是代替。運(yùn)用線性規(guī)劃模型配置臨床護(hù)理人員，護(hù)理人員在護(hù)理班次上是相互重疊的，從而使每個(gè)班次相互銜接，合理有效安排護(hù)理人力，保持護(hù)理24h不間斷，充分體現(xiàn)了以病人為中心，病人利益至上的特點(diǎn)。運(yùn)用線性規(guī)劃模型配置臨床護(hù)理人員，在一個(gè)大型綜合性醫(yī)院里實(shí)施，對(duì)護(hù)士的綜合專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高。在國(guó)外已有一些相關(guān)的研究，在國(guó)內(nèi)還僅是一個(gè)嘗試，對(duì)其的研究還需進(jìn)一步深化。

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作者：陳璐，碩士研究生，護(hù)師，南京大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬鼓樓醫(yī)院，210008 Email：luchen1216@yahoo.com.cn

通訊作者：陳湘玉，本科，主任護(hù)師，南京大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬鼓樓醫(yī)院，210008

Email：gycc2011@126.com

第三篇：管理學(xué)案例分析報(bào)告：國(guó)有企業(yè)“STWO模型”分析

管理學(xué)案例分析報(bào)告：國(guó)有企業(yè)“STWO模型”分析

一、選擇的公司及理由

我選擇分析的公司叫中國(guó)十九冶集團(tuán)有限公司，我的爸爸在這個(gè)公司的昆明分公司工作了將近20年，對(duì)公司內(nèi)部的問(wèn)題矛盾、管理方法有一定的了解，通過(guò)詢(xún)問(wèn)爸爸以及在網(wǎng)上查找的相關(guān)資料，能讓我對(duì)這個(gè)公司有更快更好的了解，也便于分析。

二、公司簡(jiǎn)介

成立于1966年的中國(guó)十九冶集團(tuán)有限公司，由中國(guó)第十九冶金建設(shè)有限公司吸收合并中冶實(shí)久建設(shè)有限公司組建成立，為中國(guó)冶金科工股份有限公司全資子公司。公司注冊(cè)地在四川省攀枝花市，經(jīng)營(yíng)指揮中心在四川省成都市，簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)十九冶集團(tuán)”。

公司現(xiàn)有員工6千人，其中，具有中、高級(jí)的工程、經(jīng)濟(jì)類(lèi)人員1500余人，各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理近400人。下設(shè)八個(gè)區(qū)域分公司、九個(gè)專(zhuān)業(yè)分公司、八個(gè)全資子公司、一個(gè)控股公司;擁有資產(chǎn)15.8億元，各類(lèi)機(jī)械設(shè)備2800多臺(tái)套。

公司成立50多年來(lái)，先后參加了攀鋼、寶鋼、昆鋼、重鋼等國(guó)家重點(diǎn)冶金工程建設(shè)，還涉足并拓展了能源、化工、建材、電力、水利、有色等行業(yè)，足跡遍及國(guó)內(nèi)25個(gè)省、市、自治區(qū)及境外10個(gè)國(guó)家和地區(qū);創(chuàng)造了百余項(xiàng)國(guó)家、省(部)級(jí)優(yōu)質(zhì)工程及產(chǎn)品，為我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)作出過(guò)重大貢獻(xiàn)，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象。

公司秉承“誠(chéng)信社會(huì)為本，滿(mǎn)意客戶(hù)為榮”的經(jīng)營(yíng)理念，努力打造“西部鐵軍”企業(yè)新形象，積極參與國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，努力為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)及全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展再創(chuàng)輝煌。

三、公司管理

關(guān)于公司管理，大部分是詢(xún)問(wèn)我爸爸的看法，我爸爸是在十九冶昆明分公司，所以他所接觸到的管理主要是子公司的，而不是母公司的，所以我主要介紹昆明分公司的管理制度，雖然含有的個(gè)人感情較重，但也反映了現(xiàn)實(shí)。

這個(gè)公司是國(guó)有企業(yè)，對(duì)員工待遇還是很好的，尤其是母公司以及在沿海地區(qū)的分公司，但是像是昆明這個(gè)分公司的話，總體來(lái)說(shuō)，管理方式就比較差勁。

