第一篇：企業(yè)管理心得：量化管理的五條原則!

前言：

量化管理源起于美國，改革開放后被引入中國。二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，量化管理被引入學(xué)校。量化管理而今，量化管理幾乎成了科學(xué)管理的代名詞，凡管理不量化就不科學(xué)，于是量化管理被視為管理寶典，在各行各業(yè)廣泛應(yīng)用，量化管理呈現(xiàn)出不斷泛化之勢。量化管理理論源于國際先進(jìn)管理理念和全球著名公司管理實(shí)踐，是一種系統(tǒng)的管理理論。

量化管理理論是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的理論，它涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織體系建設(shè)、對(duì)具體工作進(jìn)行量化管理等企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域，是一種整體解決企業(yè)問題的系統(tǒng)性的量化管理理論。著名企管專家譚小芳老師指出來量化管理有五大標(biāo)準(zhǔn)。

1、管理職能化。管理和勞動(dòng)分離，管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。

2、程序標(biāo)準(zhǔn)化。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

3、分工合理化。對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。

4、酬金差額化。把工人工作任務(wù)完成情況與工人工資收入相聯(lián)系，實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資制度，對(duì)完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資；對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

5、工時(shí)定額化。對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效，研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理 量化管理示意圖性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要的動(dòng)作，并規(guī)定出完成每一個(gè)單位操作的時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。

量化管理是許多大中型企業(yè)系統(tǒng)建立的重要組成部份之一,許多企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到科學(xué)決策的重要性。部份企業(yè)己經(jīng)開始使用調(diào)研或數(shù)據(jù)方式回答或解決營銷中的許多問題。但是由于大多營銷人員從未接受過量化管理的專業(yè)培訓(xùn)。

因此導(dǎo)致經(jīng)常性的錯(cuò)誤使用各種量化方法,許多人把市場調(diào)研的數(shù)據(jù)或引用一些表格、指標(biāo)就當(dāng)成量化管理的標(biāo)志。這種表面化的理解使許多企業(yè)在引入所謂先進(jìn)的營銷方法后浪費(fèi)了大量的調(diào)研費(fèi)用、進(jìn)行大量對(duì)營銷毫無幫助的市場研究。據(jù)統(tǒng)計(jì)在中國95%的市場調(diào)

研對(duì)市場營銷起不到直接的作用。這樣的情況嚴(yán)重影響了許多中國企業(yè)市場系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

系統(tǒng)科學(xué)的管理模式伴隨著中國商業(yè)的高速發(fā)展被逐步引入中國的各行各業(yè)，商業(yè)培訓(xùn)的蓬勃發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了各種經(jīng)營管理理念的傳播。雖然企業(yè)管理者都一致認(rèn)為西方的管理模式是先進(jìn)的，是值得學(xué)習(xí)的，但是多年的思想傳播卻沒有導(dǎo)致企業(yè)行為實(shí)質(zhì)的改變。

許多企業(yè)的管理者一方面參加大量的論壇與培訓(xùn)，一方面卻繼續(xù)保持著原始而又簡單的經(jīng)營管理模式。這種有名無實(shí)的現(xiàn)象使得許多企業(yè)人士開始思考到底西方的管理模式是否適合中國的市場和企業(yè)環(huán)境。

著名中高層管理培訓(xùn)專家胡一夫（歡迎預(yù)定中高層管理培訓(xùn)課程：***）認(rèn)為懷疑主要來源于在多年的企業(yè)實(shí)踐中，缺乏完整的成功案例。雖然國內(nèi)企業(yè)中仍然涌現(xiàn)出一些快速成長的案例，但大多數(shù)都是依托于中國社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展中的一些機(jī)會(huì)和某些天才的創(chuàng)意。

一個(gè)公司的成功，從本質(zhì)上來說，源于一個(gè)優(yōu)良的組織，而建立一個(gè)優(yōu)良的組織是管理者的核心使命。量化管理理論源于國際先進(jìn)管理理念和全球著名公司管理實(shí)踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論。用數(shù)據(jù)說話，是作為管理者一項(xiàng)必備的素質(zhì)。而，在管理系統(tǒng)中預(yù)測、計(jì)劃、控制、報(bào)告都是以量化的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，可見量化管理在項(xiàng)目管理中的重要性。

量化管理，作為管理中一個(gè)重要的作業(yè)方法，不僅給管理者帶來科學(xué)的依據(jù)，而且能在量化管理中讓自己的團(tuán)隊(duì)得到成長和發(fā)展。在一些企業(yè)，他們以“用數(shù)據(jù)管理”作為年度活動(dòng)主題，時(shí)刻提醒自己的員工用數(shù)據(jù)管理，也許，企業(yè)的發(fā)展并非一日千里，但要求自己每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每天都要有所進(jìn)步，不斷堅(jiān)持下去，量化管理就會(huì)發(fā)揮其效應(yīng)。

