第一篇：美國西南航空公司的案例討論

西南航空公司

我們?cè)榻B過西南航空公司，我們現(xiàn)在再回到這家公司，把它作為一個(gè)綜合案例。這是因?yàn)楸绕鹌渌笮偷暮拓?cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標(biāo)志 幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近75OO萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展荆―elta）。美國航空公司（American）和聯(lián)合航空公司（Unite）在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。

正如我們指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6．5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司（us Air）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。

西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

樸實(shí)無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化

西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。

市場(chǎng)選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。

西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價(jià)

當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是在說大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭一芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)一一一我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客。”

低經(jīng)營成本和低債務(wù)

西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元。而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾（Standard ＆ Poor）資信等級(jí)。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周未晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院溃⑶蚁矚g他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個(gè)由44名員組成的團(tuán)隊(duì)，這些員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住在圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。

“的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p>

附錄資料

凱菜赫和他的決策

赫布·凱菜赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。

正如凱菜赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班”轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)一2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)～12個(gè)航班?！?/p>

凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱菜赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西雨航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公 司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)臺(tái)航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本公別為9美公和15美分。

討論題：

1．描述西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說明為什么它很有效？

2．從價(jià)值鏈的角度，解釋西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？ 3．西南航空公司是如何維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？

4．你認(rèn)為如果西南航空公司成為三大航空公司之一，這種戰(zhàn)略還有效嗎？ 5．其他的公司能夠從以西南航空公司為基準(zhǔn)中獲益嗎？為什么？

第二篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實(shí)行低票價(jià)戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領(lǐng)域，還來自于政治和法規(guī)領(lǐng)域，從 資料上看，包括不讓其進(jìn)入新建的達(dá)拉斯機(jī)場(chǎng)；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價(jià)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競(jìng)爭(zhēng)，可以想象價(jià)格已經(jīng)低到了何種程 度。另外，西南航空在低價(jià)的同時(shí)，服務(wù)質(zhì)量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機(jī)次數(shù)由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務(wù)人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費(fèi)的問題，引用該公 司營銷部經(jīng)理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務(wù)人員可以早 晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯(cuò)過了航班，你不必再等 4 個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時(shí)就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價(jià)質(zhì)優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領(lǐng)域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉： 西南航空在最困難的時(shí)期，首先對(duì)人力資源部門進(jìn)行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網(wǎng)羅具有營銷
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背景的人員擔(dān)任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。基于這個(gè)理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓(xùn)、激 勵(lì)和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì) 提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利。”

三、這些優(yōu)勢(shì)可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢(shì)可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢(shì)可以持續(xù)，可以模仿，但不能復(fù)制 其優(yōu)勢(shì)可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結(jié)，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，也不在于網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航 空原本是一個(gè)很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要?dú)w功于 其“以人為先”的企業(yè)價(jià)值，

和靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經(jīng)營中，仍能堅(jiān)持這兩大理念，那么使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持 續(xù)還是有可能的。一個(gè)企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因?yàn)橹灰髽I(yè)運(yùn)作中的某個(gè) 環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就可能導(dǎo)致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所 有人員與各個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)所 面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復(fù)制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學(xué)習(xí)。模仿的過程就 是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經(jīng)驗(yàn) 首先，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個(gè)靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位；它關(guān)系到企業(yè)的是否能夠 有一個(gè)健康發(fā)展的未來 第三，低成本運(yùn)作，高質(zhì)量服務(wù)，最大限度的去爭(zhēng)取市場(chǎng)，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達(dá) 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀(jì)錄!

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美國西南航空公司的目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵(lì)他們多出主意和采取實(shí) 際行動(dòng)，服務(wù)客戶和改進(jìn)組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點(diǎn)他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實(shí)。同時(shí)，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會(huì)有 120 多人，而設(shè)立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會(huì)的成員就更多了。公司各個(gè)層次的員工都參與 到促進(jìn)和強(qiáng)化公司的文化改進(jìn)活動(dòng)中去，這些委員會(huì)已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支 柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于 任何一個(gè)公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對(duì)員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。第四，公司各個(gè)層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動(dòng)性彌補(bǔ)部門之 間、職能領(lǐng)域之間以及運(yùn)營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即 使培訓(xùn)過程也在強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對(duì)員工的職業(yè)志向 做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級(jí)職位加入公司，如飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是 一級(jí)官員。隨著他們?cè)诠镜玫礁嗟募寄懿⒊蔀楣疚幕闹С终?，他們就?望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考 慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少 有進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績(jī)效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

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第三篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經(jīng)營者

比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標(biāo)志

幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?Delta)、美國航空公司(American)和聯(lián)合航空公司(United)在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

樸實(shí)無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化

西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。

市場(chǎng)選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。

西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個(gè)航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價(jià)

當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是在說大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客。”

低經(jīng)營成本和低債務(wù)

西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)—普爾(Standard＆Poor)資信等級(jí)。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7%，這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎?1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個(gè)由44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。

“的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”

第四篇：西南航空公司案例

斯坦福商學(xué)院 1995

西南航空公司案例

“所有員工都獻(xiàn)身公司，他們象一個(gè)宗教團(tuán)體。這就是西南航空公司的運(yùn)營方式”。-------航空業(yè)分析師，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力資源部副總經(jīng)理，結(jié)束了一天17個(gè)小時(shí)的工作，開始整理公文包。明天將參加一個(gè)有西南航空公司9名總裁全部出席的辦公會(huì)。會(huì)議的議題是，鑒于美聯(lián)航和大陸航空最近加入到西南航空的低票價(jià)市場(chǎng)，審查西南航空公司所處的競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)天的紐約時(shí)報(bào)（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容當(dāng)前的形勢(shì)是航空業(yè)的一次大的攤牌/決戰(zhàn)。

這是一場(chǎng)涉及整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)役。這場(chǎng)戰(zhàn)役既是兩個(gè)航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)又是對(duì)一個(gè)公司戰(zhàn)略的檢驗(yàn)。美聯(lián)航和其他大航空公司象美國航空和大陸航空已經(jīng)決定，他們能通過建立一個(gè)所謂的“專飛一條航線的地區(qū)航空公司”來降低成本，它將提供低票價(jià)、短途飛行和多班次。這個(gè)新運(yùn)營模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是這一戰(zhàn)略的先驅(qū)并且是這一行業(yè)最健康財(cái)務(wù)狀況的保持者。

這種競(jìng)爭(zhēng)的原因很容易理解。美聯(lián)航超過45%的營業(yè)收入來自通過加利福尼亞中轉(zhuǎn)的乘客。作為一個(gè)市場(chǎng)，加利福尼亞走廊擁有美國最大的客流量，它的客流量比波士頓-紐約-華盛頓走廊多80%。但美聯(lián)航在這個(gè)市場(chǎng)的份額已經(jīng)從1991年的38%降至1993年的30%。

在這期間，西南航空的市場(chǎng)份額已從26%上升至45%。其他航空公司的市場(chǎng)份額，象大陸航空，也被西南航空的競(jìng)爭(zhēng)所減少。西南航空的成功引發(fā)了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美聯(lián)航和大陸航空。受到這些新的競(jìng)爭(zhēng)的影響，西南航空的股價(jià)已經(jīng)走低，行業(yè)分析師們也對(duì)西南航空的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)能否持久提出疑問。

Ann Rhoades是新墨西哥大學(xué)MBA，擁有銀行業(yè)背景，曾任市場(chǎng)總裁。她于1989年加入西南航空，幫助改革人力資源部。西南航空一直認(rèn)為它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要部分就是它的人力資源和人力資源的管理。Ann Rhoades的任務(wù)是幫助放大這種優(yōu)勢(shì)。在明天的會(huì)上，她將被要求分析在這種新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下西南航空的當(dāng)前處境。她已經(jīng)就她認(rèn)為新競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)帶來的主要威脅和機(jī)遇，準(zhǔn)備了一個(gè)簡(jiǎn)要的分析，并評(píng)估了針對(duì)這些變化西南航空的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。但她仍想最后回顧一下這些問題，以確保沒有任何遺漏。她最想知道的是，西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否主要來源于它的員工，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能模仿西南航空的人力資源管理模式。

背景介紹 of 19

1971年6月18日，總部位于達(dá)拉斯市的Love Field的西南航空公司，開始了它只有3架波音737飛機(jī)，來往于德克薩斯州達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個(gè)城市的運(yùn)營。它的競(jìng)爭(zhēng)主要來自德克薩斯國際和Braniff航空公司，也有部分來自大陸航空。大陸航空使用所有政治和法規(guī)手段來禁止西南航空的起飛，這包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth機(jī)場(chǎng)，發(fā)起一個(gè)長(zhǎng)達(dá)4年的法律訴訟，這場(chǎng)訴訟幾乎使西南航空在運(yùn)營初期就破產(chǎn)。這場(chǎng)訴訟的一個(gè)結(jié)果就是所謂的“賴特修正案”，它是以當(dāng)時(shí)美國眾議院的發(fā)言人詹姆斯賴特的名字命名的?！百囂匦拚浮苯挂磺泻娇展?，提供除德克薩斯州和它鄰近的俄克拉荷馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飛行。這條發(fā)令意味著，不在這五個(gè)州的乘客要飛到西南航空的中心中轉(zhuǎn)站Love Field，都不得不單獨(dú)為這段航程另外買票，并要辦理行李的二次托運(yùn)。并且，所有的航空公司和旅行社不允許廣告宣傳通過Love Field的轉(zhuǎn)機(jī)。表面上，這條法令是想要鼓勵(lì)新建的Dallas-Fort Worth機(jī)場(chǎng)的航運(yùn)，實(shí)際上，它就是針對(duì)西南航空，想阻止它的運(yùn)營。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和創(chuàng)始人之一，也是當(dāng)時(shí)西南航空的辯護(hù)律師。他說，“你知道，憤怒能成為一個(gè)很大的動(dòng)力。對(duì)我而言，這變成一個(gè)事業(yè)。我象是一個(gè)把耶路撒冷從阿拉伯人手中解放的十字軍戰(zhàn)士?！敝螅终f，“我曾經(jīng)告訴人們，如果我被激怒，我會(huì)報(bào)復(fù)。但現(xiàn)在我想做些修改，讓我們這么說，如果我被壓迫，我將會(huì)反擊?！边@種好斗的、被壓迫者的精神至今仍散布在整個(gè)公司，尤其是在那些老員工身上。很多人認(rèn)為西南航空公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是如何能永遠(yuǎn)保持這種精神。Delise Zachry，人員培訓(xùn)部的一名講師，說，“在1971年，198個(gè)人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。現(xiàn)在，我們需要繼承發(fā)揚(yáng)這種文化，來解決今天面對(duì)的難題。”

在早期,西南公司通過把乘務(wù)員形象印在熱褲上,在Love Field用他們自己的地方進(jìn)行一項(xiàng)廣告活動(dòng)(”Make Love, Not War”),贏得了公眾注意,這一主題至今仍被沿用,西南航空把自己稱為”愛心”航線(LUV),西南航空在股市上的代碼也是LUV.在團(tuán)體溝通及廣告中,西南航空的機(jī)組成員都在胸前及肩上有顯眼的徽章.由此為起點(diǎn),西南航空鼓勵(lì)其員工與其他人區(qū)別開, 在公司形象/提供優(yōu)良的客戶服務(wù),并且快樂開心(等方面).他們同時(shí)努力追求低價(jià)優(yōu)勢(shì).在20世紀(jì)80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有價(jià)值的加利福尼亞市場(chǎng)上擴(kuò)大份額,收購了兩個(gè)很成功的地區(qū)性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不過American很快從某些城市和中轉(zhuǎn)站退出,因?yàn)樗麄儫o法從提供服務(wù)中獲得足夠收益.USAir也在市場(chǎng)和服務(wù)方面多次犯錯(cuò),所以也減少了服務(wù)區(qū)域.西南航空抓住機(jī)會(huì)在加利福尼亞擴(kuò)展市場(chǎng).從1989年在加利福尼亞市場(chǎng)份額為0,到1993年西南航空在乘客登機(jī)量上成為領(lǐng)軍,到1995年他們?cè)?0個(gè)城市提供服務(wù),占據(jù)所服務(wù)城市間航線的70%以上的市場(chǎng)份額.of 19 現(xiàn)在的情況1995