2015年以前，昆明分公司每年還是有盈利的，但是由于在玉溪建高爐時(shí)，有工人在工作過(guò)程中摔下來(lái)并死亡，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人卻只賠償了一小部分錢(qián)給受害者家屬，引起大量工人不滿(mǎn)，至此，昆明分公司在云貴川地區(qū)基本上就不到什么好的工程了。

公司開(kāi)始一直虧損后，一直靠著母公司接濟(jì)，于是很多領(lǐng)導(dǎo)人也坐不住了，認(rèn)為既然母公司愿意付工資，那自己為什么不多拿一點(diǎn)呢，所以很多當(dāng)官的就把自己的親戚安排到公司里上班，雖然每年都會(huì)招聘新的大學(xué)生，但是門(mén)檻越來(lái)越低，公司內(nèi)部像財(cái)務(wù)部這樣的部門(mén)，就是領(lǐng)導(dǎo)人的家屬坐鎮(zhèn)，她們有的大專(zhuān)畢業(yè)，學(xué)歷比不上大學(xué)生，但憑借著關(guān)系卻拿比大學(xué)生多很多的工資。

四、運(yùn)用“STWO模型”分析母公司

（1）Strength優(yōu)勢(shì)

作為國(guó)有企業(yè)，距今已成立54年，被稱(chēng)為“西部鐵軍”，是國(guó)內(nèi)唯一具備從礦山開(kāi)采到型、板材冶金全流程施工能力的大型綜合施工企業(yè)。公司具有冶煉、房建總承包特級(jí)、市政總承包一級(jí)，鋼結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)承包特級(jí)，機(jī)電安裝工程總承包二級(jí)及公路路基、爐窯、管道專(zhuān)業(yè)承包一級(jí)，橋梁專(zhuān)業(yè)承包二級(jí)資質(zhì)，擁有對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營(yíng)資質(zhì)和進(jìn)出口企業(yè)資格證書(shū)，已通過(guò)質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理“三標(biāo)一體”國(guó)際認(rèn)證，企業(yè)信用等級(jí)為AAA級(jí)。

（2）Weakness劣勢(shì)

由于冶煉行業(yè)環(huán)境污染過(guò)重，使得十九冶在許多地區(qū)的高爐、冶煉基地被拆，損失嚴(yán)重，不環(huán)保成為阻礙十九冶發(fā)展最大的障礙，除此之外，雖然公司基礎(chǔ)好，但隨著時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)對(duì)科技方面的要求越來(lái)越高，但該公司并沒(méi)有出大量資金跟上時(shí)代的步伐，也就造成了現(xiàn)在其他冶煉公司逐漸逼近它的現(xiàn)實(shí)。

（3）Opportunity機(jī)會(huì)

2020年4月10日，成都市新都區(qū)與中國(guó)十九冶集團(tuán)戰(zhàn)略合作簽約儀式在該區(qū)舉行，此次簽約項(xiàng)目總投資200億元，雙方擬在工程項(xiàng)目投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)、總部經(jīng)濟(jì)、存量資產(chǎn)盤(pán)活、經(jīng)營(yíng)資源開(kāi)發(fā)、金融服務(wù)、項(xiàng)目咨詢(xún)服務(wù)等方面開(kāi)展全方位、多領(lǐng)域合作，這個(gè)項(xiàng)目會(huì)是十九冶近十年來(lái)最大的項(xiàng)目，投資金額巨大，能使公司更上一層樓。

（4）Threat威脅

中國(guó)十九冶主要涉獵工程，冶煉，建筑，建材等行業(yè)，但這幾年競(jìng)爭(zhēng)非常大，三冶、十四冶、二十冶都有超越十九冶的趨勢(shì)，同行競(jìng)爭(zhēng)壓力大。當(dāng)然，除了其他公司，十九冶的子公司也給母公司帶來(lái)不小的壓力，近幾年，在昆明等偏遠(yuǎn)地區(qū)的子公司幾乎年年虧損，員工工資都需要從母公司拿錢(qián)補(bǔ)，公司內(nèi)部壓力也不小。

五、總結(jié)

一個(gè)公司的管理制度很大程度上決定了一個(gè)公司的未來(lái)，管理學(xué)看起來(lái)是一門(mén)抽象的學(xué)科，但當(dāng)運(yùn)用到實(shí)際生活中時(shí)，就會(huì)發(fā)揮它巨大的作用，學(xué)好管理學(xué)，希望我以后不會(huì)遇到像我爸爸這樣的公司，如果我有能力成為一個(gè)中高層，也希望我能運(yùn)用學(xué)過(guò)的知識(shí)，管理好自己的團(tuán)隊(duì)部門(mén)。

