第一篇：美國西南航空公司案例 人力資源管理

美國西南航空公司的管理之道

美國西南航空公司達(dá)到的績效水平和各種獎(jiǎng)項(xiàng)是罕見的：它在１９９８年被《財(cái)富》雜志命名為第一位的“最佳工作場所”；它是整個(gè)２０世紀(jì)９０年代行業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司，自１９７３年以來，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷售收入成長最快的公司；它獲得了美國交通部頒發(fā)的“三冠王”稱號(hào)；它在所有的主要航空公司中是運(yùn)營成本最低的公司之一，每英里座位成本大約７美分，這一優(yōu)勢使它能夠用低成本的票價(jià)打擊競爭對售。

那么，西南航空公司的成功的秘訣是什么呢？答案不在于任何特別的技術(shù)、裝備、市場優(yōu)勢定位或計(jì)劃上。西南航空公司的成功要?dú)w功于它的企業(yè)文化。

首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵(lì)他們多出主意和采取實(shí)際行動(dòng)，服務(wù)客戶和改進(jìn)組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點(diǎn)他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。

其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實(shí)。同時(shí)，公司以持續(xù)革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會(huì)有１２０多人，而設(shè)立在各部門和地區(qū)分部的文化委員會(huì)的成員就更多了。公司各個(gè)層次的員工都參與到促進(jìn)和強(qiáng)化公司的文化改進(jìn)活動(dòng)中去，這些委員會(huì)已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支柱。

第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對于任何一個(gè)公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。

第四，公司各個(gè)層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動(dòng)性彌補(bǔ)部門之間、職能領(lǐng)域之間以及運(yùn)營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即使培訓(xùn)過程也在強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。

最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級(jí)職位加入公司，如飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是一級(jí)官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少有進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企業(yè)文化的重要杠桿。

激勵(lì)員工就是激勵(lì)顧客和股東

美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內(nèi)航線的一家航空公司。自從1972年創(chuàng)立以來，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著穩(wěn)健的雙位數(shù)的增長態(tài)勢。從經(jīng)營業(yè)績的角度看，美國西南航空是美國整個(gè)航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認(rèn)的最成功的航空股，同時(shí)也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質(zhì)量的“ 三頂皇冠”(航班準(zhǔn)時(shí)、行李丟失最少、顧客抱怨最少)的航空公司。于是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什么？

美國西南航空公司管理模式的結(jié)果是員工的低離職、低成本、高生產(chǎn)率、高質(zhì)量和持續(xù)盈利。這一管理模式的作用機(jī)理是基于結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與過程的戰(zhàn)略的完美結(jié)合。按照波特的5因素鉆石模型，企業(yè)首先需要根據(jù)已有的市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行正確的產(chǎn)品定位。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強(qiáng)調(diào)的是與汽車進(jìn)行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務(wù)。西南航空的成功不僅因?yàn)樗霸谧稣_的事情”，同時(shí)還由于它“在用正確的方式做事”。

《西南航空案例》這本書講述的就是西南航空非常獨(dú)特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進(jìn)高績效的關(guān)系。由于西南航空提供中短程服務(wù)。因此飛機(jī)在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實(shí)際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的公司競爭中的一個(gè)劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，行李員、乘務(wù)員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機(jī)和下機(jī)。再加上只采用波音737一種機(jī)型來標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化檢修人員的任務(wù)等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時(shí)間完成飛機(jī)的周轉(zhuǎn)。公司的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們尊重員工個(gè)人并真心關(guān)愛員工，從而在公司的上下級(jí)之間建立了一種相互信任、類似親情的關(guān)系。西南航空甚至鼓勵(lì)員工持有競爭對手的股票來分散投資風(fēng)險(xiǎn)，其對員工利益的關(guān)愛可見一斑。西南航空的高績效關(guān)系體系還表現(xiàn)在勞資關(guān)系上。西南航空公司84%的員工是工會(huì)會(huì)員，公司不僅尊重員工個(gè)人也尊重代表他們的工會(huì)。公司在合同中規(guī)定，任何一個(gè)員工都可以擔(dān)任任何崗位，從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對抗的勞資關(guān)系。這一系列健康的關(guān)系鏈條相互結(jié)合，形成了一個(gè)進(jìn)取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進(jìn)西南航空經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

西南航空高績效關(guān)系型的組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運(yùn)營，同時(shí)還擴(kuò)展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務(wù)人員用玩笑和善意的惡作劇等活動(dòng)愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關(guān)系被建立和發(fā)展起來以后，西南航空公司實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內(nèi)生化的方式實(shí)現(xiàn)了公司與股東之間的良好關(guān)系。

還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業(yè)平均水平的貨幣工資加上相當(dāng)于工資的8%的利潤分享以及養(yǎng)老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個(gè)人成就感。從西南航空公司發(fā)展起來的高績效關(guān)系導(dǎo)向的做事方式可以發(fā)現(xiàn)，公司實(shí)際上是以為員工創(chuàng)造價(jià)值作為出發(fā)點(diǎn)，隨后將受到高度激勵(lì)的員工創(chuàng)造的價(jià)值的一部分轉(zhuǎn)移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關(guān)鍵所在。

關(guān)注員工滿意度，提升公司業(yè)績

在一條完整的服務(wù)價(jià)值鏈上，服務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值是通過人，也就是企業(yè)的員工在提供服務(wù)的過程中才體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項(xiàng)服務(wù)中，對客戶的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個(gè)方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。因此，加大對服務(wù)價(jià)值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關(guān)注，是提升企業(yè)服務(wù)水平的有效措施。美國西南航空公司和上海波特曼麗嘉酒店的企業(yè)管理者，想方設(shè)法在提升員工滿意度方面作了大量的工作，他們的經(jīng)驗(yàn)值得大家借鑒。

西南航空：“快樂和家庭化”的服務(wù)理念和戰(zhàn)略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運(yùn)輸服務(wù)。盡管航空業(yè)麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續(xù)20年贏利的驕人成績，創(chuàng)造了美國航空業(yè)的連續(xù)贏利記錄。這樣的業(yè)績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創(chuàng)造輕松愉快環(huán)境的服務(wù)方式。事實(shí)上，西南航空公司的總裁兼首席執(zhí)行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅(jiān)持宣傳“快樂和家庭化”的服務(wù)理念和戰(zhàn)略，并通過招聘、培訓(xùn)和支持有經(jīng)驗(yàn)的員工，通過員工的力量將這種理念的價(jià)值充分體現(xiàn)和發(fā)揮出來。

1、招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務(wù)的員工。第一輪是集體面試，每一個(gè)求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時(shí)刻。這些未來的員工由乘務(wù)員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進(jìn)行評(píng)估。接下來是對通過第一輪面試者進(jìn)行深度個(gè)人訪談，招聘人員會(huì)試圖去發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員是否具備一些特定的心理素質(zhì)，這些特定的心理素質(zhì)是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務(wù)人員發(fā)現(xiàn)的。

2、營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅(jiān)持一個(gè)基本理念，就是愛。公司鼓勵(lì)員工釋放自己，保持愉快的心情，因?yàn)楹眯那槭怯懈腥玖Φ?。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會(huì)很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度?！?快樂的工作氣氛不僅使員工的服務(wù)態(tài)度更加熱情，為此他們的工作效率大大提高，這也是它保持低價(jià)的關(guān)鍵因素，它的價(jià)格比行業(yè)平均水平要低25%。

