第一篇：案例分析：西南航空公司通過人來競爭

案例分析：西南航空公司通過人來競爭

1.你能夠歸納出西南航空公司人力資源管理的特征嗎？

西南航空公司在其人力資源管理的實踐中，體現(xiàn)出了如下的特征：

(1)貫穿始終的以人為本的管理理念。西南航空公司在人力資源管理中，始終貫徹人本取向。將員工看作是組織最重要和最寶貴的資源。在整個公司中營造了一種對待自己的員工像對待顧客一樣的企業(yè)文化，對員工的要求能做出積極的反應(yīng)并且讓員工參與公司的決策。公司從上到下都在鼓勵員工運用自己的判斷力和自由決策的權(quán)利。并且給員工最全面的信任。員工對于企業(yè)的努力工作的付出不僅是出于義務(wù)，而是將其作為自豪感的一個源泉。

(2)充滿活力的招募和甄選過程。西南航空公司全年接受求職者對部分崗位的申請，公司的人力資源部門具有較高的工作效率，建立了一個強大的勞動力后備人員庫，以保證公司可以招募到最適合公司文化的新員工。因此保障了人才供給的充足性。(3)多樣的薪酬計劃及激勵制度。西南航空公司具有對員工來說更為靈活的福利計劃，員工具有公平的福利選擇權(quán)利，并且與公司有正式的溝通渠道。對于薪酬的設(shè)計，將增強員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點設(shè)計出了被員工所喜愛的利潤分享福利計劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報酬計劃等。同時公司的高層管理者以身作則的在薪酬方面的犧牲精神幫助公司培養(yǎng)起了員工的士氣以及對組織的承諾感。

(4)員工隊伍組成及參與活動的多元化。雇傭不同文化背景的雇員、鼓勵員工參與社區(qū)公共服務(wù)計劃、倡導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的獨創(chuàng)性行為，都為公司人力資源管理實踐增加了豐富性和創(chuàng)造性。

2.西南航空公司如何對待當(dāng)今的航空業(yè)中所出現(xiàn)的競爭挑戰(zhàn)的？實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者不會？

西南航空公司在面對航空業(yè)的競爭挑戰(zhàn)中，主要從以下幾個方面做到了領(lǐng)先對手：

(1)一切行動以“顧客至上”作為終極目標(biāo)。西南航空公司不僅僅把“顧客至上”作為掛在口頭上的一句口號，而是作為每一日追求的終極目標(biāo)。例如對顧客的投訴具有最快的反應(yīng)速度，為了適應(yīng)幾個學(xué)生的需要調(diào)整航班時間等等?？傊恢辈恍概τ谔峁┏壍念櫩头?wù)。

(2)圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化。西南航空公司采取了全面質(zhì)量原理，即以質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和組織成員及社會收益而達到長期成功的戰(zhàn)略手段。在西南航空公司中，以顧客為中心、雇員參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等不是停留在口頭的話而已。

(3)低成本戰(zhàn)略。西南航空公司一直在整個運行過程中，所采取的戰(zhàn)略是運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單

一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行。并且將這一模式復(fù)制到每一個新機場，所以其擁有大大低于其他競爭對手的票價。(4)擁有一支優(yōu)秀的雇員隊伍。西南航空公司的雇員具有獨特的才智、熱情、精神、團結(jié)、情操。擁有“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。

在我看來西南航空公司成功經(jīng)驗在其他航空公司實踐，未必有效。從案例中提到的其他的幾家航空公司破產(chǎn)中可見一斑。西南航空公司的成功與其獨特的企業(yè)文化與戰(zhàn)略定位的密切配合是分不開的。一個公司的企業(yè)文化是在長期的運行中逐漸形成的，是滲透到公司管理每一個細(xì)節(jié)中的靈魂。不是一朝一夕就可以建立起來的。每個公司自己的情況不同，在西南航空公司行之有效的企業(yè)文化，被轉(zhuǎn)移到一個新的公司如果跟該公司的實際管理模式不相符的話只會造成水土不服。3.西南航空公司的優(yōu)勢其他競爭者能夠模仿嗎？如何模仿？ 西南航空公司的這種優(yōu)勢其他競爭者可以用來模仿，但是不一定可以完全復(fù)制。其他的公司可以學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營模式，諸如采取低成本戰(zhàn)略，培養(yǎng)自己獨特的企業(yè)文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結(jié)果的最重要因素等等。從對其成功的細(xì)節(jié)中，總結(jié)出經(jīng)驗，結(jié)合自己的企業(yè)的實際情況，制定真正符合自己發(fā)展的戰(zhàn)略以及模式，總之一定要適合自己，只有做到了適合，才是最好的。