從最初,西南航空就保持一致的策略和運(yùn)作風(fēng)格,一直到現(xiàn)在.他們集中自己的運(yùn)力在未充分利用而且靠近大城市的機(jī)場(chǎng)-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海灣區(qū)(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,盡管他們同時(shí)也飛一些主要的大城市,如LAX(洛杉磯)和SFO(舊金山).他們同時(shí)也開始使用節(jié)油的727s機(jī)型,現(xiàn)在僅這一款機(jī)型已經(jīng)有超過200架在飛行中.西南航空提供準(zhǔn)點(diǎn)起飛的服務(wù),同樣廣為人知的是低票價(jià)..它強(qiáng)調(diào)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行路線,不需要中轉(zhuǎn)和飛行時(shí)間在65分鐘內(nèi).由他們1993年報(bào)顯示,他們的80%客戶直飛目的地.通過取消中轉(zhuǎn)站和廣播系統(tǒng),西南航空避免在中轉(zhuǎn)航班中經(jīng)常出現(xiàn)的延誤情況.這使得短途飛行旅行對(duì)于原本可能會(huì)駕車出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周轉(zhuǎn)時(shí)間更短(1990年西南航空70%的航班需要15分鐘的地面時(shí)間),設(shè)備使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飛行時(shí)間達(dá)到11小時(shí),而同期行業(yè)平均時(shí)間只有8小時(shí),每個(gè)登機(jī)口可安排10.5個(gè)航班,而行內(nèi)平均只能安排4.5個(gè).根據(jù)這個(gè)策略,西南一直把自己視為其他航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而是地面運(yùn)輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均費(fèi)用是60美金,1984年可比數(shù)據(jù)是436英里費(fèi)用49美金;1994年8月地面旅行從Oakland到San Diego(距離1000英里),需要135美金.西南航空用這樣的低價(jià)票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之間乘飛機(jī)往返.當(dāng)西南航空進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后,旅客數(shù)量上升到26000人.西南航空降低標(biāo)價(jià),增加航班頻率.在1994年8月,他們?cè)贒allas和Houston之間每天往返飛39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飛25次往返,要Sacramento和Los Angeles之間飛20次.當(dāng)American因虧損退出San Jose中轉(zhuǎn)站時(shí),西南航空進(jìn)入并從開始服務(wù)的第一天就開始贏利.在1992年,西南航空在他們服務(wù)的34個(gè)機(jī)場(chǎng)中的27個(gè)都里都在乘客登機(jī)排名中名第一.在1994年,他們?cè)谧约旱闹饕袌?chǎng)上占優(yōu)勢(shì),占有intra-Texas的70%市場(chǎng)和intra-California市場(chǎng)的50%.與他們低成本,低票價(jià),多班次的策略一樣,西南航空也保持簡(jiǎn)單的票價(jià)體系.不象其他的航空公司那樣嚴(yán)重依賴計(jì)算機(jī)和人力來最大化航班利潤.西南航空在同一線路上只提供兩種簡(jiǎn)單的票價(jià),普通艙(沒有頭等艙和商務(wù)艙)和淡季折扣價(jià).他們還試圖在同一個(gè)州任何航線上采用同一票價(jià)(例如,目前在加利福尼亞州內(nèi)任何兩地飛行的票價(jià)都是69美元).西南航空從未進(jìn)行向其他承運(yùn)人銷售內(nèi)部連接線也不向其他公司付費(fèi)成為其訂票系統(tǒng)的成員.結(jié)果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商訂出去的,而其他主要航線上這一比例是90%.1994年,聯(lián)合航空宣布其Apollo系統(tǒng)不再支持西南時(shí)刻表也不再發(fā)售西南的機(jī)票.這使得旅行代理商發(fā)售機(jī)票異常困難,因?yàn)榇斫?jīng)常不得不打電話給西南航空而不是使用他們?cè)谄渌娇展旧献畛Ｓ玫碾娔X網(wǎng)絡(luò),這是一個(gè)明確的動(dòng)機(jī)使旅行代理不訂購西南航空的機(jī)票.為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化其運(yùn)營,西南從不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到飲料和花生,在更長(zhǎng)的航線上會(huì)有克力架或其他小點(diǎn)心(如曲奇餅).沒有標(biāo)明 的座位號(hào),當(dāng)?shù)竭_(dá)西南的登機(jī)口前每個(gè)乘客拿著一個(gè)可以重復(fù)使用的塑料登機(jī)牌.牌上寫著數(shù)字,1到137,是737能承載的最多乘客數(shù).乘客補(bǔ)分為30人一組,of 19 登機(jī)牌會(huì)被 統(tǒng)一收回供下次航班使用.如果有額外的座位,候補(bǔ)乘客按在登機(jī)口登記的順序登機(jī).盡管沒有接入到其他航空公司的訂票系統(tǒng),或被成為其他常旅客計(jì)劃接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱樂部，也是采用簡(jiǎn)單的模式。以飛行次數(shù)為基礎(chǔ)而不是飛行里程，會(huì)員持有一張卡片，每次登機(jī)蓋章，當(dāng)蓋齊16個(gè)章時(shí)，會(huì)贈(zèng)送一張免費(fèi)機(jī)票同時(shí)頒發(fā)一張俱樂部會(huì)員卡。以后每次登機(jī)會(huì)員卡會(huì)讀入電腦，因?yàn)椴恍枰锍逃涗浰赃@種方式在操作成本上比較經(jīng)濟(jì)?；诼?lián)合航空一個(gè)攻擊西南常旅客計(jì)劃的廣告，Herb Kelleher最近給俱樂部所有成員發(fā)了一封信指出如何用西南的常旅客計(jì)劃以更少的量程贏取獎(jiǎng)勵(lì)，而且比其他航空公司的更廣泛.Kelleher辯解說西南的計(jì)劃是“最有價(jià)值的，因?yàn)榭梢愿斓亟o你免費(fèi)旅行，用更少的錢，而不需要放棄良好的服務(wù)”，例如在12個(gè)月的期限里飛行50次，俱樂部會(huì)員的同行人免費(fèi)，即使那人是用獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)票旅行。

總之，西南航空在過去21年里每年都有收益，這是美國航空公司的紀(jì)錄。即使在1991－1992年期間它仍然一貫地贏利，期間40%的美國航空公司尋求破產(chǎn)保護(hù)或停止運(yùn)營。通過Money雜志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美國上市的所有股票中收益最高，超過21000%.同期只有沃爾瑪接近它，而成為好的投資對(duì)象。

標(biāo)注為斜體加下劃線的部分文字，是我在翻譯中拿不準(zhǔn)的地方，請(qǐng)大家在使用時(shí)注意！

三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一個(gè)優(yōu)勢(shì)來自公司的成本結(jié)構(gòu)。Kelleher認(rèn)識(shí)到，短途航線與長(zhǎng)距離航線相比，由于飛機(jī)的起降更頻繁，每個(gè)登機(jī)口的服務(wù)量會(huì)增大，導(dǎo)致短途航線的成本要比長(zhǎng)距離航線更高。他明白，成功的廉價(jià)航空必須要在最主要的成本項(xiàng)目上做到最低（附件表2比較了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情況）。以每座位里程成本為例，大型航空公司為10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人驚異的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是說，十年間，西南航空每座位里程成本僅提高了20%。

西南航空的成本優(yōu)勢(shì)部分來源于優(yōu)異的勞動(dòng)生產(chǎn)率。例如，飛機(jī)到達(dá)機(jī)場(chǎng)后周轉(zhuǎn)時(shí)間（指飛機(jī)降落到等待下次起飛之間耗費(fèi)的時(shí)間）僅為15分鐘（附件表3詳細(xì)列示了15分鐘周轉(zhuǎn)時(shí)間是如何分配的）。相應(yīng)地，聯(lián)合航空、大陸航空的周轉(zhuǎn)時(shí)間則為35分鐘。另外，西南航空在登機(jī)口通常只設(shè)1個(gè)代理（檢票員？），并由一個(gè)不超過6人組成的地勤小組為之服務(wù)。而其他航空公司則通常會(huì)有3個(gè)代理（檢票員？）和由12人組成的地勤小組。of 19 低成本還有其他一些原因。以飛行員空中飛行時(shí)間為例，西南航空比其他公司更長(zhǎng)。聯(lián)合航空、美國航空、德爾塔航空的飛行員月均飛行50小時(shí)，年薪20萬美元，西南航空則分別為70小時(shí)和10萬美元。而且，空乘服務(wù)人員和飛行員會(huì)一起清潔機(jī)艙、協(xié)助旅客登機(jī)。對(duì)此，波士頓咨詢公司（BCG）的航空業(yè)專家Harold Sirkin認(rèn)為，“這是西南航空公司文化的一部分，即員工會(huì)齊心協(xié)力共同做好飛機(jī)的在港周轉(zhuǎn)。這意味著如果需要的話，飛行員可以去搬運(yùn)乘客的行李?！?/p>

“急乘客所急，想乘客所想”已經(jīng)成為西南航空員工日常工作的一部分。曾有一位乘客準(zhǔn)備帶著心愛的小狗去度假，到了機(jī)場(chǎng)得知不能把小狗帶上飛機(jī)。怎么辦？通常航空公司會(huì)建議乘客取消這次旅行。西南航空卻不會(huì)這么簡(jiǎn)單從事。相反，他們會(huì)細(xì)心地在這位乘客休假期間替他照顧小狗。還有一位員工曾耐心地陪伴老人去下一個(gè)飛機(jī)場(chǎng)順利換乘飛機(jī)的事情。類似的情況在西南航空隨處可見，并不是什么新鮮事。

這些努力提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。以1993年為例，西南航空每架飛機(jī)背后只需81名員工，行業(yè)平均水平則超過130人，而聯(lián)合航空為157人、美國航空為152人。西南航空人均服務(wù)乘客2443人，而聯(lián)合航空為795人、美國航空為840人，與行業(yè)平均水平大致相當(dāng)。因此，西南航空只需相對(duì)較低的上座率（通常為55%）就能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的盈虧平衡。同時(shí)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行路線、不使用繁華的機(jī)場(chǎng)起降等策略，不僅有效提高了航班的運(yùn)營效率，而且保持了較高的飛機(jī)利用率。另外，西南航空只使用單一型號(hào)的飛機(jī)，這就大大節(jié)省了維護(hù)和培訓(xùn)成本。

作為航空業(yè)職位最高的女性，西南航空負(fù)責(zé)乘客服務(wù)的執(zhí)行副總裁Colleen Barrett強(qiáng)調(diào)，西南航空不僅僅是一家單純靠廉價(jià)取勝的航空公司，它也十分注重為乘客服務(wù)。在西南航空的所有溝通方式和渠道里——無論是年報(bào)，還是內(nèi)部新聞發(fā)布——“乘客”一詞永遠(yuǎn)是大寫的。Colleen Barrett始終堅(jiān)持把員工當(dāng)作內(nèi)部乘客，努力使員工認(rèn)為西南航空是個(gè)滿意、充滿樂趣的工作場(chǎng)所。她說，“如果你（對(duì)工作場(chǎng)所）覺得滿意，你就會(huì)有更多的微笑，會(huì)提供更好的服務(wù)?！边@樣做的結(jié)果是不言而喻的。西南航空共獲得24次由美國交通運(yùn)輸部頒發(fā)的月度“三重皇冠（Triple Crown）”獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)包括：航班準(zhǔn)點(diǎn)率、最低的行李丟失率、最少的乘客投訴率等三大指標(biāo)，旨在衡量航空業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。1992年美國交通運(yùn)輸部開始頒發(fā)“三重皇冠（Triple Crown）”獎(jiǎng)，西南航空連續(xù)三年（1992-1994年）獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)。

