第一篇：采購與供應鏈案例分析 參考答案
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案例分析 參考答案 第一章
采購與貨源決策
案例1 WW公司零售商品貨源采購（全球化采購）
1、WW公司全球采購特點
1）WW公司全球采購，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進行采購的。
2）WW公司全球采購，其中部分來自于從法國進口商購買，更多的是直接從遠東采購。
零售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別：
1）零售業(yè)采購主要采購的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。
2）零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時供應和穩(wěn)定。3）零售業(yè)采購追求價格，而制造業(yè)采購傾向于質(zhì)量。
2、WW公司采購人員在采購中存在的問題： 1）由于采購人員不了解清關(guān)時間，是交付周期漫長；
2）由于采購的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進行抽樣檢驗，而采購人員難以獲得獲得對采購質(zhì)量的有效信息。
3、略
4、WW公司所用的國際貿(mào)易術(shù)語不太合適。因為WW公司采用的是C&F報價，而C&F報價中交付費用占了多達15%，可見C&F不合廣州封老師自考在線
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適。最好采用FOB，從而帶來運輸和交付費用的減少。
案例2 PX集團公司集中采購管理
1、PX集團各分公司自行采購主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時效性。PX集團統(tǒng)一采購基礎材料和施工工具，原因在于集中采購可以實現(xiàn)規(guī)模采購，從而降低采購成本。
2、PX集團公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團的集中采購。
3、建材企業(yè)物流管理特點：
建材企業(yè)采購的商品包括主材、基礎資料和施工工具。對于主材，由各個分公司采購，其物流是由供應商直接送貨到各個分公司，進而分公司不用保持庫存。而基礎材料和施工工具則由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進行配送，4、通過招標選擇承運商，會過于看重招標商報價，即價格，而忽視物流承運商的物流服務，更加不能滿足履行原有的承諾。
案例3 W公司全球采購案例
1、實施全球化采購過程中可能或遇到如下問題
1）采購組織2）海外供應商的選擇3）采購制度4）采購流程 對策：
1）提高采購的地位，改進采購組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應商資格廣州封老師自考在線
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認證體系3）采取適合全球采購的采購方式；4）實施全球采購流程管理；
2、W公司全球采購流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實施全球采購策略的關(guān)鍵是開發(fā)國外供應商，所以需要建立起全球采購的供應商資格認證體系尤為重要。
3、根據(jù)案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實施，有利于達到其全球采購的目的，降低企業(yè)的采購成本，從而取得了競爭優(yōu)勢。
第二章 采購談判 案例1 S廠采購談判案例
1、談判的主體：S制冷設備廠和日本株式會社； 談判的客體是生產(chǎn)制造技術(shù)與設備及其測試儀器；
談判的目的：雙方達成最后的成交，引進制冷設備和技術(shù)。對于S制冷設備廠以較低的價格取得所需的生產(chǎn)制造技術(shù)與設備及其測試儀器；而對于日本株式會社則想以較高的價格出售其技術(shù)和裝備。雙方談判屬于小組談判而非一對一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。
2、略
3、談判組出國前做了談判人員準備和確定了談判小組規(guī)模；但是對于談判應做而未做的準備工作主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊伍以政府官員、工廠領導及技術(shù)人員，缺乏商務談判的主談人員。廣州封老師自考在線
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4、新舊設備采購相同點：
無論是新設備還是舊設備都涉及到設備的出口許可證問題；而且都能滿足企業(yè)對設備的技術(shù)需求；
新舊設備采購不同點：
舊設備需要進行技術(shù)翻新，較新設備相對來說麻煩些。注意事項：
①出口許可證問題；②設備翻新問題； 案例2 W公司采購談判案例
1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復技巧等；
2、接待的時候可以禮貌點，談判的時候則要有自己的立場，談判必須雙方公平
3、在工廠人多，外貿(mào)人少時，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進行把關(guān)。
4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認為的賣點變成其最大的弱點，從而在談判中變被動為主動。
5、略
6、恐怕不行，只有先否定對方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進而會妥協(xié)。
7、作為調(diào)解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；
8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。
9、略 廣州封老師自考在線
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案例3 HT公司采購談判與采購管理
1、采購談判環(huán)節(jié)：
⑴確定談判目標；⑵分析談判各方優(yōu)勢與劣勢；⑶收集相關(guān)信息；⑷識別實際問題；⑸設定問題達成限度；⑹開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內(nèi)容；⑻談判預演；⑼彼此熟悉階段⑽實質(zhì)性談判階段；⑾就是結(jié)束階段；
2、略
3、談判的語言技巧
4、略
第三章 采購流程分析
案例1 QW公司的建設項目采購
1、應該調(diào)整。進行調(diào)整如下：在采購部門下增加需求分析、市場分析與供應商管理、采購計劃、進貨管理等職能部門。
2、好，一年一次對供應商進行選擇與評估，實行動態(tài)管理，既可以把以往績效不高的供應商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應商。
3、QW公司采購的戰(zhàn)略目標：低成本采購，保證項目實施。
4、QW公司采購管理個人化突出，即采購決策都是個人決定的。解決措施就是將采購管理制度化。廣州封老師自考在線
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5、采購績效指標的設定對采購管理目標的意義在于指標反映目標。采購績效指標有采購計劃任務完成情況如完成率和及時完成率、采購成本降低率、質(zhì)量合格率等；
6、低價多采購些，高價就不采購；利用期貨市場進行套期保值；
7、項目采購具有時間性、階段性等；
案例2 某煙草公司采購流程
1、采購流程問題：
存在代簽；分公司向省公司要購進香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴等；
2、采購流程改進：
實行Erp軟件，實現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；
3、煙草采購的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場的不完全開放性，半市場半計劃；
案例3 M公司采購流程
1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費，成本過高；手段落后，缺乏溝通； 實行集中采購優(yōu)化采購流程；
2、略廣州封老師自考在線
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第四章
采購管理
案例1 幻影空客公司采購管理案例
1、受911恐怖事件影響，空運市場嚴重萎縮；航空客運企業(yè)業(yè)績下滑，內(nèi)部競爭尤為激烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價還價能力日趨增強，顧客也不是提前預定，而是通過網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時，航空客運業(yè)員工薪酬沒有發(fā)生變化，工會壓力越來越大，綜上可見，航空客運行業(yè)環(huán)境不容樂觀。（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來分析航空客運行業(yè)環(huán)境）
2、比較認可。因為公司要提高市場營銷水平，就必須依賴網(wǎng)絡的在線預定服務，這就必然面臨著購買網(wǎng)絡設備、技術(shù)和網(wǎng)絡預訂系統(tǒng)。由此可見市場營銷運作管理離不開采購管理。
3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運作，不能共享信息，沒有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。