在管理方面，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與堅(jiān)決地支持是必不可少的。由于量化管理是一套從戰(zhàn)略到流程的系統(tǒng)管理解決方案，它的建立是需要實(shí)踐的，在市場結(jié)果方面也有一定的滯后期，耐心是非常重要的。量化管理是一種沒有國界的先進(jìn)管理模式。中國企業(yè)的未來與核心競爭力，不是基于資源與機(jī)會(huì)，也不是基于創(chuàng)意與點(diǎn)子，從根本來說是基于導(dǎo)入先進(jìn)的量化管理模式的毅力與決心。文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)。

第二篇：企業(yè)管理心得-管理提升競爭力

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劉高倬于1967年畢業(yè)于清華大學(xué)，1994年至1999年任中國航空工業(yè)總公司黨組成員、副總經(jīng)理，1999年至2006年任中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司黨組書記、總經(jīng)理，2006年由于年齡原因，退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改任科技委主任。自2004年起，任中國航空學(xué)會(huì)理事長；自2009年3月起，任中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司外部董事；自2010年3月起，任中國煤炭科工集團(tuán)有限公司董事長。2013年5月，接受《管理學(xué)家》雜志執(zhí)行主編慕云

五、高級(jí)編輯高冬梅的采訪，回顧了中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司在管理上的探索歷程

1999年7月，國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革，將所有軍工行業(yè)總公司都一分為二改組為企業(yè)集團(tuán)，以真正實(shí)現(xiàn)政企分開，要求企業(yè)必須做到兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)；二是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)。在這個(gè)大的背景下，我受命擔(dān)任新成立的中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經(jīng)理。也是在1999年，由于國際、國內(nèi)及周邊形勢發(fā)展需要，國家決定要加強(qiáng)國防裝備建設(shè)，啟動(dòng)了“高新技術(shù)工程”，我們集團(tuán)承擔(dān)了極其繁重的按常規(guī)幾乎無法完成的任務(wù)。這對(duì)于長期處于“忍耐”狀態(tài)，求戰(zhàn)心切的航空人來說無疑是前所未有的機(jī)遇。但是當(dāng)時(shí)集團(tuán)的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團(tuán)整體虧損，有些單位甚至連工資都發(fā)不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結(jié)構(gòu)問題尚未解決；又處在體制變革時(shí)期，群眾的思想情緒很不穩(wěn)定……。在這種情況下，要按時(shí)完成任務(wù)，挑戰(zhàn)也是空前嚴(yán)峻的。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，我們集團(tuán)全體員工，牢記使命，發(fā)揚(yáng)“航空報(bào)國、追求第一”“激情進(jìn)取、志在超越”的理念和精神，奉獻(xiàn)著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創(chuàng)造了奇跡，準(zhǔn)時(shí)圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務(wù)，同時(shí)也創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益。回顧那“激情燃燒的歲月”，有許多值得認(rèn)真總結(jié)的東西，其中，強(qiáng)力推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)和持續(xù)管理創(chuàng)新算是其中之一吧。

抓集團(tuán)文化建設(shè)入手進(jìn)而實(shí)行6S管理

企業(yè)要取得成功，首先必須做正確的事情，同時(shí)還要能正確高效地做事。前者是個(gè)戰(zhàn)略問題，后者則是管理問題。而戰(zhàn)略的制定和管理的實(shí)施都必須要有一支杰出的團(tuán)隊(duì)（包括管理者、技術(shù)人員和工人）。所以，戰(zhàn)略、管理和人是企業(yè)成功的三要素。就當(dāng)時(shí)中國一航面對(duì)的形勢而言，明晰戰(zhàn)略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團(tuán)戰(zhàn)略”，并且形成了共識(shí)。關(guān)鍵是如何實(shí)施，使戰(zhàn)略落地。

由于當(dāng)時(shí)集團(tuán)改制，要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，大家在思想認(rèn)識(shí)上尚有較大差距，需要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對(duì)極其繁重的任務(wù)，卻無太多激勵(lì)手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關(guān)乎到人，關(guān)乎到集團(tuán)員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團(tuán)的氛圍和員工的習(xí)慣有直接關(guān)系。這樣我們在集團(tuán)成立伊始就明確提出要加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)，著力營造集團(tuán)的奮斗氛圍和培養(yǎng)員工的優(yōu)良習(xí)慣。現(xiàn)在看，這件事是抓對(duì)了，員工的積極性迅速被調(diào)動(dòng)起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點(diǎn)，611（每周工作6天，每天工作11小時(shí)），甚至711，沒有節(jié)假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個(gè)人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金。這