第二篇：西南航空公司--通過人來進行競爭

西南航空公司--通過人來進行競爭

背景介紹

美國民航業(yè)在1990-1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運費價格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經(jīng)不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務(wù)。現(xiàn)在，服務(wù)的收費水平以及所提供的服務(wù)本身都是通過競爭力量決定的。這對該行業(yè)的沖擊是非常巨大的。僅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破產(chǎn)和被清算的命運，不僅如此，在1992年年初，環(huán)球航空公司也不得不向其債權(quán)人尋求保護。只有數(shù)量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增長性地進入90年代。

1994年時，美國民航業(yè)的年收入水平總共才只有1億美元。而西南航空公司的年收入?yún)s高達1.79億美元，同時其運營成本也達到了每公里7美分這一行業(yè)最低水平。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，用在飛機上的費用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的顧客服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個航空公司。西南航空公司成功的主要因素

對有些企業(yè)來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標(biāo)。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所作出的反應(yīng)是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫(yī)學(xué)院上學(xué)的學(xué)生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。而為了適應(yīng)這些學(xué)生的需要，西南航空公司把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

西南航空公司是一家圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化的組織。（注：全面質(zhì)量管理是以W.愛德華茲.戴明為首的一批質(zhì)量專家質(zhì)量革命發(fā)起的管理革命。它是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的戰(zhàn)略管理手段、方法和途徑。全面質(zhì)量管理的實施，標(biāo)志著企業(yè)關(guān)注的重點開始由單純對質(zhì)量的關(guān)注發(fā)展為對顧客的需要和由顧客的期望所驅(qū)動的企業(yè)成長的管理模式的興起。）對于西南航空公司的全體員工們（包括首席執(zhí)行官赫本·凱勒）來說，以顧客為中心、雇員參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等已經(jīng)不是一句停留在口頭上的話而已。實際上，凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強化顧客驅(qū)動型的文化。一些經(jīng)常搭乘航班的乘客被邀請來協(xié)助公司的人事管理者們對申請成為空中服務(wù)人員的候選者們進行面試和挑選工作。公司還建立了一些專門的工作小組來幫助公司考察顧客對于公司所提供的新服務(wù)所作出的反應(yīng)，并且提出改進當(dāng)前服務(wù)的新思路。此外，每周大約還會有1000名左右的顧客給公司寫信，而這些人一般會在四周之內(nèi)得到公司的單獨反饋。西南航空公司經(jīng)常成為美國交通部的三維皇冠獎(Triple Crown Award)獲得者--即準(zhǔn)時績效最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司。

西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經(jīng)濟的強勁增長等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計、計算機化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質(zhì)員工隊伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇優(yōu)秀的員工。

西南航空公司的戰(zhàn)略

西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個

主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單

一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機的時間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯(lián)運訂票系統(tǒng)，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結(jié)果將會對乘客所必須支付的機票價格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

公司的理念、文化以及人力資源實踐

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關(guān)注他們、對他們的要求作出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?quot;因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內(nèi)就能使飛機做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因為這一時間比同行業(yè)的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是”你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢“。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務(wù)人員則負(fù)責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準(zhǔn)備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)：它是自豪感的一個源泉。地面服務(wù)人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機服務(wù)所做的解釋--用威廉姆斯的話說--是，”區(qū)別就在于當(dāng)（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當(dāng)我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊?！?/p>

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甑選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務(wù)職位的申請。許多申請者曾經(jīng)還是公司的乘客，他們都曾經(jīng)看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對 3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴張導(dǎo)致公司的雇用數(shù)量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越”工作描述“的范圍來做好自己的工作。

