第一篇：美國西南航空公司讀后感

美國西南航空公司的經營理念讀后感

王修超/文

機票低價化 航班公交化

西南航空因“廉價航空公司”而聞名，是民航業(yè)“廉價航空公司”經營模式的鼻祖,公司總部設在德克薩斯州的達拉斯，在美國內地通航城市最多，機群超過500架，以載客量計算，是美國第五大航空公司。從成立之初該公司就通過準確的市場定位，采取靈活的運作模式，在眾多航空公司中獨樹一臶。該公司致力于為旅客提供低票價、安全、高頻率和便利的航班，舒適的客艙、愉悅的旅行經歷，一流的旅客項目、順利的候機樓登機流程以及友善的客戶服務。

西南航空以低成本戰(zhàn)略贏得市場。該公司的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領潛力巨大的低價市場，避免與美國各大航空公司的正面交鋒。西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。它們的航班時間短、班次密集，形成公交化的模式。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空的一班飛機，完全可以在一個小時后乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上單位成本的降低才是西南航空所要追求的市場定位。

通過和其他航空公司之間的代碼共享，可以提供更好的聯程服務。西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業(yè)統一實行民航局批準的高票價規(guī)則，把投資方向轉向提供永久的低價機票。該公司還成功的實行了雙重票價；高峰票價和低峰票價，它的低價格政策使飛機成為真正意義上的城際間快捷而舒適的“空中巴士”。

機型單一化 效率最大化

西南航空全部采用單一的波音737機型，使購機、維護、駕駛員訓練費用、接機飛行等成本達到最低。點對點的航線網絡，減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當于提高了飛機的利用率，同時該公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之分，這樣登機時間快，節(jié)省了許多時間，也節(jié)省了飛機停留機場的費用。優(yōu)良的性價比，較低的采購成本，飛行距離短但利用率很高，實現了收入、利潤的最大化。

不僅如此，西南航空從細小著手，千方百計降低成本。該公司號稱美國航空公司最“摳門”的公司：飛機上不提供用餐服務，每架飛機連同飛行員在內共三人，就連登機牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。“摳門”的結果是西南航空的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭?！白尭嗟娜擞袡C會乘飛機”是西南航空的市場定位，打破“形式主義、官僚主義”是它們的管理口號，注重提高效率，根據市場變化及時進行調整使西南航空公司始終保持市場競爭力，立于永遠不敗之地。

管理人本化 工作團隊化

西南航空特別注重“以人為本”，關心員工需求，他們的經營哲學有三條：第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受。第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重。他們主張給每位員工提供穩(wěn)定的工作，強調“員工第一”的價值觀，建立起激勵員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當多的自由度和責任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規(guī)章承擔責任，以顧客為中心開展工作。二是職工參與公司決策和改革建議程度相當高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認可。三是公司各個層次高度重視員工培訓，注重技能培養(yǎng)，強調不僅僅能夠做好工作，而是讓員工在自己的職責范圍之外還能主動彌補工作中人與人、部門之間的隔閡，發(fā)揮主觀能動性，更好的為顧客服務。四是注重員工工作提升，有序使用，建立起完善的培訓、選拔、考評機制，注重對公司文化的認同和工作業(yè)績，嚴格按照公司的基本價值觀和原則進行調動、晉升，實行優(yōu)勝劣汰。

西南航空特別倡導員工的團隊精神，他們認為企業(yè)文化與價值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神又能激發(fā)員工在維護、服務品質上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻決不可小覷。通過對西南航空的案例分析結合實際；我們拓基地產必須向管理要效益，每個人履行好各自職責。房地產項目開發(fā)建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設計、施工、建材、設備、市政、交通、供電、電訊、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、服務、環(huán)境等幾十個部門，近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發(fā)建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發(fā)項目的全過程和確?？傮w目標的實現。建筑施工的房地產企業(yè)從事房地產開發(fā)建設周期長,墊付資金量大,資金回籠速度相對于一般性生產企業(yè)也慢得多,因此資金控制是成本控制的重要一環(huán),以防止出現“爛尾樓”現象。資金控制一方面要求公司經營流程的合理化,另一方面,控制開發(fā)周期也至關重要。設計部應當制定最科學的設計方案，在設計初做好設計成本分析，為下一步的成本控制打下基礎。成本控制是整個房地產行業(yè)經營管理中最重要的關注點之一。面對成交量不斷萎縮的局面，面對日益緊缺的流動資金；有人說，在全球經濟海嘯與嚴峻的地產“寒冬”背景下，誰有效把控成本，誰就能順利過冬，加強房地產成本管理是行業(yè)共同的選擇！成本部在接到設計圖紙立即分析，反饋成本控制目標，制定目標成本，建立科學的產品成本價格體系；確保項目成本在控制范圍之內；為項目建設選著最好的施工單位，現代成本控制是一個系統工程,需要多方面配合配合和協調,從事前、事中、事后三個角度進行控制管理。及時完成項目預決算工作，最好付款計劃工作，保證及時結算工程款項；保障工程順利

完工。工程部保證項目工程安全生產、文明施工、質量第一、合理控制成本、按時交付使用的目標順利實現，遵循誠信協作、服務與管理并舉的原則，高效率低成本的工作流程；科學的工程管理規(guī)定；設計獎優(yōu)罰劣汰差，不斷優(yōu)選工程承建商的激勵、約束機制，實行月度綜合考評、工程完工綜合評價，承建商守法經營、溝通聯絡、相互服務、相互促進、誠信守約、不斷提高管理水平，最大限度地滿足社會和消費者對我們優(yōu)質產品和服務的需求，從而贏得共同發(fā)展達成共識并協調一致