1、西南航空的領(lǐng)導(dǎo)力

雖然許多航空業(yè)專家都認(rèn)為西南航空一貫專注于廉價(jià)航空的戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵，但也有專家對(duì)此持不同意見。他們認(rèn)為，西南航空真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。最近一期的《財(cái)富》（Fortune）雜志發(fā)表了一篇題為“Herb Kelleher是全面最佳CEO嗎？”文章引用了美國交通運(yùn)輸部的報(bào)告，該報(bào)告認(rèn)為“西南航空是航空業(yè)變革的主要推動(dòng)者……Herb Kelleher對(duì)此功不可沒?！弊髡咴晃粡奈髂虾娇粘闪⒅畷r(shí)就一直關(guān)注其發(fā)展的資深分析師Michael Derchin的觀點(diǎn)，of 19 “Herb是一個(gè)睿智、有魅力、性格堅(jiān)強(qiáng)的管理者。對(duì)待出現(xiàn)的問題，他會(huì)非常執(zhí)著地進(jìn)行剖析，尋找根源，然后解決問題?！盡ichael Derchin認(rèn)為，西南航空與其他公司的差別就在于，“Herb努力從下屬獲取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的擔(dān)心，“如果Kelleher不在了，西南航空還能長(zhǎng)久興盛嗎？”

盡管西南航空的總部在達(dá)拉斯，但Herb Kelleher卻不是德州本地人，他是一名律師，而不是飛行員。他在東海岸長(zhǎng)大，大學(xué)專業(yè)是哲學(xué)和文學(xué)，從紐約大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，為一名新澤西最高法院法官工作，后來在新澤西的Newwark做律師。當(dāng)他去圣安東尼奧拜訪了岳父母后，他表示希望到德州來。到20世紀(jì)60年代中期，他在圣安東尼奧的律師生意開展得順風(fēng)順?biāo)?966年的一天，一位名叫Rollin King的客戶和Kelleher談起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服務(wù)的航空公司）的經(jīng)歷，提出德州也應(yīng)開展類似業(yè)務(wù)，并從中獲利。兩人一拍即合，遂著手制定計(jì)劃，籌錢創(chuàng)辦了西南航空。

從一開始,Kelleher就采取了一項(xiàng)引人注目的,雙方面的,稍有些過頭的風(fēng)格—隨時(shí)準(zhǔn)備推廣聚會(huì)和享受生活的樂趣。他在一個(gè)萬圣節(jié)模仿電視節(jié)目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一條被羽毛裝飾的蟒蛇，出現(xiàn)在一個(gè)西南航空公司的維修機(jī)庫里。他還穿戴的像Elvis Presley(貓王)出現(xiàn)在印刷品廣告和公司的聚會(huì)上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副總裁）建議這雖然很有意思，但是他們?cè)噲D不鼓勵(lì)他穿戴像貓王的做法。）他是著名的熱愛Wild Turkey（“野火雞”—一種烈性酒的名字）威士忌的人。當(dāng)Herb見到生產(chǎn)這種酒的公司董事長(zhǎng)時(shí)，對(duì)他說，也許對(duì)于大多數(shù)人他只是一個(gè)普通人，“但是對(duì)我來說您是我的神”。當(dāng)從小手術(shù)中恢復(fù)時(shí)，他收到了來自員工3000多的賀卡和禮品，包括一個(gè)靜脈內(nèi)滴注設(shè)置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理鹽水。他每天要抽五包煙。他說，“我總是認(rèn)為，我們沒有理由認(rèn)為工作是彌漫嚴(yán)重性，即專業(yè)不能掉以輕心的。樂趣對(duì)人來說是一種興奮劑。他們喜歡他們的工作了，才更有效率做的更好?！彼J(rèn)為，“你沒必要為了給西南航空公司工作而放棄自己?！边@是有時(shí)社會(huì)上很多人聽到西南航空公司時(shí)說的一句話，“工作是重要的?不要破壞它的嚴(yán)肅性。”

Kelleher確實(shí)獲得不少樂趣。他經(jīng)常與客戶和西南航空公司的工作人員互動(dòng)交流。他定期在清晨檢查維修設(shè)施。代表西南航空公司設(shè)備和清潔的組長(zhǎng)Tom Burnett說，“讓我這樣說吧，有幾個(gè)你知道的知名CEO（首席執(zhí)行官）會(huì)在凌晨三點(diǎn)去清潔員工作的休息室走訪檢查。還在一個(gè)可以享受甜甜圈的周日，去選擇穿上干凈的制服去清潔飛機(jī)？”一次他在Love Field(地名：愛田-也是西南航空公司總部所在地)準(zhǔn)備出差趕飛機(jī)，把車停在了裝貨區(qū)，而且和一名西南航空公司的工作人員聊了起來。在幾分鐘活躍的對(duì)話后，他才意識(shí)到他遲到了，然后趕緊去趕他的飛機(jī)。當(dāng)他到達(dá)Houston(地名：休斯頓),西南航空公司員工問他是否知道他的車在哪？他把他的車隨便放在了路旁邊。他還出現(xiàn)在為美國運(yùn)通卡做的電視廣告中,并非因?yàn)樗沁@樣一個(gè)大的用戶,而是因?yàn)樗呀?jīng)在一年內(nèi)比任何其他美國運(yùn)通客戶失去了更多的卡。Colleen Barrett（美國西南航空公司總裁）經(jīng)常在他的口袋中放錢，因?yàn)樗?jīng)常忘記了他的錢包。Herb傾向于參與人們的對(duì)話，她說，“如果of 19 我可以讓他走路和說話同時(shí)進(jìn)行，我可以在Herb的一天中增加4個(gè)小時(shí)?！币粋€(gè)Herb的朋友說，“有一條不成文的規(guī)定,如果你不想熬通宵飲酒和交談，請(qǐng)待在地獄也要遠(yuǎn)離Herb?！?/p>

這種哲學(xué)遍及整個(gè)公司。對(duì)聚會(huì)和慶祝活動(dòng)非常的重視。每年，例如，每個(gè)旗下子公司將被給予一部分預(yù)算，專門作為公司為其職工和他們家屬舉辦聚會(huì)的費(fèi)用。多數(shù)子公司通過他們自有資金上升補(bǔ)充此項(xiàng)費(fèi)用。直到幾年前，所有西南航空公司員工曾經(jīng)飛到Dallas（地名：達(dá)拉斯）參加公司大聚會(huì)?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)投入更多的資金在舉辦聚會(huì)上，他們?cè)谠S多城市持有一個(gè)有Herb和幾位高級(jí)管理經(jīng)理參加的滾動(dòng)式聚會(huì)，并從一個(gè)地方移動(dòng)到另一個(gè)地方。慶祝活動(dòng)和競(jìng)賽經(jīng)常發(fā)生，包括辣椒烹飪比賽和圣誕聯(lián)歡會(huì)。在Dallas州的The Love Field公司總部布滿了西南航空雇員在聚會(huì)，頒獎(jiǎng)，旅行，慶祝，答復(fù)橫幅活動(dòng)中的圖片。事實(shí)上，在總部沒有任何企業(yè)的藝術(shù)。所有的繪畫和雕塑，也有很多，是那些員工捐贈(zèng)的。

Barrett還反映了寬松的管理風(fēng)格。正式來說，她負(fù)責(zé)通信，市場(chǎng)營銷，公共關(guān)系，人（人力資源），政府事務(wù)和日程安排（見附件4，組織結(jié)構(gòu)圖）。她正在朝向最近西南航空公司收購的Morris航空的合并問題進(jìn)行努力。非正式的說，她已被描述為聯(lián)合巢穴的母親，管理大師，和客戶監(jiān)察員。她是一個(gè)在細(xì)節(jié)上堅(jiān)持己見的人，并且在Kelleher的某段混亂樣式管理時(shí)，提供組織結(jié)構(gòu)重配?！八呛娇展镜墓歉桑币粋€(gè)公司員工描述。她聲稱“公司僅是象它的人一樣，”并不斷重申這個(gè)主題?！拔覀兘^對(duì)不會(huì)跳過雇員而太傾斜在顧客上，但我們私下對(duì)他們很難不使用常識(shí)”。

例如，大約四年前她開始擔(dān)心規(guī)模和地域分散的公司，并設(shè)立了一個(gè)文化委員會(huì)，由來自各級(jí)和地區(qū)公司的65人組成。這個(gè)委員會(huì)與Barrett每年開會(huì)4次,每次開會(huì)一整天，以維護(hù)和加強(qiáng)西南航空公司精神為主題。在確定一些遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)功能上的經(jīng)營，但是沒有運(yùn)用西南航空重視的團(tuán)隊(duì)配合，他們決定設(shè)法減少這種傾向。一個(gè)成果的出現(xiàn)是一個(gè)組工作人員的系統(tǒng)努力，他們對(duì)為他們工作提供貢獻(xiàn)的其他成員表示感謝。所以，例如，飛行員凌晨三點(diǎn)在飛行線上為技工拿著一串烤肉。其他小組，包括飛行員，決定通過伴隨著他們到來和陪伴他們一個(gè)輪班來感謝預(yù)定代理人（可能指預(yù)定機(jī)票系統(tǒng)人員？）。即使是辦公室人員和董事，該公司有一個(gè)計(jì)劃，所謂的“日在Flied，”這需要他們花一天的工作，每季度在第一線工作。Barrett堅(jiān)持認(rèn)為，這意味著真正的工作，而不是站在周圍和喝咖啡。

The people department(人事部)

大約5年前人力資源模式（人力資源部）在西南航空公司被重新命名為“人事部”。這反映了一種擔(dān)心，舊的人力資源組的話來說，John Turnipseed，經(jīng)理人的服務(wù)，“一個(gè)警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丟掉300頁的公司手冊(cè)，又帶來有營銷背景的人員進(jìn)入。當(dāng)前，加入部門雇員必須首先有在第一線的經(jīng)驗(yàn)。她認(rèn)為人事部的作用是說“是”而不是說“否”，并希望他們知道“做什么才能讓客戶滿意?！眴T工是她帶領(lǐng)的工作團(tuán)隊(duì)的顧客。雖然他們處理大約18000名雇of 19 員的事務(wù)，但人事部?jī)H有工作人員約有100名。所有該部的成員都簽署了此部門的任務(wù)說明，在公司總部人事部的墻上，這突出顯示在一個(gè)非常大的海報(bào)上。上面寫著：

認(rèn)識(shí)到我公司人員的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們提供的資源和服務(wù)，為我們員工成為優(yōu)勝者鋪路，以支持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

“我們?cè)诒Ａ粑髂虾娇展镜钠髽I(yè)價(jià)值和特殊的企業(yè)文化的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到我們的員工是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，我們?yōu)閱T工提供各類資源和服務(wù)，讓他們能夠成為成功者，為公司的發(fā)展和增效提供支持”。

ANN 認(rèn)真地履行這個(gè)任務(wù)，她相信同情和判斷力的常識(shí)，這被她稱做兩個(gè)Cs。她擔(dān)心企業(yè)文化的保持會(huì)帶來負(fù)面的影響，所以她告訴人們?nèi)绻麄冃枰梢源蚱瞥Ｒ?guī)。在許多公司，人力資源部門被認(rèn)為是一潭死水，而西南航空公司的人事部門就像是火炬手，財(cái)務(wù)部的JOHN OWEN這樣說。ANN認(rèn)為，許多人力資源部的人沒有勇氣，他們從來不試一試，沒有膽量！沒有決策的能力！他們擔(dān)心被火燒到…….，我們相信人們能夠做出正確的事情。為此，ANN相信讓一個(gè)合適的人進(jìn)入人力資源部門開始這樣做是很必要的，這也正與西南航空公司從態(tài)度上考慮雇傭和解雇一個(gè)人相一致。她的部門也不斷地給員工反饋信息，諸如及時(shí)的工作表現(xiàn)，來回巡走的次數(shù)，登機(jī)人數(shù)，或者是航線中一天的健康食品的成本，如他們航班上發(fā)放掉的花生豆的袋數(shù)。這樣的用意就是引起員工的注意并讓他們知道他們的行為是怎樣影響到成本的。