凱勒的”工作場所樂趣“哲學(xué)可以從公司為了對員工的貢獻加以認(rèn)可而花費的時間數(shù)量上看出來。當(dāng)西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的”開心日“--在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班--都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感，并且，心情放松的員工才會

是高生產(chǎn)率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養(yǎng)情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

當(dāng)一個記者詢問公司花在認(rèn)同員工貢獻方面的時間和錢數(shù)時，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題是這樣做的結(jié)果卻無異于”摘走你的心臟“。

員工參與決策是西南航空公司的企業(yè)文化另外一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務(wù)以及節(jié)約成本貢獻自己的力量，這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設(shè)計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當(dāng)時的薪酬福利主管是莎婷。她認(rèn)為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關(guān)鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃--福利附加計劃--起到了推動作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設(shè)計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設(shè)計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效運轉(zhuǎn)，公司與工會的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強的工作規(guī)則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執(zhí)行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續(xù)維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續(xù)每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權(quán)。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結(jié)在1992年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現(xiàn)有的員工提供西班牙語培訓(xùn)課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計劃。這種對服務(wù)的獻身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經(jīng)常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。凱勒認(rèn)為，很難通過收購其他航空公司來實現(xiàn)西南航空公司的擴張，這是因為要想融合兩家公司的文化是非常困難的，尤其是當(dāng)其中一家公司非常強也非常大的時候。實際上，公司最近在太平洋西北地區(qū)所遇到的困難就證實了這一點。西南航空公司向這一市場的擴展就是通過收購莫里斯航空公司得以實現(xiàn)的。但是西南航空公司準(zhǔn)備繼續(xù)進行努力。公司已經(jīng)將航線擴展到了東北地區(qū)和東海岸。為了支持這種擴張，西南航空公司打算購買20家新飛機，以便在1999年使其運輸能力提高13%。同時，西南航空公司還在考慮美國橫跨大陸的服務(wù)以及吸收一個國際伙伴的問題。

”我們告訴我們的員工，我們看重不一致性，“凱勒說?！蔽业囊馑际钦f……我不能遇見到我們系統(tǒng)中的每一個點上所出現(xiàn)的所有問題。因此，我們這樣對我們的人說：嘿，伙計，我們不可能預(yù)見到所有的問題，你們自己盡可能用最好的方式去解決這些問題就是了。你們要運用自己的判斷力和你們自己的自由決策權(quán)；我們相信你們能夠把事情做好。然后我們認(rèn)為有些事情他們確實是做錯了，我們也會讓他們知道的，但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。"

員工談到了許多他們認(rèn)為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量日常事例。比如

公司在LA的一名乘客服務(wù)人員就遇到了一名難纏的男乘客，當(dāng)時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而失去與家人會面的機會。于是這名服務(wù)人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當(dāng)這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

問題：

1、請歸納出西南航空公司人力資源管理的特征。

2、西南航空公司是如何對待當(dāng)今的航空業(yè)中所出現(xiàn)的競爭挑戰(zhàn)的？實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者不會？

3、西南航空公司的優(yōu)勢其他競爭者能夠模仿嗎？如何模仿？

第三篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力資源管理

案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭

自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運費價格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。美國民航業(yè)在1990-1993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經(jīng)濟的強勁增長等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計、計算機化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質(zhì)員工隊伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇用優(yōu)秀的員工。

西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單

一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機的時間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯(lián)運訂票系統(tǒng)，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結(jié)果將會對乘客所必須支付的機票價格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關(guān)注他們、對他們的要求做出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力?！闭鐒P勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內(nèi)就能使飛機做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因為這一時間比同行業(yè)的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米?？罩蟹?wù)人員則負(fù)責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準(zhǔn)備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)：它是自豪感的一個源泉。地面服務(wù)人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機服務(wù)所做的解釋——用威廉姆斯的話說是，“區(qū)別就在于當(dāng)（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當(dāng)我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊?！?/p>

