第一篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例試題分析

2009年5月中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（高級(jí)）

2009

1、(1)結(jié)合案例，分析企業(yè)的采購(gòu)效應(yīng)有哪些？（10分）

2009

1、(2)結(jié)合案例，分析H公司優(yōu)化采購(gòu)需要借助哪些信息技術(shù)？這種技術(shù)進(jìn)步對(duì)于H公司的采購(gòu)

管理會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？（15分）

2009

2、(1)結(jié)合案例，分析采購(gòu)管理過(guò)程包括哪些環(huán)節(jié)？（IO分）(2)結(jié)合案例，闡述什么是VMI?

請(qǐng)你從VMI實(shí)施的基本要求、目標(biāo)、步驟等方面評(píng)價(jià)H公司的VMI規(guī)劃(15分)

2009案例分析報(bào)告。

問(wèn)題：

根據(jù)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)體例要求。結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識(shí)，寫(xiě)一份針對(duì)XK 公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問(wèn)題識(shí)別與分析、問(wèn)題原因分析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（50分）

2010 1．根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析x公司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng)價(jià)x公司對(duì)現(xiàn)行采購(gòu)管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問(wèn)題并說(shuō)明理由。（12分）

2010 2(2)請(qǐng)對(duì)x公司采購(gòu)管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。（13分）

2010案例分析報(bào)告

在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營(yíng)的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，分析M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問(wèn)題及原因，并提出你的改進(jìn)建議。要求按照《采購(gòu)與供應(yīng)鏈》教材的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)要求，寫(xiě)一份針對(duì)M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告包括前言、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點(diǎn)、效果的分析與評(píng)價(jià)）、問(wèn)題識(shí)別和分析，以及如何進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。(50分)

20111.（1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司的采購(gòu)流程包括了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程的那些環(huán)節(jié)？（12分）

20111.（2））根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司的決策制定前與后涉及了企來(lái)采購(gòu)決策流程的那些環(huán)節(jié)？并分析其采購(gòu)決策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司在中國(guó)的采購(gòu)中供應(yīng)商選擇原則和選擇標(biāo)準(zhǔn)（12分）2011 2.（2）請(qǐng)對(duì)I公司的解決方案提也合理的改進(jìn)建議

2011案例報(bào)告：

問(wèn)題：根據(jù)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例》教材所規(guī)定的案例分析報(bào)各打撰寫(xiě)要求，結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈相關(guān)理論知識(shí)，寫(xiě)一分針對(duì)S公司供應(yīng)農(nóng)牧民理的案例分析報(bào)告，請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告至少包括前言、案例背景分析（含S分司供應(yīng) 的特點(diǎn)及效果的分析與評(píng)估）、問(wèn)題識(shí)別和分析，如何進(jìn)一步提升S公司供應(yīng)水平的建議。

第二篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析格式及[模版]

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)與供應(yīng)鏈績(jī)效分析； 步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實(shí)施； 步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。

案例分析報(bào)告

案例分析報(bào)告寫(xiě)作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識(shí)別問(wèn)題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議

XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告范文

（1）前言

本案例分析了XK公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。XK公司是我國(guó)最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無(wú)源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。目前，XK公司采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)越來(lái)與不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一來(lái)交貨期常常延遲，無(wú)法保證；二來(lái)庫(kù)存逐年增長(zhǎng)。為此，本文對(duì)XK供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探究原因，進(jìn)而提出相關(guān)建議。（2）現(xiàn)狀描述

21世紀(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，為此，許多企業(yè)紛紛與其供應(yīng)商與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過(guò)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于客戶需求日益多元化和個(gè)性化，XK公司供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩托枨?，借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部門(mén)轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃，最后由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商訂貨。

對(duì)于XK公司，供應(yīng)商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。其物流活動(dòng)由供應(yīng)商流向XK公司最后到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最后到供應(yīng)商。（3）識(shí)別問(wèn)題與分析

XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問(wèn)題有：

①XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應(yīng)商的交貨周期過(guò)長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月之久。

②XK公司庫(kù)存管理不善，庫(kù)存逐年增長(zhǎng)，2004年到2007年，其原材料庫(kù)存從2000萬(wàn)上升至4000萬(wàn)。（4）原因分析