3、管理層對員工的支持

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎(chǔ)上的。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。西南航空公司與其他服務(wù)性公司不同的是，它并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對的。西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

“亞洲最佳雇主”以員工為本的經(jīng)營哲學(xué)

總部位于美國的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司(Hewitt Associates)不久前公布的“亞洲地區(qū)最佳雇主”調(diào)查(《亞洲華爾街日報(bào)》參與協(xié)辦)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼麗嘉酒店的總經(jīng)理馬克·德科西尼斯(Mark De Cocinis)連續(xù)兩次獲得了“亞洲最佳雇主”的稱號(hào)。德科西尼斯和上海波特曼麗嘉酒店何以取得這樣的成績呢？

事實(shí)上，德科西尼斯和該酒店在很多小事上體現(xiàn)了對員工的關(guān)心，比如會(huì)為雇員參加業(yè)余培訓(xùn)(通常為電腦和英語培訓(xùn))而提供資助；員工在生日那天會(huì)收到一張賀卡和現(xiàn)金禮物。這些小恩小惠幫助解釋了為什么該飯店去年的員工更新率僅為18%。這個(gè)比例在上海的大飯店中是最低的。上海大飯店的員工更新比例平均為大約24%。

在波特曼麗嘉酒店，每周都有員工會(huì)議，主要討論飯店經(jīng)營以及如何招待即將到來的特殊官員或貴賓。德科西尼斯說，這種交流不應(yīng)該只限于正式會(huì)議。經(jīng)理們還必須在雇員的工作地點(diǎn)和他們感覺更輕松的地方進(jìn)行交談。這就是為什么德科西尼斯會(huì)在日常巡視酒店時(shí)停下來與雇員進(jìn)行簡短交談、并在任何可能的時(shí)候在員工餐廳與雇員一起吃飯的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼麗嘉酒店成為亞洲最好的工作地點(diǎn)的方法：

尊敬每一個(gè)人這是每一個(gè)人的基本需求。每個(gè)人都希望被尊敬，都希望因?yàn)閷镜呢暙I(xiàn)而感到自豪和獲得對其個(gè)人的認(rèn)可。

良好的工作環(huán)境使雇員有最好的工作環(huán)境———所有人共同工作以創(chuàng)造特殊成績的環(huán)境。為他們提供工作和照顧客人所需要的工具。

像對待家人一樣關(guān)懷雇員態(tài)度坦誠，并與他們分享重大的情感事件。幫助他們個(gè)人成長和職業(yè)發(fā)展。關(guān)心他們的幸福。信任雇員信任雇員并授予他們權(quán)力，使他們有工作的自由。指導(dǎo)并支持他們，鼓勵(lì)他們成為最好的員工。在他們獲得成功和接受挑戰(zhàn)性責(zé)任時(shí)給予認(rèn)可。

具有競爭力的報(bào)酬為了贍養(yǎng)家人，每個(gè)人都希望獲得滿意的收入。為他們的工作支付公平的報(bào)酬；提供進(jìn)步機(jī)會(huì)和全體員工都受益的福利。

西南航空公司：有了員工滿意才有客戶滿意

許多企業(yè)習(xí)慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務(wù)的花樣。但他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。在一條完整的服務(wù)價(jià)值鏈上，服務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值是通過人，也就是企業(yè)的員工在提供服務(wù)的過程中才體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項(xiàng)服務(wù)中，對客戶的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個(gè)方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。因此，加大對服務(wù)價(jià)值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關(guān)注，是提升企業(yè)服務(wù)水平的有效措施。本文西南航空公司的案例中，介紹了其在對待和管理自己員工上的做法，這些方法雖然看上去都是一些再通常不過的舉措，但要持之以恒地去做這些事情并非易事，而成功的企業(yè)就能做到這一點(diǎn)。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運(yùn)輸服務(wù)。盡管航空業(yè)麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續(xù)20年贏利的驕人成績，創(chuàng)造了美國航空業(yè)的連續(xù)贏利記錄。這樣的業(yè)績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創(chuàng)造輕松愉快環(huán)境的服務(wù)方式。事實(shí)上，西南航空公司的總裁兼首席執(zhí)行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅(jiān)持宣傳“快樂和家庭化”的服務(wù)理念和戰(zhàn)略，并通過招聘、培訓(xùn)和支持有經(jīng)驗(yàn)的員工，通過員工的力量將這種理念的價(jià)值充分體現(xiàn)和發(fā)揮出來。

招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務(wù)的員工。西南航空公司的招聘過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員，而不是招聘面試。第一輪是集體面試，每一個(gè)求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時(shí)刻。這些未來的員工由乘務(wù)員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進(jìn)行評(píng)估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個(gè)認(rèn)識(shí)：顧客最有能力判別誰將會(huì)成為優(yōu)秀乘務(wù)員；顧客最有能力培養(yǎng)有潛力的乘務(wù)員成為顧客想要的乘務(wù)員。

接下來是對通過第一輪面試者進(jìn)行深度個(gè)人訪談，在這個(gè)訪談中，招聘人員會(huì)試圖去發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員是否具備一些特定的心理素質(zhì)，這些特定的心理素質(zhì)是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務(wù)人員發(fā)現(xiàn)的。

新聘用的員工要經(jīng)過一年的試用期，在這段時(shí)間里管理人員和新員工有足夠的時(shí)間來判斷他們是否真正適合這個(gè)公司。西南航空公司鼓勵(lì)監(jiān)督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評(píng)估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因?yàn)樵谶@些員工被告知之前，他們已經(jīng)知道自己與周圍的環(huán)境顯得格格不入而主動(dòng)走人。

營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅(jiān)持一個(gè)基本理念，就是愛。赫伯·克勒赫是把每個(gè)員工視為西南航空公司大家庭的一分子。他鼓勵(lì)大家在工作中尋找樂趣，而且自己帶頭這樣做。比如為推廣一個(gè)新航線，他會(huì)打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機(jī)上分發(fā)花生；他還會(huì)舉辦員工聚會(huì)或者在公司的音樂錄像中表演節(jié)目。他時(shí)時(shí)刻刻走出來與自己的團(tuán)體在一起，向團(tuán)隊(duì)傳遞信息，他告訴員工，他們是在為誰工作，他們的工作有多重要。他就是要讓員工感覺自己很重要和受到尊重。

公司鼓勵(lì)員工釋放自己，保持愉快的心情，因?yàn)楹眯那槭怯懈腥玖Φ摹Ｈ绻藙?wù)員有一個(gè)愉快的心情，那么乘客也更有可能度過一段美好的時(shí)光。如果整個(gè)工作氛圍都很熱情，那么當(dāng)他面對其他人時(shí)也能很熱情。他會(huì)很有禮貌地對待在那里的每個(gè)人，也會(huì)和人有很好的目光接觸。愛的氛圍使西南航空公司的員工樂于到公司來，而且以工作為樂。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會(huì)很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。”