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充分體現(xiàn)了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產(chǎn)生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個(gè)個(gè)令人振奮的成果。但是，我們很快就發(fā)現(xiàn)，為此付出的代價(jià)也是巨大的。我們一批精英在大負(fù)荷高強(qiáng)度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學(xué)習(xí)、宣傳他們英雄事跡的同時(shí)，也向自己提出了一個(gè)問題：作為一個(gè)指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經(jīng)反復(fù)思考研究，辦法只有一個(gè)：向管理要效率、要效益。

胡錦濤同志說過：“管理和技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個(gè)車輪，同發(fā)達(dá)國家相比，我們在管理水平上的差距比技術(shù)上更大，要廣泛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和科學(xué)的管理方式努力提高企業(yè)的管理水平”。我認(rèn)為，從某種意義上說，管理比技術(shù)更重要，因?yàn)楫?dāng)今的技術(shù)工作通常都必須由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來共同完成，也就是說技術(shù)工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創(chuàng)新和提升。我作為一個(gè)管理者，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理，主要靠在實(shí)踐中思考和探索，因此，除了要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的理論知識(shí)外，還必須堅(jiān)持以下三點(diǎn)：一是，相信世界上一流的企業(yè)都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認(rèn)真向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，將他們成功的經(jīng)驗(yàn)用于自己的實(shí)踐可以少走彎路；二是，堅(jiān)信在員工中蘊(yùn)藏著巨大的積極性和創(chuàng)造性，一定要滿懷激情關(guān)心、關(guān)注一線管理者和員工的創(chuàng)新思維和舉措，并幫助他們總結(jié)和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是持續(xù)健康地發(fā)展，必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)可能遇到的各種問題及時(shí)研究并提出解決辦法，抓住機(jī)遇，控制風(fēng)險(xiǎn)。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。

當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團(tuán)范圍提出要推進(jìn)“流程再造、管理信息化”，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注管理，并不失時(shí)機(jī)地創(chuàng)新管理，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理提升到科學(xué)管理。很快，在集團(tuán)內(nèi)就涌現(xiàn)了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又發(fā)現(xiàn)兩個(gè)當(dāng)時(shí)非常困難的企業(yè)（黎明和寶成）在自覺推行一流環(huán)境建設(shè)，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業(yè)工作環(huán)境都煥然一新，既提高了生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，又提升了企業(yè)的品牌和市場形象。我們認(rèn)為如此困難的企業(yè)都能做好，全集團(tuán)所有廠所也應(yīng)當(dāng)能夠做好。于是在全集團(tuán)推行一流環(huán)境建設(shè)，要求所有企業(yè)的環(huán)境在當(dāng)?shù)貞?yīng)當(dāng)是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業(yè)，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項(xiàng)工作持續(xù)有效的推行下去，我們在學(xué)習(xí)美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）推行5S管理的基礎(chǔ)上，再加上安全（Safe），在全集團(tuán)推行6S管理，并由相關(guān)部門制定了可以量化考核的規(guī)范、指標(biāo)，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，扎實(shí)推進(jìn)。為了進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)工作，我們在總部實(shí)行全員競聘上崗的基礎(chǔ)上，要求總部也必須實(shí)現(xiàn)管理體系認(rèn)證和6S達(dá)標(biāo)。這在當(dāng)時(shí)還真給認(rèn)證當(dāng)局出了道難題，他們還從來沒有給企業(yè)集團(tuán)總部達(dá)標(biāo)認(rèn)證過呢。我們的目的不是要拿這個(gè)證去做什么廣告，而是要借助外力嚴(yán)格要求，從總部做起，切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)管理工作。由于6S管理做得扎實(shí)有效，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理工作上了一個(gè)新臺(tái)階。