之所以出現(xiàn)上述的供應(yīng)鏈問(wèn)題，其原因歸納有：

①XK公司銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低導(dǎo)致了采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。②XK公司沒(méi)有與主要原材料供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； ③傳統(tǒng)的“訂單---生產(chǎn)計(jì)劃---采購(gòu)計(jì)劃“的模式難以跟上市場(chǎng)的需要，采購(gòu)原材料或零部件提前期較長(zhǎng)。此外，銷售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加銷售預(yù)測(cè)量，使預(yù)測(cè)常常大于實(shí)際需求，這反過(guò)來(lái)又增加了原材料的積壓。

④生產(chǎn)部門(mén)按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證供貨。

⑤公司各部門(mén)間的“各自為政”決定了各部門(mén)成了一個(gè)個(gè)信息孤島，彼此之間根本沒(méi)法自動(dòng)交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。

綜上，XK公司供應(yīng)鏈面臨問(wèn)題原因較復(fù)雜，但歸結(jié)起來(lái)主要在于以下兩個(gè)根本原因，即沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以及信息系統(tǒng)的建立和完善滯后。（5）建議

為此，對(duì)XK公司的供應(yīng)鏈建議如下：

①轉(zhuǎn)變觀念并與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

②引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)；

③理順企業(yè)內(nèi)部流程和部門(mén)利益關(guān)系；

第三篇：采購(gòu)案例分析

電梯采購(gòu)案例分析

班級(jí):12級(jí)物流管理三班

姓名：張雪麗

學(xué)號(hào);201228023323

一、概述

采購(gòu)項(xiàng)目：電梯。

采購(gòu)機(jī)關(guān)：××部門(mén)

采購(gòu)數(shù)量：１９７部。采購(gòu)方式：公開(kāi)招標(biāo)。

招標(biāo)機(jī)構(gòu)：××招標(biāo)中心。

開(kāi)標(biāo)日期：××年××月××日。

投標(biāo)人數(shù)量：１３家。中標(biāo)人數(shù)量：４家。

合同簽訂方式：由各用戶在規(guī)定時(shí)間內(nèi)與中標(biāo)人簽訂合同。

鑒于我國(guó)政府采購(gòu)還處于試點(diǎn)階段，總的來(lái)看，該項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)基本符合《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》（簡(jiǎn)稱《招標(biāo)投標(biāo)法》，下同）、《政府采購(gòu)管理暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《暫行辦法》，下同）、《政府采購(gòu)招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》，下同）和《政府采購(gòu)合同監(jiān)督暫行辦法》（簡(jiǎn)稱《合同監(jiān)督暫行辦法》，下同）等法律、規(guī)章的有關(guān)要求；政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)也基本上抓住了關(guān)鍵的監(jiān)管環(huán)節(jié)；為了確?！肮_(kāi)、公正、公平”的原則得到貫徹落實(shí)，采購(gòu)機(jī)關(guān)還采取了臨時(shí)監(jiān)督措施，即成立協(xié)調(diào)小組。這次采購(gòu)活動(dòng)采取全國(guó)性公開(kāi)招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)充分，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。該項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)也表明，在政府采購(gòu)活動(dòng)的管理等方面與政府采購(gòu)的有關(guān)規(guī)章仍有一定的差距，尚待進(jìn)一步完善。