招聘新人

為了能夠確保招對(duì)人，西南航空公司在招聘時(shí)格外挑剔。1993年，有98000個(gè)崗位應(yīng)征者，大約有16000參加了面試，2700個(gè)被聘用---包括一個(gè)極有上進(jìn)心的應(yīng)征者，她把她的簡(jiǎn)歷放在一大片凍蛋糕上遞交，以表明創(chuàng)造精神-這正是西南航空公司所尋找的。為了確保合適，他們強(qiáng)調(diào)公平招聘。例如，正如ANN注意到的那樣，當(dāng)飛行員雇傭其他飛行員時(shí)，經(jīng)常在工作之余來考察應(yīng)征人的背景。他們通過電話了解到更多的背景情況，甚至解雇了一個(gè)頂尖的飛行員，這個(gè)飛行員為另一家航空公司工作并在電影公司做特技表演。即使他是一個(gè)偉大的飛行員，但他犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他粗魯?shù)貙?duì)待西南航空公司的一個(gè)接待員。團(tuán)隊(duì)合作精神很重要，就如ANN所說的，如果他們?cè)诿嬖嚂r(shí)說了太多的“我”，他們就不會(huì)被錄用。她講述了8位飛行員崗位申請(qǐng)者因?yàn)榇┲^于嚴(yán)肅而被笑話的事，他們穿著黑色套裝、黑色鞋子和襪子。他們被鼓勵(lì)放松些，有六個(gè)人接受了這個(gè)要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短褲，在后來的面試中穿著外套、領(lǐng)帶、BERMUDA短褲、鞋子和襪子，他們就是最終被錄用的那六個(gè)人。

為進(jìn)一步挑選符合西南航空公司企業(yè)精神的人，乘客有時(shí)也參與到新航線服務(wù)員的面試中。這個(gè)過程包括申請(qǐng)、電話篩選面試，集體面試，3次其它面試（其中2次為與航線員工一同的面試），意見評(píng)價(jià)和投票。在整個(gè)面試過程中，申請(qǐng)者of 19 將與西南航空公司的其他員工相接觸，這些人也參與并給出此人是否適合公司的評(píng)價(jià)。整個(gè)過程重點(diǎn)集中在積極地態(tài)度和團(tuán)隊(duì)工作上，例如，申請(qǐng)者被給幾支蠟筆畫一幅圖畫來講述他們的生活，西南航空公司希望找到能夠標(biāo)新立異的人。廣告也強(qiáng)調(diào)西南公司精神，一個(gè)招聘有計(jì)算機(jī)才能的人的廣告展示一張照片，里面是一個(gè)討厭技巧的人，用一個(gè)帶子把他的眼鏡固定，畫面強(qiáng)調(diào)“我們不是在尋找你那種低級(jí)的計(jì)算機(jī)技巧”。其他的廣告也傳遞了一種信息---西南公司希望吸引什么樣的人（參見附件5中的有關(guān)說明）。

因?yàn)楹Y選很重要，涉及到公司利益，西南公司已經(jīng)花費(fèi)了很多時(shí)間確定績(jī)效和行為表現(xiàn)。例如，人事部門確定了位列前35位的飛行員，系統(tǒng)地面試了他們，確定出共同的特征，一個(gè)顯著特點(diǎn)就是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一部分工作的能力，現(xiàn)在這已經(jīng)作為飛行員選拔程序的一部分。公司相信多數(shù)的技能是能夠?qū)W會(huì)的，因此并不過分要求，除非是某些特別的工作，如飛行員和機(jī)械師，而態(tài)度是最重要的。KELLEHER 說，我們?yōu)閭ゴ蟮膽B(tài)度而設(shè)計(jì)，如果你沒有一個(gè)好的態(tài)度，我們就不要你，無論你有多么高的技能。我們能夠通過培訓(xùn)提高技能，但我們不能改變態(tài)度。例如，JOHN TURNIPSEED 講述了一個(gè)EEO 抱怨公司沒有錄用一個(gè)有15年經(jīng)驗(yàn)的人，而錄用了一個(gè)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的人。西南公司成功地成為一個(gè)案例，那就是公司的文化至關(guān)重要，必須要納入到招聘篩選中。

人事部門的另一部分重要工作就是公司每年要拒絕95000多位申請(qǐng)者，這些人也是潛在的顧客。因此，招聘工作過程被設(shè)計(jì)成不是申請(qǐng)者感到自卑或是被拒。ANN 強(qiáng)調(diào)說一些人曾告訴過她，他們雖然被西南公司拒絕，但過程感覺很好，雖然被其他公司錄用了，但感覺不好。RITA BAILEY，公司的招聘部門經(jīng)理，一直在努力給每位落選的內(nèi)部的或是管理崗的申請(qǐng)者打電話，她把這個(gè)當(dāng)成一個(gè)勸告他們的機(jī)會(huì)，盡力誠實(shí)但卻不傷害他們的自尊心。她邀請(qǐng)他們?cè)俅螂娫掃^來，如果他們還想再多說些的話。她關(guān)心的不僅是一個(gè)人會(huì)在他們申請(qǐng)的工作崗位上做的多好，還關(guān)心他們將在下一份工作上怎樣做。她說，這樣做很重要，否則當(dāng)他們得到提升時(shí)，就是失敗的開始。

公司錄用極少M(fèi)BA，但即使是MBA 被雇傭的原因也是因?yàn)樗麄冞m合而被錄用，而不是因?yàn)樗麄兊奈膽{。事實(shí)上，公司更愿意要沒有更廣泛的業(yè)界工作經(jīng)驗(yàn)的人。例如，40%的飛行員是直接從軍隊(duì)過來的，20%-30%的人是從小的往返飛行航空公司過來的，剩下的來自于大的航空公司。為鼓勵(lì)員工參與招聘工作，西南公司規(guī)定，如果某位員工推薦了一個(gè)人并被公司錄用到合適的崗位，而這個(gè)崗位又是很難適合的，諸如財(cái)務(wù)或是信息系統(tǒng)部門，公司將給這名員工提供一次免費(fèi)空間可用機(jī)票（即允許員工在飛機(jī)有空位時(shí)免費(fèi)乘坐）。西南公司沒有裙帶關(guān)系政策（官員除外），有481對(duì)夫婦為公司工作，當(dāng)這些人把公司描述為“家”，而且這種家的感覺體現(xiàn)在公司的各個(gè)層面時(shí)，他們就真把公司當(dāng)成家了。of 19 培訓(xùn)

在強(qiáng)調(diào)以態(tài)度、適合和公司文化的重要性來篩選人條件下，培訓(xùn)就是西南公司接下來要做的重要事項(xiàng)之一。僅1993年一年，6500員工經(jīng)過西南公司大學(xué)的人事培訓(xùn)。由LIZ SIMMONS 領(lǐng)導(dǎo)，6個(gè)員工組成培訓(xùn)組，提供各種培訓(xùn)課程，課程涉及“新員工慶?；顒?dòng)”（不叫“方向”），以使新員工能夠充滿熱情和興奮。。。

稱之為情況介紹）旨在讓新雇員對(duì)高級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目充滿激情。得利士查赤里認(rèn)為“我們的外部服務(wù)水平與我們的內(nèi)部服務(wù)水平一樣好”。她擔(dān)心公司的成功可能會(huì)誘發(fā)部分自滿情緒，并指出所有的正面宣傳可能也無濟(jì)于事。

新空乘人員需要參考四周的課程，一般來說只有到不5%的人員不會(huì)有徹底的醒悟。本項(xiàng)培訓(xùn)多數(shù)內(nèi)部為客戶服務(wù)——“對(duì)客戶的照顧和餐飲”?？蛻魧?duì)服務(wù)期待較高，新老員工通過培訓(xùn)獲得這一理念。所有新員工都要進(jìn)行公司歷史、原則、價(jià)值、愿景以及文化方面的培訓(xùn)。此外培訓(xùn)還包括公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的理念等方面的內(nèi)容。所有的培訓(xùn)均通過風(fēng)趣幽默的方式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神以及如何建立團(tuán)隊(duì)。例如，新員工在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)都要表演快樂小喜劇。一個(gè)新飛行員課程要求學(xué)員佩戴黑色目鏡，手持白色拐杖，摸索著走進(jìn)克勒的辦公室。

對(duì)于管理人員，有一個(gè)三天半的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力、定價(jià)、收入管理以及業(yè)務(wù)如何運(yùn)轉(zhuǎn)等方面的內(nèi)容。來自高級(jí)管理層的成員總是會(huì)參加一個(gè)兩個(gè)小時(shí)的交流會(huì)，與學(xué)員進(jìn)行開放式交流。培訓(xùn)的內(nèi)容完全是內(nèi)部的?！啊辈槌嗬锸?，“如果不是不完全是這里土生土長(zhǎng)的，他們則不會(huì)將其納入培訓(xùn)?！币痪€經(jīng)理每年參加一項(xiàng)為期兩天的特別課程。這些培訓(xùn)項(xiàng)目主要是為了滿足特定的需求，如跨部門的團(tuán)隊(duì)問題，并且特別重視工作經(jīng)驗(yàn)。參加培訓(xùn)的人員來自不同的層次和不同的部門，但從來不會(huì)安排一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和其下屬同時(shí)參加一個(gè)培訓(xùn)。每年當(dāng)新項(xiàng)目開始時(shí)，公司高層總是先進(jìn)行這樣的培訓(xùn)。除了這些特定的項(xiàng)目外，管理人員每年需要進(jìn)行80小時(shí)的培訓(xùn)。課程包括常規(guī)的溝通技巧、時(shí)間管理、職業(yè)規(guī)劃之外，還包括如何通過員工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)以及如何履行責(zé)任和培養(yǎng)信任等方面的學(xué)習(xí)。

在最近18個(gè)月中，其提供了一個(gè)名為“攀登”的課程，是一個(gè)為期兩天半的繩索和室外活動(dòng)課程。這項(xiàng)課程對(duì)全公司人員開發(fā)，但由原有團(tuán)隊(duì)成員一起參加。查赤里認(rèn)為，人們很難在正常的環(huán)境中有所變化。為了產(chǎn)生有利變化的情感接觸，原先的工作團(tuán)隊(duì)一起生活，但完全切斷電話、車輛以以及與外部的其他聯(lián)系。在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)要求制定一項(xiàng)行到計(jì)劃，以保證可以將其新的行為轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境中。公司高級(jí)管理人員在1994年參加了這樣的培訓(xùn)課程。

另一項(xiàng)值得一提的培訓(xùn)課程為“一線論壇”，將邀請(qǐng)?jiān)诠居?0-15年以上工作經(jīng)驗(yàn)的10-12人員工在討論公司目前的運(yùn)行情況以及公司的發(fā)展演變。學(xué)員與公司的9名高級(jí)管理會(huì)面，討論類似“我們對(duì)公司的文化和精神作出的承諾是否已of 19 經(jīng)兌現(xiàn)？”盡管參加的人員是隨意選擇的，但其目的是學(xué)員集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空對(duì)參加外部課程的學(xué)費(fèi)不給以報(bào)銷。其也不鼓勵(lì)員工參見外部的培訓(xùn)。

總體來說，培訓(xùn)是一種重要的雙向交流形式。培訓(xùn)過程中不僅反復(fù)強(qiáng)化勤奮工作、快樂工作以及節(jié)約成本的理念，同時(shí)也通過培訓(xùn)了解內(nèi)部客戶的反饋意見。對(duì)于查赤里來說，重要的是“找出我們?nèi)绾文芤惶毂纫惶熳龅酶?，不用?dān)心美國航空公司和戴爾他航空公司的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