第四篇：案例分析諾蘭模型

案例分析--------------北京市第二機(jī)床廠信息化建設(shè)小記

北京第二機(jī)床廠成立于1953年，是以生產(chǎn)精密、高效外圓磨床和數(shù)控外圓磨床為主，同時(shí)生產(chǎn)加工中心、超精加工機(jī)床等產(chǎn)品的國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)，其產(chǎn)品遍及全國(guó)各地并銷(xiāo)往世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

一、應(yīng)用效果：略見(jiàn)一斑

“雖然早在1985年北京第二機(jī)床廠就開(kāi)始了計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，但起步早，發(fā)展較慢，已經(jīng)不能滿(mǎn)足工廠信息化建設(shè)的要求。”北京第二機(jī)床廠信息中心副主任高登華如是說(shuō)。

據(jù)高主任介紹，1985年幾臺(tái)286 PC機(jī)首開(kāi)北京市第二機(jī)床廠計(jì)算機(jī)應(yīng)用之先河，陸續(xù)開(kāi)發(fā)的一些應(yīng)用程序，把技術(shù)人員和管理人員從繁復(fù)的手工勞動(dòng)中解放出來(lái)，提高了工作效率，讓二機(jī)床人初嘗計(jì)算機(jī)應(yīng)用之甜頭。1990年，工廠成立了計(jì)算中心，添置了一些軟硬件設(shè)備，使計(jì)算機(jī)應(yīng)用向規(guī)模化發(fā)展，先后開(kāi)發(fā)了財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備能源、勞動(dòng)人事、物資管理等應(yīng)用系統(tǒng)，在一定程度上提高了工廠現(xiàn)代化管理水平。

“但計(jì)算機(jī)數(shù)量雖然增長(zhǎng)較快，但是應(yīng)用大都停留在單機(jī)應(yīng)用階段，而且是簡(jiǎn)單的模仿手工操作和工作流程，是一種低水平的應(yīng)用，數(shù)據(jù)不能共享，不能形成有效的資源。計(jì)算機(jī)應(yīng)用沒(méi)有從根本上解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題。”

1995年，北京第二機(jī)床廠爭(zhēng)取到聯(lián)合國(guó)UNDP援助的“獨(dú)立制造島示范項(xiàng)目”，利用這一契機(jī)，企業(yè)成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，建起了獨(dú)立制造島車(chē)間，將設(shè)備、刀具管理及預(yù)調(diào)、計(jì)算機(jī)輔助計(jì)劃調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)采集、從CAD、CAM等系統(tǒng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)成自動(dòng)化信息流。通過(guò)優(yōu)化加工過(guò)程、暢通物料流、減少等待時(shí)間、實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的高效率、高靈活性和高質(zhì)量。

在該項(xiàng)目的帶動(dòng)下，企業(yè)還投資數(shù)百萬(wàn)元，充分利用計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所建起了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源共享，CAD技術(shù)得到了推廣應(yīng)用。達(dá)到了機(jī)械設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)出圖率達(dá)到70%以上，電器設(shè)計(jì)出圖率達(dá)到95%以上，并建成了標(biāo)準(zhǔn)件圖庫(kù)及180多種產(chǎn)品的圖檔庫(kù)。

二 MRPII：難啃的骨頭

2000年，由聯(lián)合國(guó)UNDP投資，北京第二機(jī)床廠引進(jìn)了當(dāng)時(shí)較為先進(jìn)的MRPII管理軟件，開(kāi)始在生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)實(shí)施MRPII項(xiàng)目。技術(shù)人員以滿(mǎn)腔的熱忱投入到項(xiàng)目實(shí)施中去，收集、整理了大量的產(chǎn)供銷(xiāo)人財(cái)物及產(chǎn)品數(shù)據(jù)，規(guī)范了編碼，在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行了技術(shù)培訓(xùn)，并在一些重要部門(mén)重新進(jìn)行了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。但幾年過(guò)去了，MRPII系統(tǒng)依舊在建設(shè)中，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因，高主任認(rèn)為：