二、政府采購(gòu)預(yù)算（計(jì)劃）

《暫行辦法》第七條關(guān)于財(cái)政部的職責(zé)規(guī)定中的第九款明確“編制中央采購(gòu)機(jī)關(guān)政府采購(gòu)預(yù)算”，相應(yīng)地地方財(cái)政部門(mén)負(fù)責(zé)編制地方采購(gòu)機(jī)關(guān)采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算是確定評(píng)標(biāo)價(jià)最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)格意義上講，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)是招標(biāo)的底價(jià)，如果采購(gòu)預(yù)算與評(píng)標(biāo)價(jià)之間出現(xiàn)了較大的偏離，則說(shuō)明采購(gòu)預(yù)算在編制過(guò)程中對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的有關(guān)因素缺乏全面、準(zhǔn)確的評(píng)估，需要改進(jìn)預(yù)算編制方法。目前，我國(guó)的預(yù)算編制方法還是粗放型的，缺乏詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)，因而，采購(gòu)預(yù)算通常是高于評(píng)標(biāo)價(jià)的。當(dāng)前，我國(guó)正在進(jìn)行細(xì)化預(yù)算的改革嘗試，積極推行部門(mén)預(yù)算。當(dāng)然細(xì)化預(yù)算編制有一個(gè)過(guò)程，在我國(guó)預(yù)算評(píng)估體系還未建立之前，為了提高預(yù)算編制的質(zhì)量，減少采購(gòu)預(yù)算與評(píng)標(biāo)之間的偏差，根據(jù)我們現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)水平和實(shí)踐的可行性，在編制采購(gòu)預(yù)算時(shí)，可以采取下列方法：第一，詢價(jià)。通過(guò)貨比三家確定采購(gòu)項(xiàng)目的平均價(jià)格；第二，積累經(jīng)驗(yàn)。向招標(biāo)機(jī)構(gòu)或曾購(gòu)買過(guò)此類物品的用戶了解其實(shí)際購(gòu)買價(jià)格；第三，請(qǐng)行業(yè)協(xié)會(huì)或?qū)＜艺撟C。這種方法主要適用于編制大型復(fù)雜或新產(chǎn)品項(xiàng)目的預(yù)算。

１９９９年，本級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)沒(méi)有編制采購(gòu)預(yù)算。據(jù)了解，這次電梯采購(gòu)的資金來(lái)源于兩個(gè)方面：財(cái)政補(bǔ)助、××部門(mén)自籌資金。根據(jù)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，雖然中標(biāo)價(jià)大大低于市場(chǎng)價(jià)，但采購(gòu)預(yù)算低于合同金額，說(shuō)明了財(cái)政部門(mén)及采購(gòu)機(jī)關(guān)在臨時(shí)編制預(yù)算時(shí)未能全面考慮到影響合同價(jià)格的有關(guān)因素，同時(shí)也說(shuō)明了我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算編制方法亟待改革。

三、采購(gòu)程序

（一）成立協(xié)調(diào)小組

本次的電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中，協(xié)調(diào)小組的具體職責(zé)是審核、認(rèn)定專家小組確定的電梯更新改造方案；成立采購(gòu)專家小組；確定招標(biāo)機(jī)構(gòu)；監(jiān)督招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程；確定對(duì)醫(yī)院電梯采購(gòu)的資金補(bǔ)助辦法。

點(diǎn)評(píng)：本次政府采購(gòu)不同于一般的采購(gòu)，它具有數(shù)量多，投資大，使用單位較多，地點(diǎn)分散的特點(diǎn)。因此，就迫切需要一個(gè)能夠代表上級(jí)管理部門(mén)行使相應(yīng)職能和使用單位的利益的機(jī)構(gòu)。而該協(xié)調(diào)小組恰恰是這樣的機(jī)構(gòu)。從總的運(yùn)作結(jié)果來(lái)看，該小組對(duì)提高采購(gòu)效率和采購(gòu)質(zhì)量都起到了積極的作用。

（二）成立專家小組

該專家小組是由主管部門(mén)推薦人選，并經(jīng)協(xié)調(diào)小組同意而成立的。在本次采購(gòu)中，專家小組完成了調(diào)查、論證并提交電梯更新改造的具體方案，還將組織電梯更新工程的驗(yàn)收和參與實(shí)施電梯更新項(xiàng)目管理工作。

點(diǎn)評(píng)：專家小組不但可以根據(jù)主管部門(mén)的要求，提出體現(xiàn)電梯性能的技術(shù)指標(biāo)，而且可以對(duì)項(xiàng)目實(shí)施順利高效的進(jìn)行是很有幫助的。

（三）委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)

電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中，由協(xié)調(diào)小組組織。招標(biāo)人與招標(biāo)機(jī)構(gòu)簽訂了委托招標(biāo)協(xié)議。協(xié)議明確了雙方的工作職責(zé)、工作中應(yīng)遵循的原則等。