引進(jìn)6σ，推行精益6σ

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1996年，我到美國GE公司訪問，當(dāng)時(shí)他們正推行6σ管理，是管質(zhì)量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學(xué)習(xí)，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計(jì)劃、工程、制造、人事、財(cái)務(wù)的副總裁，每個(gè)人都言必稱6σ，我驚訝地發(fā)現(xiàn)6σ在GE已經(jīng)成為一種文化了。當(dāng)即我就邀請GE派專家?guī)椭覀兣嘤?xùn)，GE公司欣然答應(yīng)了我的請求，派了一名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的專家全職幫助我們培訓(xùn)，回來后我就把此事交給質(zhì)量管理部辦。平心而論，那時(shí)我對(duì)6σ的熱情還遠(yuǎn)沒有6S高，是當(dāng)時(shí)的質(zhì)量管理部部長王勇和他的團(tuán)隊(duì)用實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)了我、教育了我，使我對(duì)6σ有了全新的認(rèn)識(shí)。一次我受邀參加他們6σ培訓(xùn)班的結(jié)業(yè)典禮，有兩點(diǎn)讓我印象深刻，一是這個(gè)學(xué)習(xí)班的畢業(yè)率是85%，而且拿不到畢業(yè)證的還都是領(lǐng)導(dǎo)，這在當(dāng)下連正式學(xué)位證明都可以“送”的年代，如此認(rèn)真，確實(shí)太了不起了；二是畢業(yè)生的匯報(bào)每人只有3分鐘，要求全部用數(shù)據(jù)說話，而且具體到項(xiàng)目完成后創(chuàng)造價(jià)值的數(shù)額。開始我還真有點(diǎn)懷疑，他們告訴我都有財(cái)務(wù)部門的簽字蓋章，我還是有點(diǎn)將信將疑，直到半年后項(xiàng)目回頭看時(shí)又主動(dòng)告訴我審核后的數(shù)據(jù)，我這才信了?！澳_踏實(shí)地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對(duì)6σ的一下子熱情就上來了。

航空產(chǎn)品，質(zhì)量第一，是頭等大事。我們以解決關(guān)鍵、重大的質(zhì)量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認(rèn)識(shí)也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個(gè)有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學(xué)。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數(shù)據(jù)說話、群策群力、持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)成功”。進(jìn)而又在全集團(tuán)提出要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：即從集團(tuán)倡導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)要求，從骨干培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝煌七M(jìn)，從產(chǎn)品質(zhì)量拓展到管理以至整個(gè)供應(yīng)鏈。同時(shí)，在正常培訓(xùn)綠帶、黑帶的基礎(chǔ)上，我們還創(chuàng)造性增加了領(lǐng)航員培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，為加速推進(jìn)助力，從而在更大范圍、更深層次推進(jìn)6σ管理。

我們在推行6σ的同時(shí)，不少單位在與波音等公司的合作中也引進(jìn)了精益制造，例如沈飛公司推進(jìn)精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標(biāo)語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務(wù)，還不用加班，事業(yè)家庭兩不誤”。一個(gè)精益，一個(gè)6σ，他們之間有什么區(qū)別，有無相通之處？帶著這個(gè)問題，我請教專家，他們說6σ推崇質(zhì)量，關(guān)注減少波動(dòng)；精益關(guān)注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業(yè)管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個(gè)下屬單位檢查6σ推進(jìn)情況時(shí)，他們的匯報(bào)給了我啟示：一個(gè)主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，用6σ工具，檢查生產(chǎn)流程的安排，最后經(jīng)過群策群力，調(diào)整了生產(chǎn)線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細(xì)捉摸，我逐漸悟出了一個(gè)道理，精益在波音，6σ在GE都是一個(gè)代名詞，現(xiàn)代科學(xué)管理的代名詞，管理理念和管理哲學(xué)的代名詞，他們各自代表本企業(yè)的管理理念和管理哲學(xué)。他們又都有一個(gè)開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進(jìn)更多新的管理工具。有了這個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，我們

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就明確提出在中國一航全力推進(jìn)精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學(xué)和理念的代名詞。提出要堅(jiān)持：價(jià)值驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)思考，數(shù)據(jù)說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時(shí)在此基礎(chǔ)上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領(lǐng)航員）的帶領(lǐng)下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團(tuán)隊(duì)群策群力把事情做正確，進(jìn)而逐步構(gòu)建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進(jìn)了6σ的、也裝進(jìn)了精益的，還不斷把矩陣管理、知識(shí)管理、平衡記分卡等等都裝了進(jìn)去。

超越工具，提升文化

企業(yè)要發(fā)展，管理要提升，這是一個(gè)永恒的過程。從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理是一個(gè)質(zhì)的飛躍。而科學(xué)管理也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新的過程，永無止境。最近我看到有學(xué)者說6σ阻礙了發(fā)展等等，其實(shí)是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的數(shù)理統(tǒng)計(jì)的專業(yè)名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學(xué)的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學(xué)，它也是在不斷發(fā)展中的。因此，我認(rèn)為，以與時(shí)俱進(jìn)的觀念來認(rèn)識(shí)就不會(huì)鉆到牛角尖里去了。

企業(yè)要有效推進(jìn)管理創(chuàng)新，我以為必須具備三個(gè)要素：一是要有最高管理者的認(rèn)同和重視，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并為之提供必要的資源，包括落實(shí)組織及人、財(cái)、物等條件；二是要有一支得力的骨干隊(duì)伍，充滿激情，不斷創(chuàng)新，百折不撓，堅(jiān)持不懈，正是當(dāng)年王勇、魏朋義、黃艷等一批骨干人才的激情、創(chuàng)新和堅(jiān)持，才使中國一航的精益6σ管理推進(jìn)得有聲有色；三是必須著力提高廣大員工的接受度，E=Q×A（效果=技術(shù)×接受度），接受度的提高，可以達(dá)到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果將為零?？梢娊邮芏鹊臋?quán)重有多大。在這里我想特別強(qiáng)調(diào)提高接受度絕不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我說的：“要改變員工的習(xí)慣是一件非常非常困難的事情?！?/p>