落實到各項工作中去。財務部應當

1、完善財務會計體系。（1）科學設臵會計科目。根據《企業(yè)會計制度》和管理控制要求，科學設臵會計科目。如，在開發(fā)產品科目中盡可能細化核算對象，保證按產品名稱或樓號進行開發(fā)產品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設臵土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目，細化成本對象，以便于進行不同產品的營利能力分析。（2）統一會計核算程序。企業(yè)的會計科目設臵要保持統一，在此基礎上增加適當的靈活性；會計單據格式、種類和使用方法要保持統一；財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序要保持統一。

2、建立管理會計系統。建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指，按照管理目標，根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核指標、標準、辦法，并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和每年度業(yè)務執(zhí)行情況，進而能夠對各責任中心的業(yè)績進行客觀評價。同時，設臵科學的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、項目開發(fā)成本、項目管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。

3、健全預算會計體系，實現房地產企業(yè)財務管理預算化。房地產企業(yè)的預算會計體系主要包括項目預算與資金預算兩項內容。項目預算是企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象，對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指公司在對各責任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后，根據整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協調運作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財務部門應圍繞目標利潤編制預計損益表、資產負債表和現金流量表，構建企業(yè)財務預算指標體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、年度總評相結合的預算分析和考核原則，定期檢查、嚴格考核、落實責任、兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

4、強化資金管理。（1）在資金的籌措管理方面，主要應做好以下幾方面工作：首先，要加強企業(yè)的信用管理。信用是企業(yè)興衰的標識，信用良好的企業(yè)，將能獲得條件優(yōu)厚的長期低息貸款，企業(yè)將會有源源不斷的資金去開發(fā)經營更多的房地產項目。其次，資金的籌措要有計劃。再次，應逐步擴大項目的自有資金比例，這樣就可以使大部分貸款利息支出轉變?yōu)槠髽I(yè)的盈利。（2）加快資金周轉，加強資金運用管理。首先，加快資金流轉。由于受多種因素影響，房地產企業(yè)的開發(fā)項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉不暢，嚴重的會把企業(yè)拖垮。因此，企業(yè)應盡快處理掉“拖拉工程”。其次，加強企業(yè)現金管理。盡可能使應收賬款與應付賬款的期限保持一致，最好是應收賬款回收的期限較應付賬款交付的期限短，這樣就可以保證按期支付應付賬款，使企業(yè)避免過多的利息負擔及資金占用。第三，防止企業(yè)過度預支資金，否則，一旦發(fā)生債務危機，就會危及到企業(yè)的生存。第四，嚴格控制管理費用的支出。房地產開發(fā)企業(yè)要防止講排場、講面子、大手大腳、鋪張浪費等現象。

5、加強財務制度建設，完善內部審計制度。房地產企業(yè)在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業(yè)實際的財務管理制度：一是要設立專門的房地產企業(yè)財務管理財務管理機構，統一負責企業(yè)的資金融通、現金出納、財務管理、工資核算、固定資產等的預算編制、決算實施工作；二是要制定相應的房地產企業(yè)財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行房地產企業(yè)財務管理的規(guī)范化和制度化；三是要制定相應的考核制

度，強化監(jiān)督機制。

房地產企業(yè)發(fā)展到一定階段，內部審計工作就顯得非常重要。內部審計工作要從事后的財務收支審計向經濟效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程項目預（決）算審計、專項審計等領域發(fā)展。要善于發(fā)現問題，及時提出解決問題的措施，從而提高整個房地產企

業(yè)財務管理水平。

6、提高納稅籌劃水平，減輕企業(yè)稅收負擔。在稅法及相關法律允許的范圍內進行納稅籌劃，是一項國家支持、企業(yè)得益的工作。企業(yè)財務部門應不斷提高納稅籌劃水平，遵循一定的納稅籌劃原則，根據自身的實際情況選擇、運用適當的納稅籌劃方法，減輕稅收負擔，增加企業(yè)的現金流入，努力實現企業(yè)涉稅零風險和利潤（價值）最大

化的目標。人力資源部；二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。人力資源開發(fā)管理包括兩個部分：一是軟的部分，即價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個是硬的部分，即技術部分。企業(yè)管理的本質是人力資源管理。任何一個快速發(fā)展的企業(yè)至少有兩個東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規(guī)范的地方開始顯現。人力資源管理機制在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素，通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源以及整合后所達到的狀態(tài)和效果。HR代表著企業(yè)的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰(zhàn)略性商業(yè)目標保持一致?？偠灾琀R是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，而人力資源管理是為提升企業(yè)核心競爭力，降低企業(yè)運營成本，實現企業(yè)管理創(chuàng)新，簡化業(yè)務與管理流程，開創(chuàng)新的市場領域

而服務的。

隨著房地產產業(yè)化進程的推動，社會資源的公開，硬件的競爭就轉入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產行業(yè)的競爭已經轉入了人才的競爭。行業(yè)競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業(yè)競爭力的焦點。因此，房地產行業(yè)必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這里特點決定了房地產從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產企業(yè)近幾年發(fā)展困難，原因固然很多，但房地產從業(yè)人員專業(yè)素質較差，企業(yè)領導對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產企業(yè)來說是一項十分重要的工作。

一、強化人力資源管理是房地產行業(yè)競爭的價值取向

人力資源具有提供未來經濟利益或服務的潛力，并能以貨幣計量，因而具有資產的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業(yè)和積極勞動）、動態(tài)性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人力資源價值體現在人力資源的創(chuàng)造和貢獻上，因此人力資源評估的依據就是人力資源提供未來經濟利益和服務的潛力。人力資源價值分為社會價值、企業(yè)價值和個人價值。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業(yè)家價值）和群體價值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現代管理的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平是當前房地產行業(yè)提高市場競爭力的需要和一項重要措施。通過合理管理，實現人力資源的高效，取得最大的使用價值，也就是使人的有