點(diǎn)評(píng)：目前在委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)的過(guò)程中，有些單位不按招標(biāo)投標(biāo)法律的有關(guān)規(guī)定，選擇沒(méi)有招標(biāo)資格的機(jī)構(gòu)代理招標(biāo)，或者自行招標(biāo)。這樣做不但違反規(guī)定，還有可能由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)使業(yè)主遭受不必要的損失。本次的電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目中選擇的招標(biāo)機(jī)構(gòu)是有著多年經(jīng)驗(yàn)的有招標(biāo)資格的機(jī)構(gòu)。從實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，本次招標(biāo)在該機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)組織下，投標(biāo)廠商競(jìng)爭(zhēng)充分，使有關(guān)部門(mén)采購(gòu)到了滿意的電梯。

（四）編制招標(biāo)文件

本次電梯更新改造項(xiàng)目招標(biāo)，由招標(biāo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制工作。在編制過(guò)程中，招標(biāo)機(jī)構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切合作，編制出了能夠明確電梯性能指標(biāo)和商務(wù)要求的招標(biāo)文件。

點(diǎn)評(píng)：

（１）招標(biāo)機(jī)構(gòu)與協(xié)調(diào)小組密切配合，憑借招標(biāo)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情況，編制出了相應(yīng)的招標(biāo)文件。

（２）本次編的招標(biāo)文件按照招標(biāo)文件的一般格式進(jìn)行編寫(xiě)，條理清晰，體現(xiàn)了采購(gòu)的商務(wù)條件和技術(shù)性能要求。

（３）在此次編制招標(biāo)文件中，經(jīng)過(guò)招標(biāo)中心與協(xié)調(diào)小組共同研究協(xié)商，雙方最后確定采用將電梯分包的方式，分包的標(biāo)準(zhǔn)以醫(yī)院為單位。招標(biāo)文件規(guī)定，投標(biāo)廠商可以根據(jù)自身情況決定對(duì)其中的一個(gè)或幾個(gè)包進(jìn)行投標(biāo)，這樣不但可以促使每個(gè)廠商對(duì)自己所作的每一包的標(biāo)書(shū)做認(rèn)真的準(zhǔn)備，而且充分吸引了一些規(guī)模不大的廠家參加投標(biāo)，對(duì)于引起充分競(jìng)爭(zhēng)還是很有好處的。從這次投標(biāo)廠商的數(shù)量看，也可以說(shuō)明這一點(diǎn)，在１８家購(gòu)買標(biāo)書(shū)的廠家中，共有１３家廠商參加了投標(biāo)。

（五）招標(biāo)項(xiàng)目

本次電梯政府采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目，在《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》和《中國(guó)招標(biāo)》上，刊登了有關(guān)電梯采購(gòu)的標(biāo)訊，基本上使國(guó)內(nèi)生產(chǎn)電梯的廠商得到了標(biāo)訊。

（六）開(kāi)標(biāo)，評(píng)標(biāo)

本次電梯政府采購(gòu)采取了公開(kāi)開(kāi)標(biāo)的形式，不但使參加投標(biāo)的廠商可以充分了解到自己的報(bào)價(jià)在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置，而且可以使政府采購(gòu)?fù)该鞫燃訌?qiáng)。在本次評(píng)標(biāo)過(guò)程中，首先在專家小組會(huì)議中通過(guò)了評(píng)標(biāo)管理辦法和評(píng)標(biāo)細(xì)則，明確了評(píng)委的職責(zé)和應(yīng)盡的義務(wù)。本次評(píng)標(biāo)采用打分的形式，對(duì)投標(biāo)廠商的價(jià)格、信譽(yù)、技術(shù)等性能進(jìn)行了綜合的評(píng)價(jià)。

點(diǎn)評(píng)：

（１）本次開(kāi)標(biāo)采取公開(kāi)開(kāi)標(biāo)的形式，聘請(qǐng)了公證人員，保證了開(kāi)標(biāo)是在公正、公開(kāi)、公平的情況下進(jìn)行。