這樣我們便又回到文化建設(shè)的話題，任何先進(jìn)的管理理念、工具和方法，都必須融入企業(yè)文化的血液中，才可能產(chǎn)生真正持久的效益。因此，我們在推進(jìn)先進(jìn)管理理念和方法時(shí)必須同步加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，把先進(jìn)的管理融入到企業(yè)的氛圍和員工的習(xí)慣之中，成為企業(yè)的“基因”。當(dāng)然這會(huì)非常困難，但是要想成功，再難也必須堅(jiān)持。這大概也就是我們常說的文化管理是企業(yè)管理的最高層次吧。資料出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽下載更多權(quán)威企業(yè)管理，MBA，企業(yè)文化戰(zhàn)略等相關(guān)資訊。

第三篇：淺論量化管理

一段時(shí)間以來，在某些單位的基層廣泛實(shí)行量化管理，把量化管理作為單位改善管理成效的良藥。但據(jù)調(diào)查，在實(shí)踐的過程中，實(shí)行量化管理的基層單位取得明顯成效的卻并不多見。大部分單位都是龍頭蛇尾，草草收場，并沒有達(dá)到其初衷。于是有人就覺得這種管理方法不好。筆者就曾經(jīng)遭遇過實(shí)行量化管理從開始實(shí)行到失敗的事情。對(duì)這種管理方法在基層的實(shí)施有一個(gè)很直

觀的感受，同時(shí)也對(duì)其在基層的操作實(shí)施及某些單位實(shí)施失敗的原因進(jìn)行了廣泛的思考和研究。導(dǎo)致大部分基層單位實(shí)行量化管理失敗的原因不外乎以下幾個(gè)方面，其一就是基層管理人員管理理論水平有限，對(duì)量化管理的方法沒有一個(gè)系統(tǒng)全面的理解，把握不住重點(diǎn)。其二就是監(jiān)督機(jī)制不健全，不完善，存在管理實(shí)施上的漏洞。其三就是作為管理者的基層管理人員責(zé)任心、事業(yè)心不強(qiáng)，在哪兒糊弄人，糊弄領(lǐng)導(dǎo)，糊弄員工，混日子，壓根就沒想把管理工作做好。其四就沒有結(jié)合本單位的實(shí)際情況來實(shí)施管理，而一味地照搬照抄書本，不動(dòng)腦筋。從而就導(dǎo)致了管理無成效，而又不愿承擔(dān)管理失敗的責(zé)任，于是就把責(zé)任推到了量化管理這種方法上。其實(shí)這種想法是錯(cuò)誤的，任何一種管理方法都是有用的，就看你會(huì)用不會(huì)用。

如何才能用好量化管理這種方法并取得顯著成效呢？我覺得，要搞好量化管理最起碼要注意以下幾個(gè)方面的事項(xiàng)。

第一，對(duì)剛開始實(shí)施這種管理方法的基層單位來說，首先肯定會(huì)制定一系列的量化管理制度，或?qū)⒃芾碇贫攘炕＿@時(shí)就要注意了，必須根據(jù)本單位的實(shí)際情況，包括工作任務(wù)情況，工作性質(zhì)，環(huán)境情況等。量化制度的量一定要分清主次，體現(xiàn)本單位的工作重點(diǎn)，管理重點(diǎn)。且其制度必須具有可操作性，盡可能地不用模糊詞匯，要具體，一就是一，二就是二，否則就不叫量化。其實(shí)說得簡單一點(diǎn)就是制定一個(gè)適合本單位情況的合理的科學(xué)的量化管理制度。

第二就是做好監(jiān)督執(zhí)行工作，再好的制度、方法、措施如果不去實(shí)施，也是廢紙一張，毫無作用。只有實(shí)施它才能起到應(yīng)有的作用，要按規(guī)定實(shí)施，就是一個(gè)監(jiān)督問題，如果監(jiān)督無力，也是執(zhí)行不好的。這一點(diǎn)我想大家都會(huì)有此感受。只有做好了監(jiān)督工作，執(zhí)行制度也才能真正落到實(shí)處。哪種完全靠自覺的方法在現(xiàn)在是很難得通的。量化管理中監(jiān)督更管理成敗的關(guān)健之一。而要做好監(jiān)督工作，主要得解決兩個(gè)方面的問題，一是監(jiān)督機(jī)制要切實(shí)可行，可操作，合理。二是實(shí)踐中切實(shí)得到執(zhí)行，并對(duì)監(jiān)督工作也進(jìn)行監(jiān)督。