4、公司在使用餐飲服務供應商方面有所創(chuàng)新但沒有控制好成本，成本增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時候考慮成本導向，即適當提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。
5、H公司對合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險條款，要么完全采用供應商主導的采購合同文本，可見H公司沒有有效進行合同管理。
6、工程部門的采購工作存在的問題就是對采購成本不能進行有效管理，如在采購成本核算中，不能對零件購買價格的有效控制。同時，在招標采購中過于看重采購成本，雖然獲得最低的采購價格，但是供廣州封老師自考在線
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應商往往不能實現(xiàn)當初的交付承諾。再就是對采購質(zhì)量雙方之間也存在理解上的偏差，導致采購的失利。
7、關(guān)于防止采購過程中的受賄，我認為應該將采購的全過程制度化和透明化，而避免個人暗箱操作的可能。
案例2 XA飛機制造有限公司采購管理案例
1、認同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個職能運行，還應當被作為一個戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一部分。采購職能是為戰(zhàn)略而進行的采購。
2、對于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動機屬于瓶頸產(chǎn)品。
3、對CDG，4、對發(fā)動機，5、略
案例3
1、TQRDCE是B公司的采購流程，即對供應商選擇和評價的五個標準：技術(shù)、品質(zhì)、責任、交貨、成本、環(huán)保。
2、首先與供應商建立良好關(guān)系，讓供應商感覺到公平；其次，與供應商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。
3、略
4、略 廣州封老師自考在線
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案例4 WS石化采購管理分析
1、WS石化采購流程包括物資需求計劃、物資采購計劃、物資采購方案、供應商選擇及合同簽訂、供應商交貨等。
2、WS石化物資采購中的問題：采購成本高；采購效率低下；采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購部門響應生產(chǎn)單位需求慢；
3、略廣州封老師自考在線
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第五章 采購績效管理
1、銷售量增加，利潤率降低的原因：
市場競爭激烈，產(chǎn)品價格下降；客戶更高要求，運作成本增加；過期和缺貨成本增加。
2、產(chǎn)品特性：飲料屬于沖動購買品；客戶服務政策：提高24小時的送貨服務；延遲制造：各地營銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營業(yè)所、配送中心的倉庫保持一定的庫存；物流成本：運輸成本較低；
3、D&OP部門的工作內(nèi)容：銷售預測、庫存控制、生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品調(diào)撥計劃等。
4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比；而產(chǎn)品生產(chǎn)量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比。
5、銷售數(shù)據(jù)的標準偏差為144.34；安全庫存為
? ———提前期內(nèi)的需求量的標準差；
ds?z?dLL———提前期的時間；
Z———定客戶服務水平下需求量變化的安全系數(shù)；
6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動的市場用品、辦公用品等物質(zhì)則采用集中采購；集中采購可以獲得采購的規(guī)模經(jīng)濟，分散采購則滿廣州封老師自考在線
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足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購物資供應商評估的重點在于價格，分散采購物資供應商評估的重點在于質(zhì)量。對于集中采購的物質(zhì)采用招標策略。
7、W集團與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；M7裝瓶廠與供應商之間沖突的本質(zhì)是合作協(xié)調(diào)溝通問題。M7裝瓶廠處理不妥當，應該主動跟供應商溝通協(xié)調(diào)，為了真正解決問題而展開協(xié)商，成立聯(lián)合小組。
8、提示：根據(jù)P125的表5-4計算運輸成本。
9、供應鏈關(guān)鍵績效指標體系包括庫存、采購、生產(chǎn)和銷售等方面。
案例2 HB公司采購績效管理
1、采購績效評價的標準有原材料降價達標情況、原材料質(zhì)量達標情況、原材料交貨達標情況、原材料交貨周期達標情況、原材料供應商數(shù)量減少情況、ISO9000認可供應商比例情況等，指標不全面，還缺乏庫存周轉(zhuǎn)等。
2、采購績效努力方向不全面，指標注重的是財務指標，而缺乏非財務指標。
3、參照P140-P141
4、略
案例3 AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例
1、供應鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務流程，企業(yè)的業(yè)務流程決定了企業(yè)的采購流程。
2、采購績效指標有采購提前期指標、原材料周轉(zhuǎn)率指標、交貨提前廣州封老師自考在線
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期指標等15項指標。財務指標側(cè)重過去的可量化的指標，而非財務指標則側(cè)重現(xiàn)在和未來的不可量化的指標。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。
3、略
第六章 供應鏈管理
案例1 SHV公司的供應鏈管理
1、略
2、略
3、企業(yè)與供應商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制成本，SHV公司會為其供應商直接指定幾家長期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級、三級供應商，共同承擔高昂的研究開發(fā)費用，可見其有利于降低總采購成本。
4、略
5、提示：合理設置存貨緩沖點，降低汽車產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫存。
6、略
7、略
8、略
9、略
案例2 天籟音樂公司供應鏈管理案例
1、用五力模型進行分析 廣州封老師自考在線
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潛在進入者很難進入：如天籟公司是國際應約行業(yè)的四巨頭之一；對流行音樂的需求加劇了行業(yè)的高投入；
替代品很多：如通過互聯(lián)網(wǎng)合法和非法地下載音樂的數(shù)量增加；從歐洲廉價進口唱片；在線音樂網(wǎng)站；CD刻錄機；盜版等；
行業(yè)內(nèi)競爭激烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)加入更大的多媒體組織；
供應商和客戶的討價還價能力案例沒有提及。
2、天籟公司成本最低的發(fā)展戰(zhàn)略
3、天籟公司的生產(chǎn)運作問題：未按季節(jié)性生產(chǎn)；生產(chǎn)過程是人工加機械化；生產(chǎn)的柔性問題；生產(chǎn)的節(jié)奏問題；
4、天籟公司的采購問題：一是未對商品進行分類；二是未對供應商進行管理；
5、價格貴，廢品率高，原因在于是特制的機器。其他方案：采用融資租賃方式；
6、天籟公司與藝術(shù)家進行有效溝通，并且換位思維，最終實現(xiàn)雙贏。案例3 戴爾供應鏈管理
1、供應鏈管理從如下方面增強企業(yè)的核心競爭力：嚴格的供應商選擇制度；基于JIT的集中采購；低成本的庫存管理；信息化的流程管理等；
2、與供應鏈上的各成員企業(yè)進行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對各成員企業(yè)進行嚴格考核、選擇和合作；進而建立良好的關(guān)系。
3、電子化采購需要注意： 選對供應商很重要，要對供應商進行嚴格廣州封老師自考在線
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考核；對供應商要求就近建設倉庫；零部件生產(chǎn)模塊化。
4、企業(yè)通過業(yè)務外包，實現(xiàn)合作的協(xié)同效應。
5、略
第七章 采購與供應鏈管理 案例1 H公司的采購管理分析
1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統(tǒng)同時運行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導致采購與供應效率低下。
2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統(tǒng)的培訓，提高采購人員的信息處理能力，進而優(yōu)化H公司的采購管理。