快樂的工作氣氛不僅使員工的服務(wù)態(tài)度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。舉個(gè)例子，西南航空公司的飛行員每月要飛行70個(gè)小時(shí)，而其他公司的飛行員只飛55個(gè)小時(shí)。他們的地面指揮站通常僅需要競爭對手一半的人手就足以完成全部工作，他們調(diào)度飛機(jī)的速度通常非?？欤偁帉κ中枰?5分鐘，而他們只需要15分鐘。西南航空公司員工的高工作效率是它保持低價(jià)的關(guān)鍵因素，它的價(jià)格比行業(yè)平均水平要低25%。

管理層對員工的支持

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎(chǔ)上的，這個(gè)開放政策由赫伯·克勒赫自己開始，并滲透到公司的各個(gè)部門。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。

西南航空公司與其他服務(wù)性公司不同的是，它并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對的。赫伯·克勒赫說：“實(shí)際上，顧客也并不總是對的，他們也經(jīng)常犯錯(cuò)。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時(shí)我們不說顧客永遠(yuǎn)是對的。我們說：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉Υ覀兊膯T工。”西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

在西南航空公司，管理層的工作首先是確保所有的員工都能得到很好的關(guān)照，尊重和愛。其次，是處理看起來進(jìn)展不順利的事情，并推動(dòng)它的進(jìn)展，幫助它變得好點(diǎn)，或者快點(diǎn)。第三，是維護(hù)西南航空公司的戰(zhàn)略。

西南航空：找對員工追求卓越

優(yōu)秀企業(yè)征才時(shí)會(huì)考慮五個(gè)最重要條件，依序?yàn)椋?.工作態(tài)度、敬業(yè)精神佳。2.能團(tuán)隊(duì)合作。3.學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，可塑性高。4.穩(wěn)定性高，能配合公司規(guī)劃發(fā)展。5.專業(yè)能力強(qiáng)。

當(dāng)我們在考慮人力資源需求時(shí)，不僅僅是看做事的能力，人際關(guān)系能力也日益重要，也就是要善于與他人互動(dòng)以達(dá)成共同目標(biāo)。事實(shí)上，從事需要高度專業(yè)工作的人，往往也需要優(yōu)良的人際能力，使自己的工作能與他人配合。

西南航空公司一直都是美國航空業(yè)最杰出的成功故事，在變化迅速的產(chǎn)業(yè)中，除了第一年外已連續(xù)獲利31年，2002年時(shí)西南航空的市值為90億美元，遠(yuǎn)超過美國其它航空公司的市值總和，在財(cái)星雜志「美國100家最佳工作環(huán)境的企業(yè)」中排行始終名列前幾名，并贏得1992年至1996年航空業(yè)「三冠王」殊榮：1.延誤最少。2.旅客抱怨最少。3.行李失誤最少。

讓我們來研究一下西南航空雇用及訓(xùn)練員工方面是如何執(zhí)行的，才會(huì)如此杰出： 1.西南航空刻意用心招募擅長于團(tuán)隊(duì)合作的員工，了解人際關(guān)系能力的重要性，并認(rèn)真尋找具備這種能力的員工。

2.努力加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作的能力，提供人際關(guān)系的訓(xùn)練予以強(qiáng)化，比起那些忽略這項(xiàng)能力的企業(yè)，自然展現(xiàn)出更杰出的優(yōu)勢。

3.特別注重以往工作經(jīng)驗(yàn)中展現(xiàn)良好團(tuán)隊(duì)合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓(xùn)練上。不論職務(wù)高低，公司都會(huì)花時(shí)間尋找適當(dāng)人選，也花時(shí)間訓(xùn)練他們。

4.真的深信「一粒屎，壞了一鍋粥」，這有如一種信仰，所以西南航空的人員流動(dòng)率比其它航空公司低很多。

5.有些公司會(huì)特別重視、吸引與留住優(yōu)秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團(tuán)體，刻意尋找心態(tài)正確、易于融入團(tuán)體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經(jīng)驗(yàn)。

6.令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優(yōu)先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術(shù)取勝。

為提高找對員工的機(jī)率，西南航空的招募流程包括：

1.員工正式雇用前有一段試用期。以便公司和新進(jìn)人員在作出最后決定前，能彼此多了解。

2.持續(xù)不斷地訓(xùn)練，使新進(jìn)員工有機(jī)會(huì)培養(yǎng)實(shí)用的專長，習(xí)慣團(tuán)隊(duì)合作。這些訓(xùn)練包括：

a.課堂講授──新進(jìn)員工進(jìn)公司后的第１或第２周。

b.督導(dǎo)員帶領(lǐng)的在職訓(xùn)練──為期２至３周。

c.良師益友──由有經(jīng)驗(yàn)的前輩帶領(lǐng)實(shí)作。

d.定期由培訓(xùn)協(xié)調(diào)專員給予訓(xùn)練。

3.重視整體工作流程，如此新進(jìn)員工才能了解自己的工作對其他同事工作的影響。4.進(jìn)行定期工作交流，以熟悉其它部門業(yè)務(wù)。

5.管理職位出缺時(shí)，強(qiáng)調(diào)以內(nèi)部擢升為主。因?yàn)檫@樣做等于向基層員工傳遞一種正確的訊息，以鼓舞員工。

任何職位所需要的員工，有其一定的特質(zhì)需求，當(dāng)招募時(shí)能找對人就是成功了一半，另一半則在于如何持續(xù)不斷地培訓(xùn)這群員工團(tuán)隊(duì)，使其精益求精持續(xù)成長，就有追求卓越成就的機(jī)會(huì)。

美國西南航空的組織文化建設(shè)

美國的西南航空公司（以下簡稱美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個(gè)地方性的小航空公司開始運(yùn)營，到1990年公司年收入達(dá)到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。2002年美西南航列《財(cái)富》雜志最受羨慕公司第二位，航空運(yùn)輸業(yè)第一位；2002年5月20日的《華爾街日報(bào)》將美西南航列為排名第一的旅客最滿意的航空公司；2003年《航空運(yùn)輸》雜志將美西南航列為 “年度航空公司”，褒獎(jiǎng)其連續(xù)30年的盈利。美西南航在國際航空業(yè)中是一個(gè)領(lǐng)先的低成本航空公司，公司2002財(cái)政年度的每人每英里(約合1.6公里)的經(jīng)營成本為7.41美分（約合人民幣0.60元），相比2001財(cái)政年度下降1.7%。作為一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我國各航空公司學(xué)習(xí)的理念和做法。本文主要探討美西南航如何借助組織文化建設(shè)來促進(jìn)自身的發(fā)展，以及其組織文化建設(shè)對我國航空公司的啟示。

所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價(jià)值觀、假定、信念、行為規(guī)范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強(qiáng)調(diào)管理是一種和人的因素密切相關(guān)的過程。在實(shí)施管理的過程中，組織成員對組織目標(biāo)是否接受和認(rèn)同，能否投入到對組織目標(biāo)的追求過程中去，以及其他一系列相關(guān)的人的因素都將直接影響到企業(yè)的管理績效。組織中的每一個(gè)成員都是一個(gè)個(gè)體，而單個(gè)的個(gè)體的簡單組合并不能帶來規(guī)模效應(yīng)，還需要將其有機(jī)的整合起來去共同追求組織目標(biāo)。一些組織強(qiáng)調(diào)借助于規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)來將人力資源進(jìn)行整合，但規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以稱之為人力資源管理中的剛性設(shè)計(jì)，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設(shè)計(jì)，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎(chǔ)上的組織成員的投入與奉獻(xiàn)?！皟蓷l腿走路”，借助剛性的規(guī)章制度和柔性的自發(fā)投入、奉獻(xiàn)的共同作用，才有利于充分調(diào)動(dòng)人的積極性，最大程度地提高管理績效。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位。