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務(wù)職位的申請。許多申請者曾經(jīng)還是公司的乘客，他們都曾經(jīng)看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴張導(dǎo)致公司的雇用數(shù)量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學(xué)可以從公司為了對員工的貢獻加以認(rèn)可而花費的時間數(shù)量上看出來。當(dāng)西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會是高生產(chǎn)率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養(yǎng)情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務(wù)以及節(jié)約成本貢獻自己的力量，這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設(shè)計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當(dāng)時的薪酬福利主管是莎婷。她認(rèn)為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關(guān)鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設(shè)計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設(shè)計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效運轉(zhuǎn)，公司與工會的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強的工作規(guī)則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執(zhí)行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續(xù)維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續(xù)每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權(quán)。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結(jié)在1992年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現(xiàn)有的員工提供西班牙語培訓(xùn)課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計劃。這種對服務(wù)的獻身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經(jīng)常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

員工談到了許多他們認(rèn)為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務(wù)人員就遇到了一名難纏的男乘客，當(dāng)時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而

失去與家人會面的機會。于是這名服務(wù)人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當(dāng)這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

第四篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美國西南航空公司可以說是業(yè)界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤上成功趕超了其他四家美國最大的航空公司，創(chuàng)造了以小博大的商業(yè)奇跡，更是在整個美國航空業(yè)一蹶不振時實現(xiàn)了收入的大量增長。從1989至1999年美國部分航空公司主要財務(wù)指標(biāo)表中可以看到，西南航空公司在此期間的財務(wù)指標(biāo)遠(yuǎn)高于其他航空公司。在我看來，西南航空公司的成功離不開它成功的戰(zhàn)略和逢時的戰(zhàn)術(shù)。在服務(wù)創(chuàng)意上，西南航空公司是獨樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務(wù)，但允許乘客自帶食品。在營銷策略上，西南航空公司以免費禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩(wěn)定收益的同時極大地沖擊了競爭對手。在運營效率和價格上，西南航空公司自經(jīng)營初期就堅持低成本、低價格、高頻率和多班次的戰(zhàn)略，其挑選的是最省油的客機和回報率最高的航線，每架飛機每天起落十次以上并且航班停歇時間被壓縮到15分鐘之內(nèi)。在這些策略中最為關(guān)鍵的是低價策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內(nèi)空運價格戰(zhàn)的序幕——任意兩個城市間的單程票價降至26美元，在之后推出的“雙十”戰(zhàn)略中，西南航空更是將非高峰票價降至10美元，轉(zhuǎn)場時間也壓縮到10分鐘。低價營銷戰(zhàn)略雖然能夠為公司爭取大量乘客，但過低的票價也會導(dǎo)致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應(yīng)的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點對點航線等。這一套完整的運營體系不僅保證了西南航空公司低價競爭戰(zhàn)略的完美實施，還防止了競爭對手的模仿。配合提供免費禮物的營銷手段，西南航空公司在正式運營短短兩年后就取得了幾十萬美元的利潤，并在以后的經(jīng)營中獲利頗豐。無論是從營銷理念還是戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)術(shù)實施上來看，西南航空公司都是極具創(chuàng)意和遠(yuǎn)瞻的，它敢于打破當(dāng)時航空業(yè)巨頭的價格壟斷并以高效率低成本的新型營銷理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的營銷手段，這些營銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。