（２）本次電梯政府采購(gòu)招標(biāo)采用了打分的辦法，防止了評(píng)委帶有傾向性的選擇，使得對(duì)每一個(gè)包的評(píng)價(jià)都是客觀、公正的。廠家只有憑借自己的真正實(shí)力才有可能中標(biāo)。在這種情況下選擇了綜合評(píng)價(jià)前三名的廠家作為預(yù)中標(biāo)廠商，并將統(tǒng)計(jì)的評(píng)分的結(jié)果送協(xié)調(diào)小組審定，并將結(jié)果通知到每一個(gè)評(píng)委。隨后評(píng)委們認(rèn)真地對(duì)每一包的預(yù)中標(biāo)廠家，進(jìn)行了認(rèn)真、詳細(xì)的評(píng)定，得出評(píng)標(biāo)報(bào)告。從實(shí)際的結(jié)果來(lái)看，被選種的廠家或價(jià)格低廉，或價(jià)格稍高但性能優(yōu)良。達(dá)到了令人滿意的效果。

（３）這次評(píng)標(biāo)是在協(xié)調(diào)小組的監(jiān)督下進(jìn)行的，由于協(xié)調(diào)小組主要起的是監(jiān)督作用，所以在評(píng)標(biāo)過(guò)程中所做的談話只是講了上級(jí)部門(mén)的需要和評(píng)標(biāo)的有關(guān)原則，而未對(duì)其他方面進(jìn)行評(píng)論。使得評(píng)標(biāo)工作得以在公平、公正的情況下展開(kāi)。

（七）定標(biāo)、合同、履約和驗(yàn)收

經(jīng)過(guò)前面的準(zhǔn)備工作，由招標(biāo)中心和協(xié)調(diào)小組共同主持，召開(kāi)了定標(biāo)大會(huì)。參會(huì)者主要是各個(gè)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人和相應(yīng)的技術(shù)人員。在定標(biāo)大會(huì)上，協(xié)調(diào)小組向各家醫(yī)院通報(bào)了這次招標(biāo)的情況和評(píng)標(biāo)過(guò)程，并將每包的預(yù)中標(biāo)廠商名單和其投標(biāo)書(shū)給了相應(yīng)的醫(yī)院，由醫(yī)院自己決定中標(biāo)廠商。隨后，醫(yī)院與所選的廠商碰頭，安排廠商到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察并商議了具體合同事宜。經(jīng)過(guò)談判，現(xiàn)在所有的醫(yī)院都與選中的投標(biāo)商簽訂了合同。到此，本次電梯采購(gòu)的過(guò)程也基本結(jié)束。

點(diǎn)評(píng)：在這次的定標(biāo)大會(huì)上，各醫(yī)院基本選擇到了合適的單位，定標(biāo)和簽訂合同的過(guò)程符合現(xiàn)行政府采購(gòu)有關(guān)規(guī)章的規(guī)定。

總之，本次電梯更新改造政府采購(gòu)項(xiàng)目招標(biāo)，從全過(guò)程來(lái)看是符合財(cái)政部政府采購(gòu)規(guī)章的有關(guān)規(guī)定的。在本次招標(biāo)過(guò)程中，協(xié)調(diào)小組對(duì)整個(gè)的采購(gòu)過(guò)程起到了積極的作用。協(xié)調(diào)小組一方面是各使用單位和各上級(jí)部門(mén)利益的忠實(shí)代表，另一方面也是使上級(jí)各部門(mén)聯(lián)系的一個(gè)橋梁。本次協(xié)調(diào)小組成功的真正原因是它確實(shí)要維護(hù)上級(jí)管理部門(mén)和使用部門(mén)的利益，也就是說(shuō)，它必須既要想辦法節(jié)省投資，也要使用單位滿意。也正因?yàn)槿绱?，它才起到了積極的作用，沒(méi)有產(chǎn)生排他性的消極作用，也沒(méi)有在評(píng)標(biāo)過(guò)程中，給評(píng)委們以傾向性的壓力。但這種成立評(píng)標(biāo)小組的辦法還有待商榷。因?yàn)槌闪f(xié)調(diào)小組并不能排斥管理單位介入過(guò)深以至于影響評(píng)標(biāo)的客觀性的情況。本次政府采購(gòu)中選擇了有資格的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，利用了招標(biāo)機(jī)構(gòu)的豐富經(jīng)驗(yàn)，也是使得招標(biāo)工作得以順利展開(kāi)的原因。