效技能得到最大限度發(fā)揮。

現代人力資源管理應從幾個層面管理，一是高層領導的人力資源管理，企業(yè)高層領導才是人力資源管理的關鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。第二是直線經理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業(yè)人力資源管理的成敗。企業(yè)核心價值是企業(yè)文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業(yè)經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業(yè)績效：企業(yè)績效的提升并非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應從人力資源管理理念和管理策略著手，進而規(guī)范相關制度，規(guī)定員工績效策略和

相關激勵機制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業(yè)發(fā)展、提供培訓和工作發(fā)展的機會才是管理中的增值。

房地產企業(yè)，不僅需要專業(yè)型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現在具有開放的心態(tài)，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發(fā)展的企業(yè)來說必須要有更多的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。人才不僅需要培養(yǎng)，更需要企業(yè)規(guī)劃。現在的房地產企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業(yè)似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業(yè)來說一般是一種損失。

首先，任何一個企業(yè)都是由企業(yè)人來構成的，人的成長即意味著企業(yè)的成長，房地產公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會積極主動地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對企業(yè)的成長是極其不利的。

其次，員工應當有跟隨企業(yè)一同成長的土壤和愿望。企業(yè)總是希望員工要忠誠于所服務的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現在企業(yè)的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現行的人事制度和激勵機制是否合理。第三，企業(yè)不僅要對企業(yè)自身的發(fā)展有明確的規(guī)劃，同時也要對部門進行規(guī)劃、崗位進行設定、人員工作業(yè)績進行有效評估，為員工在企業(yè)中的成長、發(fā)揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業(yè)失去優(yōu)秀員工將失去企業(yè)的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業(yè)是一種罪過”，同時企業(yè)對失去優(yōu)秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產企業(yè)的經營活動大部分是第三產業(yè)的經濟活動。許多房地產企業(yè)并不具備生產施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術人員和業(yè)務人員構成。因此，房地產企業(yè)人力資源管理職能主要體現在員工的招聘、錄用和培訓、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產企業(yè)人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取

向及方法。

二、強化房地產企業(yè)人力資源管理的途徑

首先，應通過對現有企業(yè)領導層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產進修等各種形式，學習各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞的有聲有色。

其次，房地產企業(yè)應對決策層人員實行目標責任制。規(guī)定年度或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現企業(yè)目標的同時也實現了自身需

要，增加了滿意程度。

第三，加強房地產企業(yè)內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強房地產企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實現“以理服人”和“以情感人”相結合的領導方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。

第五，加強房地產企業(yè)管理人員政策和理論上的學習，提高其業(yè)務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時應切實依據房地產企業(yè)的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎的理論學習，還要輔以向有經驗的同事學習。在人力資源配臵過程中，既要與社會經濟狀況和現實的生產力水平相適應，又要與企業(yè)發(fā)展實際相一致。

第六，豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造

力。

第七，加強企業(yè)文化建設，培育共同的價值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。誠信和敬業(yè)精神是員工將來達到成功的關鍵因素。房地產企業(yè)要在復雜環(huán)境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質量不佳，消費者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達。

第二篇：企業(yè)文化@美國西南航空公司

西南航空公司的企業(yè)文化

(一頁PPT)

西南航空公司，他們的經營哲學有三條：

第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受。

第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重。

（一頁PPT）

一、西南航空公司的企業(yè)文化簡介

1．員工是上帝

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的，管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

2．鼓勵創(chuàng)新

與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。

3．營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的?？鞓返墓ぷ鳉夥詹粌H使員工的服務態(tài)度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。

4．與員工的充分交流

西南航空公司之所以能夠成功地讓強硬的經營指導原則和優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略深入人心，是因為它不斷地促進員工之間的交流。

（分 2 or 3 頁PPT）

二、具體措施

西南航空特別注重“以人為本”，建立起激勵員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當多的自由度和責任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規(guī)章承擔責任，以顧客為中心開展工作。

二是職工參與公司決策和改革建議程度相當高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認可。如果有一種策略或方法會改變公司的計劃或者與公司的價值觀有違，公司總是鼓勵員工們把這種想法說出來。同時，致力于消除員工對失敗的懼怕。

三是西南航空公司以人為本，尊重員工的需求，工作設計以員工為中心，如別具一格的休閑裝上班、自己選擇上班次數和上班時間，以幽默為主的服務風格，每天都贊美顧客，贊美員工，用贊美的方式通報好人好事，宣揚使公司受益無窮的價值觀，使員工關注那些推動公司向前發(fā)展的價值觀。

四是以機制保障企業(yè)文化美西南航最重要的常設委員會之一是“企業(yè)文化委員會”，并且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設；該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

西南航空特別倡導員工的團隊精神，他們認為企業(yè)文化與價值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神又能激發(fā)員工在維護、服務品質上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻決不可小覷。

（一頁PPT）

三、西南航空企業(yè)文化建設的啟示

1．將企業(yè)文化作為最重要的資產進行投資

2．持續(xù)充分地溝通和宣傳，內化公司的指導原則

3．適當放權，爭取員工的人心

4．力戒官僚主義，簡化程序，行動迅捷

5．建設企業(yè)人本文化，把工作變成樂趣

6．挑戰(zhàn)權威與傳統，增強企業(yè)創(chuàng)新意識

第三篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領域，還來自于政治和法規(guī)領域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務質量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務人員增加了出差次數，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網羅具有營銷
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背景的人員擔任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務?；谶@個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會 提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利?！?/p>

三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復制 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關鍵技術，也不在于網羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完全要歸功于 其“以人為先”的企業(yè)價值，

和靈活務實的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持 續(xù)還是有可能的。一個企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因為只要企業(yè)運作中的某個 環(huán)節(jié)出錯，就可能導致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協調。同時，每個企業(yè)所 面臨的內部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學習。模仿的過程就 是一個學習的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經驗 首先，一個企業(yè)應該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個靈活務實的戰(zhàn)略定位；它關系到企業(yè)的是否能夠 有一個健康發(fā)展的未來 第三，低成本運作，高質量服務，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀錄!