西南航空的員工

公司89%的員工參加了9個(gè)不同的工會(huì)，但在10多年中只有機(jī)械師的6天的罷工紀(jì)錄。麥克萊文為前耶魯大學(xué)組織和管理學(xué)院院長(zhǎng)，現(xiàn)任西北航空公司銷售部副總經(jīng)理，其指出，“賀波真是個(gè)處理勞動(dòng)關(guān)系的天才，其努力使參加工會(huì)的員工與本公司形成了緊密的合作?！憋@然，簽署勞務(wù)合同的員工按為公司服務(wù)的年限為基礎(chǔ)支付薪酬?？死?qǐng)?jiān)持要求在工會(huì)合同中盡量減少有關(guān)工作方面的條款。附表6是部分工種薪酬調(diào)整表。這些數(shù)據(jù)來自最近的合同，其可以說明集體談判協(xié)議中的薪酬與工作年限之間的關(guān)系。這其中包括一種機(jī)制，即員工可以對(duì)班次和工作時(shí)間進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。每個(gè)工種中，都有人可以獲得4-6萬美元的年薪。每個(gè)人都可以在其工作周年紀(jì)念日獲得一次薪酬的調(diào)整。里拜薩騰是福利和薪酬部門的負(fù)責(zé)人，其支出：“這里沒有過高的薪酬計(jì)劃。正常情況下從較低的薪酬開始，隨著工作年限的增加薪酬逐步增加?！鞭k事員好管理職位的薪酬低于市場(chǎng)水平。許多人家人西南航空時(shí)薪酬都會(huì)大幅度跳水。一位EDS(電子數(shù)據(jù)交換公司)的經(jīng)理從EDS離開加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的兩倍半。

唯一較大的區(qū)別是西南航空公司的飛行員和空乘人員按照航程獲得薪酬。這正如克勒所說，“飛機(jī)停留在地面是不會(huì)掙錢的”。盡管比較有點(diǎn)困難，但《幸福雜志》曾報(bào)道，西南航空公司1992年平均薪酬為44305美元，而美國航空和聯(lián)行分別為45801和54308美元。空中會(huì)議（收集整理航空公司薪酬數(shù)據(jù)的貿(mào)易團(tuán)體）的得萊克德克認(rèn)為，盡管西南航空可以要求增加工作時(shí)間從而獲得更多的工作，但其小時(shí)工資水平低于其他航空公司。按相同工作年限比較，西南航空的空乘每小時(shí)約18美元，大陸航空20美元/小時(shí)，而美國航空公司為23美元/小時(shí)。得克指出，西南航空公司的人員常常每月至少多飛10-15個(gè)小時(shí)。

與部分公司比較，西南航空高級(jí)管理人員的薪酬是相對(duì)較低的。1992年克勒薪酬為39.3042萬美元，外加12萬美元的獎(jiǎng)金。被提名為1994年達(dá)拉斯五名薪酬最低的執(zhí)行官之一，也是按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)薪酬最低的執(zhí)行官?？死諡楂@得該獎(jiǎng)感到特別的高興?？死沾_實(shí)持有約9000萬美元的股票，但與甲骨文的Larry Ellison和微軟的Bill Gates相比，這些股票微不足道。事實(shí)上，西南航空只是到最近幾年才有高of 19 管股票期權(quán)計(jì)劃。公司不向高管提供鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員卡，也不提供公車，高管與飛行人員住同樣的賓館。

那里沒有鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員，沒有公司車輛，也沒有像飛機(jī)乘務(wù)人員一樣住在同樣酒店的管理人員。

然而，利潤分配方案覆蓋到為公司服務(wù)超過1年的所有雇員，只要求這些雇員將其利潤分配所得的25%通過其退休金賬戶投資西南航空的股票。1993年，那些合資格雇員獲得了其工資額8%的獎(jiǎng)金。雇員還可以優(yōu)先參加一個(gè)折扣購股方案。通過這些確實(shí)制造了一些百萬富翁。

大約80%-90%的雇員持有公司的股票，西南航空大約11%的流通在外的股票由其雇員持有。然而Libby Sartain發(fā)現(xiàn)她努力鼓勵(lì)雇員差異化而不要持有過多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增長(zhǎng)，西南航空擁有一支年輕的工作團(tuán)對(duì)。平均年齡僅為34。23%的雇員是少數(shù)派10-12%雇員是女性經(jīng)理層，她們廣泛代表了公司最高層。John Turnip seed說道如何當(dāng)一個(gè)EBO審計(jì)組對(duì)到達(dá)達(dá)拉斯，他僅僅給他們提供了一個(gè)辦公室和告訴他們文件保存在哪。在大多公司審計(jì)師會(huì)要求專用的文件，然后受審單位去準(zhǔn)備并提供給審計(jì)師。他承認(rèn)他們不是最好的，但是只是希望去糾正一些問題。他說到其實(shí)一個(gè)審計(jì)師寫下一系列問題的時(shí)候感到多內(nèi)疚。

也許是預(yù)期到的，營業(yè)額低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。這家公司從未出現(xiàn)過暫時(shí)解雇或者解雇。由于其勞動(dòng)合同的限制，公司使用很少臨時(shí)或者兼職雇員。西南航空沒有前度雇員（比如希望待在家里的退休人員）的機(jī)動(dòng)調(diào)節(jié)池，而他們都是可以在出現(xiàn)緊急情況時(shí)候可以動(dòng)員的。所有的臨時(shí)雇員平等地獲取收益。很少舉行交叉培訓(xùn)盡管公司鼓勵(lì)“天天在外地”以使得雇員可以嘗試前線崗位。只有在市場(chǎng)部和預(yù)訂部門是那里的常客。然而，這種文化促使非正式的團(tuán)隊(duì)工作和雇員自然而然地相互協(xié)助。

西南航空精神

西南航空努力管理和維護(hù)其企業(yè)文化。徘徊在達(dá)拉斯總部的大堂，你會(huì)重復(fù)地聽到一些話題：客戶服務(wù)，努力工作，平等，節(jié)約成本，貢獻(xiàn)，樂趣，和最經(jīng)常談?wù)摰降募彝ァ．?dāng)然，這些會(huì)引起我們大家的憤世嫉俗情緒。一個(gè)曾經(jīng)為一些其他大公司服務(wù)的員工說道，我最初懷疑過，在許多地方，那里每個(gè)人，而不僅僅是最上面的兩或三人考慮這些日常用品，如果不是漸漸喜歡一個(gè)以人為本的單位。除了Colleen Barrett和企業(yè)文化委員會(huì)（及其35個(gè)地方委員會(huì)）的努力成果外，還有持續(xù)的努力以維護(hù)西南航空的價(jià)值，正是這種價(jià)值把西南航空帶到今天這個(gè)地位。John Turnipseed說信任是由穩(wěn)定的信息共享來構(gòu)建的?！斑@種信任程度從未被改變”。在許多組織里面，每個(gè)人都是反對(duì)小團(tuán)體對(duì)管理層，總不對(duì)前線，等等，但這里并非如此。of 19

家庭觀念通過很多方式可以看到。比如，有一個(gè)救災(zāi)基金在前兩年從資源捐助為西南航空需要幫助的雇員籌措到了50萬美元。在上一次石油危機(jī)中，管理層不知道情況下，員工籌措到13萬美元來支付油料成本。一個(gè)遷都雇員染上了毒癮，告訴安排為其支付了治療費(fèi)用以使其參加了戒毒計(jì)劃。

Kelleher和他的管理團(tuán)隊(duì)似乎敏銳地認(rèn)識(shí)到正在持續(xù)滋長(zhǎng)的潛在問題。他說，我們得到的越多，我就越少希望我們員工去思考和行動(dòng)。AnnRhades說，你必須研究企業(yè)文化問題，這不是剛剛發(fā)生的事。RitaBailey說很多人有同樣的家庭壓力。員工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett說，當(dāng)她和大家談話的時(shí)候，他們總是抱著懷疑態(tài)度，想知道真實(shí)故事。她說，這里沒有黑箱操作，非常簡(jiǎn)單，就像一個(gè)教派，我們有一種共同的信仰。Kelleher當(dāng)談到西南航空員工的精神時(shí)回應(yīng)到，人們?cè)谶@里工作不會(huì)認(rèn)為西南航空僅僅是一門生意，人們認(rèn)為這就像是十字軍東征一樣。這不意味著大家都是非現(xiàn)實(shí)主義者。一個(gè)飛行員指出，這里不像是Mary Kay（玫琳凱）那種所有人都是幻想主義模式的環(huán)境，而是互相尊重的。一個(gè)長(zhǎng)期研究航空業(yè)的人士說，在其他地方，經(jīng)理人說人是最重要的資源，但沒有人付諸行動(dòng)。而在西南航空，人們從未忽略這個(gè)。

競(jìng)爭(zhēng)性威脅

當(dāng)Ann Rhoades完成了為明天的會(huì)議準(zhǔn)備的上收集文件后，她整體展示了航空業(yè)的情況以及西南航空的地位。該行業(yè)整體而言，除了少數(shù)例外，可以說是臭名昭著的雇傭關(guān)系和專制管理。1983年，F(xiàn)rank Lorenzo導(dǎo)致大陸航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)，使他可以把航線從聯(lián)盟中脫離。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（環(huán)球航空）期間面對(duì)著不計(jì)其數(shù)的罷工，有幾次他聘請(qǐng)了新工人來代替他們。東方航空公司的最終失敗，是因?yàn)長(zhǎng)orenzo和聯(lián)盟之間的沖突。美國航空公司的Robert Crandall開創(chuàng)了分兩個(gè)層次的工資結(jié)構(gòu)，新員工拿比現(xiàn)有雇員較低的工資。在1993年感恩節(jié)期間，美國航空公司乘務(wù)員罷工，爭(zhēng)取提高工資。有鑒于此，西南的政策是的勞資關(guān)系和諧，信任，非對(duì)抗，開放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在進(jìn)行員工買斷。1994年之前，美國環(huán)球航空大部分股份由員工持有。西北航空瀕臨破產(chǎn)邊緣，直至工會(huì)同意以第十一小時(shí)工資讓步來換取部分股份。聯(lián)合國已跟進(jìn)。美國航空給員工發(fā)放一些股票和留出一些董事會(huì)席位，以換取雇員工資讓步。美國大陸航空公司也出現(xiàn)了從第二章與新聞界宣稱是更多的員工為導(dǎo)向的管理。Delta航空公司的高層表示將在未來幾個(gè)月內(nèi)宣布一個(gè)新的低票價(jià)戰(zhàn)略計(jì)劃。美國航空的飛行員向管理層提出了類似的戰(zhàn)略。

大陸航空公司也推出了一項(xiàng)以員工為導(dǎo)向的管理方案。Delta航空公司的執(zhí)行官說過，在近幾個(gè)月他們也將宣布一個(gè)新的低票價(jià)戰(zhàn)略。美國航空公司的飛行員也將被列入相似的管理戰(zhàn)略計(jì)劃中。of 19 相比較以上這些一般的航空公司路線發(fā)展趨勢(shì)，Rhodes女士更關(guān)心兩個(gè)直接的威脅。聯(lián)合航空公司和大陸航空公司已經(jīng)推出的低價(jià)連航方式是西南航空公司面臨的直接挑戰(zhàn)。他們不僅仿效西南航空公司的戰(zhàn)略，他們還應(yīng)用了其政策和相關(guān)程序。在西南航空公司有一句格言：“別激怒自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！焙苊黠@，兩家航空公司已經(jīng)對(duì)西南航空公司進(jìn)行了公然的“宣戰(zhàn)”。