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在偏差。上MRPII項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)包括技術(shù)人員對(duì)MRPII沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，只知道它是國(guó)外的先進(jìn)管理軟件，不了解具體實(shí)施過(guò)程及實(shí)施中的難度。

2.MRPII是基于國(guó)外企業(yè)較為先進(jìn)的管理思想和管理模式開(kāi)發(fā)的軟件，與中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀有很大的差距，加大了實(shí)施過(guò)程中的難度。

3.MRPII實(shí)施過(guò)程牽扯到企業(yè)的方方面面，傳統(tǒng)思想、舊管理方式、機(jī)構(gòu)和工作流程調(diào)整中的人際關(guān)系對(duì)MRP II的實(shí)施都有極大的影響，而這些不是計(jì)算機(jī)人員所能解決得了的。

4.人員流失嚴(yán)重，沒(méi)有計(jì)算機(jī)人員去組織、實(shí)施，進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，項(xiàng)目不可能取得應(yīng)有的效果。

5.軟件供應(yīng)商的服務(wù)不及時(shí)。其技術(shù)人員大都只懂技術(shù)，不懂管理。在項(xiàng)目實(shí)施階段當(dāng)真正出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)卻解決不了問(wèn)題。

總結(jié)MRPII進(jìn)展緩慢的原因，高主任認(rèn)為，一把手是關(guān)鍵。MPRII實(shí)施的過(guò)程一定會(huì)涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)重組，不能回避。只有第一把手真正參與，由管理人員實(shí)施，MRP II才有可能推行。

此外，實(shí)施MRPII是錦上添花的事，對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況好的企業(yè)，能促使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。但對(duì)經(jīng)濟(jì)效益不好的企業(yè)，MRPII實(shí)施卻達(dá)不到預(yù)期的效果。軟件不是萬(wàn)能的，靠軟件實(shí)施去改變落后是人員認(rèn)識(shí)上的一個(gè)偏差。因此在上系統(tǒng)之前，一定要考慮企業(yè)的具體情況。若企業(yè)管理混亂，規(guī)章制度不健全，工作流程不規(guī)范，MRPII實(shí)施是不可能順利實(shí)施的。

高主任建議企業(yè)在選擇某個(gè)管理軟件之前，不能單聽(tīng)供應(yīng)商的一面之詞，應(yīng)多聽(tīng)聽(tīng)實(shí)施用戶(hù)的意見(jiàn)，了解軟件的特點(diǎn)，看其是否真正適合本企業(yè)。因?yàn)橐恍┕芾碥浖?yīng)用，看似容易，但用戶(hù)真正掌握起來(lái)卻很復(fù)雜。此外用戶(hù)應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)二次開(kāi)發(fā)相對(duì)容易的系統(tǒng)，以便用戶(hù)能靈活擴(kuò)充其功能。

三 發(fā)展方向：因地制宜

盡管在信息化建設(shè)的道路上，北京第二機(jī)床廠并不是一帆風(fēng)順，但通過(guò)信息化建設(shè)提高企業(yè)管理水平，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共識(shí)。談及企業(yè)目前及今后在信息化建設(shè)上的措施，副總工程師何放介紹說(shuō)，結(jié)合廠區(qū)改造，目前信息中心正在做全廠網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案，擬建成覆蓋全廠各個(gè)相關(guān)處室及車(chē)間的計(jì)算機(jī)無(wú)源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。此外，結(jié)合工廠改制，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的重組，加大計(jì)算機(jī)應(yīng)用力度，實(shí)現(xiàn)CAD、MRPII、辦公自動(dòng)化的集成。“信息只有共享才能產(chǎn)生效益。否則網(wǎng)建起來(lái)了，網(wǎng)上沒(méi)有東西，是不能產(chǎn)生效益的，更談不上為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)了?！?/p>

不貪大求洋，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)實(shí)在在地建設(shè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是北京第二機(jī)床廠孜孜不倦的追求。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。相信信息化建設(shè)將帶給北京第二機(jī)床廠一個(gè)嶄新的明天。

第五篇：美的空調(diào)“五力模型”案例分析

“五力模型”舉例分析

-------以“格蘭仕”空調(diào)為例

“五力”模型：1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；2)供應(yīng)商的議價(jià)能力；

3）購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力；4）替代產(chǎn)品的威脅；5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