四、政府采購(gòu)管理

根據(jù)《暫行辦法》的規(guī)定，財(cái)政部門(mén)負(fù)責(zé)政府采購(gòu)的管理和監(jiān)督工作，通過(guò)管理和監(jiān)督，使政府采購(gòu)應(yīng)當(dāng)遵循的公開(kāi)、公平、公正、效益及維護(hù)公共利益的原則落到實(shí)處。財(cái)政部門(mén)對(duì)政府采購(gòu)的監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督及政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督的表現(xiàn)方式之一，就是要求將政府采購(gòu)的管理機(jī)關(guān)和采購(gòu)機(jī)關(guān)分離，管理機(jī)關(guān)不參與和干涉政府采購(gòu)中的具體商業(yè)活動(dòng)。這一要求與《合同法》的精神是一致的，即采購(gòu)機(jī)關(guān)和供應(yīng)商屬于平等主體，管理機(jī)關(guān)為監(jiān)督主體活動(dòng)的“裁判”。政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督，不是全過(guò)程參與，而是通過(guò)一定的方式抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)，掌握采購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)和進(jìn)展。

根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)監(jiān)督政府采購(gòu)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)及方式有：

１．委托采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)?！墩袠?biāo)投標(biāo)程序暫行辦法》第二條規(guī)定：“招標(biāo)人委托政府采購(gòu)業(yè)務(wù)代理機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱代理機(jī)構(gòu)）招標(biāo)的，招標(biāo)人應(yīng)與代理機(jī)構(gòu)簽訂委托協(xié)議，并報(bào)同級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！?/p>

２．招標(biāo)通告的發(fā)布?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第三條規(guī)定：“采用公開(kāi)招標(biāo)方式的，招標(biāo)人（或者代理機(jī)構(gòu)，下同）必須在《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》上發(fā)布招標(biāo)公告，同時(shí)也可在省級(jí)以上政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)指定的其他報(bào)刊和信息網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布?！?/p>

３．開(kāi)標(biāo)?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十一條規(guī)定：“開(kāi)標(biāo)由招標(biāo)人主持，在公證機(jī)關(guān)的監(jiān)督下進(jìn)行。招標(biāo)人、所有投標(biāo)人、評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員和政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)等有關(guān)部門(mén)的代表參加開(kāi)標(biāo)會(huì)?！?/p>

４．全部廢標(biāo)。《招標(biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十四條第二款規(guī)定：“全部投標(biāo)報(bào)價(jià)均超出標(biāo)的或預(yù)算時(shí)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)有權(quán)決定全部廢標(biāo)或要求全部投標(biāo)人重新報(bào)價(jià)，并報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！?/p>

５．中標(biāo)人。《招標(biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第五款規(guī)定：“中標(biāo)人的情況應(yīng)報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！?/p>

６．投標(biāo)投標(biāo)情況?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第九款規(guī)定：“招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自確定中標(biāo)人之日起１５天內(nèi)，向政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書(shū)面報(bào)告。??”

７．投標(biāo)文件保存?！墩袠?biāo)投標(biāo)暫行辦法》第二十五條第十款規(guī)定：“所有投標(biāo)文件的正本由招標(biāo)人妥善保管，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)可隨時(shí)抽查。”

《合同監(jiān)督暫行辦法》對(duì)政府采購(gòu)合同的訂立、變更、供應(yīng)商違約、合同驗(yàn)收、付款以及合同履行后的監(jiān)督管理都作出了明確規(guī)定。其中，第三條規(guī)定：“政府采購(gòu)合同訂立后７日內(nèi)，采購(gòu)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)將合同副本報(bào)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)備案?！钡诎藯l第二款規(guī)定：“政府采購(gòu)合同的質(zhì)量驗(yàn)收，原則上應(yīng)由第三方負(fù)責(zé)?！?/p>

第三款規(guī)定：“政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)不得參加合同履行驗(yàn)收工作?！钡诰艞l規(guī)定：“采購(gòu)機(jī)關(guān)依照合同約定需要向供應(yīng)商付款的，應(yīng)當(dāng)向政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)報(bào)送下列文件，以備審查。??”