一． 確立公司獨(dú)特的組織文化

與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過推動(dòng)組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎(jiǎng)懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠(yuǎn)的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個(gè)特點(diǎn).強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀

在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財(cái)富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。

讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員

“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁（”take accountability and ownership），“暢所欲言（”celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個(gè)人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。

鼓勵(lì)創(chuàng)新

與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對策。當(dāng)中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護(hù)，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個(gè)20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時(shí)。公司的動(dòng)作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機(jī)門懸掛標(biāo)記的場景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門，也沒有經(jīng)過一個(gè)專門的委員會(huì)在行動(dòng)前進(jìn)行可行性設(shè)計(jì)。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的一面。

公司的合作精神

美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會(huì)，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會(huì)與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會(huì)上，美西南航的首席運(yùn)營官（COO）Colleen Barrett指出，工會(huì)是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時(shí)都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個(gè)角落，人們積極尋求改進(jìn)工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。

此外公司還提出了一系列口號(hào)，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵(lì)員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識(shí)。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。

公司獨(dú)特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價(jià)攀升、9－11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借“斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外?！岸肥烤瘛痹俅渭ぐl(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們再一次團(tuán)結(jié)在一起，面對困難。

二． 通過一整套機(jī)制來推行、維持和發(fā)展組織文化

確立理想的組織文化發(fā)展目標(biāo)是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達(dá)到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實(shí)際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機(jī)制來確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：

第一，設(shè)立“文化委員會(huì)”來建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化。

組織文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設(shè)委員會(huì)之一就是“文化委員會(huì)”，并且在每一個(gè)站點(diǎn)都設(shè)立了該委員會(huì)。專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；而該機(jī)構(gòu)深入到一線部門則促進(jìn)了組織文化的深入人心和全面推廣。

第二，借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心。

組織文化建設(shè)不同于規(guī)章制度建設(shè)。由于組織文化是成員心目中價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識(shí)的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達(dá)到組織目標(biāo)的組織文化。飛機(jī)上每一個(gè)員工的名字、公司隨處可見的員工個(gè)人、家庭乃至寵物照片，隨時(shí)在告訴員工公司所強(qiáng)調(diào)的員工第一和員工所獲得的個(gè)人認(rèn)同感?！安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動(dòng)地工作，而是在從事一項(xiàng)組織和個(gè)人發(fā)展的事業(yè)。公司在各種場合、有關(guān)雜志上所宣傳的具體事例也使每一個(gè)員工更加直觀地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范?？梢钥闯觯牢髂虾浇M織文化建設(shè)的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標(biāo)上，也沒有簡單地僅僅建立一個(gè)“文化委員會(huì)”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設(shè)對達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的促進(jìn)作用，真正地實(shí)現(xiàn)了組織文化建設(shè)的初衷。

第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。

為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認(rèn)真投入，公司在表彰員工的時(shí)候經(jīng)常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個(gè)明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認(rèn)真地實(shí)現(xiàn)他們的“員工第一”等組織文化發(fā)展目標(biāo)。此外經(jīng)常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設(shè)的不斷推動(dòng)，這進(jìn)一步帶動(dòng)了員工對組織文化建設(shè)的認(rèn)可和投入。

美西南航的組織文化建設(shè)對促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用

任何一個(gè)組織在其發(fā)展過程中都會(huì)設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標(biāo)，而組織成員所擁有的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范會(huì)促進(jìn)或阻礙成員和組織追求組織目標(biāo)的努力。組織文化在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起到的作用可以從三個(gè)方面來衡量.① 對達(dá)到組織目標(biāo)的引導(dǎo)力大小。

組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達(dá)到組織目標(biāo)，也可能影響成員追求與組織目標(biāo)不同甚至相反的目標(biāo)（如以組織發(fā)展為代價(jià)來獲取個(gè)人利益）。從這個(gè)角度來看，美西南航組織文化建設(shè)的成功之處在于將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，讓員工充分地?zé)釔圩约旱墓ぷ?，以為美西南航工作、促進(jìn)美西南航發(fā)展為榮。讓員工認(rèn)為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。

② 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解。

一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達(dá)到組織目標(biāo)。從美西南航的組織文化建設(shè)中來看，借助于員工培訓(xùn)、隨處可見的標(biāo)語、獎(jiǎng)勵(lì)員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個(gè)節(jié)點(diǎn)的文化委員會(huì)，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認(rèn)識(shí)。

③ 組織成員對組織文化的接受程度。

即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標(biāo)，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動(dòng)成員去達(dá)到組織目標(biāo)。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達(dá)到組織目標(biāo)；而如果一種組織文化在組織內(nèi)部僅僅是為部分人所接受，可以預(yù)料在其他成員中所存在的其他價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范將與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標(biāo)的共同追求，而且沖突的嚴(yán)重程度也會(huì)對組織的發(fā)展帶來直接的影響。從美西南航的實(shí)踐來看，公司不僅是借助相關(guān)機(jī)構(gòu)和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動(dòng)和示范使員工認(rèn)識(shí)到公司對組織文化建設(shè)的認(rèn)真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號(hào)，在管理過程中更是在兌現(xiàn)著這些目標(biāo)。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標(biāo)。

美西南航組織文化建設(shè)對我國航空公司運(yùn)營的啟示 從美西南航32年的發(fā)展歷程中可以看出，除了健全的規(guī)章制度和高效的管理團(tuán)隊(duì)外，組織文化建設(shè)對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是如何通過降低運(yùn)營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運(yùn)輸服務(wù)不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運(yùn)成本，提高自身競爭能力是現(xiàn)階段我國航空公司的主要發(fā)展方向。在提高管理績效的過程中，規(guī)章制度和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設(shè)所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)。

第二篇：人力資源管理經(jīng)典案例——西南航空公司

西南航空公司

公司背景：總部設(shè)在德州達(dá)拉斯城萊烏菲爾德的西南航空公司于1971年6月18日開始營業(yè)，最初只有三架波音737飛機(jī)，主要服務(wù)于德州的城市：達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧。公司的主要競爭對手是德州國際航空公司，布蘭尼福航空公司，以及大陸航空公司。大陸航空公司采取了各種政治與法規(guī)手段來阻礙西南航空公司的迅速發(fā)展，包括不讓西南航空公司進(jìn)入新建的達(dá)拉斯-沃思堡機(jī)場，還與西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就幾乎破產(chǎn)。官司的結(jié)果是制定了所謂的“懷特修正案”，這是以美國白宮發(fā)言人詹姆斯·懷特命名的。該法案禁止任何航空承運(yùn)商從德州以及四個(gè)鄰州(俄克拉何馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地區(qū)直接向萊烏菲爾德提供航空服務(wù)。這就意味著乘客如果要從這四個(gè)州以外的地區(qū)飛入到西南航空公司總部所在地萊烏菲爾德，就必須為每一段旅程分開買票，而且行李無法直接托運(yùn)到目的地。另外，該法案不允許任何航空公司和旅行社對萊烏菲爾德的聯(lián)運(yùn)航線進(jìn)行廣告宣傳，此項(xiàng)規(guī)定從表面看是鼓勵(lì)乘客從新建的達(dá)拉斯-沃思堡機(jī)場來轉(zhuǎn)機(jī)，實(shí)質(zhì)上是限制西南航空公司的發(fā)展。