大陸航空公司推出的新航空路線 Continental Lite

因?yàn)镃EO Bob Ferguson 的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致大陸航空公司于1993年出現(xiàn)第二次破產(chǎn)的跡象。Ferguson在五月的時(shí)候宣布了將公司劃分成兩大塊進(jìn)行經(jīng)營操作。一項(xiàng)是致力于短途旅行，低票價(jià)的航班路線（名稱為Continental Lite 或者也可稱作 CALite）.另一項(xiàng)致力于在公務(wù)艙推行一流服務(wù)的航班路線。他相信以其低于西南航空公司的價(jià)格，必將完全贏得這次競(jìng)爭(zhēng)。Ferfuson相信通過乘務(wù)員的幽默感這些類似于西南航空公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大陸航空公司的航班能吸引來商務(wù)旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14個(gè)城市的173架次出港航班。到夏季為止，該種類航班的承載量達(dá)到了大陸航空公司總承載量的28%，而該路線的最終計(jì)劃指標(biāo)為40%。該路線費(fèi)用的削減額度頗受人關(guān)注。例如，Newark到Greensboro的航班票價(jià) 從$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票價(jià)從 $226 降至 $59。盡管如此，早期經(jīng)營結(jié)果顯示，有喜有憂。CALite路線的航班乘坐率為59%。乘客的反應(yīng)給予的評(píng)價(jià)也不太理想。一些經(jīng)常旅行的乘客認(rèn)為這種航班沒有提供優(yōu)先登機(jī)的渠道以及食物供應(yīng)。機(jī)艙乘務(wù)員則關(guān)心更多的是值機(jī)時(shí)的工作量（比如，西南航空公司，在更換航班旅程時(shí)，都要進(jìn)行垃圾的清掃工作），并且航班間間隔時(shí)間較短。另外，盡管地勤人員盡自己的努力來維護(hù)短暫停留的班機(jī)，仍然需要超過30分鐘的維護(hù)時(shí)間，而公司卻希望這段時(shí)間不要超過20分鐘。直到公司提供餐食，緊張工作的飛行員才平息了些怨氣。（舉一個(gè)例子，航班有時(shí)會(huì)因?yàn)轱w行員去機(jī)場(chǎng)餐廳吃飯而延誤。）1994年3月，大陸航空公司因一系列的客戶抱怨，航班延誤，以及雜亂的行李托運(yùn)，成為美國國內(nèi)市場(chǎng)占有率最差的航空公司。

財(cái)務(wù)結(jié)果也尚未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。1993年末，剛剛脫離破產(chǎn)保護(hù)的大陸航空公司，損失了3850萬美元。即使到了1994年下半年，管理層仍然沒有意識(shí)到即將面臨一場(chǎng)災(zāi)難。財(cái)務(wù)總監(jiān)Daniel Garton說，只有20%的CALite路線虧損，并指出，因?yàn)槊绹娇展竞虳elta航空公司積極應(yīng)對(duì)大陸航空公司的低廉票價(jià)政策，所以利潤低于預(yù)期。一些航空業(yè)內(nèi)觀察家認(rèn)為，大陸航空公司的成本可能仍然太高。

這個(gè)原因也很復(fù)雜，因?yàn)镃ALite比Southwest 仍然更嚴(yán)重的依賴于一次落地轉(zhuǎn)機(jī)的乘客。航空業(yè)中這種明顯的趨勢(shì)對(duì)于少數(shù)的商務(wù)旅客也是如此。在1982年，超過50%的旅客購買經(jīng)濟(jì)艙或更高級(jí)別（例如商務(wù)艙）。在1995年，那一數(shù)字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席運(yùn)營官說：“直到2小時(shí)飛行，這已經(jīng)成為一種商品交易了。這些日子以來，一個(gè)10美圓的不同都能抓住任何一名顧客?！?小時(shí)的飛行代表了超過60%的旅客都是國內(nèi)飛行。of 19

Ferguson，一直沒有受過什么挫折，他的風(fēng)格被描述為嚴(yán)厲的和不愛交流的。1972年從Lehigh 大學(xué)畢業(yè)，獲得金融學(xué)士學(xué)位，他的職業(yè)開始于給航空業(yè)貸款的Bankers Trust公司。他離開了Bankers公司跳槽至他的客戶公司—Braniff International公司，隨后離開Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他幫助 Lorenzo收購了People Express公司，這是一家在1980年早期成功的低運(yùn)費(fèi)的航運(yùn)公司，在經(jīng)過過度擴(kuò)張后于1986年破產(chǎn)。作為一個(gè)嚴(yán)厲的主管者，F(xiàn)erguson以執(zhí)行驅(qū)動(dòng)型而聞名。自從1991年接管公司，至少有一打以上的高層管理者已經(jīng)離職。其中一位這樣評(píng)論他的管理風(fēng)格：“他非常尖銳，甚至脾氣不好。如果他不喜歡一個(gè)觀點(diǎn)，似乎能跳出來以他的方式嘲笑它。另一位說：“他不能夠忍受管理風(fēng)格回歸到Lorenzo的風(fēng)格?！?Ferguson承認(rèn)他極不能忍受欺騙，并說：“我不能容忍做不好一項(xiàng)工作。我會(huì)在20人，甚至100人面前告訴你該怎么做?！币粋€(gè)熟悉他管理風(fēng)格的人這樣說：“Ferguson逐漸變得更加以人為導(dǎo)向并且越來越依靠他的管理團(tuán)隊(duì)的建議?！彼裾J(rèn)存在員工技能問題，并打算將公司股票的4%分配給員工。他同時(shí)聘請(qǐng)Donald Valentine 作為市場(chǎng)運(yùn)營官，Valentine以前曾經(jīng)是Southwest的市場(chǎng)經(jīng)理。Ferguson承認(rèn)CALite是一個(gè)痛苦的開始，到目前沒有能高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是把這一情況看作是組織變革出現(xiàn)的通常的問題。

United的轉(zhuǎn)變

在1994年7月28日，United宣布了這年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它將開始在西海岸航線內(nèi)的它自己的航線。這一命名為“轉(zhuǎn)變“的行動(dòng)目標(biāo)是將這些航線的成本消減30%，重新贏得被Southwest奪取的市場(chǎng)份額。為做到這個(gè)，United目標(biāo)瞄準(zhǔn)將每英里有效座位的費(fèi)用減為7.4美分。這一轉(zhuǎn)變計(jì)劃從13條航線的184個(gè)每日航班開始，到年底擴(kuò)展到幾乎所有300個(gè)航班。United宣布這將滿足所有航線增長(zhǎng)的價(jià)格，這一價(jià)格將領(lǐng)先于Southwest。包括預(yù)先座位的分配，頭等艙和United經(jīng)常飛行里程的節(jié)目在內(nèi)的服務(wù)。United的高級(jí)戰(zhàn)略副總裁說：“人們?cè)敢獬俗覀兊娘w機(jī)，因?yàn)樗麄兡軌蚶鄯e他們經(jīng)常的飛行里程并能獲得更好的服務(wù)?！?/p>

Kelleher 在談及United的宣稱時(shí)，將其認(rèn)為是一種“宣戰(zhàn)”，并暗示Southwest可能開始飛行United的其它航線以消耗財(cái)政收入。他也談到關(guān)于在較長(zhǎng)的航線提高經(jīng)營以產(chǎn)生收入去減少其阻礙，而不傷害Southwest自己的利潤。

8月30日，Kelleher給所有西南航空公司的員工發(fā)了一個(gè)題為“對(duì)抗開始”的備忘錄，詳述了西南航空對(duì)聯(lián)合航空的挑戰(zhàn)的反應(yīng)。這個(gè)備忘錄包括：

西南航空的本質(zhì)區(qū)別不是機(jī)械和“物”。我們的本質(zhì)區(qū)別是思想、感情、精神和靈魂。溫斯頓·丘吉爾說過“成功永遠(yuǎn)不是終結(jié)”。的確，成功必須得反復(fù)取得，否則就消失了。我敢說你們的思想、感情、心靈和精神會(huì)使我們的成功持續(xù)。讓我們?cè)俅乌A得勝利并創(chuàng)造航空歷史紀(jì)錄吧！of 19 已取得西南航空的經(jīng)驗(yàn)、總部位于鳳凰城且低票價(jià)的美國西部航空公司總裁說“對(duì)任何人來說，與西南航空進(jìn)行白刃戰(zhàn)式的對(duì)抗是不明智的”。

7月12日，聯(lián)合航空完成了一個(gè)員工控股收購談判。以獲得公司55%股權(quán)為條件，員工（不包括17000名投票不參與員工控股收購或同意公司章程改變的飛行服務(wù)人員）承諾，削減工資49億美元并提高勞動(dòng)效率。做為這個(gè)協(xié)議的一部分，前總會(huì)計(jì)師Steve Wolf被要求下臺(tái)，取代他的是克萊斯勒的Gerald Greenwald，Gerald沒有航空公司業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但他是一個(gè)擅于交際的人。Wolf宣稱，他留給聯(lián)合航空一個(gè)較好的財(cái)務(wù)狀況，海外航線取得很大成功、一個(gè)平均機(jī)齡9年的機(jī)隊(duì)。Wolf估計(jì)聯(lián)合航空如果不和西南航空競(jìng)爭(zhēng)的話，1992年10億美元的虧損可能已經(jīng)變成7億美元的盈利了。他說“我們只需拿出一個(gè)抵消他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。”

不幸的是，并不是每個(gè)人都確信The Shuttle能成功。聯(lián)合航空的文化幾乎與西南航空的正相反。一個(gè)飛行員宣稱“我們完全以法律條文為生”。另一個(gè)飛行員說“機(jī)械師和飛行員總是不和，這是一個(gè)與航空史一樣老的問題?！绷硪粋€(gè)飛行員擔(dān)心地說“至于管理，我不知道他們是否能改變他們的文化。在總部有很多恐龍，有很多權(quán)力之爭(zhēng)。相比管理航空公司，他們更關(guān)心這些爭(zhēng)斗?！币粋€(gè)憤青稱“一個(gè)盲人也能完全過去幾年里我們所做的大多數(shù)擴(kuò)張，我真的不相信Wolf那一套”。不僅飛行員們有這些情緒，根據(jù)公司里的訪談，Ken Labich 在《財(cái)富》里報(bào)道了聯(lián)合航空員工對(duì)未來的意見。

“還得希望我們做事的方式得改變。聯(lián)合的管理層總認(rèn)為他們高高在上，其他人則是低下的。他們想保證股東們得到他們想得到的，但他們不太關(guān)心員工。這些都得改變。”

—機(jī)械師

“恐怕很多人依舊在觀望形勢(shì)，比如我們對(duì)他們－管理層對(duì)勞工，工會(huì)對(duì)非工會(huì)的；顯然工會(huì)的人在說‘等到我們接管’。我不知道我們?cè)鯓訑[脫這種狀況?！?/p>

—計(jì)劃者

“我們總是被當(dāng)做得不到應(yīng)該得到的（東西）而生氣的孩子。上面的管理層和我們已經(jīng)敵對(duì)和對(duì)抗了10年了；我認(rèn)為Wolf先生根本不喜歡飛行服務(wù)人員。對(duì)我們的管理不同于對(duì)其它群體。如果我們每個(gè)月生病超過3天或晚到一個(gè)航班就要受懲罰。。我們是唯一每月得過稱的群體。飛行員當(dāng)然不受制于那些標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于那些駕駛艙里的男孩子們來說，事情就不同了。飛行員住在市區(qū)里的酒店，而我們得在呆在機(jī)場(chǎng)。放空飛行時(shí)，他們坐在頭等艙，我們坐在飛機(jī)的后部。這就說明了一切。。當(dāng)然具有諷刺意味的是，老板們更應(yīng)該想到如果他們想要他們的顧客高興，我們是什么感覺。我們是所有時(shí)間都與旅客呆在一起的人。對(duì)公眾來說，我們就是聯(lián)合航空?！?of 19

—飛行服務(wù)人員工會(huì)代表

“人們認(rèn)為預(yù)訂工作是簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際上是非常難的。顧客在電話里已經(jīng)不象15年前我剛來時(shí)那么好了。。他們對(duì)我們無禮。這么多電話中斷，我們忙得無法與顧客花費(fèi)時(shí)間（溝通）并提供好的服務(wù)?！?/p>