關(guān)于投訴?！稌盒修k法》第七條

（十）規(guī)定：“處理中央政府采購(gòu)中的投訴事項(xiàng)；”第四十一條規(guī)定：“政府采購(gòu)當(dāng)事人認(rèn)為自己的合法權(quán)益受到損害，可以向財(cái)政部門(mén)提出書(shū)面投訴。財(cái)政部門(mén)應(yīng)當(dāng)在收到投訴書(shū)之日起３０日作出處理?！?/p>

需要特別說(shuō)明的是，在政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，通常是實(shí)行備案制，而在國(guó)際上如世界銀行一般是采取審批制。我國(guó)實(shí)行備案制的主要原因，是考慮到我國(guó)的政府采購(gòu)工作還處于起步階段，各級(jí)政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)都缺乏審批的經(jīng)驗(yàn)。一旦條件成熟，我國(guó)很可能也要實(shí)行審批制。

按上述有關(guān)規(guī)定來(lái)衡量，在這次電梯采購(gòu)活動(dòng)中，在政府采購(gòu)管理方面還存在一些需要改進(jìn)之處。最突出的問(wèn)題有：

１．政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)管理“越位”。表現(xiàn)就是政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)為協(xié)調(diào)小組成員。協(xié)調(diào)小組是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，在我國(guó)政府采購(gòu)制度建立之初，這一機(jī)構(gòu)確實(shí)在加強(qiáng)監(jiān)督、協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系方面起到了非常重要的作用。在采購(gòu)活動(dòng)涉及面廣或兩個(gè)以上采購(gòu)機(jī)關(guān)聯(lián)合采購(gòu)時(shí)，作為一項(xiàng)措施，由采購(gòu)機(jī)關(guān)或相關(guān)的采購(gòu)機(jī)關(guān)成立協(xié)調(diào)小組似有必要，但政府采購(gòu)主管機(jī)關(guān)（設(shè)在財(cái)政部門(mén)的政府采購(gòu)中心除外）不應(yīng)參加協(xié)調(diào)小組的工作。因?yàn)椋@一機(jī)構(gòu)的成立并非現(xiàn)行有關(guān)政府采購(gòu)規(guī)章的要求，按現(xiàn)行規(guī)定，政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)及相關(guān)采購(gòu)主體各自的職責(zé)是非常明確的，政府采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)對(duì)政府采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督主要是抓主要環(huán)節(jié)，通過(guò)備案制或?qū)徍酥苼?lái)掌握采購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)和進(jìn)程，并通過(guò)處理投訴來(lái)裁決采購(gòu)爭(zhēng)端，保護(hù)供應(yīng)商的正當(dāng)權(quán)益。

２．撥款方式?jīng)]有突破。在該項(xiàng)采購(gòu)中，貨款由用戶支付。這種撥款方式雖然符合現(xiàn)行行政、事業(yè)單位會(huì)計(jì)管理體系和國(guó)庫(kù)制度的要求，但弱化了貨款直接支付在推動(dòng)政府采購(gòu)工作方面的力度。根據(jù)《暫行辦法》及《合同監(jiān)督暫行辦法》規(guī)定，政府采購(gòu)管理機(jī)關(guān)依據(jù)采購(gòu)機(jī)關(guān)提交的有關(guān)申請(qǐng)撥款的文件辦理政府采購(gòu)資金的撥款手續(xù)。在國(guó)庫(kù)集中收付制度尚未建立以前，政府采購(gòu)資金的撥付方式有兩種選擇，一是在總會(huì)計(jì)設(shè)立政府采購(gòu)資金專戶，貨款由財(cái)政部門(mén)直接支付給供應(yīng)商；二是在沒(méi)有設(shè)立政府采購(gòu)資金戶的地區(qū)，財(cái)政部門(mén)可按現(xiàn)行撥款方式根據(jù)合同金額劃撥資金，最后由用戶向供應(yīng)商付款.