西南航空公司的首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人之一，后來擔(dān)任西南航空公司顧問的赫伯·克利和（Herb Kelleher）說：“你知道，憤怒可以轉(zhuǎn)化成巨大的動(dòng)力，對我來說，這是一個(gè)重要的原因。我就像一位將耶路撒冷從撒拉森人統(tǒng)治下解放出來的十字軍戰(zhàn)士?！弊罱?，他的話再次被人引用：“我曾經(jīng)告訴別人，我憤怒時(shí)會(huì)報(bào)復(fù)，但是現(xiàn)在我要對 這句話進(jìn)行一下修改。我要說，如果我發(fā)急了，我就會(huì)進(jìn)攻?！边@種進(jìn)攻精神，不服輸?shù)木裰两裨诠緝?nèi)仍很流行，尤其是在老員工中間。許多人認(rèn)為，如何將這種精神保存下來是公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一。員工培訓(xùn)部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教員說：“1971年，198名員工走到一起，為幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而努力。今天我們應(yīng)該將這種文化加以發(fā)揚(yáng)光大，從而解決目前的問題?！?/p>

最初，西南航空公司要求機(jī)組服務(wù)人員一律身著很短而又顏色明麗的短褲，同時(shí)在萊烏菲爾德進(jìn)行廣告宣傳（主題是和平友愛，避免戰(zhàn)爭，Make Love，Not War，），以此來吸引消費(fèi)者的注意。今天當(dāng)西南航空公司為自己樹立“愛心”航空公司的形象時(shí)，仍然使用這一宣傳主題。而且，該公司也將“愛心”這一標(biāo)志用作公司的股票行情記錄代號(hào)。公司所有的飛機(jī)機(jī)身上都裝飾著心形圖案，所有的通訊和廣告上也都突出這一標(biāo)志。在此基礎(chǔ)上，公司鼓勵(lì)員工團(tuán)結(jié)起來，提供給顧客更好的服務(wù)，同時(shí)保持身心愉悅，另外，公司也采取了低票價(jià)戰(zhàn)略。

根據(jù)這一競爭戰(zhàn)略，西南航空公司總認(rèn)為自己與其說是與其他航空公司競爭，還不如說是與地面交通競爭。例如，1994年8月，從奧克蘭到圣地亞哥的距離超過1000英里，而兩地的往返機(jī)票只有135美元。憑借低票價(jià)和頻繁航班，西南航空公司使自己的客運(yùn)量增加了兩到三倍。過去通常只有8000人左右乘坐飛機(jī)從路易斯威勒到芝加哥，但自從西南航空公司進(jìn)入該市場后，該數(shù)目增加到了26000人。公司大幅度地降低票價(jià)，增加航班次數(shù)。例如，1994年8月，公司 每天從達(dá)拉斯到休斯敦的往返班機(jī)有39趟，從鳳凰城到洛杉磯的有25趟。當(dāng)美洲航空公司因?yàn)樘潛p從圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入該市場，并從第一天提供服務(wù)起就開始獲利。1992年，西南航空公司共為34個(gè)機(jī)場提供服務(wù)，其中在27個(gè)機(jī)場中載客量排名第一。它在自己服務(wù)的市場上總是占據(jù)了大部分份額，例如在德州州內(nèi)的客運(yùn)占有率為70%，在加州州內(nèi)的客運(yùn)占有率為50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二財(cái)季的盈利較上年同期增長近16%，公司針對燃料采取的積極對沖措施抵銷了燃料市價(jià)大幅增長的不利影響。在剛過去的財(cái)季中，這家總部位于達(dá)拉斯的廉價(jià)航空公司的盈利增至3.21億美元，合每股44美分，超過一年前盈利2.78億美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季營收成長11%，由上年同期的25.8億美元增至28.7億美元。員工部：大約5年前，西南航空公司將過去的人力資源部更名為“員工部”，用員工部經(jīng)理約翰·特里普斯德的話來說，過去的人力資源部簡直就象警察局一樣。為了改變這一狀況，安·羅茲首先停止使用300多頁的公司手冊，然后任用一些具有營銷專業(yè)背景的員工進(jìn)入該部門。安·羅茲認(rèn)為員工部的作用是多說“是”，而不是老說“不”。她希望該部門能夠設(shè)法讓顧客感到高興，而公司員工就是該部門的顧客。雖然員工部要和18000多名員工打交道，但是該部門自己的職員只有100人，員工部的每一位職員都要在該部門的使命宣言上簽字，然后把簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會(huì)提供各種資源和服 務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及持有的企業(yè)文化。”

安對這些事情十分重視，并且堅(jiān)信自己所謂的2C原則：同情心（Compassion）和常識(shí)（Common sense）。她對能否維持公司的文化感到擔(dān)憂，但她告訴員工如果有必要，他們可以打破陳規(guī)。財(cái)務(wù)總監(jiān)歐文認(rèn)為西南航空公司的員工部是“工作熱情的保持者”。安注意到：“大多數(shù)人力資源部的人都缺乏勇氣，不敢冒險(xiǎn)，沒有膽量，他們也沒有能力做出決策。他們總是擔(dān)心被炒魷魚。我們應(yīng)該對能夠正確行事的人有信心。”她認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是招聘一些合適的人，這也體現(xiàn)了西南航空公司以工作態(tài)度作為招聘與解雇的指導(dǎo)思想。員工部能夠不斷地向公司員工反饋信息，例如航班是否準(zhǔn)時(shí)，周轉(zhuǎn)時(shí)間，載客人數(shù)，每架班機(jī)上供應(yīng)的花生袋數(shù)，這樣做可以使員工精神集中，同時(shí)也讓他們了解他們的工作是如何影響公司成本的。

招聘：為了確保能夠聘用到合適的人選，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大約有98000名應(yīng)聘者，只有16000人進(jìn)入面試，2700人被最終聘用。其中一位極有抱負(fù)的員工為了證明自己具備公司所期望的創(chuàng)造力，在一塊大蛋糕的表面寫下自己的簡歷，然后遞交到公司。另外，公司也鼓勵(lì)員工參與新員工的招聘工作，以保證新員工符合公司的要求，并且能夠自然地融入現(xiàn)有的員工隊(duì)伍。例如，飛行員在輪班休息時(shí)，可以幫助公司查看飛行員應(yīng)聘者的背景資料。如安所述，“他們在與其他航空公司的首席飛行員進(jìn)行電話訪談時(shí)，可以比其他任何人都能獲得更多的信息?！彼麄冊?jīng)拒絕聘用另一家航 空公司的一位高級(jí)飛行員，這人曾經(jīng)為電影制片廠表演過飛行特技。雖然這位飛行員技藝高超，但是他犯了一個(gè)錯(cuò)誤：對西南航空公司的接待員態(tài)度粗魯。團(tuán)隊(duì)精神是極為重要的。安說：“如果應(yīng)聘者總是不停地在說我，我們就不會(huì)聘用他?！彼v述了一個(gè)故事：八個(gè)飛行員候選人在參加招聘時(shí)穿得十分嚴(yán)肅（深色西裝，深色皮鞋，深色短襪），結(jié)果被大家嘲弄了一番。公司鼓勵(lì)他們穿得隨便一些。其中六位接受了這一建議，改穿西南航空公司標(biāo)準(zhǔn)的百慕大短褲。在當(dāng)天接下來的面試中，這六位就穿著西裝外套、打著領(lǐng)帶，還有百慕大短褲、皮鞋和短襪。最終，這六位飛行員被公司聘用。