3、供應商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設計有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時間，進而降低研發(fā)成本，同時有利于降低研發(fā)的風險，進而實現(xiàn)供應商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。
4、略
案例2 LeapFrog公司的采購與供應鏈管理
1、略
2、銷售數(shù)據(jù)；來自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時間；
3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決辦法就是制造和改進模具，進而提高產(chǎn)出水平。廣州封老師自考在線
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4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應商，解決辦法就是通過第三方供應商來解決。
5、利用空運保證玩具的及時供貨；優(yōu)勢：運送快，解決短缺；劣勢：價格貴，無利潤可賺；
如果是8月的話，可以采用一般海運方式，降低運輸費用。案例3 沃爾瑪采購與供應鏈管理分析
1、沃爾瑪采購與供應商管理特征：最低采購價格進貨，通過直接進貨和全球采購來實現(xiàn)。
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略（天天低價）決定了沃爾瑪?shù)牟少徟c供應戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少徟c供應戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。
2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動化等
3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建設和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當前最先進的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來傳遞信息。
4、沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砝糜嬎銠C系統(tǒng)來跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存；使用復雜的運算系統(tǒng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫存水平進行有效預測；利用計算機系統(tǒng)與供貨商實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進而實現(xiàn)供應商管理庫存。
5、略
案例4 國美采購與供應鏈管理的信息化建設
1、國美的采購與供應管理在國內(nèi)同行業(yè)領先的地方體現(xiàn)在：低價策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)； 廣州封老師自考在線
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2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統(tǒng)建設不足之處在于沒有與供應商建立信息共享系統(tǒng)。彌補方法就是與供應商建立一個完善的信息共享系統(tǒng)；
3、國美的物流配送系統(tǒng)改進和完善方向：學習沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)物流配送的實時監(jiān)控。
4、國美與供應商關(guān)系緊張；與供應商建立信息共享系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同效應。
5、國美應提高服務水平，加強客戶的信任，最終使顧客滿意。
6、以沃爾瑪為標桿，建立強大的信息共享系統(tǒng)，推進國美的信息化戰(zhàn)略。
第八章 供應鏈環(huán)境下的供應商選擇與管理 案例1 YSK公司的采購與供應商管理
1、YSK公司改進后的供應商綜合評價指標體系包括三個層次，第一層為供應商的綜合績效，第二層為依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競爭優(yōu)勢等4個方面，第三則是具體的績效指標。
這些部分具有共性，可以應用于其他企業(yè)。
2、YSK公司在選擇供應商時遵循的原則是ABC分類法，其供應商管理遵循的流程為：①選擇候選供應商②審核候選供應商③產(chǎn)品確認④生產(chǎn)認證⑤確定合格供應商名錄⑥月度考評⑦年度考評 廣州封老師自考在線
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3、YSK公司采購與供應鏈管理中還需改進的地方有： ①與供應商信息共享②與供應商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
4、考慮供應商的合作時，考慮的指標有戰(zhàn)略、文化和信息平臺的兼容；這些指標較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到啦。
案例2 長城公司供應商評價與管理
1、分散采購是由指長城公司各事業(yè)部自行組織采購。優(yōu)點：采購響應較快，直接與供應商聯(lián)系；二能滿足各事業(yè)部的個性化需求。缺點：由于采購權(quán)下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復交叉采購；對供應商的評價體系最有也不統(tǒng)一。
集中采購是指長城公司采用高效、規(guī)模的采購平臺進行統(tǒng)一采購，其優(yōu)點是能夠把數(shù)量集中起來，在和供應商談判時，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。缺點是響應性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供應商，信息傳遞過程會變形，對需求響應慢，特別是特別要求，反應特別慢。
如上所述，分散采購和集中采購各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟，分散則是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購成本，可以優(yōu)先考慮集中采購；如果看重采購質(zhì)量和采購交貨期則可以考慮分散采購，具體情況具體分析。
2、長城公司的供應商評估與選擇特征體現(xiàn)在：構(gòu)建供應商階段性評廣州封老師自考在線
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價體系；網(wǎng)絡化管理；關(guān)鍵點控制；動態(tài)學習過程等；
3、長城公司的供應商選擇原則比較全面，可以運用到其他企業(yè)。
第九章 供應鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理 案例1 上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理
1、上海通用汽車的競爭狀況：
汽車行業(yè)競爭比較激烈；市場發(fā)展較好的中國，吸引了越來越多行業(yè)的投資，潛在競爭者紛紛加入，使競爭加?。辉谥袊蟪鞘校囂娲返牡罔F也越來越普遍；由于汽車廠家越來越多，供應商的討價還價能力增強；國內(nèi)市場不成熟，對價格比較敏感，對提貨時間要求較高，其討價還價能力比較強。
總的來說，上海通用汽車市場競爭比較激烈；雖然上海通用是最早進入中國的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于眾多國外品牌廠商的紛紛進入，使其競爭更趨白熱化。
2、其優(yōu)勢在于：相對于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動式分銷網(wǎng)絡。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達消費者手中的時間，而且快速獲知終端消費者的真實信息，減低營銷成本。其劣勢在于：其將銷售風險轉(zhuǎn)移給分銷商，分銷商的銷售服務和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的自身形象。
建設性意見：加強對分銷商的選擇、培訓和監(jiān)控，確保分銷商的服務廣州封老師自考在線
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水平和服務理念。
3、上海通用為經(jīng)銷商培訓時，重點培訓其顧客服務的理念，因為上海通用在挑選供應商時，強調(diào)“先天基因”，以顧客為中心經(jīng)營理念。
4、上海通用對供應商管理的重點有供應商選擇和供應商培訓和管理。選擇經(jīng)銷商，有一整套平谷體系，強調(diào)“先天基因”，以顧客為中心；嚴格供應商培訓和管理：嚴格的價格管理、嚴格的區(qū)域市場政策、嚴格的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓課程、建立客戶服務中心以及塑造售后品牌等。
5、略
案例2 聯(lián)想基于供應鏈的分銷商選擇與管理
1、聯(lián)想的渠道策略：
1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷模式；1999---基于供應鏈的分銷渠道；
調(diào)整的依據(jù)在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標要進行相應調(diào)整；同時供應鏈思想的傳播，實現(xiàn)供應鏈協(xié)同效應。