—訂票代理處

“我想說和我一起工作的人對(duì)管理層非常缺乏信任。他們對(duì)付我們已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了。他們想令股東滿意，如果員工失業(yè)－這是這些天的事。。1985年以來，當(dāng)華爾街開始把我們看成是他們可以擠奶的現(xiàn)金牛時(shí)，就一直存在**?！?/p>

—機(jī)坪操作員

盡管還沒宣布新公司的頭兒，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，因諸如腳凳和無煙飛機(jī)的點(diǎn)子被認(rèn)為是改新者。一個(gè)前西北航空的管理人員描述了Magary在那兒時(shí)，是怎樣提出將壓花織物用在座椅上以掩飾咖啡的污跡。Magary已經(jīng)公開談到The Shuttle和聯(lián)合航空的每座英里削減7.4美分的計(jì)劃。行業(yè)分析家對(duì)此目標(biāo)有些懷疑，其中一位評(píng)論“只有精神錯(cuò)亂的MBA才會(huì)想出這個(gè)目標(biāo)”。

外出總結(jié)會(huì)

基于對(duì)形勢(shì)的考慮，Ann Rhoades懷疑此競(jìng)爭(zhēng)威脅是否能嚴(yán)重?fù)p害西南航空，西南航空的高層應(yīng)采取什么行動(dòng)如果采取的話。聯(lián)合航空和大陸航空真能模仿西南航空的做法嗎？當(dāng)然，由于西南航空的規(guī)模和成長(zhǎng)，使這種威脅變得更為復(fù)雜。擁有14000萬員工，它已不再是過去的小公司。她擔(dān)心這可能會(huì)影響公司員工的情緒。她還擔(dān)心西南航空成功產(chǎn)生的自負(fù)。引用Kelleher在最近一次會(huì)談里的說法，就是“我們得成為世界第一的公司，打破公司會(huì)亡于過分繁榮的老規(guī)律?！彼麄?cè)鯓硬拍鼙苊膺@些看法？還有持續(xù)（成就）的棘手問題。自1963年以來，Kelleher一直是公司的頭兒。如果有必要，管理層會(huì)解決這些問題嗎？顯然，公司的成就真的不在于人力資源，而她的工作是確保有效管理這些。但是，管理層應(yīng)該采取什么措施才對(duì)解決這些問題呢？嗯，在明早7點(diǎn)會(huì)議前，她還有7個(gè)小時(shí)思考她的意見。of 19 附件5.在一個(gè)不強(qiáng)制要求穿制服褲子的地方工作

更不用提高跟鞋，和連褲襪。因?yàn)樵谖髂虾娇展?，我們做事情有所不同。你可以明顯地發(fā)現(xiàn)這些不同。尤其是你在周末看到我們不穿制服，而穿著適合步行短褲和高爾夫襯衫或彩色套衫以及流行的網(wǎng)球鞋時(shí)。這不僅使西南航空公司的員工顯得更Hip，而且更加感覺舒適。而當(dāng)我們感覺很好時(shí)，這種感覺往往更易感染到其它人。

我們一直在尋找認(rèn)真對(duì)待自己的工作、但是同時(shí)又對(duì)生活很放松的人。所以，如果你是一個(gè)擁有個(gè)性、不想被制服所拘束的人，請(qǐng)致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮?jiǎn)歷發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯(lián)系人：No Pants

到一個(gè)可以不必穿制服、享受工作的地方來！

在西南航空公司工作期間，BRIAN顯示了它的早期天賦

你可能不知道，那個(gè)不斷給坎菲爾小姐找麻煩的家伙最終在西南航空公司找到了工作。非常幸運(yùn)，他還適應(yīng)的不錯(cuò)。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各種陳規(guī)管理。開創(chuàng)豐富多彩的模式。

想來這就是為什么我們的空乘會(huì)在工作之突然就唱起歌來、飛行員在飛行途中會(huì)進(jìn)行各種有趣的模仿，至于我們的CEO-你永遠(yuǎn)不會(huì)知道下一步他會(huì)做什么。

所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，這就是我們所說的“傳說中的客戶服務(wù)?！?/p>

這是一個(gè)不同的、但是有效的管理公司的方式。因?yàn)樵谖覀兌潭?0年的歷史中，我們已經(jīng)成為世界上最成功的航空公司之一，保持了業(yè)內(nèi)最低的員工流動(dòng)率，同時(shí)沒有對(duì)其它人造成傷害。我們也提供出色的利潤分享和許多非常好的生活地點(diǎn)。

如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請(qǐng)致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮?jiǎn)歷發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。

聯(lián)系人：T.Rex 如果您在Caryon，不用擔(dān)心無法聯(lián)系上我們。of 19 在發(fā)現(xiàn)貓王的地方工作

毫無疑問，美國西南航空公司擁有獨(dú)特的個(gè)性。舉例來說，有多少主要航空公司的總裁是搖滾名星呢？或飛行員進(jìn)行模仿秀，乘務(wù)員表演唱歌，或票務(wù)代理表演喜?。?/p>

有多少人像我們一樣成功？事實(shí)上，我們是發(fā)展最快的公司之一，這意味著我們一直都在尋找開心、友好的員工。

資格？它有助于開展工作，但是并不是關(guān)鍵因素。你需要做好準(zhǔn)備在我們公司很長(zhǎng)的時(shí)間，畢竟，我們的員工流動(dòng)率在行業(yè)內(nèi)是最低的。而且我們還提供了出色的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，和你一起分享公司的利潤，以及許多整潔的宿舍。如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請(qǐng)致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮?jiǎn)歷發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯(lián)系人：聯(lián)系人：貓王。

如果你在國外，我們無法保證有免費(fèi)的凱迪拉克提供給你，但在這里你有可能會(huì)碰到貓王（如果他打扮成Ethel Merman，別理他。我們正試圖揭穿他的裝扮。）of 19

第五篇：案例西南航空公司

人力資源開發(fā)與管理課案例（1）

案例名稱：西南航空公司：通過人來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

教師名稱：王 益 明

山東大學(xué)管理學(xué)院

人力資源開發(fā)與管理課案例（1）

西南航空公司：通過人來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)有些企業(yè)來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號(hào)而已。然而在西南航空公司，這卻是每天都在追求的目標(biāo)。比如西南航空公司的員工對(duì)顧客的投訴所作出的反應(yīng)是非常迅速的：有5名每周需要通過飛機(jī)通勤到外州醫(yī)學(xué)院上學(xué)的學(xué)生告訴西南航空公司說，對(duì)他們來說最方便的那個(gè)航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。而為了適應(yīng)這些學(xué)生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飛時(shí)間提前了整整一刻鐘。

西南航空公司是一家圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化的組織。對(duì)于西南航空公司的員工們來說，或者對(duì)總部位于達(dá)拉斯的西南航空公司的首席執(zhí)行官赫伯．凱勒來說，以顧客為中心、雇員參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等確實(shí)都已經(jīng)并非僅僅是一句停留在口頭上的話而已。實(shí)際上，凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強(qiáng)化顧客驅(qū)動(dòng)型的文化。一些經(jīng)常搭乘航班的乘客被邀請(qǐng)來協(xié)助公司的人事管理者們對(duì)申請(qǐng)成為空中服務(wù)人員的后選者們進(jìn)行面試和挑選工作。公司還建立了一些專門的工作小組來幫助公司考察顧客對(duì)于公司所提供的新服務(wù)所作出的反應(yīng)，并且提出改進(jìn)當(dāng)前服務(wù)的新思路。此外，每周大約還會(huì)有1000名左右的顧客給公司寫信，而這一些人一般會(huì)在周四之內(nèi)得到公司的單獨(dú)反饋。西南航空公司經(jīng)常成為美國交通部的三維皇冠獎(jiǎng)獲得者——即準(zhǔn)時(shí)績(jī)效最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司。

民航業(yè)

美國民航業(yè)在1990——1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)和白熱化的激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得異常動(dòng)蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經(jīng)不再?zèng)Q定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務(wù)?，F(xiàn)在，服務(wù)的收費(fèi)水平以及所提供的服務(wù)本身都是通過競(jìng)爭(zhēng)力量決定的。這對(duì)該行業(yè)的沖擊是非常巨大的。僅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破產(chǎn)和被清算的命運(yùn)，不僅如此，在1992年初，環(huán)球航空公司也不得不向其債權(quán)人尋求保護(hù)。只有數(shù)量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德爾塔航空公司得以增長(zhǎng)性地進(jìn)入90年代。

1994年時(shí)，美國民航業(yè)的年收入水平總共才只有1億美元（年收益為540億美元）。而西南航空公司的年收入?yún)s高達(dá)1.79億美元，同時(shí)其運(yùn)營成本也達(dá)到了每公里7美分這一行業(yè)最低水平。在過去的10年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%。

西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的，外部因素包括燃油價(jià)格的下降和經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的高素質(zhì)員工隊(duì)伍等。航空業(yè)是一個(gè)資本密集型的行業(yè)，用在飛機(jī)上的費(fèi)用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級(jí)的顧客服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會(huì)使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個(gè)航空公司。西南航空公司的戰(zhàn)略 西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長(zhǎng)并維持住利潤水平，是因?yàn)樗凶约邯?dú)特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯．斯勒就是建立的維護(hù)這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個(gè)主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單

一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴(kuò)張方式是“在每一個(gè)新機(jī)場(chǎng)做與原來相似的老事情”，凱勒這樣說。

“采取不同的擴(kuò)張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時(shí)期仍然能夠維持增長(zhǎng)勢(shì)頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實(shí)際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補(bǔ)充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長(zhǎng)途飛行時(shí)才在菜單中加入小甜點(diǎn)和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機(jī)票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計(jì)算機(jī)化的聯(lián)運(yùn)訂票系統(tǒng)，那么他們?cè)诘孛嫔系耐Ａ魰r(shí)間將會(huì)增加，而這將會(huì)使公司不得不另外再購買至少7架飛機(jī)。以每架飛機(jī)2500萬美元計(jì)算，這一結(jié)果將會(huì)對(duì)乘客所必須支付的機(jī)票價(jià)格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價(jià)大大低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司的理念、文化以及人力資源實(shí)踐

那么，西南航空公司是如何保持其獨(dú)特的、成本有效性地位的呢？在民航這個(gè)勞資雙方之間的敵對(duì)關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何于其員工——其中83%的人都加入了工會(huì)——培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的文化——關(guān)注他們、對(duì)他們的要求作出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。

據(jù)公司人事副總裁（公司的高層人力資源管理者）伊麗莎白．皮德雷克．沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時(shí)還抵消了高強(qiáng)度的工作以及競(jìng)爭(zhēng)所帶來的壓力”。正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人。”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時(shí)也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對(duì)員工隊(duì)伍的靈活性所賦予的較高價(jià)值。公司的員工為自己能在短短的20分鐘時(shí)間內(nèi)就能使飛機(jī)做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因?yàn)檫@一時(shí)間比同行業(yè)的平均所需時(shí)間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機(jī)艙盥洗室、清除垃圾以及重新給飛機(jī)裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務(wù)人員則負(fù)責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時(shí)間，他們也會(huì)加入到這些準(zhǔn)備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)；它使自豪感的一個(gè)源泉。地面服務(wù)人員邁克．威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一個(gè)員工進(jìn)行交談的時(shí)候，對(duì)西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)所做的解釋——用威廉姆斯的話說“區(qū)別就在于當(dāng)（其他公司的）一架飛機(jī)降落時(shí)，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當(dāng)我們的飛機(jī)降落時(shí)，我們卻是向它展開猛烈的突擊?！?/p>