就這五個(gè)因素來(lái)看，我覺(jué)得最重要的是第五點(diǎn)，次之是第三點(diǎn)。在這，我想重點(diǎn)談?wù)勥@兩點(diǎn)。

先就“同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度”這個(gè)因素來(lái)說(shuō)。就國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，在空調(diào)這個(gè)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的。像我們熟知的“海爾”、“美的”，在空調(diào)方面就做的很好，占空調(diào)市場(chǎng)的很大份額。對(duì)于“美的”來(lái)說(shuō)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅是非常大的。不光這些有很大影響力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)內(nèi)還有很多其他的空調(diào)制造商。所以，雖然說(shuō)中國(guó)是需要很多的空調(diào)，但是產(chǎn)能卻嚴(yán)重過(guò)?！肮边h(yuǎn)遠(yuǎn)大于“求”。因而，我們可以看到，很多的商家在打“價(jià)格戰(zhàn)”。在面臨這樣一個(gè)局面下，怎樣制定一個(gè)很好的戰(zhàn)略是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。只有這樣，才可以在繼續(xù)的生存下去?，F(xiàn)在的消費(fèi)越來(lái)越向“節(jié)能、環(huán)?！边@個(gè)方向走，而我國(guó)的空調(diào)大多還是停留在以前的水平?jīng)]有太大的提高。所以，加大在空調(diào)方面的研發(fā)，研究怎樣更加省電、實(shí)用、環(huán)保的空調(diào)是保存在這個(gè)行業(yè)更好生存的制勝法寶之一。另外，也可以學(xué)習(xí)“海爾”，加強(qiáng)售后服務(wù)和維修這個(gè)環(huán)節(jié)，這樣不僅有利于擴(kuò)大消費(fèi)市場(chǎng)，也可以加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)商品的“忠誠(chéng)度”。

就“購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力“來(lái)說(shuō)，在過(guò)去來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)并不是很重要，但是在現(xiàn)在卻也尤為重要。現(xiàn)在的購(gòu)買(mǎi)商不同于過(guò)去的購(gòu)買(mǎi)商，過(guò)去我們沒(méi)有很講營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)問(wèn)題，但是現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是影響一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。就如現(xiàn)在非常有名的“國(guó)美”、“蘇寧”這兩大家電銷(xiāo)售商城。它們擁有著很強(qiáng)的商品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，這是商家非?？粗氐牡胤?，但是因此，商家的辛苦賺得的利潤(rùn)就被它們占去了?！懊赖摹币裁媾R著這樣的問(wèn)題。所以，面對(duì)這種情況，不能一直依靠它們的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，我們可以模仿戴爾電腦的“直銷(xiāo)”模式。“直銷(xiāo)”模式可以規(guī)避銷(xiāo)售商的這一環(huán)節(jié)，這樣不僅能降低成本，也能提高商家的利潤(rùn)，這是一個(gè)兩全其美的辦法。雖說(shuō)，很多的企業(yè)試圖模仿戴爾電腦的這種模式未能成功，但是，中國(guó)現(xiàn)在越發(fā)發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)能力越累越強(qiáng)，教育程度也越來(lái)越高，我們有理由相信這種商業(yè)模式是有很大的前景的。

所以對(duì)“美的”，當(dāng)前現(xiàn)狀是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，因而積極的制定好的發(fā)展戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，這樣才能更好更遠(yuǎn)的走下去??！

變頻空調(diào)是在普通空調(diào)的基礎(chǔ)上選用了變頻專(zhuān)用壓縮機(jī)，增加了變頻控制系統(tǒng)。它的基本結(jié)構(gòu)和制冷原理和普通空調(diào)完全相同。變頻空調(diào)的主機(jī)是自動(dòng)進(jìn)行無(wú)級(jí)變速的，它可以根據(jù)房間情況自動(dòng)提供所需的冷（熱）量；當(dāng)室內(nèi)溫度達(dá)到期望值后，空凋主機(jī)則以能夠準(zhǔn)確保持這一溫度的恒定速度運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)“不停機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)”，從而保證環(huán)境溫度的穩(wěn)定。

國(guó)內(nèi)主要空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)缺點(diǎn)分析

格力：老牌勁旅，缺乏后勁

優(yōu)勢(shì)：

1、規(guī)模大，專(zhuān)業(yè)化。格力空調(diào)產(chǎn)能1000萬(wàn)臺(tái)，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，努力打造“好空調(diào)，格力造”高品質(zhì)形象。