2、略
3、渠道集成分銷，對渠道進行嚴格規(guī)范，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復合策略，向“偏平化”短渠道模式發(fā)展。
4、略 廣州封老師自考在線
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案例3 廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析
1、廣本的渠道策略是建立以售后服務為中心的集整車銷售、售后服務、零部件供應和信息反饋四位一體的特約銷售服務網(wǎng)絡；而上海通用采用的是單層次拉動式分銷網(wǎng)絡。
2、廣州本田實施分銷商選擇與管理時，最為看重的標準是資本結(jié)構(gòu)合理，因為如果資本結(jié)構(gòu)不合理，說明該經(jīng)銷商沒有資金和能力開展汽車購銷業(yè)務；
3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過大量銷售收回投資；一方面通過對本田車的保養(yǎng)、維修和服務等相互獲益，另一方面通過整車銷售獲取利潤。
4、略
第十章 供應鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理 案例1 BSD公司庫存管理
1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導致庫存成本上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預測不準確等；最主要的問題是信息溝通問題。
2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統(tǒng)支持。
3、BSD公司實施的VMI系統(tǒng)特點：
案例2 摩托羅拉公司物流管理分析 廣州封老師自考在線
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1、摩托羅拉作為全球通信領域的領導者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購和供應戰(zhàn)略。
2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺，有利于實現(xiàn)物流資源整合、信息和服務共享，使其物流成本更具競爭力，進而確保其通信市場的領導者。
3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標選擇物流服務商，同時建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。
4、摩托羅拉采用供應商管理庫存（VMI）方式
案例3 青島啤酒公司物流管理
1、新鮮度管理的基礎在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎。
2、業(yè)務流程再造的意義
案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購、庫存與物流分析
1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢：
發(fā)展“農(nóng)”加“超”模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；
2、高效的物流戰(zhàn)略，特征體現(xiàn)在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；
3、見教材P269
4、見教材P271
5、略 廣州封老師自考在線
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第十一章 采購與供應鏈管理對企業(yè)的影響 案例1 海爾采購與供應鏈管理
1、錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動。這就是我們說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。由此可見，海爾不同發(fā)展時期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在發(fā)展變遷。
2、海爾采購與供應鏈管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在：
與供應商建立了公平、互動和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實施統(tǒng)一的JIT采購。
3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；
4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡化；
其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。
5、海爾信息化建設已初見成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對于其供應商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當務之急。
6、略
案例2 ZF公司采購與供應鏈管理
1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應鏈為中心，供應鏈管理部門則成為了整個生產(chǎn)運營的核心部門，由其來協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場營銷和設計廣州封老師自考在線
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組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供應鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃和質(zhì)量保證部的來料檢驗，成立了采購物流部，由其成為企業(yè)上下游供應鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。
2、ZF基于供應鏈業(yè)務流程重構(gòu)，集中精力對核心業(yè)務進行管理，對部分非核心生產(chǎn)流程進行外包。
3、略
第十二章 采購與供應鏈管理發(fā)展趨勢 案例1 宜家全球采購與供應鏈管理
1、宜家研發(fā)與設計特殊性體現(xiàn)在其 “模塊”式研發(fā)與設計方法，一方面可以降低研發(fā)與設計成本，而且也可以提高其研發(fā)設計的高效率，進而降低產(chǎn)品的成本。
2、宜家在選擇供應商時的評估標準在于價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準時性、員工工作條件、勞動時間和強度、安全性因素和供應商管理方式等；
宜家選擇供應商基本標準是全球統(tǒng)一的；在達成供貨協(xié)議前，宜家對供應商非常嚴格選擇，在達成協(xié)議后就會采取相互諒解的態(tài)度；針對同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多時，宜家會考慮選擇第二家供應商等；
3、宜家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在：全球采購模式、獨特的研發(fā)和設計體系、嚴格的供應商選擇和管理、精心設計的物流體系、全球連鎖分銷模式廣州封老師自考在線
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以及綠色環(huán)保理念；
4、宜家綠色環(huán)保體現(xiàn)在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識貫徹到供應商的選擇上，要求供應商也必須符合相應的環(huán)保標準等
5、宜家公司在家居設計、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一套嚴密的流程，分別由不同公司加以管理?？梢娨思腋鞣止痉止で逦鞔_。宜家產(chǎn)品設計在總部完成，也會邀請供應商進行協(xié)商。設計完成后，交由宜家集團下屬公司---宜家采購公司負責原材料的全球采購，采購完成后，銷售則有宜家零售公司負責。這就是宜家家居的分工協(xié)作。
案例2 YQDZ公司全球采購分析
1、略
2、從企業(yè)發(fā)展階段來看，企業(yè)國際化是一個由被動到主動的過程企業(yè)國際化分為五個階段：國內(nèi)經(jīng)營階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。企業(yè)發(fā)展都是遵循上述五個階段由國內(nèi)走向國際進行演變。而全球采購策略正體現(xiàn)了企業(yè)國際化的發(fā)展階段，也是企業(yè)國際化的必然選擇。由于采購越趨國際化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售也更加國際化。
3、除了SAP的R/3系統(tǒng)的監(jiān)控和采購過程管理監(jiān)控之外，企業(yè)還可以進行采購績效考核，構(gòu)建一套供應商綜合評估體系，進行制度上的廣州封老師自考在線
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采購監(jiān)控。
4、企業(yè)全球采購策略符合國際分工這一原則?，F(xiàn)代社會，專業(yè)化水平越高，國際分工水平越高。因此，企業(yè)在國際競爭中，要不斷加入國際分工體系，通過國際采購，增強企業(yè)的核心競爭力，而不得不將非核心業(yè)務進行外包，通過全球采購獲得。