為了強(qiáng)調(diào)西南航空公司的精神，員工部有時(shí)候會(huì)邀請顧客參與面試新的空中服務(wù)員。整個(gè)招聘過程包括遞交申請表、電話訪談、小組面試、三次附加面試（兩次是由公司員工來主持），最終大家共同討論，投票表決。在面試過程中，應(yīng)聘者要和公司的現(xiàn)有員工進(jìn)行接觸。公司會(huì)讓這些員工發(fā)表自己的看法，看看應(yīng)聘者是否適合在本公司工作。整個(gè)招聘過程主要強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者樂觀的生活態(tài)度和團(tuán)隊(duì)精神。例如，應(yīng)聘者會(huì)被要求用蠟筆畫出一副圖畫，從中反映出自己目前的生活狀態(tài)。公司尋找的員工是那些能突破條條框框限制的人。公司即使在招聘廣告中也特別強(qiáng)調(diào)這一精神。例如在針對計(jì)算機(jī)應(yīng)用人才的招聘廣告中，有一副圖畫，上面一位技術(shù)狂用膠帶將眼鏡片固定住，以此來強(qiáng)調(diào)我們招聘的不是一般的電腦狂。其他的廣告也反映了西南航空公司需要吸收哪些類型的員工。

招聘甄選對于識(shí)別應(yīng)聘者是否適合公司十分重要，為此西南航空 公司投入了大量的時(shí)間找出構(gòu)成有效業(yè)績和行為的關(guān)鍵要素。例如，員工部挑選出最優(yōu)秀的35名飛行員，通過系統(tǒng)面談來發(fā)現(xiàn)他們的共同點(diǎn)。員工部發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的特征就是他們在工作時(shí)能將自己視為團(tuán)隊(duì)中的一員。如今，這一點(diǎn)已經(jīng)作為挑選飛行員過程中的一項(xiàng)重要指標(biāo)。公司認(rèn)為，大多數(shù)技能都可以通過培訓(xùn)獲得，所以除了飛行員和技師這類專業(yè)工作外，公司在聘人時(shí)并不是過分看重個(gè)人的技能，重要的個(gè)人的態(tài)度?？死驼f：“我們挑選的是態(tài)度。如果你沒有好的態(tài)度，我們不會(huì)聘用你，不管你的技術(shù)多么嫻熟。我們可以通過培訓(xùn)改變技能水平。但是我們無法改變態(tài)度。”約翰·特里普斯德舉了一個(gè)例子，有人向平等就業(yè)機(jī)會(huì)辦公室抱怨公司沒有聘用一個(gè)具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的人，反而聘請了一個(gè)沒有任何經(jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，西南航空公司成功地證明了這一點(diǎn)，即企業(yè)文化因素是重要的，在招聘時(shí)必須加以考慮。

有一點(diǎn)值得注意的是，員工部每年要拒絕95000多位應(yīng)聘者。而這些人都是公司的潛在顧客。因此，在招聘過程中，千萬不能讓應(yīng)聘者感到自卑或者產(chǎn)生被拋棄感。安說，有些人告訴她，當(dāng)他們被西南航空公司拒絕時(shí)，感覺反而要比其他公司愿意雇用他們時(shí)更好一些。公司招聘部門的經(jīng)理瑞塔·貝麗總是設(shè)法通過電話和那些遭到拒絕的公司內(nèi)部的應(yīng)聘者，或者管理職位的應(yīng)聘者取得聯(lián)絡(luò)。通過這種方法，她給他們提出忠告，既做到誠實(shí)又不傷害他們自尊。如果這些人還想和她談心，她總是鼓勵(lì)他們給自己打電話。瑞塔關(guān)心的不僅是員工在他們申請的工作崗位上的表現(xiàn)，還包括他們今后在其他工作上的成 績。她說：“這樣做很重要，不然的話，你會(huì)使他們在得到提升時(shí)反而遭到失敗?！?/p>

西南航空公司很少聘用擁有工商管理碩士學(xué)位的應(yīng)聘者，即使有部分員工是工商管理碩士，公司看重的是他們適應(yīng)公司的能力，而不是他們的文憑。事實(shí)上，公司更偏向于招聘一些沒有很多航空業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工。例如，公司40%的飛行員直接來自于軍隊(duì)，20%-30%的飛行員來自于小型航空公司，其他的則來自大型航空公司。為了鼓勵(lì)員工為公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要員工能為公司推薦難以聘到，又是公司目前極缺的人才，公司就可以向他提供一張免費(fèi)的有座通行證。

培訓(xùn)：公司在招聘時(shí)特別重視應(yīng)聘者的態(tài)度，強(qiáng)調(diào)員工對公司的適應(yīng)，以及公司的文化，而接下來的培訓(xùn)也是公司的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)部為公司員工提供一系列的培訓(xùn)課程，從為了激起新員工的熱情而舉辦的新任慶?；顒?dòng)，到為高層管理人員提供的課程。

新的空中服務(wù)員要參加四個(gè)星期的課程培訓(xùn)，通常的淘汰率為5%以下。培訓(xùn)的大部分內(nèi)容是針對顧客服務(wù)--關(guān)心與照顧顧客。顧客對服務(wù)的期望值總是很高，所有的新老員工都要意識(shí)到這一點(diǎn)，公司會(huì)向所有新員工講述公司的歷史、原則、價(jià)值觀、使命和企業(yè)文化。另外，還有公司對領(lǐng)導(dǎo)人員和管理層的看法。在所有的培訓(xùn)活動(dòng)中，公司特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且總是以一種幽默快樂的方式表達(dá)出來。例如，新員工培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，總要表演一些慶祝性的幽默小品。一個(gè)新飛行員在培訓(xùn)時(shí)，曾戴著黑色太陽鏡，拄著白色拐杖，跌 跌撞撞地走入了克利和的辦公室。

員工部為管理人員設(shè)計(jì)了一個(gè)三天半的課程，內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，定價(jià)、收入管理以及如何有效地經(jīng)營。每一次高級(jí)管理層都會(huì)派一位成員參加其中兩小時(shí)的討論，與這些參加者坦誠交談，培訓(xùn)完全是由公司內(nèi)部自行授課的，“如果授課的內(nèi)容不是從公司內(nèi)部積累形成的話，那么員工們根本就不需要它們。”培訓(xùn)部教員如此形容。一線管理人員每年都要接受為時(shí)兩天的培訓(xùn)。授課內(nèi)容是專門為他們精心設(shè)計(jì)的，而且完全是員工們的經(jīng)驗(yàn)所得，包括公司內(nèi)部的一些特別需要，如跨職能部門的團(tuán)隊(duì)工作。在這種培訓(xùn)課程里，管理人員來自不同的級(jí)別，不同的部門，但是他們之間沒有上下級(jí)關(guān)系，每年新的課程開設(shè)之后，高層管理人員都要先接受培訓(xùn)。除此以外，管理人員每年還要接受80小時(shí)的其他培訓(xùn)，課程包括溝通技巧、時(shí)間管理、職業(yè)規(guī)劃等，還有一些課程強(qiáng)調(diào)員工在創(chuàng)造傳奇式顧客服務(wù)中的作用，以及如何圍繞各自的責(zé)任和相互的信任來發(fā)展良好的工作人際關(guān)系。