第三就是在執(zhí)行中嚴(yán)格實(shí)施制度措施，賞罰分明，不能出現(xiàn)雙重標(biāo)準(zhǔn)的情況，也不允許出現(xiàn)難得糊涂的情況，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)，要將其長期堅(jiān)持下去。同時(shí)也要加強(qiáng)所屬人員對(duì)制度措施的學(xué)習(xí)，使其知法。對(duì)管理人員則不僅要加強(qiáng)知法的學(xué)習(xí)，還要加強(qiáng)對(duì)這種管理方法的學(xué)習(xí)，并加強(qiáng)對(duì)管理人員的責(zé)任心事業(yè)心的教育。

以上只是我對(duì)量化管理的幾點(diǎn)思考。其實(shí)無論什么管理方法，只要適合單位實(shí)際情況，并能得到正確實(shí)施，是能取得成功的，失敗的大都是未能很好把握方法要領(lǐng)，未能正確實(shí)施而已。量化管理也一樣，是一種較好的管理方法，只要正確實(shí)施，是能取得好的管理成效的。

第四篇：企業(yè)管理心得

有效的管理實(shí)踐培訓(xùn)，其培訓(xùn)目的是幫忙主管人員發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，改變其做事風(fēng)格。應(yīng)用行為培訓(xùn)的重點(diǎn)在于評(píng)估其當(dāng)前的工作勝任潛力，以確定行為的改善目標(biāo)和提高學(xué)習(xí)敏感度。培訓(xùn)要有針對(duì)性地確定改善的優(yōu)先順序和發(fā)展的目標(biāo)，提高主管學(xué)習(xí)的敏感度，提升其實(shí)踐的理性。以評(píng)估作為培訓(xùn)的起始點(diǎn)，是為了以組織學(xué)習(xí)的方式引起共同反思，達(dá)成共識(shí)，避免陷入習(xí)慣性防衛(wèi)，利于實(shí)施。透過在實(shí)踐中輔導(dǎo)，強(qiáng)化培訓(xùn)效果，到達(dá)培訓(xùn)目的，提高主管的工作效率和學(xué)習(xí)的敏感度。所以在《經(jīng)營戰(zhàn)略與執(zhí)行》系列包括《策略管理》、《策略執(zhí)行力》、《卓越主管的主角與職責(zé)》三門課程，分別培養(yǎng)高階主管領(lǐng)導(dǎo)的先見力、構(gòu)想力、執(zhí)行力;策略執(zhí)行者的思維、運(yùn)營、管理和學(xué)習(xí)力;卓有成效主管人員的復(fù)雜管理主角和潛力。中階主管具有多重主角，指導(dǎo)者、推動(dòng)者、監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者、指揮者、生產(chǎn)者、經(jīng)紀(jì)人、革新者等。對(duì)每一種主角的核心潛力要求都不一樣，潛力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，因而要著重的學(xué)習(xí)方向、練習(xí)的技能重點(diǎn)、應(yīng)用該主角的景況也不相同。

《組織學(xué)習(xí)與發(fā)展》系列是適應(yīng)已建立學(xué)習(xí)習(xí)慣，期望進(jìn)一步邁向高層次組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織，包括《組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)航》、《學(xué)習(xí)型組織環(huán)境的塑造》、《行動(dòng)學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)》三門課程，課程為遞進(jìn)關(guān)系，分別面向“運(yùn)用組織學(xué)習(xí)領(lǐng)航企業(yè)的有效經(jīng)營和創(chuàng)新”、“透過建立真誠信賴的關(guān)系到達(dá)真誠的對(duì)話”、“找對(duì)本組織的學(xué)習(xí)方式走上實(shí)踐學(xué)習(xí)之路”等，透過系統(tǒng)輔導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)修煉，找到適應(yīng)自身組織特點(diǎn)的組織文化建設(shè)之途徑。

企業(yè)管理培訓(xùn)系統(tǒng)思考成功可期

在近年來的自身培訓(xùn)實(shí)踐中，我們深深感受到要取得成功需要在三個(gè)方面下功夫：把握先進(jìn)培訓(xùn)理念、資料貼合企業(yè)實(shí)際、貼近培訓(xùn)者的感情，使每一堂培訓(xùn)課都成為思想的分享和交流的紐帶，努力探索易被企業(yè)、成人理解的手法和形式。