從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰(zhàn)略對于一個公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，因此企業(yè)的重要任務(wù)之一就是制定合適的戰(zhàn)略。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)目的與目標(biāo)，提出實現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計劃，確定應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出哪些經(jīng)濟的與非經(jīng)濟的貢獻。簡而言之，就是企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所做的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。在確定戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)兼顧對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，尤其重視開展對外部環(huán)境和資源的研究，另外，企業(yè)對自己所處的生命周期也應(yīng)有全面的考慮。同時企業(yè)還要掌握競爭對手的實時資料以便做出能更好與其抗衡的戰(zhàn)略，保持市場信息的實時更新。只有做到以上的幾個要點，企業(yè)才能做出屬于自己的、競爭對手無法模仿的戰(zhàn)略。我認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點。企業(yè)的管理基層有自己的想法和追求，這些會影響到對企業(yè)目的、性質(zhì)和特征的界定，從而影響既定戰(zhàn)略的施行。在將戰(zhàn)略作為企業(yè)管理決策的基點之后，管理階層會以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主方向進行決策制定，并在既定戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下維護戰(zhàn)略的實施。在本案例中，西南航空公司根據(jù)不同戰(zhàn)略的特點選擇了合適的戰(zhàn)術(shù)來保證計劃的完美實施。西南航空的面對的是強大的競爭對手，這些對手中不少是已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模的大型企業(yè)，它們強大到能夠約束資費水平和影響業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)則，所以西南航空在制定低價戰(zhàn)略時必然會遇到困難。但它通過加強內(nèi)部成本控制的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)了低價格低成本的戰(zhàn)略而不受競爭對手的影響。例如選用最省油的波音737客機、挑選回報率最高的航線、加快航班周轉(zhuǎn)速度、只提供在中等城市之間的對點航線，不與其他航空公司形成聯(lián)運等等。戰(zhàn)術(shù)不同于戰(zhàn)略，它注重于企業(yè)內(nèi)部的管理，是企業(yè)了解自己和管理自己的具體體現(xiàn)。一個企業(yè)空有戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略是不會成功的，只有將二者聯(lián)合起來，企業(yè)才能做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

我認(rèn)為，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)的安排不具有相同的特點。企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)以戰(zhàn)略為基本，而不同的企業(yè)戰(zhàn)略也會有差異。對于一些亟需擴大規(guī)模的企業(yè)來說，它所需要的是大量的資金投入，其戰(zhàn)略也會隨資金成本的水平而變化，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過發(fā)行金融債券來籌集資金或通過商業(yè)信用來籌集資金。而對于剛剛建立的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略是以有限的資金，如權(quán)益資本和少量的盈利，來維護企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營穩(wěn)定以實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)運行，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過提供對投資者有吸引力的業(yè)務(wù)或其他盈利方式來吸引他們的投資，在企業(yè)步入正軌后則可以通過其他融資方式來吸收資金?？梢赃@樣說，戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、放眼外部環(huán)境與局勢而做出的全盤考慮，戰(zhàn)術(shù)則是企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標(biāo)、在內(nèi)部實行的計劃或相關(guān)活動，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排具有不同的特點。

盡管基于公司的資源而建立的獨特的戰(zhàn)略使得競爭對手無法模仿，但美國西南航空公司的成功并非無法復(fù)制。它做到了為自己建立一套完整的運營體系、為自己規(guī)劃一攬合適的戰(zhàn)略、為戰(zhàn)略制定相協(xié)調(diào)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展任務(wù)。后來者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規(guī)劃適合的發(fā)展戰(zhàn)略，并為之制定相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)。

第五篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領(lǐng)域，還來自于政治和法規(guī)領(lǐng)域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經(jīng)低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務(wù)質(zhì)量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數(shù)由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務(wù)人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經(jīng)理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務(wù)人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質(zhì)優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領(lǐng)域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網(wǎng)羅具有營銷
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背景的人員擔(dān)任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)?；谶@個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓(xùn)、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認(rèn)識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會 提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利?！?/p>

三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復(fù)制 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結(jié)，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，也不在于網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要歸功于 其“以人為先”的企業(yè)價值，

和靈活務(wù)實的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經(jīng)營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持 續(xù)還是有可能的。一個企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因為只要企業(yè)運作中的某個 環(huán)節(jié)出錯，就可能導(dǎo)致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調(diào)。同時，每個企業(yè)所 面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復(fù)制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學(xué)習(xí)。模仿的過程就 是一個學(xué)習(xí)的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經(jīng)驗 首先，一個企業(yè)應(yīng)該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個靈活務(wù)實的戰(zhàn)略定位；它關(guān)系到企業(yè)的是否能夠 有一個健康發(fā)展的未來 第三，低成本運作，高質(zhì)量服務(wù)，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀(jì)錄!

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美國西南航空公司的目標(biāo)市場與市場定位
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務(wù)客戶和改進組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設(shè)立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支 柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。第四，公司各個層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領(lǐng)域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即 使培訓(xùn)過程也在強調(diào)參與、行動和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向 做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動的依據(jù)是綜合考 慮他們的技術(shù)技能和個人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

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