2、股份制，提款機(jī)。格力獨(dú)特的股份制銷(xiāo)售模式，好比渠道中的“提款機(jī)”，搶占了渠道中稀缺的商家資源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣勢(shì)：產(chǎn)權(quán)不清，體制受限。格力集團(tuán)是傳統(tǒng)國(guó)企，格力電器雖是股份制企業(yè)，但國(guó)有股一股獨(dú)大，管理層缺乏創(chuàng)業(yè)激情。

威脅：隨著國(guó)美、蘇寧等新業(yè)態(tài)大鱷的崛起，其渠道的話語(yǔ)權(quán)受到了極大的挑戰(zhàn)，部份地區(qū)銷(xiāo)售公司欺上瞞下，盤(pán)剝中小商家利潤(rùn)的惡劣做法，嚴(yán)重?fù)p害了其誠(chéng)信形象，鐵腕“董姐”的霸道作風(fēng)也影響了其追隨者及商家的積極性。機(jī)會(huì)：加快國(guó)企改造步伐，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理層持股經(jīng)營(yíng)，責(zé)任到位。

美的：營(yíng)銷(xiāo)有道，擴(kuò)張過(guò)度

優(yōu)勢(shì)：

1、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷(xiāo)高手。美的空調(diào)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的營(yíng)銷(xiāo)高手，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，反應(yīng)速度快，體系建設(shè)好。

2、上下一體化，配套能力強(qiáng)。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機(jī)、電機(jī)，又做兩器、整機(jī)的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強(qiáng)大的配套能力。

劣勢(shì)：

1、多元化發(fā)展，擴(kuò)張過(guò)度。近幾年，美的集團(tuán)多元化發(fā)展，從家電進(jìn)入汽車(chē)，同時(shí)兼并了華凌、榮事達(dá)等同類(lèi)企業(yè)，擴(kuò)張速度過(guò)快，剝?nèi)趿丝照{(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力，2、美的、華凌形成了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，違反了上市公司規(guī)定，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易多，增加了其交易成本。

威脅：小家電業(yè)務(wù)巨虧，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。

機(jī)會(huì)：合并同業(yè)，減少內(nèi)耗，抽刀斷臂，放棄虧損業(yè)務(wù)。

海爾：高價(jià)戰(zhàn)略，故事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)

優(yōu)勢(shì)：

1、強(qiáng)勢(shì)品牌，高價(jià)戰(zhàn)略。海爾是中國(guó)家電的強(qiáng)勢(shì)品牌，也是中國(guó)家電產(chǎn)品價(jià)格最高的企業(yè)，海爾堅(jiān)持“打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”成功地樹(shù)立起了高價(jià)高質(zhì)的西安形象。

2、文化傳播，故事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)。海爾也是中國(guó)家電業(yè)最會(huì)講故事的企業(yè)，海爾的每個(gè)理念下都有一個(gè)生動(dòng)的故事，海爾的故事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)為海爾贏得了巨大的傳播效應(yīng)和良好口碑，許多人認(rèn)同海爾喜歡海爾，是因?yàn)槁?tīng)信了海爾的故事，相信海爾的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的，服務(wù)是最好的。

劣勢(shì)：

1、價(jià)格弱勢(shì)。在中國(guó)家電西安，價(jià)格戰(zhàn)占據(jù)主流，消費(fèi)者忠誠(chéng)度低，營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒曾提醒海爾：“沒(méi)有降價(jià)二分錢(qián)能保持住的忠誠(chéng)度”。

2、服務(wù)過(guò)度。海爾空調(diào)成功很大程度上得益于無(wú)微不至的服務(wù)，但西門(mén)子說(shuō)：“最好服務(wù)就是不要服務(wù)，好質(zhì)量是不需要服務(wù)的”。一些理性的消費(fèi)者對(duì)海爾過(guò)剩的服務(wù)也頗有怨言，干擾了其正常的生活。

威脅：海爾進(jìn)軍IT、房地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、餐飲，大都不成功，拖累了白色家電主營(yíng)業(yè)務(wù)，海爾先難后易，海外設(shè)廠的國(guó)際化戰(zhàn)略，成本高，風(fēng)險(xiǎn)大。機(jī)會(huì)：收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，穩(wěn)打穩(wěn)扎，明晰產(chǎn)權(quán)。