員工部曾經(jīng)開設(shè)了一項(xiàng)名叫“攀登”的培訓(xùn)項(xiàng)目，歷時(shí)兩天半，該課程雖然是面向全公司的，但是必須以完整的工作團(tuán)隊(duì)名義參加。教員戴麗斯注意到要讓人們在正常的工作環(huán)境中改變自己是很困難的。為此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在受訓(xùn)期住在一起，與外界的電話、汽車以及其他接觸徹底斷絕，以此來促使受訓(xùn)人員彼此之間能建立起感情上的聯(lián)系，這些是自我改變所必需的。課程結(jié)束時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要制定一項(xiàng)行動(dòng)方案，確保新培養(yǎng)起來的行為能在工作時(shí)得以體現(xiàn)。還有一項(xiàng)突出的培訓(xùn)項(xiàng)目就是所謂的“一線論壇”，讓12到15名在公司已有10至15年工作經(jīng)驗(yàn)的員工聚集在一起，討論公司目前的經(jīng)營狀況以及公司如何轉(zhuǎn)變的。他們和九位高管在一起開會(huì)，并提出類似這樣的問題：“我們曾向你們做出有關(guān)公司文化和精神方面的許諾。我們做到了沒有？”盡管這些員工的挑選是隨機(jī)的，但是其目的是將一些員工聚集到一起，他們當(dāng)中有些人可能會(huì)有些消沉，通過討論讓他們看到應(yīng)采取怎樣的行動(dòng)來長期保持西南航空的企業(yè)文化和精神。

總之，培訓(xùn)是促進(jìn)雙向溝通的一種重要方式，培訓(xùn)不僅是向員工灌輸努力工作、心情愉快、成本意識(shí)這些價(jià)值觀，而且可以收集內(nèi)部顧客的各種反饋。對培訓(xùn)教員戴麗斯來說，關(guān)鍵問題是“如何讓我們每天都能做得更好，而不用擔(dān)心美洲航空公司或是德爾塔航空公司會(huì)采取哪些對策。”

薪酬：整個(gè)公司89%的員工分別隸屬九個(gè)獨(dú)立的工會(huì)，但只是在十年前發(fā)生過一次機(jī)械師罷工六天的事件。邁克·萊文是西北航空公司營銷部副總裁，他說：“赫伯是一位天才的勞資關(guān)系專家，他能在一定程度上使工會(huì)成員從個(gè)人心理上認(rèn)同公司?！蔽髂虾娇展镜膯T工工資是以任職時(shí)間的長短為基礎(chǔ)的，幾乎在每一個(gè)崗位上總會(huì)有人每年收入在四萬到六萬美元之間，每位員工在干滿一年之后都會(huì)加薪。福利與薪酬部主管利比·薩頓說：“這里的報(bào)酬制度沒有任何特別之處，最初工資總是比較低，隨著任期的增長，工資會(huì)越來越高?！币话闱闆r下，從事文職與管理職位的薪水要低于市場價(jià)。大多數(shù)人剛來 到西南航空公司的時(shí)候薪水都不如以前。一位曾擔(dān)任EDS公司管理人員的員工后來來到西南航空公司，他如果繼續(xù)留在EDS，其薪水將是在西南航空公司起始薪水的2.5倍。

唯一的區(qū)別就是西南航空公司的飛行員和空中服務(wù)員的薪水是按照旅程來計(jì)算的?？死驼f：“如果飛機(jī)總是停留在地面上，就不會(huì)創(chuàng)造任何利潤?！焙娇諘?huì)議（專門收集航空公司可比工資數(shù)據(jù)的貿(mào)易集團(tuán)）公司的德拉克·戴克相信西南航空公司員工每小時(shí)的薪水要低于其他的航空公司，但是他們也有很大的靈活性，可以工作更長的時(shí)間，拿到更多薪水。他估計(jì)，如果不算任期，西南航空公司空服人員每小時(shí)可以賺18美元，大陸航空公司是20美元，美國航空公司是23美元。德克還認(rèn)為西南航空公司的員工飛行時(shí)間更長，事實(shí)也是如此，西南每個(gè)員工每個(gè)月可以多飛行10到15個(gè)小時(shí)。

與某些公司的標(biāo)準(zhǔn)相比，西南航空公司高層主管的薪水是相對較低的。1992年，克利和的工資是393042美元，獎(jiǎng)金是12萬美元，1994年，他被選入達(dá)拉斯薪酬最低的五位首席執(zhí)行官，其中已經(jīng)將業(yè)績因素考慮在內(nèi)，相對于這個(gè)業(yè)績，他的薪水是最低的。對此，克利和頗為自豪。不過，他確實(shí)擁有價(jià)值九千萬美元的股票，但是這些和Oracle公司的拉瑞·艾利森、微軟比爾·蓋茨比起來就顯得微不足道了。事實(shí)上，西南航空公司的高層主管的認(rèn)股權(quán)計(jì)劃也是幾年前剛開始的，公司不提供鄉(xiāng)村俱樂部的會(huì)員卡，也不提供公司車，他們住的旅館和空中服務(wù)員是一樣的。

但是，對于所有在公司工作一年以上的員工來講，都可以參加利 潤分享。公司要求他們在分得的利潤中拿出25%來投資公司的股票，以備退休之用。公司員工還可以享受到優(yōu)惠的股票購買方案。如今，85%-90%的員工都持有自己公司的股票，其總額占到公司發(fā)行量的11%。然而，利比·薩頓總是鼓勵(lì)員工盡量分散投資，不要持有太多自己公司的股票。

正如所希望的那樣，西南航空公司的員工流動(dòng)率很低，比其他大型航空公司要少一半。公司從來也沒有出現(xiàn)過強(qiáng)迫性休假或解雇現(xiàn)象。由于公司勞動(dòng)合同存在一定的局限性，因此公司很少聘用臨時(shí)工或兼職人員。但是公司有一些以前的員工，如退休人員，在出現(xiàn)緊急情況時(shí)公司可以聘請他們。所有的臨時(shí)工都是按比例方式來支付報(bào)酬。雖然公司鼓勵(lì)“實(shí)地工作日”，以便員工能嘗試一線工作，但是公司并不提供交叉培訓(xùn)。只有在營銷部門和訂票部門成立了正式的工作小組。但是公司文化鼓勵(lì)非正式的團(tuán)隊(duì)合作，員工之間常?；ハ鄮椭?。