案例3 RFID技術(shù)在FT汽車產(chǎn)業(yè)供應鏈管理中的應用
1、汽車產(chǎn)業(yè)供應鏈是以汽車制造企業(yè)為核心，由各級供應商、物流服務提供商、制造商、銷售商與汽修廠和終端顧客等構(gòu)成的供應網(wǎng)絡，涵蓋從原材料供應到消費者獲取最終產(chǎn)品的整個過程，包括原材料采購、存貨管理、裝配、訂單處理、銷售、成品運輸和入庫等。應用RFID技術(shù)在汽車供應鏈上，具體體現(xiàn)在物料和產(chǎn)品跟蹤、車體識別與跟蹤管理、零部件與固定資產(chǎn)的跟蹤管理、整車的物流管理等；
2、RFID技術(shù)在FT汽車產(chǎn)業(yè)供應鏈中的應用表現(xiàn)在：
FT公司整車生產(chǎn)中的車體跟蹤識別；FT公司的基于RFID的零部件跟蹤管理；FT公司的基于RFID的整車物流管理等；
3、RFID技術(shù)不適用于所有汽車制造商，而僅僅適用于處于核心企業(yè)地位的汽車制造商，如本案例的德國大眾汽車公司。
4、略廣州封老師自考在線
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案例分析報告
采購與供應鏈案例分析步驟解析（分析思路）
步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供應鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應鏈績效分析； 步驟二：問題識別； 步驟三：提出備選方案；
步驟四：評估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實施； 步驟六：方案實施總結(jié)。
案例分析報告（寫作體例）（1）前言（2）現(xiàn)狀描述
（3）識別問題并進行要點分析（4）結(jié)論（5）建議
第二篇：采購與供應鏈案例分析格式及[模版]
采購與供應鏈案例分析導論
采購與供應鏈案例分析步驟解析
步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供應鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應鏈績效分析； 步驟二：問題識別； 步驟三：提出備選方案；
步驟四：評估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實施； 步驟六：方案實施總結(jié)。
案例分析報告
案例分析報告寫作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述
（3）識別問題并進行要點分析（4）結(jié)論（5）建議
XK公司供應鏈管理案例分析報告范文
（1）前言
本案例分析了XK公司的供應鏈管理實踐。XK公司是我國最大的光通信器材供應商之一，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務。目前，XK公司采購與供應系統(tǒng)越來與不能適應市場的變化，一來交貨期常常延遲，無法保證；二來庫存逐年增長。為此，本文對XK供應鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，探究原因，進而提出相關(guān)建議。（2）現(xiàn)狀描述
21世紀，企業(yè)的競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭，為此，許多企業(yè)紛紛與其供應商與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過供應鏈的協(xié)同效應，企業(yè)提高了其市場競爭力。
由于客戶需求日益多元化和個性化，XK公司供應鏈始于顧客需求，借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預測計劃和生產(chǎn)計劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計劃，最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計劃向供應商訂貨。
對于XK公司，供應商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應鏈。其物流活動由供應商流向XK公司最后到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最后到供應商。（3）識別問題與分析
XK公司供應鏈面臨的主要問題有：
①XK公司供應商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應商的交貨周期過長，長達3個月之久。
②XK公司庫存管理不善，庫存逐年增長，2004年到2007年，其原材料庫存從2000萬上升至4000萬。（4）原因分析
之所以出現(xiàn)上述的供應鏈問題，其原因歸納有：
①XK公司銷售預測準確率低導致了采購計劃和生產(chǎn)計劃不準確。②XK公司沒有與主要原材料供應商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； ③傳統(tǒng)的“訂單---生產(chǎn)計劃---采購計劃“的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期較長。此外，銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預測量，使預測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料的積壓。
④生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證供貨。
⑤公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個個信息孤島，彼此之間根本沒法自動交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。
綜上，XK公司供應鏈面臨問題原因較復雜，但歸結(jié)起來主要在于以下兩個根本原因，即沒有與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以及信息系統(tǒng)的建立和完善滯后。（5）建議
為此，對XK公司的供應鏈建議如下：
①轉(zhuǎn)變觀念并與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；
②引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)；
③理順企業(yè)內(nèi)部流程和部門利益關(guān)系；
第三篇：采購案例分析
電梯采購案例分析
班級:12級物流管理三班
姓名：張雪麗
學號;201228023323
一、概述
采購項目：電梯。
采購機關(guān)：××部門
采購數(shù)量：１９７部。采購方式：公開招標。
招標機構(gòu)：××招標中心。
開標日期：××年××月××日。
投標人數(shù)量：１３家。中標人數(shù)量：４家。
合同簽訂方式：由各用戶在規(guī)定時間內(nèi)與中標人簽訂合同。
鑒于我國政府采購還處于試點階段，總的來看，該項采購活動基本符合《中華人民共和國招標投標法》（簡稱《招標投標法》，下同）、《政府采購管理暫行辦法》（簡稱《暫行辦法》，下同）、《政府采購招標投標管理暫行辦法》（簡稱《招標投標管理暫行辦法》，下同）和《政府采購合同監(jiān)督暫行辦法》（簡稱《合同監(jiān)督暫行辦法》，下同）等法律、規(guī)章的有關(guān)要求；政府采購主管機關(guān)也基本上抓住了關(guān)鍵的監(jiān)管環(huán)節(jié)；為了確?！肮_、公正、公平”的原則得到貫徹落實，采購機關(guān)還采取了臨時監(jiān)督措施，即成立協(xié)調(diào)小組。這次采購活動采取全國性公開招標，競爭充分，達到了預期目標。該項采購活動也表明，在政府采購活動的管理等方面與政府采購的有關(guān)規(guī)章仍有一定的差距，尚待進一步完善。
二、政府采購預算（計劃）
《暫行辦法》第七條關(guān)于財政部的職責規(guī)定中的第九款明確“編制中央采購機關(guān)政府采購預算”，相應地地方財政部門負責編制地方采購機關(guān)采購預算。采購預算是確定評標價最重要的參考標準，從嚴格意義上講，采購預算應是招標的底價，如果采購預算與評標價之間出現(xiàn)了較大的偏離，則說明采購預算在編制過程中對采購活動的有關(guān)因素缺乏全面、準確的評估，需要改進預算編制方法。目前，我國的預算編制方法還是粗放型的，缺乏詳細、明確的標準，因而，采購預算通常是高于評標價的。當前，我國正在進行細化預算的改革嘗試，積極推行部門預算。當然細化預算編制有一個過程，在我國預算評估體系還未建立之前，為了提高預算編制的質(zhì)量，減少采購預算與評標之間的偏差，根據(jù)我們現(xiàn)有的認識水平和實踐的可行性，在編制采購預算時，可以采取下列方法：第一，詢價。通過貨比三家確定采購項目的平均價格；第二，積累經(jīng)驗。向招標機構(gòu)或曾購買過此類物品的用戶了解其實際購買價格；第三，請行業(yè)協(xié)會或?qū)＜艺撟C。這種方法主要適用于編制大型復雜或新產(chǎn)品項目的預算。
１９９９年，本級政府采購管理機關(guān)沒有編制采購預算。據(jù)了解，這次電梯采購的資金來源于兩個方面：財政補助、××部門自籌資金。根據(jù)實際執(zhí)行結(jié)果，雖然中標價大大低于市場價，但采購預算低于合同金額，說明了財政部門及采購機關(guān)在臨時編制預算時未能全面考慮到影響合同價格的有關(guān)因素，同時也說明了我國現(xiàn)行的預算編制方法亟待改革。
三、采購程序
（一）成立協(xié)調(diào)小組
本次的電梯更新改造政府采購項目中，協(xié)調(diào)小組的具體職責是審核、認定專家小組確定的電梯更新改造方案；成立采購專家小組；確定招標機構(gòu)；監(jiān)督招標采購過程；確定對醫(yī)院電梯采購的資金補助辦法。