科龍：資本運(yùn)作，控制失衡

優(yōu)勢(shì)：

1、多品牌運(yùn)作?？讫埰煜掠锌讫?、華寶、康拜恩三個(gè)品牌，高中低相結(jié)合，全線出擊。

2、技術(shù)領(lǐng)先。科龍、華寶都是技術(shù)型企業(yè)，在空調(diào)業(yè)浸泡多年，技術(shù)力量雄厚。

劣勢(shì)：科龍后遺癥。科龍、華寶經(jīng)過(guò)幾次折騰，元?dú)獯髠?，格林柯?tīng)栠M(jìn)來(lái)后，止血化淤，但資本按捺不住追逐暴利的本性，實(shí)業(yè)還未做穩(wěn)，就大肆兼并收購(gòu)，美菱、亞星、襄陽(yáng)軸承、冰熊等悉歸旗下，造成資金鏈緊張，老病未痊，又添新傷。張化橋、郎咸平等人不斷質(zhì)疑格林柯?tīng)柕恼\(chéng)信，挫傷了投資者信心，引起中

國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)廠調(diào)查。

威脅：隨著科龍上半年業(yè)績(jī)“大變臉”，引發(fā)了市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)，上游供應(yīng)商、下游渠道商信心動(dòng)搖，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入，挖人的挖人，搶網(wǎng)絡(luò)的搶網(wǎng)絡(luò)，科龍市場(chǎng)地位岌岌可危。

機(jī)會(huì)：迅速穩(wěn)定隊(duì)伍，走出危機(jī)陰影，進(jìn)一步做穩(wěn)實(shí)業(yè)，謹(jǐn)慎資本運(yùn)作。

格蘭仕：后來(lái)居上，內(nèi)外雙修

優(yōu)勢(shì)：

1、規(guī)模實(shí)力。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，5年走完了傳統(tǒng)企業(yè)10年，甚至20年的路，隨著中山空調(diào)基地的投產(chǎn)，格蘭仕躋身空調(diào)軍團(tuán)“1000萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”，成為后來(lái)居上“新勢(shì)力”的領(lǐng)跑者。

2、專(zhuān)業(yè)制造。格蘭仕十年只做一件事，專(zhuān)心專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注制造，做大做強(qiáng)做深做細(xì)，要么不做，要做就做世界第一，是家電業(yè)少數(shù)的“偏執(zhí)狂”。

劣勢(shì)：

1、內(nèi)銷(xiāo)乏力。格蘭仕空調(diào)出口一枝獨(dú)秀，遙遙領(lǐng)先其他對(duì)手，但其內(nèi)銷(xiāo)卻停滯不前，拖累了大發(fā)展的“后腿”。

2、品牌形象單一。由于媒體的過(guò)度炒作，格蘭仕幾乎成為“微波爐”、“價(jià)格戰(zhàn)”的代名詞，淡化剝?nèi)趿烁裉m仕空調(diào)形象的拓展與深化。

威脅：過(guò)分依賴(lài)外銷(xiāo)，隨著歐盟環(huán)保令、回收令的實(shí)施，出口成本上升，風(fēng)險(xiǎn)加大；巨大的空調(diào)產(chǎn)能需要釋放，內(nèi)外銷(xiāo)的不平衡構(gòu)成極大的考驗(yàn)。機(jī)會(huì)：大象變身，組織變革，做大制造，做強(qiáng)內(nèi)銷(xiāo)。

奧克斯：草莽英雄，冷靜不足

優(yōu)勢(shì)：

1、價(jià)格殺手。奧克斯作為空調(diào)業(yè)一匹黑馬，憑借事件營(yíng)銷(xiāo)與低價(jià)炒作迅速崛起，賺足了眼球，知名度大大提升。

2、成本控制。奧克斯之所以能用低價(jià)沖擊市場(chǎng)，得益于精細(xì)化的成本控制，從而獲得了比較優(yōu)勢(shì)。

劣勢(shì)：

1、奧克斯集團(tuán)靠電表起家，空調(diào)還未形成氣候，過(guò)早多元化，影響了主業(yè)發(fā)展，2、炒作過(guò)度，知名度高，美譽(yù)度不高；