西南航空公司的企業(yè)精神：西南航空公司想方設(shè)法來管理并維持自己的企業(yè)文化。如果你沿著公司達(dá)拉斯總部大廳走幾圈，你一定會(huì)反復(fù)聽到幾個(gè)主題：客戶服務(wù)，勤奮工作，均等，成本意識(shí)，奉獻(xiàn)精神，工作樂趣，家庭。當(dāng)然，這一切也許會(huì)讓我們每個(gè)人都心存懷疑。一位曾經(jīng)在其他幾家大公司工作的員工說：“最初，我對這些口號(hào)表示很懷疑，因?yàn)樵谄渌疚铱吹匠烁邔拥膬傻饺还芾砣藛T之外，其他的職員都被視為商品。但是我現(xiàn)在開始欣賞這個(gè)公司，因?yàn)樗芘囵B(yǎng)出仁慈與做人的感覺?！惫具M(jìn)行了不懈的努力來保存這種企業(yè) 價(jià)值觀，正是這種價(jià)值觀促使西南航空公司取得今天的輝煌。約翰·特里普斯德指出，公司通過員工之間不斷分享信息來培養(yǎng)彼此之間的信任感?！肮镜男湃纬潭葟膩頉]有下降過。在其他許多組織，每個(gè)人總有自己的對手，工會(huì)針對管理層，總部針對分部等。但是這里沒有這種情況?！?/p>

家庭精神體現(xiàn)在多方面。例如，公司設(shè)有災(zāi)害基金，過去兩年中通過志愿捐款已經(jīng)籌得50萬美元，以提供給公司內(nèi)部需要幫助的員工。在上一次的石油危機(jī)中，在管理層毫不知情的情況下，員工集資13萬美元，幫助支付燃料成本。

克利和和他的管理隊(duì)伍似乎對公司在今后成長道路上的潛在問題看得十分清楚。他說：“公司發(fā)展得越大，我越希望員工重新象在小公司工作那樣去思考、去行動(dòng)?！卑病ち_茲說：“你必須對企業(yè)文化加以研究，它不是偶然出現(xiàn)的?！比鹚へ慃愔赋?，“說公司壞話的人會(huì)面臨很大的來自同事的壓力。員工們不愿意容忍太多的抱怨?！笨死驮诿枋鑫髂虾娇展締T工的精神時(shí)，對這一點(diǎn)表示同意：“在這里工作的人不是將西南航空公司視為在從事經(jīng)營活動(dòng)。他們將之視為維護(hù)正義的斗爭?！边@并不是說公司的人不講究實(shí)際。一位飛行員說：“這里不是那種不切實(shí)際的工作環(huán)境，而是說我們彼此尊重對方。”一位航空業(yè)的資深觀察家說：“在其他公司，管理人員說員工是他們最重要的資源，但是卻不采取實(shí)際的行動(dòng)。而在西南航空公司，管理人員對這一點(diǎn)真正做到念念不忘?！?/p>

第三篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實(shí)行低票價(jià)戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領(lǐng)域，還來自于政治和法規(guī)領(lǐng)域，從 資料上看，包括不讓其進(jìn)入新建的達(dá)拉斯機(jī)場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價(jià)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價(jià)格已經(jīng)低到了何種程 度。另外，西南航空在低價(jià)的同時(shí)，服務(wù)質(zhì)量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機(jī)次數(shù)由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務(wù)人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費(fèi)的問題，引用該公 司營銷部經(jīng)理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務(wù)人員可以早 晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯(cuò)過了航班，你不必再等 4 個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時(shí)就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價(jià)質(zhì)優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領(lǐng)域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉： 西南航空在最困難的時(shí)期，首先對人力資源部門進(jìn)行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網(wǎng)羅具有營銷
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背景的人員擔(dān)任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)?；谶@個(gè)理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓(xùn)、激 勵(lì)和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會(huì) 提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利?！?/p>

三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復(fù)制 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結(jié)，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，也不在于網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航 空原本是一個(gè)很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要?dú)w功于 其“以人為先”的企業(yè)價(jià)值，

和靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經(jīng)營中，仍能堅(jiān)持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持 續(xù)還是有可能的。一個(gè)企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因?yàn)橹灰髽I(yè)運(yùn)作中的某個(gè) 環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就可能導(dǎo)致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所 有人員與各個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)所 面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復(fù)制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學(xué)習(xí)。模仿的過程就 是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經(jīng)驗(yàn) 首先，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個(gè)靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位；它關(guān)系到企業(yè)的是否能夠 有一個(gè)健康發(fā)展的未來 第三，低成本運(yùn)作，高質(zhì)量服務(wù)，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達(dá) 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀(jì)錄!

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美國西南航空公司的目標(biāo)市場與市場定位
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵(lì)他們多出主意和采取實(shí) 際行動(dòng)，服務(wù)客戶和改進(jìn)組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點(diǎn)他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實(shí)。同時(shí)，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會(huì)有 120 多人，而設(shè)立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會(huì)的成員就更多了。公司各個(gè)層次的員工都參與 到促進(jìn)和強(qiáng)化公司的文化改進(jìn)活動(dòng)中去，這些委員會(huì)已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支 柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對于 任何一個(gè)公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。第四，公司各個(gè)層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動(dòng)性彌補(bǔ)部門之 間、職能領(lǐng)域之間以及運(yùn)營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即 使培訓(xùn)過程也在強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向 做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級(jí)職位加入公司，如飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是 一級(jí)官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考 慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少 有進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

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第四篇：美國西南航空公司的案例討論

西南航空公司

我們曾介紹過西南航空公司，我們現(xiàn)在再回到這家公司，把它作為一個(gè)綜合案例。這是因?yàn)楸绕鹌渌笮偷暮拓?cái)力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標(biāo)志 幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近75OO萬美元。1993的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展荆―elta）。美國航空公司（American）和聯(lián)合航空公司（Unite）在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。

正如我們指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6．5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司（us Air）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。

西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競爭。

樸實(shí)無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。

飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化

西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。

西南航空公司的市場有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價(jià)

當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是在說大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭一芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場一一一我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客?！?/p>

低經(jīng)營成本和低債務(wù)

西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元。而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾（Standard ＆ Poor）資信等級(jí)。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周未晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個(gè)由44名員組成的團(tuán)隊(duì)，這些員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時(shí)，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住在圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。

“的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”

附錄資料

凱菜赫和他的決策

赫布·凱菜赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。

正如凱菜赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班”轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)一2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場，要進(jìn)就是10個(gè)～12個(gè)航班?！?/p>

凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱菜赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西雨航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公 司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)臺(tái)航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本公別為9美公和15美分。

討論題：

1．描述西南航空公司的競爭戰(zhàn)略，并說明為什么它很有效？

2．從價(jià)值鏈的角度，解釋西南航空公司的競爭戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？ 3．西南航空公司是如何維持其競爭優(yōu)勢的？

4．你認(rèn)為如果西南航空公司成為三大航空公司之一，這種戰(zhàn)略還有效嗎？ 5．其他的公司能夠從以西南航空公司為基準(zhǔn)中獲益嗎？為什么？

第五篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經(jīng)營者

比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標(biāo)志

幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?Delta)、美國航空公司(American)和聯(lián)合航空公司(United)在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競爭。

樸實(shí)無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。

飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化

西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。

西南航空公司的市場有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個(gè)航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價(jià)

當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是在說大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客?！?/p>

低經(jīng)營成本和低債務(wù)

西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)—普爾(Standard＆Poor)資信等級(jí)。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7%，這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎?1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個(gè)由44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時(shí)，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。

“的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”