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美國西南航空公司的目標市場與市場定位
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業(yè)內的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支 柱。第三，公司大多數文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標準。第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即 使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向 做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考 慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

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第四篇：美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

西南航空公司戰(zhàn)略成功的原因：

在七八十年代美國航空業(yè)最不景氣的時候，整個美國航空行業(yè)虧損，唯獨西南航空能在這種艱難的環(huán)境下生存并盈利，其主要得利于企業(yè)戰(zhàn)略管理。

第一.西南航空公司的低成本戰(zhàn)略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經營理念下才能維持公司的正常運營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統，以及使用燃燒率最高的Boeing機型等，從而降低了經營成本。

第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準備時間最短、準時起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應五名學生的要求，為了保證他們成績去上課不遲到而將班機起飛提前15分鐘，這在顧客中產生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。

第四.西南航空注重員工團隊的建設。企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于組織能力以及團隊的建設。西南航空在招聘員工時是以應聘者態(tài)度為基準的。態(tài)度、個性必須和公司的需求相適應。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態(tài)。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結、互助的團隊。

第五.西南航空注重對員工的激勵，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵了員工去努力工作并增強了員工對企業(yè)的忠誠度。另外根據飛行里程數獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。

第五篇：美國西南航空公司低成本經營策略啟示

分類號

編號

美國西南航空公司低成本經營策略啟示

The Revelation of American Southwest

Airlines’ Low-Cost Strategy

[摘 要] 美國西南航空以“廉價航空公司”聞名，是民航業(yè)“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。美國西南航空公司以低成本策略作為它的經營策略和競爭優(yōu)勢,經歷了30多年的發(fā)展，實現了持續(xù)33年的盈利，美國西南航空公司的成功已經成為世界民航業(yè)的一顆璀璨的星星。

本文主要從以下四個方面分析其低成本經營策略：第一方面：美國西南航空公司的簡介及發(fā)展歷程。第二方面：低成本策略概述。第三方面：分析美國西南航空公司低成本經營的具體措施。第四方面：分析美國西南航空公司對國內航空公司的啟示。本文謹希望通過對美國西南航空公司低成本經營策略的分析，總結其成功的經驗，為未來中國的低成本航空公司提供一些借鑒之處。[關鍵詞] 西南航空；低成本；經營策略

目 錄

一、美國西南航空公司的簡介及發(fā)展歷程........................................1(一)美國西南航空公司的簡介..............................................1(二)美國西南航空公司的發(fā)展歷程..........................................1

二、低成本策略概述..........................................................1(一)低成本策略的含義....................................................1(二)低成本策略的優(yōu)勢....................................................1 1．具有比較競爭優(yōu)勢..................................................1 2．具有較高的進入壁壘................................................2

三、美國西南航空公司低成本經營的具體措施....................................2(一)始終采用單一機型....................................................2 1.節(jié)約燃油成本.......................................................2 2.節(jié)約采購成本和折舊費用.............................................2 3.節(jié)約零備件成本.....................................................2 4.節(jié)約人工成本.......................................................2(二)在二線機場運營......................................................2(三)精益、高效的地勤保障人員...........................................3(四)簡單特別的服務......................................................3(五)高負荷工作、高飛機轉場率............................................4(六)低成本訂票..........................................................4(七)靈活高效的員工激勵制度..............................................4

四、美國西南航空公司對國內航空公司的啟示....................................5(一)降低成本............................................................5 1.優(yōu)化機隊的結構，選擇統一的節(jié)油機型.................................5 2.選擇二級機場運營...................................................5 3.提高飛機利用率.....................................................5 4.科學管理，降低航油消耗.............................................5 5.縮短轉場時間.......................................................6 6.實施較密的客艙布局.................................................6 7.使用電子客票、通過網絡、呼叫中心等渠道售票.........................6(二)市場定位要清晰明確，運營方式與之配套................................7(三)苦練內功，從管理上挖掘效益..........................................7(四)發(fā)展初期應與國有干線航空公司合作，避免直接競爭......................7(五)塑造“簡單高效”的公司文化..........................................7 總結........................................................................8 參考文獻....................................................................9

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一、美國西南航空公司的簡介及發(fā)展歷程

(一)美國西南航空公司的簡介

美國西南航空公司成立于1967年，總部設在得克薩斯州達拉斯，由赫伯·凱勒爾創(chuàng)建。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐且沒有額外服務的短程航線，西南航空公司的做法曾被很多航空公司認為“不正規(guī)”。美國西南航空公司一直貫徹短航線，點對點，低成本，低價格，高頻率，密集班次的經營策略。幾乎所有的美國航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美國西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料價格和產能過剩，整個美國航空業(yè)總虧損高達100億美元，而美國西南航空公司雖然在這樣一個不穩(wěn)定的行業(yè)，但一直保持著優(yōu)秀的盈利表現，并且實現了連續(xù)33年的盈利，美國西南航空公司是自從1973年以來連續(xù)盈利時間最長的航空公司。美國西南航空公司，以其出色的低成本經營策略，成為整個商業(yè)界的一名典范。