除了較高的激勵(lì)性和對(duì)績(jī)效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對(duì)地面操作職位和空中服務(wù)職位的申請(qǐng)。許多申請(qǐng)者曾經(jīng)還是公司的乘客，他們都曾經(jīng)看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時(shí)，西南航空公司一共收到了申請(qǐng)公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補(bǔ)4500個(gè)職位而對(duì)3.5萬多名求職者進(jìn)行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴(kuò)張導(dǎo)致公司的雇傭數(shù)量從年初開始就以更快的速度增長(zhǎng)；在1995年的前兩個(gè)月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個(gè)勞動(dòng)力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工。在這種文化中，他們被要求在工作中必須運(yùn)用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場(chǎng)所樂趣”哲學(xué)可以從公司為了對(duì)員工的貢獻(xiàn)加以認(rèn)可而花費(fèi)的時(shí)間數(shù)量上看出來。當(dāng)西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎(jiǎng)的時(shí)候，公司將一架飛機(jī)獻(xiàn)給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機(jī)頭部的外殼上！公司舞會(huì)可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅烹飪大賽、頒獎(jiǎng)晚宴以及每周五的“開心日”-––在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班–––都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感，并且，心情放松的員工才會(huì)是高生產(chǎn)率的員工，在這些場(chǎng)合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。凱文·科隆是西南航空公司設(shè)在底特律的辦公室中的一名地區(qū)營銷主管，他描述了底特律地區(qū)機(jī)場(chǎng)的員工們是如何通過舉行聚會(huì)來培養(yǎng)情趣以及增強(qiáng)大家對(duì)西南航空甕這個(gè)大家庭的歸屬感的，而這些又對(duì)公司文化起到了積極的支持作用。

當(dāng)一個(gè)記者詢問公司花在認(rèn)同員工貢獻(xiàn)方面的時(shí)間和錢數(shù)時(shí)，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題是這樣做的結(jié)果卻無異于“摘走你的心臟”。

員工參與決策是西南航空公司的企業(yè)文化另外一個(gè)主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵(lì)手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對(duì)員工所提出的新想法加以獎(jiǎng)勵(lì)。無論是各個(gè)工作小組，還是個(gè)人，甕都期望他們能夠?yàn)楦纳祁櫩头?wù)以及節(jié)約成本貢獻(xiàn)自己的力量，這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r(shí)候所扮演的角色的一個(gè)組成部分。

公司對(duì)一些棘手問題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強(qiáng)成本意識(shí)的西南航空公司對(duì)于員的福利計(jì)劃進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使之變成一種靈活的福利計(jì)劃。盡管如此，幾年以前，公司又向前邁出了一步，公司當(dāng)時(shí)的薪酬福利主管是莎婷。她認(rèn)為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關(guān)鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個(gè)不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報(bào)紙和早間新聞的福利推介計(jì)劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等這項(xiàng)新的計(jì)劃–––福利附加計(jì)劃––起到了推動(dòng)作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊(cè)更有趣味性，卻更缺少強(qiáng)迫性。實(shí)際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險(xiǎn)杯員工福利溝通獎(jiǎng)中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)，并且對(duì)公司與他們進(jìn)行公開交流的意愿心情感激之情。

公司還設(shè)計(jì)了許多人力資源實(shí)踐來支持公司的文化。薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)被用來增強(qiáng)西南航空公司與員工之間的聯(lián)系。這些員工非常喜歡公司的一項(xiàng)利潤分享福利計(jì)劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11％的業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司與工會(huì)的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強(qiáng)的工作規(guī)則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動(dòng)率為7％，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。1998年時(shí)，公司的飛行員們通過投票決定，在執(zhí)行與公司簽訂的為期10年的集體合同的后半段時(shí)間里，將繼續(xù)維持原來確定的由公司提供低幅工資增長(zhǎng)，但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃。飛行員將在今后五年中連續(xù)每年獲得3％的工資增長(zhǎng)，同時(shí)再加上每股8.89美元的股票選擇權(quán)。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨(dú)一無二的。此外，在1996年時(shí)，凱勒還主動(dòng)提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結(jié)在1992年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對(duì)組織的承諾感。

對(duì)顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊(duì)伍越來越多元化。為了向美國西南部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且還用打折扣的方式向現(xiàn)有的員工提供西班牙語培訓(xùn)課程。

西南航空公司的員工們還積極參與到大量的社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃–––比如羅納德·麥克唐納之家計(jì)劃以及青年奧林匹克計(jì)劃等–––當(dāng)中去。這種對(duì)服務(wù)的獻(xiàn)身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵(lì)并且能夠找到明證。一個(gè)由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個(gè)人危機(jī)的人提供支持用的。不同的部門之間經(jīng)常通過互相給予獎(jiǎng)勵(lì)以及為對(duì)方舉辦晚會(huì)等形式來表示對(duì)對(duì)方的感激之情。

凱勒聲稱，很難通過收購其他航空公司來實(shí)現(xiàn)西南航空公司的擴(kuò)張，這是因?yàn)橐肴诤蟽杉夜镜奈幕欠浅＠щy的，尤其是當(dāng)其中一家公司非常強(qiáng)也非常大的時(shí)候。實(shí)際上，公司最近在太平洋西北地區(qū)所遇到的困難就證實(shí)了這一點(diǎn)。西南航空公司向這一市場(chǎng)的擴(kuò)展就是通過收購莫里斯航空公司得以實(shí)現(xiàn)的。但是西南航空公司準(zhǔn)備繼續(xù)進(jìn)行努力。西南航空公司已經(jīng)將般線擴(kuò)展到了東北地區(qū)和東海岸，其中包括普羅維頓斯、曼徹斯特以及北卡羅萊納州的洛利達(dá)拉莫地區(qū)。為了支持這種擴(kuò)張，西南航空公司打算購買20架新飛機(jī)，以便在1999年使其運(yùn)輸能力提高13％。同時(shí)，西南航空公司還在考慮美國橫跨大陸的服務(wù)以及吸收一個(gè)國際伙伴的問題。

“我們告訴自己的員工，我們看重不一致性，”凱勒說?！拔业囊馑际钦f??我不能預(yù)見到在我們系統(tǒng)中的每一個(gè)點(diǎn)上所出現(xiàn)的所有問題。因此，我們這樣對(duì)我們的人說，‘嘿，伙計(jì)，我們不可能預(yù)見到所有的問題，你們自己盡可能地用最好的方式去解決這些問題就是了。你們要運(yùn)用自己的判斷力和你們自己的自由決策權(quán)；我們相信你們能夠把事情做好?！绻覀冋J(rèn)為有些事情他們確實(shí)是做錯(cuò)了，我們也會(huì)讓你們知道的–––但是不會(huì)有批評(píng)，也不會(huì)有背后的黑槍。”

員工們談到了許多他們認(rèn)為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亞的一名乘客服務(wù)人員就遇到了這樣一名難纏的乘客，當(dāng)時(shí)他要趕乘一架航班去同正在度假的家人會(huì)合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機(jī)。由于西南航空公司并沒有動(dòng)物搭乘的業(yè)務(wù)，因此在這種時(shí)候，這名男子有可能會(huì)因此而錯(cuò)過航班從而失去同家人會(huì)面的機(jī)會(huì)。于是，這名服務(wù)生主動(dòng)提出把乘客的狗帶回自己的家并對(duì)其好生照料，一直到兩周后當(dāng)這名乘客回來時(shí)再把這條狗帶到機(jī)場(chǎng)去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好地處理了問題，同時(shí)還使公司獲得了一個(gè)感激萬分的顧客。

思考問題：

1、西南航空公司是如何對(duì)待在當(dāng)今的航空業(yè)中所出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的？根據(jù)重要性大小的順序，將西南航空公司為了成功地迎接競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)而實(shí)施的各種人力資源實(shí)踐以及經(jīng)營實(shí)踐（如低成本戰(zhàn)略）一一列舉出來。

經(jīng)營實(shí)踐：采取不同的擴(kuò)張方式，低成本、高效率，運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單

一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行，座位先到先占，不與其他航空公司交換機(jī)票或行李。

人力資源實(shí)踐：把員工當(dāng)作內(nèi)部顧客，員工參與決策，利潤分享福利計(jì)劃，避免出現(xiàn)限制性過強(qiáng)的工作規(guī)則，對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行高度激勵(lì)，培養(yǎng)員工的情趣和歸屬感，超越自己的工作描述范圍來做好自己的工作，10年期集體合同，低幅工資增長(zhǎng)、大量股票選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃，全年招聘，后備人才儲(chǔ)備，員工隊(duì)伍多元化，員工參與社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃培養(yǎng)獻(xiàn)身精神，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。

2、你認(rèn)為西南航空公司的成功主要是經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的，還是主要由人力資源實(shí)踐帶來的，或者是二者的相互作用所致？

西南航空公司的成功由人力資源實(shí)踐帶來。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于其“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

良好的人力資源實(shí)踐能夠幫助一家在經(jīng)營實(shí)踐上不利的公司獲得成功嗎？

可以。

3、考慮到西南航空公司的文化和經(jīng)營實(shí)踐，你認(rèn)為該公司的一名地面服務(wù)監(jiān)督人員會(huì)怎樣描述他的工作？

我的工作不僅僅是監(jiān)督其他人員做好飛機(jī)起飛前的各種例行的準(zhǔn)備工作，更重要的是站在“顧客”的角度，發(fā)現(xiàn)地面服務(wù)工作中不到位的地方，持續(xù)改進(jìn)，更好的滿足顧客的需求，提高我們的服務(wù)質(zhì)量。

4、西南航空公司的哪些人力資源管理戰(zhàn)略是直接支持其全面質(zhì)量管理的？

（1）薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)方面。西南航空公司的薪酬設(shè)計(jì)被用來增強(qiáng)公司與員工之間的聯(lián)系。員工非常喜歡公司的一項(xiàng)利潤分享福利計(jì)劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11％的業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的股票。

（2）在招聘人員方面，他們采取全年招聘的方式，以便獲得大量的人才儲(chǔ)備。

（3）在人員培訓(xùn)方面重視靈活性和培養(yǎng)員工的服務(wù)獻(xiàn)身精神。西南航空公司要求員工必須運(yùn)用自己的判斷力，并經(jīng)常超越自己的工作描述來開展工作。

（4）激勵(lì)方面，與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。

5、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的？為什么？ 最欣賞的方面：

1、堅(jiān)持以人為本，尊重員工，讓其充分發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

2、采用先進(jìn)的管理運(yùn)作模式，控制飛機(jī)運(yùn)營成本和起飛前作業(yè)時(shí)間。

3、利用各種方式構(gòu)建工作場(chǎng)所樂趣，讓員工快樂的工作。

4、大力網(wǎng)絡(luò)高素質(zhì)人才。

5、沒有強(qiáng)制性的工作規(guī)則，可以采取靈活的工作處理方式，而且不用擔(dān)心背后挨黑槍。最不欣賞的方面：工資低

6、西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司(特別是中國企業(yè))中也同樣會(huì)有效嗎（請(qǐng)聯(lián)系“海底撈”的人力資源管理實(shí)踐考慮這個(gè)問題）？為什么會(huì)或者為什么不會(huì)？

不一定。西南航空公司人力資源管理實(shí)踐的成功是植根于該公司強(qiáng)烈的“以人為本”的企業(yè)文化價(jià)值觀之上的。其他公司的企業(yè)文化理念和西南航空公司的不一定相同，而人力資源管理實(shí)踐是與公司的內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化、經(jīng)營理念相聯(lián)系的。

7、與德爾塔航空公司的人力資源管理實(shí)踐相比較，你更傾向于西南航空公司的人力資源管理方式嗎？為什么？

是。在人力資源管理實(shí)踐方面，西南航空公司規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。

本案例教學(xué)目標(biāo)：

通過本案例討論使學(xué)生懂得應(yīng)當(dāng)如何從多個(gè)角度來看待人力資源管理工作以及人力資源問題。識(shí)別各種不同的人力資源實(shí)踐及特點(diǎn)；體會(huì)各種人力資源實(shí)踐對(duì)各種經(jīng)營實(shí)踐效果的影響作用；識(shí)別人力資源戰(zhàn)略及其對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和措施的作用意義；認(rèn)識(shí)人力資源管理實(shí)踐的權(quán)變意義。

本案例教學(xué)的方式：

分小組討論，各小組代表課堂發(fā)言表述本小組觀點(diǎn)和根據(jù)，教師點(diǎn)評(píng)。