3、核心技術(shù)不足。

威脅：由于定力不足，冷靜不足，盲目多元化，在空調(diào)業(yè)還未站穩(wěn)，就冒險(xiǎn)進(jìn)入資金密集、技術(shù)密集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)、汽車(chē)等非家電領(lǐng)域，偷雞不成反而蝕把米，沒(méi)有打到狐貍反而惹了一身騷，造成資金壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)搖了商家的信心。

機(jī)會(huì)：學(xué)會(huì)放棄，抽刀斷臂，激流勇退，苦練內(nèi)功。

志高：浮躁冒進(jìn)，欲速不達(dá)

優(yōu)勢(shì)：

1、自下而上，領(lǐng)先一步。志高從二三級(jí)市場(chǎng)起家，重點(diǎn)布局做深做透，資源重點(diǎn)向二三級(jí)市場(chǎng)傾斜，形成主推力量，實(shí)現(xiàn)了局部市場(chǎng)的突破與先手效應(yīng)。

2、內(nèi)外均衡，保修配件。志高空調(diào)內(nèi)外銷(xiāo)比例均衡，承諾空調(diào)配件保修13年，保修期限大大超過(guò)其他空調(diào)企業(yè)，努力打造放心空調(diào)新形象。

劣勢(shì)：志高品牌在一級(jí)市場(chǎng)、中心市場(chǎng)影響力薄弱，號(hào)召力不足；從維修服務(wù)、配件配套起家，專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性形象不足。

威脅：近幾年，志高高舉高打，高調(diào)激進(jìn)，過(guò)度透支資源做形象，影響了其可持續(xù)發(fā)展的后勁；管理粗放，盲目炒作，戰(zhàn)略模糊，管理面臨“瓶徑”，正處在一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

機(jī)會(huì)：明確戰(zhàn)略，夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理，少一些浮躁，多一些理性。

TCL:守正出奇，后發(fā)制人

優(yōu)勢(shì)：

1、激情團(tuán)隊(duì)。隨著科龍、樂(lè)華等一些空調(diào)精英的加盟，TCL空調(diào)在中國(guó)市場(chǎng)漸有起色，令人刮目相看，團(tuán)隊(duì)年輕有活力，充滿(mǎn)激情。

2、TCL空調(diào)近年在工藝造型有所突破，號(hào)稱(chēng)做最美的空調(diào)，這在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的空市場(chǎng)不失為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)。

劣勢(shì)：TCL靠彩電起家，但對(duì)白家的運(yùn)作并不嫻熟，特別是其制造規(guī)模、資源配備、渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差、底子??；空降兵與子弟兵磨合還需時(shí)間。

威脅：空調(diào)已進(jìn)入微利時(shí)代，規(guī)模實(shí)力是獲得行業(yè)生存權(quán)的基本條件，但隨著格力、美的、海爾前三強(qiáng)的發(fā)力，以及格蘭仕、奧克斯、志高等新勢(shì)力的崛起，留給TCL的時(shí)間、空間越來(lái)越少。

機(jī)會(huì)：抓住空調(diào)大洗牌的緩沖期迅速做大做強(qiáng)，在寒冬來(lái)臨前強(qiáng)體健身。

中國(guó)空調(diào)業(yè)已從暴利的黃金時(shí)代進(jìn)入微利的黑鐵時(shí)代，如何在微利時(shí)代生存，一看企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有風(fēng)都是逆向的，二看企業(yè)規(guī)模實(shí)力，目前空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)打的整體戰(zhàn)，規(guī)模與實(shí)力是生存的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的地基，任何看好的大廈都是紙糊的結(jié)構(gòu)；三看核心能力，不怕千招會(huì)，就怕一招絕，在空調(diào)大洗牌的進(jìn)程，除了練好基本功與常規(guī)動(dòng)作外，還必須擁有不可替代，不可復(fù)制的“絕活”；四看品牌與盈利，沒(méi)有好品牌，競(jìng)爭(zhēng)缺少拉力與張力；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要?jiǎng)?wù)就盈利與控制風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不能盈利，僅有數(shù)量的擴(kuò)張，沒(méi)有質(zhì)量的提升，就無(wú)法做強(qiáng)做大做久。

美的家電的產(chǎn)品屬于系列產(chǎn)品：

微波爐：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：格蘭仕

空調(diào)：志高、中央、海爾

電磁爐：萬(wàn)家樂(lè)、洗衣機(jī)：海爾、新天洋、小天鵝