(二)美國西南航空公司的發(fā)展歷程

20世紀70年代，得克薩斯州的短途航班占據了美國西南航空公司的大部分業(yè)務，并逐漸取得了在得克薩斯州航空市場的主導地位。20世紀90年代初，美國西南航空公司重新定位公路運輸為競爭對手，同時也進一步明確了競爭的局面，美國西南航空公司將繼續(xù)開拓新的航線。美國西南航空公司快速擴張、發(fā)展成為國內城際航線的航空公司，并且創(chuàng)造了美國航空業(yè)的紀錄：利潤凈增長率最高，低債務管理，信用評級在美國民航業(yè)中最高，連續(xù)33年贏利，是惟一的一家自1973年以來最長的連續(xù)盈利的航空公司。

美國西南航空公司在21世紀開始進行信息化改革，這樣在美國西南公司的網站上就可以直接實現旅客訂票。在2002年，公司開始淘汰可回收的塑料登機牌，大約250個機場引入了自助登機系統。在2005年，美國西南航空公司開始與航空運輸協會代碼共享，為公司帶來的年收入大約為5000萬美元。

二、低成本策略概述

(一)低成本策略的含義

低成本策略是指企業(yè)通過減少自審的生產和運營成本，憑借低于競爭對手的產品價格，獲得較高的市場份額，并獲得高于同行業(yè)平均水平的利潤，從而成為行業(yè)中的成本領先者。

(二)低成本策略的優(yōu)勢

1．具有比較競爭優(yōu)勢

像西南航表現出來的那樣，成功地實施低成本策略有很多的優(yōu)勢。最突出的一點是，對于行業(yè)內的競爭對手具有比較競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的業(yè)務成本較低，公司可利用有吸引力的低價格從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，從而在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。如果很多市場上的購買者對價格都非常敏感，并且價格競爭非常激烈，那么，低成本就是一個非常強大的防御力量。

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2．具有較高的進入壁壘

公司如果采取低成本策略，對于潛在的新進入者就形成了較高的進入壁壘，從而阻止那些潛在的進入者。另外，公司可以隨時采取降價的策略，從而使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產技術上尚且不成熟或者在經營上缺乏規(guī)模經濟的企業(yè)都很難進入這個行業(yè)。

三、美國西南航空公司低成本經營的具體措施

美國西南航空公司之所以能夠以其獨特的低成本航空業(yè)的經營策略，成為整個商界的典范，這取決于其低成本的經營特色。美國西南航空公司把低成本作為他們經營的全部思想，為了貫徹他們的策略，將公司經營的每一方面都圍繞著這個思想展開，從機型選擇、航線選擇、提供的服務、員工的高負荷工作、訂票等方面，一切都是圍繞低成本設計、執(zhí)行。

(一)始終采用單一機型

美國西南航空公司所有的機隊都采用單一的機型波音737，波音737具有可靠的、簡單而高效經濟的運行和維護成本的特點，適用于中短途航線。采用單一機型，為公司降低成本帶來諸多好處。

1．節(jié)約燃油成本

波音737機型是相對而言最省油的機型，并且燃油成本也是僅僅次于人工成本的第二大成本支出；

2．節(jié)約采購成本和折舊費用

美國西南航空公司與波音公司保持了長期以來良好的合作關系，美國西南航空公司對波音737的大批量采購，增強了公司的議價能力，提高了采購折扣率，從而降低了飛機的成本，以及在此基礎上形成的折舊費用．

3．節(jié)約零備件成本

統一的機型大大地降低了公司零備件儲備的數量和類型，統一的采購種類也降低了零備件的采購成本，這兩方面共同降低了備件成本。

4．節(jié)約人工成本

統一機型節(jié)省了駕駛員、乘務員、維修員等的培訓成本，同時，西南航空公司沒有設立一個專門的內勤維修部門，所有機修都包給專業(yè)的機修公司，從而，進一步降低了成本?？傊?，統一機型為公司提供了標準化管理的基礎，既降低了公司的運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司提升經營品質，塑造品牌形象。

(二)在二線機場運營

美國西南航空運營的機場主要是二線機場，“二線機場”是指當一個城市被兩個或兩個以上的機場包圍，那些繁忙程度相對而言比較低的機場。選擇二線機場有以下優(yōu)勢：首

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先是減少直接服務的成本，因為二線機場候機樓的使用費及起降費用等相對較低，而且在特定的時間，無需支付額外的費用。由于低成本航空公司的進入，會強烈刺激本地的消費市場，使機場的客流量顯著增加，為了更好地吸引低成本的航空公司，機場方面往往愿意提供更優(yōu)惠的價格。其次是二線機場無堵塞現象，航班延誤少，以確保飛機轉場時間短，有效地提高飛機利用率，間接降低成本。而且，在公司創(chuàng)建的初期，還可以避免與直接競爭的骨干航空公司，保存了公司的實力。

(三)精益、高效的地勤保障人員

在美國西南航空公司，每架飛機上僅僅需要9名員工就能夠開航。這幾乎比其它航空公司少用了一倍的員工。美國西南航空公司的員工人均每年可服務2400人次，是美國航空業(yè)效率最高的團隊。專家指出，美國西南航空公司的員工人均服務旅客的數量比其它航空公司多一倍。在工作人員的積極配合和共同努力之下，美國西南航空公司的飛機從降落到起飛，整個過程包括上落乘客、裝卸貨物、補充食物和燃料、安全檢查等等，平均只需要15—20分鐘，而其它的航空公司大約需要兩到三倍的時間才能完成同樣的工作。美國西南航空公司一直以這個記錄引而為榮，從中可看出美國西南航空公司員工的工作效率和自豪感。

(四)簡單特別的服務

西南航空公司是首家提供無紙飛行的航空公司，即不發(fā)機票給乘客，同時鼓勵乘客直接在網上訂票，這樣可以直接在機場憑證件登機。目前約85%的乘客選擇無紙飛行，54%的營業(yè)收入是在網上售票實現。西南航空力圖減少他們的售票渠道成本:機票代理點被大量取消，傭金大量節(jié)約，打印機票的紙張成本也節(jié)約下來。2003年12月15口，西南航空宣布他們不再支付傭金給機票代理商，每年都將節(jié)約一筆不小的費用。