經(jīng)過系統(tǒng)思考和大膽摸索，我們在三個(gè)方面取得了一些心得：

其一，與時(shí)俱進(jìn)，不斷引進(jìn)當(dāng)前國際上最前瞻的培訓(xùn)思想和手法。

比如《高爾企業(yè)管理培訓(xùn)手冊》是最新出版的管理類培訓(xùn)研究成果，展示了英國乃至歐洲的管理理論和管理實(shí)踐。它是以英國為代表的歐洲國家在兼容并蓄了美、日管理成功經(jīng)驗(yàn)后，在自身已經(jīng)經(jīng)歷了近百年市場競爭洗禮的企業(yè)中，構(gòu)成的企業(yè)管理培訓(xùn)智慧的凝結(jié)。目前北京市管理科學(xué)院擁有85卷手冊，涉及顧客服務(wù)、管理效能、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展各個(gè)具體方面。

近年來體驗(yàn)式培訓(xùn)流行一時(shí)，如何把企業(yè)管理培訓(xùn)和體驗(yàn)式培訓(xùn)結(jié)合是我們一向探索的課題。2005年我們引進(jìn)MTa-ASTD體驗(yàn)式培訓(xùn)，它的特色是針對(duì)各種培訓(xùn)課程需求彈性搭配使用，采用團(tuán)體參與的方式，每個(gè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)都有特定的目的，根據(jù)活動(dòng)的性質(zhì)體現(xiàn)不一樣的活動(dòng)主題;幫忙學(xué)員掌握各種人際、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)的觀念及技巧，讓其充滿活力，幫忙學(xué)員從特定主題活動(dòng)中體驗(yàn)到培訓(xùn)的重點(diǎn)。

其二，洋為中用，營造生動(dòng)的培訓(xùn)場景。

比如MindResources是一家銷售教學(xué)錄影帶的國際性公司，也是全球的教學(xué)錄影帶供應(yīng)商，在亞洲有8000家以上企業(yè)使用過它的產(chǎn)品。它的各系列錄影帶，風(fēng)格多樣，形式活潑，是企業(yè)及高校培訓(xùn)課程進(jìn)行當(dāng)中極佳的輔助教學(xué)工具。目前北京市管理科學(xué)院擁有近50種教學(xué)錄影帶。透過觀賞教學(xué)錄影帶能夠模擬培訓(xùn)場景，讓大家身臨其境，彌補(bǔ)僅靠培訓(xùn)師講述的不足。

其三，學(xué)會(huì)反思，在組織學(xué)習(xí)中萃取群眾智慧。

學(xué)習(xí)的目的不是知識(shí)的獲得，而是每一個(gè)學(xué)員能夠從自身職務(wù)主角出發(fā)學(xué)會(huì)反思、改變、行動(dòng)，逐步在組織學(xué)習(xí)的氛圍中掌握溝通、對(duì)話、深度會(huì)談，萃取群眾智慧不斷達(dá)成共識(shí)，激發(fā)企業(yè)中隱藏的創(chuàng)新力量。每一次培訓(xùn)不是單向地只聽老師講課，而是主動(dòng)去思考和溝通，作為培訓(xùn)的引導(dǎo)者更加要努力引導(dǎo)學(xué)員在反思中，去落實(shí)創(chuàng)新的行動(dòng)。

第五篇：企業(yè)管理心得

有效的管理實(shí)踐培訓(xùn)，其培訓(xùn)目的是幫忙主管人員發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，改變其做事風(fēng)格。應(yīng)用行為培訓(xùn)的重點(diǎn)在于評(píng)估其當(dāng)前的工作勝任潛力，以確定行為的改善目標(biāo)和提高學(xué)習(xí)敏感度。培訓(xùn)要有針對(duì)性地確定改善的優(yōu)先順序和發(fā)展的目標(biāo)，提高主管學(xué)習(xí)的敏感度，提升其實(shí)踐的理性。以評(píng)估作為培訓(xùn)的起始點(diǎn)，是為了以組織學(xué)習(xí)的方式引起共同反思，達(dá)成共識(shí)，避免陷入習(xí)慣性防衛(wèi)，利于實(shí)施。透過在實(shí)踐中輔導(dǎo)，強(qiáng)化培訓(xùn)效果，到達(dá)培訓(xùn)目的，提高主管的工作效率和學(xué)習(xí)的敏感度。所以在《策略管理》、《策略執(zhí)行力》、《卓越主管的主角與職責(zé)》的三門課程中，分別培養(yǎng)高階主管領(lǐng)導(dǎo)的先見力、構(gòu)想力、執(zhí)行力。中階主管具有多重主角，指導(dǎo)者、推動(dòng)者、監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者、指揮者、生產(chǎn)者、經(jīng)紀(jì)人、革新者等。對(duì)每一種主角的核心潛力要求都不一樣，潛力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，因而要著重的學(xué)習(xí)方向、練習(xí)的技能重點(diǎn)、應(yīng)用該主角的情況也不相同。