點評：本次政府采購不同于一般的采購，它具有數(shù)量多，投資大，使用單位較多，地點分散的特點。因此，就迫切需要一個能夠代表上級管理部門行使相應職能和使用單位的利益的機構(gòu)。而該協(xié)調(diào)小組恰恰是這樣的機構(gòu)。從總的運作結(jié)果來看，該小組對提高采購效率和采購質(zhì)量都起到了積極的作用。
（二）成立專家小組
該專家小組是由主管部門推薦人選，并經(jīng)協(xié)調(diào)小組同意而成立的。在本次采購中，專家小組完成了調(diào)查、論證并提交電梯更新改造的具體方案，還將組織電梯更新工程的驗收和參與實施電梯更新項目管理工作。
點評：專家小組不但可以根據(jù)主管部門的要求，提出體現(xiàn)電梯性能的技術(shù)指標，而且可以對項目實施順利高效的進行是很有幫助的。
（三）委托招標機構(gòu)
電梯更新改造政府采購項目中，由協(xié)調(diào)小組組織。招標人與招標機構(gòu)簽訂了委托招標協(xié)議。協(xié)議明確了雙方的工作職責、工作中應遵循的原則等。
點評：目前在委托招標機構(gòu)的過程中，有些單位不按招標投標法律的有關(guān)規(guī)定，選擇沒有招標資格的機構(gòu)代理招標，或者自行招標。這樣做不但違反規(guī)定，還有可能由于沒有經(jīng)驗使業(yè)主遭受不必要的損失。本次的電梯更新改造政府采購項目中選擇的招標機構(gòu)是有著多年經(jīng)驗的有招標資格的機構(gòu)。從實際運行情況來看，本次招標在該機構(gòu)的協(xié)調(diào)組織下，投標廠商競爭充分，使有關(guān)部門采購到了滿意的電梯。
（四）編制招標文件
本次電梯更新改造項目招標，由招標機構(gòu)負責編制工作。在編制過程中，招標機構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切合作，編制出了能夠明確電梯性能指標和商務要求的招標文件。
點評：
（１）招標機構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切配合，憑借招標機構(gòu)的經(jīng)驗，并結(jié)合當時的具體情況，編制出了相應的招標文件。
（２）本次編的招標文件按照招標文件的一般格式進行編寫，條理清晰，體現(xiàn)了采購的商務條件和技術(shù)性能要求。
（３）在此次編制招標文件中，經(jīng)過招標中心與協(xié)調(diào)小組共同研究協(xié)商，雙方最后確定采用將電梯分包的方式，分包的標準以醫(yī)院為單位。招標文件規(guī)定，投標廠商可以根據(jù)自身情況決定對其中的一個或幾個包進行投標，這樣不但可以促使每個廠商對自己所作的每一包的標書做認真的準備，而且充分吸引了一些規(guī)模不大的廠家參加投標，對于引起充分競爭還是很有好處的。從這次投標廠商的數(shù)量看，也可以說明這一點，在１８家購買標書的廠家中，共有１３家廠商參加了投標。
（五）招標項目
本次電梯政府采購招標項目，在《中國財經(jīng)報》和《中國招標》上，刊登了有關(guān)電梯采購的標訊，基本上使國內(nèi)生產(chǎn)電梯的廠商得到了標訊。
（六）開標，評標
本次電梯政府采購采取了公開開標的形式，不但使參加投標的廠商可以充分了解到自己的報價在競爭中所處的位置，而且可以使政府采購透明度加強。在本次評標過程中，首先在專家小組會議中通過了評標管理辦法和評標細則，明確了評委的職責和應盡的義務。本次評標采用打分的形式，對投標廠商的價格、信譽、技術(shù)等性能進行了綜合的評價。
點評：
（１）本次開標采取公開開標的形式，聘請了公證人員，保證了開標是在公正、公開、公平的情況下進行。
（２）本次電梯政府采購招標采用了打分的辦法，防止了評委帶有傾向性的選擇，使得對每一個包的評價都是客觀、公正的。廠家只有憑借自己的真正實力才有可能中標。在這種情況下選擇了綜合評價前三名的廠家作為預中標廠商，并將統(tǒng)計的評分的結(jié)果送協(xié)調(diào)小組審定，并將結(jié)果通知到每一個評委。隨后評委們認真地對每一包的預中標廠家，進行了認真、詳細的評定，得出評標報告。從實際的結(jié)果來看，被選種的廠家或價格低廉，或價格稍高但性能優(yōu)良。達到了令人滿意的效果。
（３）這次評標是在協(xié)調(diào)小組的監(jiān)督下進行的，由于協(xié)調(diào)小組主要起的是監(jiān)督作用，所以在評標過程中所做的談話只是講了上級部門的需要和評標的有關(guān)原則，而未對其他方面進行評論。使得評標工作得以在公平、公正的情況下展開。
（七）定標、合同、履約和驗收
經(jīng)過前面的準備工作，由招標中心和協(xié)調(diào)小組共同主持，召開了定標大會。參會者主要是各個醫(yī)院的負責人和相應的技術(shù)人員。在定標大會上，協(xié)調(diào)小組向各家醫(yī)院通報了這次招標的情況和評標過程，并將每包的預中標廠商名單和其投標書給了相應的醫(yī)院，由醫(yī)院自己決定中標廠商。隨后，醫(yī)院與所選的廠商碰頭，安排廠商到現(xiàn)場進行實地考察并商議了具體合同事宜。經(jīng)過談判，現(xiàn)在所有的醫(yī)院都與選中的投標商簽訂了合同。到此，本次電梯采購的過程也基本結(jié)束。
點評：在這次的定標大會上，各醫(yī)院基本選擇到了合適的單位，定標和簽訂合同的過程符合現(xiàn)行政府采購有關(guān)規(guī)章的規(guī)定。
總之，本次電梯更新改造政府采購項目招標，從全過程來看是符合財政部政府采購規(guī)章的有關(guān)規(guī)定的。在本次招標過程中，協(xié)調(diào)小組對整個的采購過程起到了積極的作用。協(xié)調(diào)小組一方面是各使用單位和各上級部門利益的忠實代表，另一方面也是使上級各部門聯(lián)系的一個橋梁。本次協(xié)調(diào)小組成功的真正原因是它確實要維護上級管理部門和使用部門的利益，也就是說，它必須既要想辦法節(jié)省投資，也要使用單位滿意。也正因為如此，它才起到了積極的作用，沒有產(chǎn)生排他性的消極作用，也沒有在評標過程中，給評委們以傾向性的壓力。但這種成立評標小組的辦法還有待商榷。因為成立協(xié)調(diào)小組并不能排斥管理單位介入過深以至于影響評標的客觀性的情況。本次政府采購中選擇了有資格的招標代理機構(gòu)，利用了招標機構(gòu)的豐富經(jīng)驗，也是使得招標工作得以順利展開的原因。
四、政府采購管理
根據(jù)《暫行辦法》的規(guī)定，財政部門負責政府采購的管理和監(jiān)督工作，通過管理和監(jiān)督，使政府采購應當遵循的公開、公平、公正、效益及維護公共利益的原則落到實處。財政部門對政府采購的監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督及政府采購管理機關(guān)對采購活動的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督的表現(xiàn)方式之一，就是要求將政府采購的管理機關(guān)和采購機關(guān)分離，管理機關(guān)不參與和干涉政府采購中的具體商業(yè)活動。這一要求與《合同法》的精神是一致的，即采購機關(guān)和供應商屬于平等主體，管理機關(guān)為監(jiān)督主體活動的“裁判”。政府采購管理機關(guān)對采購活動的監(jiān)督，不是全過程參與，而是通過一定的方式抓住重點環(huán)節(jié)，掌握采購活動的動態(tài)和進展。
根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，政府采購管理機關(guān)監(jiān)督政府采購活動的主要環(huán)節(jié)及方式有：
１．委托采購代理機構(gòu)?！墩袠送稑顺绦驎盒修k法》第二條規(guī)定：“招標人委托政府采購業(yè)務代理機構(gòu)（以下簡稱代理機構(gòu)）招標的，招標人應與代理機構(gòu)簽訂委托協(xié)議，并報同級政府采購管理機關(guān)備案?！?/p>
２．招標通告的發(fā)布?！墩袠送稑藭盒修k法》第三條規(guī)定：“采用公開招標方式的，招標人（或者代理機構(gòu)，下同）必須在《中國財經(jīng)報》上發(fā)布招標公告，同時也可在省級以上政府采購主管機構(gòu)指定的其他報刊和信息網(wǎng)絡上發(fā)布?！?/p>
３．開標?！墩袠送稑藭盒修k法》第二十一條規(guī)定：“開標由招標人主持，在公證機關(guān)的監(jiān)督下進行。招標人、所有投標人、評標委員會成員和政府采購管理機關(guān)等有關(guān)部門的代表參加開標會?！?/p>
４．全部廢標?！墩袠送稑藭盒修k法》第二十四條第二款規(guī)定：“全部投標報價均超出標的或預算時，評標委員會有權(quán)決定全部廢標或要求全部投標人重新報價，并報政府采購管理機關(guān)備案?！?/p>
５．中標人。《招標投標暫行辦法》第二十五條第五款規(guī)定：“中標人的情況應報政府采購管理機關(guān)備案?！?/p>
６．投標投標情況?！墩袠送稑藭盒修k法》第二十五條第九款規(guī)定：“招標人應當自確定中標人之日起１５天內(nèi)，向政府采購管理機關(guān)提交招標投標情況的書面報告。??”
７．投標文件保存?！墩袠送稑藭盒修k法》第二十五條第十款規(guī)定：“所有投標文件的正本由招標人妥善保管，政府采購管理機關(guān)可隨時抽查?！?/p>
《合同監(jiān)督暫行辦法》對政府采購合同的訂立、變更、供應商違約、合同驗收、付款以及合同履行后的監(jiān)督管理都作出了明確規(guī)定。其中，第三條規(guī)定：“政府采購合同訂立后７日內(nèi)，采購機關(guān)應當將合同副本報政府采購管理機關(guān)備案?！钡诎藯l第二款規(guī)定：“政府采購合同的質(zhì)量驗收，原則上應由第三方負責。”
第三款規(guī)定：“政府采購管理機關(guān)不得參加合同履行驗收工作?！钡诰艞l規(guī)定：“采購機關(guān)依照合同約定需要向供應商付款的，應當向政府采購管理機關(guān)報送下列文件，以備審查。??”