在飛行途中美國西南航空公司不提供餐飲服務，只提供飲料和花生米，這樣大大降低了餐飲成本。免配餐的好處有：保持機艙清潔，將飛機著陸后的清掃時間縮短約15分鐘，不僅提高了飛機的轉機率，也減少了公司支付的機場租金；減少配餐間空間，增加6--9個座位，提高了飛機的利用率；控制了配餐費用；將乘務員數量從標準配置4人減少到2人，也減少了人工的成本。

美國西南航空公司的經營理念是為顧客提供基本服務，所以飛機上不設頭等倉，這樣可以使飛機上增加15個經濟艙座位，提高飛機的空間利用率，也間接降低了公司的運營成本。

美國西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到達機場的先后順序，給乘客打牌不同顏色的卡片，客戶將根據登機牌和卡片登記，并自行選擇座位。這種設計不僅降低了門票的生產成本，也提高了登機效率，節(jié)省票務處理和登機時間，降低飛機的機場停留時間，有效地減少機場支付租金；同時，這一措施還可以鼓勵乘客提前到達機場，降低因為飛機等待乘客造成的延遲。

另外，美國西南航空公司也不提供向像其他航空公司轉運行李的服務，這樣也縮短了乘客等待航班的時間。

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(五)高負荷工作、高飛機轉場率

基于點對點的航線系統，西南航空保持最高的飛機轉場率。2003年共有388架波音737在59個機場服務，每天共有2800班次的航班。相反美國最大的航空公司聯合航空每天只有1600個班次。西南航空每架飛機每天起落7.2次，飛行員每月飛行80小時，而其它航空公司飛行員只有50小時;西南航空的空中小姐每月服務150個小時，大部分競爭對手是80個小時。聯合航空高級空乘人員一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飛機上，空乘人員在飛機起降期間抓緊時間自己清理機艙，其它航空的空乘是不做這種事的。西南航空的機師更換零件的速度快于其它公司機師。所有的努力都是為保證西南航空飛機的最高的利用率，平均每天在空中飛行11個小時，而聯合航空只有7個小時，像另一個大航空公司—三角洲航空是7.3小時。極高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飛機租金和折舊都被攤薄了。2003年美國西南航空公司的人機比遠遠高于其他航空公司。

西南航空公司員工工作產出量比其他航空公司高，而在保證這種高的產出量時，在高負荷工作中，員工能夠保持高昂的士氣，最終保證了低成本的貫徹執(zhí)行，這也是美國西南航空公司的低成本經營策略中的重要組成部分。

(六)低成本訂票

公司通過電話或網上訂票，用信用卡支付，盡量減少代理機構，從而免除了代理環(huán)節(jié)的費用開支；不提供送票上門的服務。訂票流程的優(yōu)化設計，大大地降低了美國西南航空公司的經營成本。公司于2005年推出了DING項目，這樣關于票價的信息可以直接發(fā)送到乘客的電腦中，目前大概有200萬的客戶可以收到最適合的票價信息。而且公司專門為商務客戶群體提供了SWABIZ訂票的網頁。該網頁除了提供正常的票務功能，還可以免費地把出差情況提供給企業(yè)負責公差業(yè)務的經理，從而使管理者能夠更好地管理他們公務旅行的數據。目前，在所運營的每一個機場美國西南航空公司都設置了自助式，超過50％的乘客都是用自助式的登機柜臺辦理登機手續(xù)的。同時，美國西南航空公司是率先推行電子客票的公司，也是通過公司網站提供電子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超過93％的公司乘客使用電子客票的方式，公司機票收入的約65％來自網絡訂票。

(七)靈活高效的員工激勵制度

美國西南航空公司在1974 年就推出了航空業(yè)的第一個員工利潤分享計劃。西南航空的員工迄今為止已經持有13％的公司股份，由于公司年年盈利、年年分紅，股票價格不斷上升，持股員工的投資回報非常的豐厚。1973年以前以1000美元買進西南航空的股票，目前的價值已經超過150萬美元。這種激勵機制，以持股和分紅制度為特點，使美國西南航空的員工能一直保持極高的凝聚力，因為勞工與管理層的利益是相同的，員工受到充分的尊重，工作人員也將更具有建設性和主動性。美國航空業(yè)的勞資關系普遍緊張，這樣就毫無疑問地為美國西南航空公司打造了一個非常穩(wěn)定的發(fā)展空間。在過去幾年中，美國幾大航空公司破產，或多或少都直接關系勞資矛盾。目前，合眾國航空公司陷入困境，主要的

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問題也是勞資矛盾。良好的員工激勵制度在美國西南航空公司造就了非凡的勞動生產力。

四、美國西南航空公司對國內航空公司的啟示

權威統計數據顯示，在發(fā)達國家，機票的平均價格大約僅占人均年收入的0.5％，而在中國高達15％。旅客在國內，對于低成本、低票價的航空服務的需求非常強烈，并且在目前的國內航線中，大概有70％的航線適合開展低成本的航空服務。各大航空公司和業(yè)內人士應經開始關注如此巨大的市場空間，組建低成本航空公司。通過上文的分析，美國西南航空公司的低成本經營不僅對美國的民航業(yè)產生了深遠的影響，而且在全世界范圍內都引起了巨大轟動。這樣一個卓越的航空公司，從它的經營之道也可以找到對我國航空公司的一些啟示，下面將試著進行解析。