《組織學(xué)習(xí)與發(fā)展》系列是適應(yīng)已建立學(xué)習(xí)習(xí)慣，期望進(jìn)一步邁向高層次組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織，包括《組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)航》、《學(xué)習(xí)型組織環(huán)境的塑造》、《行動(dòng)學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)》三門課程，課程為遞進(jìn)關(guān)系，分別面向“運(yùn)用組織學(xué)習(xí)領(lǐng)航企業(yè)的有效經(jīng)營和創(chuàng)新”、“透過建立真誠信賴的關(guān)系到達(dá)真誠的對(duì)話”、“找對(duì)本組織的學(xué)習(xí)方式走上實(shí)踐學(xué)習(xí)之路”等，透過系統(tǒng)輔導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)修煉，找到適應(yīng)自身組織特點(diǎn)的組織文化建設(shè)之途徑。

在近年來的自身培訓(xùn)實(shí)踐中，我們深深感受到要取得成功需要在三個(gè)方面下功夫：把握先進(jìn)培訓(xùn)理念、資料貼合企業(yè)實(shí)際、貼近培訓(xùn)者的感情，使每一堂培訓(xùn)課都成為思想的分享和交流的紐帶，努力探索易被企業(yè)、成人理解的手法和形式。

經(jīng)過系統(tǒng)思考和大膽摸索，我們在三個(gè)方面取得了一些心得：

其一，與時(shí)俱進(jìn)，不斷引進(jìn)當(dāng)前國際上最前瞻的培訓(xùn)思想和手法。

比如《高爾企業(yè)管理培訓(xùn)手冊》是最新出版的管理類培訓(xùn)研究成果，展示了英國乃至歐洲的管理理論和管理實(shí)踐。它是以英國為代表的歐洲國家在兼容并蓄了美、日管理成功經(jīng)驗(yàn)后，在自身已經(jīng)經(jīng)歷了近百年市場競爭洗禮的企業(yè)中，構(gòu)成的企業(yè)管理培訓(xùn)智慧的凝結(jié)。目前北京市管理科學(xué)院擁有85卷手冊，涉及顧客服務(wù)、管理效能、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展各個(gè)具體方面。

近年來體驗(yàn)式培訓(xùn)流行一時(shí)，如何把企業(yè)管理培訓(xùn)和體驗(yàn)式培訓(xùn)結(jié)合是我們一向探索的課題。2005年我們引進(jìn)MTa-ASTD體驗(yàn)式培訓(xùn)，它的特色是針對(duì)各種培訓(xùn)課程需求彈性搭配使用，采用團(tuán)體參與的方式，每個(gè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)都有特定的目的，根據(jù)活動(dòng)的性質(zhì)體現(xiàn)不一樣的活動(dòng)主題；幫助學(xué)員掌握各種人際、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)的觀念及技巧，讓其充滿活力，幫助學(xué)員從特定主題活動(dòng)中體驗(yàn)到培訓(xùn)的重點(diǎn)。

其二，洋為中用，營造生動(dòng)的培訓(xùn)場景。

比如MindResources是一家銷售教學(xué)錄影帶的國際性公司，也是全球的教學(xué)錄影帶供應(yīng)商，在亞洲有8000家以上企業(yè)使用過它的產(chǎn)品。它的各系列錄影帶，風(fēng)格多樣，形式活潑，是企業(yè)及高校培訓(xùn)課程進(jìn)行當(dāng)中極佳的輔助教學(xué)工具。目前北京市管理科學(xué)院擁有近50種教學(xué)錄影帶。透過觀賞教學(xué)錄影帶能夠模擬培訓(xùn)場景，讓大家身臨其境，彌補(bǔ)僅靠培訓(xùn)師講述的不足。

其三，學(xué)會(huì)反思，在組織學(xué)習(xí)中萃取群眾智慧。

學(xué)習(xí)的目的不是知識(shí)的獲得，而是每一個(gè)學(xué)員能夠從自身職務(wù)主角出發(fā)學(xué)會(huì)反思、改變、行動(dòng)，逐步在組織學(xué)習(xí)的氛圍中掌握溝通、對(duì)話、深度會(huì)談，萃取群眾智慧不斷達(dá)成共識(shí)，激發(fā)企業(yè)中隱藏的創(chuàng)新力量。每一次培訓(xùn)不是單向地只聽老師講課，而是主動(dòng)去思考和溝通，作為培訓(xùn)的引導(dǎo)者更加要努力引導(dǎo)學(xué)員在反思中，去落實(shí)創(chuàng)新的行動(dòng)。