關(guān)于投訴?！稌盒修k法》第七條
（十）規(guī)定：“處理中央政府采購中的投訴事項；”第四十一條規(guī)定：“政府采購當事人認為自己的合法權(quán)益受到損害，可以向財政部門提出書面投訴。財政部門應當在收到投訴書之日起３０日作出處理?！?/p>
需要特別說明的是，在政府采購管理機關(guān)對采購活動進行監(jiān)督時，通常是實行備案制，而在國際上如世界銀行一般是采取審批制。我國實行備案制的主要原因，是考慮到我國的政府采購工作還處于起步階段，各級政府采購管理機關(guān)都缺乏審批的經(jīng)驗。一旦條件成熟，我國很可能也要實行審批制。
按上述有關(guān)規(guī)定來衡量，在這次電梯采購活動中，在政府采購管理方面還存在一些需要改進之處。最突出的問題有：
１．政府采購主管機關(guān)管理“越位”。表現(xiàn)就是政府采購主管機關(guān)為協(xié)調(diào)小組成員。協(xié)調(diào)小組是一個非常設機構(gòu)，在我國政府采購制度建立之初，這一機構(gòu)確實在加強監(jiān)督、協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系方面起到了非常重要的作用。在采購活動涉及面廣或兩個以上采購機關(guān)聯(lián)合采購時，作為一項措施，由采購機關(guān)或相關(guān)的采購機關(guān)成立協(xié)調(diào)小組似有必要，但政府采購主管機關(guān)（設在財政部門的政府采購中心除外）不應參加協(xié)調(diào)小組的工作。因為，這一機構(gòu)的成立并非現(xiàn)行有關(guān)政府采購規(guī)章的要求，按現(xiàn)行規(guī)定，政府采購主管機構(gòu)及相關(guān)采購主體各自的職責是非常明確的，政府采購主管機構(gòu)對政府采購活動的監(jiān)督主要是抓主要環(huán)節(jié)，通過備案制或?qū)徍酥苼碚莆詹少徎顒拥膭討B(tài)和進程，并通過處理投訴來裁決采購爭端，保護供應商的正當權(quán)益。
２．撥款方式?jīng)]有突破。在該項采購中，貨款由用戶支付。這種撥款方式雖然符合現(xiàn)行行政、事業(yè)單位會計管理體系和國庫制度的要求，但弱化了貨款直接支付在推動政府采購工作方面的力度。根據(jù)《暫行辦法》及《合同監(jiān)督暫行辦法》規(guī)定，政府采購管理機關(guān)依據(jù)采購機關(guān)提交的有關(guān)申請撥款的文件辦理政府采購資金的撥款手續(xù)。在國庫集中收付制度尚未建立以前，政府采購資金的撥付方式有兩種選擇，一是在總會計設立政府采購資金專戶，貨款由財政部門直接支付給供應商；二是在沒有設立政府采購資金戶的地區(qū)，財政部門可按現(xiàn)行撥款方式根據(jù)合同金額劃撥資金，最后由用戶向供應商付款.
第四篇：采購案例分析
1、案例分析題
某企業(yè)倉庫保管員負責登記存貨明細帳，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進行永續(xù)記錄。當收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)驗收單登記存貨領料單。平時，各車間或其他部門如果需要領取原材料，都可以填寫領料單，倉庫保管員根據(jù)領料發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領取輔助材料時，沒有要求使用領料單。
各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每天特定工作購買而未消耗掉的，但其實還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無須通知倉庫。如果倉庫保管員有時間，偶爾也會對存貨進行實地盤點。
根據(jù)上述描述，回答以下問題：
（1）你認為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點？并簡要說明該缺陷可能導致的錯弊。
（2）針對該企業(yè)存貨循環(huán)上的弱點，提出改進建設。答案： 1．存在的弱點和可能導致弊端。
（1）存貨的保管和記帳職責未分離。將可能導致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過篡改存貨明細帳來掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。
（2）倉庫保管員收到存貨時不填制入庫通知單，而是以驗收單作為記帳依據(jù)。將可能導致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問題，無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責任。
（3）領取原材料未進行審批控制。將可能導致原材料的領用失控，造成原材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。
（4）領取輔助材料時未使用領料單和進行審批控制、對剩余的輔助材料缺乏控制。將可能導致輔助材料的領用失控，造成輔助材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。
（5）未實行定期盤點制度。將可能導致存貨出現(xiàn)帳實不符現(xiàn)象，且不能及時發(fā)現(xiàn)，及計價不準確。
2．存貨循環(huán)內(nèi)部控制的改進建議：
（1）建立永續(xù)盤存制，倉庫保管人員設置存貨臺帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量；財務部門設置存貨明細帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價和金額。
（2）倉庫保管員在收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)入庫情況填制入庫通知單，并據(jù)以登記存貨實物收、發(fā)、存臺帳。入庫通知單應事先連續(xù)編號，并由交接各方簽字后留存。
（3）對原材料和輔助材料等各種存貨的領用實行審批控制。即各車間根據(jù)生產(chǎn)計劃編制領料單，經(jīng)授權(quán)人員批準簽字，倉庫保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后，辦理領用。
（4）對剩余的輔助材料實施假退庫控制。
（5）實行存貨的定期盤存制。
2、某公司材料采購業(yè)務內(nèi)部控制制度可表述如下：
（1）首先由倉庫根據(jù)庫存和生產(chǎn)需要提出材料采購業(yè)務申請，填寫一份“請購單”?！罢堎弳巍苯还╀N科批復。
（2）供銷科根據(jù)之前制定的采購計劃，對“請購單”進行審批。如符合計劃，便組織采購；否則請示公司總經(jīng)理批準。
（3）決定采購的材料，由供銷科填寫一式二聯(lián)的“訂購單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購員交供銷單位。采購員憑“訂購單”與供貨單位簽訂供貨合同。
（4）供貨合同的正本留供銷科并與“訂購單”核對；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉庫和財務科，以備查。
（5）采購來的材料運抵倉庫，由倉庫保管員驗收入庫。驗收時，將運抵的材料與采購合同副本，供貨單位發(fā)來的“發(fā)運單”相互核對。然后填寫一式三份的“驗收單”一聯(lián)倉庫留存，作為登記材料明細帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財務科。
（6）供銷科收到“驗收單”后，將驗收單與采購合同的副
本、供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對，相符或不符，以確定此采購業(yè)務的完成情況。
（7）財務科接到驗收單后，有主管材料核算的會計，將驗收單與采購合同副本，供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。
（8）應支付款的，由會計開出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。
（9）出納員付款后，在進貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會計記帳。
（10）財務科的材料明細帳，定期與倉庫的材料明細帳核對。要求：針對該公司材料采購業(yè)務的內(nèi)部控制制度進行評審，指出控制的缺點，并提出改進意見。
1.控制弱點：
（1）倉庫只填一張“請購單”，無法核對供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領導批準前，自行定貨現(xiàn)象。
（2）雖然要求材料采購按計劃執(zhí)行，但對無相應的檢查措施，加上對采購業(yè)務的批準與執(zhí)行均由一個部門來負責，因而缺乏必需的控制。
（3）供銷科未設立材料明細帳，不便于隨時掌握材料的收發(fā)動態(tài)，不便于確定相適當?shù)牟少彆r間。
2.改進意見：
（1）倉庫填制的“請購單”改為“一式三聯(lián)”。
（2）采購業(yè)務的審批，應由生產(chǎn)計劃科負責，供銷科只負責材料的采購業(yè)務。
（3）“請購單”的處理程序：
A．倉庫填寫“請購單”后，交生產(chǎn)計劃科審批。
B．生產(chǎn)計劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉庫備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購手續(xù)。
C．倉庫將批準的“請購單”內(nèi)容與原定的采購計劃不一致的，由公司領導審查批準。
（4）相應增加一份采購合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計劃科，以便與批準的“請購單”相核對。
（5）供銷科增加一套材料明細帳（可只記數(shù)量），以便隨時掌握材料的增減變動。
第五篇：采購與供應鏈管理案例分析模版
為W公司的采購與供應商管理寫一篇案例分析報告
1.前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預期收益。
a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，規(guī)模，地位等
b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進行分析？解決什么樣的問題？
W公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料在國內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國的市場中分到了幾個省份的份額，并在這幾個省中都投資建設了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。