(一)降低成本

1．優(yōu)化機隊的結構，選擇統一的節(jié)油機型

我國的大多航空公司存在機型多樣化的特點，各家航空公司都擁有多種機型，機型雜，一方面不利于形成規(guī)模的采購優(yōu)勢，另一方面增加了采購的成本，也增加了備件成本和維護成本，其次是增加了調配運力的過程中的管理成本。所以，各航空公司應向優(yōu)化機隊的結構、減少機型數量的方向努力。因為減少機型、優(yōu)化機隊，可以使實現各種機型的規(guī)模經濟；在資本的投資、航材的儲備、人員的調配等管理及營運方面，可以提高效率、降低成本。與此同時，由于目前國內航油的采購現狀和成本特性，更加顯現出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而選購節(jié)油的機型就是最有效的途徑之一。

2．選擇二級機場運營

選擇使用二線機場，也可以使飛機的著陸場費用、起降費用以及候機樓的使用費等大大地降低。目前，因國內城市多數只有一個機場沒有選擇余地。但可以試圖找出一些有潛力的中等城市機場開通航線，如長三角的機場就比較密集，可以有選擇的避開過于繁忙的機場，選擇相對較偏但又離大城市不遠的有潛力的城市建基地、開航線。

3．提高飛機利用率

由于國內航空公司成本結構的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飛機利用率。國內的航空公司應該向美國西南航空公司學習，在航班編排、飛機維護、客運流程等各個環(huán)節(jié)更加精密地設計，首先要與機場等相關部門溝通協調，創(chuàng)造提高飛機利用率的良好外部環(huán)境；其次，要充分調動公司的人力和物力，創(chuàng)造提高飛機利用率的良好內部條件；通過縮短飛機在地面的停留時間，實現飛機快速轉場，從而提高飛機的利用率。

4．科學管理，降低航油消耗

用科學的方法計算航油加注和飛行速度，技術上已經非常成熟，但大多數國內航空公司無法實施，主要是由于人觀念和習慣無法突破。“效益”在“安全第一”的前提下只能

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退而求其次，任何可能影響安全的改革措施，特別是那些涉及飛行安全的前提下，是難以實現的。假設新成立的低成本航空公司，能夠在這個問題上能夠實現突破，預計燃油的消耗可以下降20%。

5．縮短轉場時間

提高飛機使用效率的另一重要因素是縮短飛機的轉場時間。美國西南航空公司平均每個航班的轉場時間只有15—20分鐘，而我國目前各機場的轉場時間大約需要40—50分鐘。除了各航空公司在選擇航線、調度航班、安排維修等宏觀方面合理地規(guī)劃外，還應動員一切人力和物力的因素，來縮短飛機轉場的時間。由于航程短、載荷小，每架飛機的燃料負載只需定額載量的1／3—1／20，每個航班不僅能夠有效地實現載重的增加或載荷的減輕，而且機場加油時間或者頻率也大大地減少。此外，可以不實行預定座位，也不開設頭等艙或公務艙，所有的乘客按照先到先得的原則自行地選擇座位，基本可以免除因為旅客登機先后順序的錯亂而造成的艙內秩序的混亂問題?？粘巳藛T在飛行過程中，應該努力地創(chuàng)造一個良好的乘客關系和客艙氣氛，以達到乘客積極配合的目的，從而使航班間隙時清潔地面、客艙所需的時間減少。

6．實施較密的客艙布局

實施較密的客艙布局可以采取以下措施：一是免配餐，不僅降低了餐食成本，也免去了配餐裝卸，進而縮短了飛機停場時間；還能免去制式裝備的配餐車、配餐間，使每架飛機凈增7—9個座位或1400公斤的業(yè)載；更免去了相關工作人員和相應設備投入。二是較密的座位布局和更高的飛機利用率。低成本航空公司座椅間距一般為28．29英寸，而傳統航空公司的座椅間距在31到33英寸之間。如深航737僅有130個座位，而美西南則有137個座位。這樣在同樣的飛機上美西南只需用較少的機組人員，且要比我國航空公司同等機型多7個座位。也就是說，在飛行小時、航線距離大致相同的情況下，美西南航的座公里成本會低于我國航空公司座公里成本。

7．使用電子客票、通過網絡、呼叫中心等渠道售票

國內航空公司的常規(guī)銷售渠道是自營售票處和各種銷售代理人，銷售費用是國內航空公司的一項重要成本支出，其中，銷售費用主要包括代理人手續(xù)費用、促銷費用和廣告費用等。國內航空市場目前代理的銷售手續(xù)費用為3％，但是不少航空公司為了代理人多銷售自己公司的機票，競相提高代理手續(xù)費。銷售代理點過多以及銷售代理費過高，不僅進一步縮減了航空公司的利潤，而且造成了航空公司間的無序競爭，甚至使航空公司受到代理人的限制。據有關數據顯示，全國航空業(yè)收入的近二分之一被銷售代理人收入囊中。

若使用電子客票，并采用網絡、呼叫中心等較經濟的銷售渠道，而不通過銷售代理這個中間環(huán)節(jié)，銷售成本預計能夠降低70%。所以，各家航空公司都加大了直銷的力度，尤其是加大力度推廣網上訂票，既能擴大自身的品牌知名度和影響力，又能節(jié)約成本。目前，電子客票目前已逐漸成為一種趨勢，開始使用電子客票的人越來越多。不僅能降低成本，而且能消除對代理人的依賴，從而使航空公司更加具有競爭力，與此同時，還能使乘客享

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受更加直接的優(yōu)惠政策，極大地方便乘客。但是為了更方便乘客，航空公司應該逐漸簡化電子客票的手續(xù)，服務于乘客。

(二)市場定位要清晰明確，運營方式與之配套

盈利模式設計的起點和核心是市場定位，確定目標市場，才能有針對性地對目標客戶的需求進行分析，并且在這種需求的基礎上設計產品，再根據產品的要求來設計營運模式，這種根據需求來確定生產的方式，適用于高度競爭的市場條件。在低成本航空公司的盈利模式中，市場定位、產品形式和運營方式是相互呼應的，如果忽略這中間內在的聯系，選用折中的方式是不會成功的。

在經營中，國內航空公司受到的干擾因素較多，為了更好地滿足地方官員的需求，一些企業(yè)保留了極不合算、實際服務又不到位的頭等艙和貴賓休息室；有的企業(yè)領導仍無法擺脫大、中、小機型搭配運營的定式思維。既然定位于低價格，低成本航空公司應要努力排除這些干擾，全心全意致力于低成本模式，精心挑選機型，保持單一機型，刪除所有不必要的服務，活靈活現地把這種低價簡單的形象塑造出來。

(三)苦練內功，從管理上挖掘效益

“簡單高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通過提高資產的利用率和勞動生產率，以降低單位成本，用低價格刺激產量，從而使邊際效益達到最大化。低成本航空公司不應寄希望于政府的優(yōu)惠扶持政策，而應建立在追求高效行動的基礎上，并做到盡一切可能提高飛機利用率，做到千方百計地提高員工的勞動效率。在控制成本的道路上，首先選擇二級機場，以獲得相當優(yōu)惠的機場起降費和場地租金；其次使產品和服務更加簡單、樸實，例如不供任何飲料、餐食和機艙娛樂，但以公平的價格出售小吃、飲料等；第三，在機票分銷問題上更新潮，全部無票旅行，旅客通過電話和互連網定座和付款，到機場出示定座編號或護照就可以登機。雖然這樣會因為完全拋棄了代理人，航空公司不得不投入大量宣傳廣告費，但相對于代理人傭金還是低很多；第四，員工激勵多采用生產效率與薪酬掛鉤的方式；從而達到控制成本的目的。

(四)發(fā)展初期應與國有干線航空公司合作，避免直接競爭

由于成立初期力量較弱，所以低成本航空公司應該與骨干航空公司合作，并集中為短途航線，乘客到集中的一個樞紐，通過這種策略可以達到有效地保護自己的目的，實現與大型航空公司共贏，并且能夠使自身快速地成長壯大起來。與此同時，低成本航空公司可以選擇航線比較“稀薄”的地區(qū)來開拓國內點對點的二線機場，在國家西部大開發(fā)的政策激勵下，運營東部沿海城市與西部地區(qū)間的航線。這樣不僅可以幫助不同的區(qū)域實現經濟一體化，而且還能夠提高航線收益，因為東部沿海城市來的旅客通常收入水平較高，并且商務旅客也比較多。

(五)塑造“簡單高效”的公司文化

低成本航空公司奉行的原則簡單而高效，這樣的原則不僅體現在它的盈利模式，更重

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要的是，它已經成為一種文化深深地植入員工的思想。為了縮短飛機轉場時間，美國西南航空公司的飛行員和維修人員會主動去貨艙搬運行李或者幫助服務人員打掃機艙；為了更好地節(jié)約成本，員工會計算開關燈的時間、艙內燈泡的度數以及安裝座椅用的鉚釘數等這類幾乎可以忽略不計的成本，；員工會不遺余力地展示他們的幽默感，以吸引乘客，使乘機過程變的輕松而愉快。這些員工的自發(fā)行為，管理制度是無法激發(fā)的，它來自于員工內心深處對“簡單高效”原則的認同以及認同之后的相互激勵。

因此，中國的航空公司應努力培養(yǎng)和營造這種企業(yè)文化。但要形成這種有利于或促使公司高效有活力運作的企業(yè)文化，管理效益并引入一種有效的管理理念和方法非常重要的。在此建議引入學習型組織，建立學習型組織是旨在建立整體搭配協調的團隊精神，形成團隊的整合，使公司的工作被員工當成自己的事業(yè)，并努力使員工的個人職業(yè)生涯的發(fā)展與公司的發(fā)展協調一致。與此同時，合作能創(chuàng)造一種寬松、愉快的工作氛圍，進而使公司整體成為一個學習型組織，使每個員工都使他們的潛力發(fā)揮到極致，形成一種奉獻、勤奮、學習和創(chuàng)新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以證明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中國的發(fā)展有利于開發(fā)和刺激潛在的巨大航空運輸需求，有利于提高國內民航業(yè)的管理水平和經濟效益，并且有利于提高中國民航在國際航空業(yè)的競爭力。面對中國加入WYO、外國航空公司將進入的背景下，國內航空公司降低營運成本是必不可少的，低成本航空公司在中國在國際上掀起了一股不可逆轉的浪潮。雖然有許多困難和風險，中國肯定會出現真正的低成本航空公司，為消費者提供廉價便捷的航空服務，為中國航空運輸業(yè)帶來的巨變。

總結

本文的研究對象是美國西南航空公司。美國西南航空公司以“廉價航空公司”聞名，是民航業(yè)“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。美國西南航空公司以它出色的低成本經營策略，經歷了30多年的發(fā)展，實現了持續(xù)33年的盈利，成為了航空界的典范，也成為管理領域研究和學習的對象。自從他們選擇了中短途飛行市場定位及低成本運營后，所有的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的制定和執(zhí)行都僅僅圍繞這一經營思想展開。在擴張中為保持最低的經營成本，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎的方法，以保持最高的市場占有率為目標緩慢向全國擴張。這種從小型航空公司成長為全國性的大航空公司的發(fā)展經驗對目前中國的航空公司非常值得借鑒。本文通過對美國西南航空公司低成本經營的具體措施的分析，總結其成功經驗，希望為未來中國的低成本航空公司提供一些借鑒之處。

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參 考 文 獻

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