W公司在采購與供應鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是： ①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。③． 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生產(chǎn)成本。④． 供應商供貨不穩(wěn)定。需要重新評估供應商，滿足生產(chǎn)供應。⑤． 與重要的供應商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預估生產(chǎn)計劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。⑦． 運輸成本的上升。學習長途運輸把市內(nèi)配送服務業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計劃，合理安排運輸線路。⑧． 績效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?個廠進行標桿管理。
2.現(xiàn)狀描述（要求描述精確）
a． 企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設置、權(quán)限、績效）、供應商問題（供應商選擇、績效、關(guān)系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應用等】 b． 結(jié)合具體的分析工具，需求對所使用的理論分析工具進行闡述。
具體的采購常用理論分析工具：
一．商業(yè)環(huán)境分析
A．宏觀環(huán)境
PESTN模型
政治，經(jīng)濟，社會文化，科學技術(shù)，自然環(huán)境 B．中觀環(huán)境
a 波特五力模型
競爭激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、潛在進入者的威脅
b SCP范式
市場結(jié)構(gòu)—市場行為—市場績效 C．微觀環(huán)境
SWOT分析
優(yōu)勢 劣勢 機遇 挑戰(zhàn)
微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應度、生產(chǎn)水平和提供服務能力等方面。直接影響采
購與供應鏈的運營，如企業(yè)的采購預算，配送能力，庫存水平。
二．供應鏈結(jié)構(gòu)分析
D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標明相鄰節(jié)點之間的運輸模式。
E．SCOR模型
把供應鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計劃四個流程，其中尋
找、制造、交貨是供應鏈的執(zhí)行過程，而計劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。
三．供應鏈績效分析
傳統(tǒng)的考核財務指標、平衡計分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學習與成長
四．常用備選方案
80/20分析法
ABC分析法
供應象限圖法
2.1商業(yè)環(huán)境分析
W公司所屬的8個瓶裝廠在運作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負責所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設立分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產(chǎn)品庫存為當?shù)氐目蛻籼峁?4小時的送貨服務，這種服務承諾在整個集團公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來分析一下當前的公司情況。}
2.2采購職能和地位分析
各瓶裝廠都實行了集中采購，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購部門負責進行采購的。采購的主要原材料都在國內(nèi)進行，需要從集團公司提供的供應商中選擇供應商，有一套非常嚴密的質(zhì)量認證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數(shù)量。對于價格不斷上漲的原材料采購，與其他企業(yè)實行聯(lián)合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。
2.3供應鏈結(jié)構(gòu)分析
集團公司開展了需求和營運計劃D&OP項目，每個瓶裝廠的整個項目以一個核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動。D&OP小組的工作重點是銷售預測、庫存控制、生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品調(diào)撥計劃。公司的采購實行集中采購，采購部門還要對供應商進行評估，對其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時，售后服務的質(zhì)量、培訓援助的情況等方面表現(xiàn)進行打分，得到供應商績效的綜合分數(shù)，再依據(jù)這個分數(shù)調(diào)整采購的比例。生產(chǎn)部門按照D&OP制定的生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，對生產(chǎn)過程進行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長途運輸，全部使用第三方運輸采用公路運輸。從倉庫送貨物到分公司或
營業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運力不足時外租車輛補充運力。（運用的是SCOR模型分析）
2.4供應鏈績效分析
目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標的設定不太合理，有的部門指標太多，有的指標并非考核部門的主要業(yè)務，同時各瓶裝廠對某些考核內(nèi)容相同的指標的定義、解釋和計算方法也不一樣，這樣就無法進行有效的對比?？梢赃M行一個標桿管理，在8個瓶裝廠之間進行對比，讓每家瓶裝廠的老總對自己在集團中所處的位置的了解。
3.識別問題及具體分析 a 問題的成因
b 問題的分析（為什么這個因素會導致這樣的結(jié)果）
問題的識別方法包括績效評估矩陣、相對績效矩陣、流程圖分析法、原因--效果圖等
①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。市場不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場的激烈競爭，公司在產(chǎn)品價格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入?yún)s沒有得到同比例的增長。產(chǎn)品的服務，及時性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫存管理和送貨方面的運作成本。淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運輸成本。②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。預測的基礎是根據(jù)歷史銷量，配合市場的情況和業(yè)務判斷來進行進銷售預測，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實施D&OP的進度不太一致，導致預測的數(shù)據(jù)精度不高。庫存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營業(yè)所或配送中心不能及時向瓶裝廠報送庫存數(shù)據(jù)，導致庫存的數(shù)據(jù)準確性也較差。③． 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價格卻穩(wěn)中有降。原材料價格波動不斷上漲，尋找替代品代替價格逐年上漲的原材料。④． 供應商供貨不穩(wěn)定。對于采購量的分配未按安全比例分配，對某供應商給予85%的采購量，沒有考慮到供應不能及時的風險。⑤． 與重要的供應商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢熑?，但是會將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長久發(fā)展來講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。⑦． 運輸成本的上升。按照業(yè)務員的經(jīng)驗和當時的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計算最優(yōu)路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計劃。⑧． 績效考核無法進行有效對比。指標設定不合理，各瓶裝廠對某些考核的內(nèi)容相同的指標的定義，解釋和計算方法也不一樣。
4.結(jié)論
明確案例中所屬問題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。
根本原因在于需要有一個考核體系對各個瓶裝廠的供應鏈運作情況進行考核，對于企業(yè)的采購方式，供應商的選擇，組織形式都要進一步合理化，同時降低庫存水平、降低成本。
5.建議
a 提出改進方案（針對案例分析的上述問題）
b 對改進的方案進行評估，并評估預算的收益（如果案例中提供數(shù)據(jù)，需要進行必要的數(shù)據(jù)分析）
改進措施：
①運用移動平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時間模型加以對需求因素的分析，用一
套新的計劃排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預測精度。
②加強庫存控制管理。對產(chǎn)品實施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫存控制策略。確定客戶服務的系數(shù)，提高服務水平。確定安全庫存，降低庫存水平。
③采用聯(lián)合采購方式來降低成本，積極尋找替代品來降低生產(chǎn)成本。④對供應商進行評估，對于不合格的供應商提出意見或者降低采購量，對于屢教不改的供應商限制采購。
⑤與重要的供應商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。
⑥提高銷售預測的精度和庫存數(shù)據(jù)的準確性，制定詳細而準確的生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。
⑦制定車輛的線路安排與制定裝載計劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路安排，可以減少燃油費用和過橋過路費用，提高運輸運能?？梢詫W習長途運輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。
⑧實施標桿管理，不僅在績效方面，還要在成本方面，在8個廠之間進行標桿管理。促使各廠互相學習和比較。
總結(jié)
目前飲料市場的競爭趨于白熱化，公司的產(chǎn)品從品質(zhì)到配送到服務響應度方面都要做出積極的嘗試和快速響應，相信W公司在執(zhí)行了上述的建議后，在降低成本、改善質(zhì)量、提高顧客的響應度方面會有很大改善；在各分公司之間的標桿管理進行橫向的比較，促進各公司的積極改進，提高整體的運營能力，穩(wěn)固占領市場。
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