第四篇：采購(gòu)案例分析

1、案例分析題

某企業(yè)倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)帳，以便對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門(mén)送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨領(lǐng)料單。平時(shí)，各車間或其他部門(mén)如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫(xiě)領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)保管員根據(jù)領(lǐng)料發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時(shí)，沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單。

各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每天特定工作購(gòu)買而未消耗掉的，但其實(shí)還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無(wú)須通知倉(cāng)庫(kù)。如果倉(cāng)庫(kù)保管員有時(shí)間，偶爾也會(huì)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。

根據(jù)上述描述，回答以下問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點(diǎn)？并簡(jiǎn)要說(shuō)明該缺陷可能導(dǎo)致的錯(cuò)弊。

（2）針對(duì)該企業(yè)存貨循環(huán)上的弱點(diǎn)，提出改進(jìn)建設(shè)。答案： 1．存在的弱點(diǎn)和可能導(dǎo)致弊端。

（1）存貨的保管和記帳職責(zé)未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過(guò)篡改存貨明細(xì)帳來(lái)掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員收到存貨時(shí)不填制入庫(kù)通知單，而是以驗(yàn)收單作為記帳依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問(wèn)題，無(wú)法明確是驗(yàn)收部門(mén)還是倉(cāng)庫(kù)保管人員的責(zé)任。

（3）領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制。將可能導(dǎo)致原材料的領(lǐng)用失控，造成原材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（4）領(lǐng)取輔助材料時(shí)未使用領(lǐng)料單和進(jìn)行審批控制、對(duì)剩余的輔助材料缺乏控制。將可能導(dǎo)致輔助材料的領(lǐng)用失控，造成輔助材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（5）未實(shí)行定期盤(pán)點(diǎn)制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)帳實(shí)不符現(xiàn)象，且不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及計(jì)價(jià)不準(zhǔn)確。

2．存貨循環(huán)內(nèi)部控制的改進(jìn)建議：

（1）建立永續(xù)盤(pán)存制，倉(cāng)庫(kù)保管人員設(shè)置存貨臺(tái)帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量；財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置存貨明細(xì)帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價(jià)和金額。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員在收到驗(yàn)收部門(mén)送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)入庫(kù)情況填制入庫(kù)通知單，并據(jù)以登記存貨實(shí)物收、發(fā)、存臺(tái)帳。入庫(kù)通知單應(yīng)事先連續(xù)編號(hào)，并由交接各方簽字后留存。

（3）對(duì)原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實(shí)行審批控制。即各車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制領(lǐng)料單，經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)簽字，倉(cāng)庫(kù)保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后，辦理領(lǐng)用。

（4）對(duì)剩余的輔助材料實(shí)施假退庫(kù)控制。

（5）實(shí)行存貨的定期盤(pán)存制。

2、某公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度可表述如下：

（1）首先由倉(cāng)庫(kù)根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)需要提出材料采購(gòu)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，填寫(xiě)一份“請(qǐng)購(gòu)單”?！罢?qǐng)購(gòu)單”交供銷科批復(fù)。

（2）供銷科根據(jù)之前制定的采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)“請(qǐng)購(gòu)單”進(jìn)行審批。如符合計(jì)劃，便組織采購(gòu)；否則請(qǐng)示公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）決定采購(gòu)的材料，由供銷科填寫(xiě)一式二聯(lián)的“訂購(gòu)單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購(gòu)員交供銷單位。采購(gòu)員憑“訂購(gòu)單”與供貨單位簽訂供貨合同。

（4）供貨合同的正本留供銷科并與“訂購(gòu)單”核對(duì)；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)科，以備查。

（5）采購(gòu)來(lái)的材料運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收入庫(kù)。驗(yàn)收時(shí)，將運(yùn)抵的材料與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的“發(fā)運(yùn)單”相互核對(duì)。然后填寫(xiě)一式三份的“驗(yàn)收單”一聯(lián)倉(cāng)庫(kù)留存，作為登記材料明細(xì)帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財(cái)務(wù)科。

（6）供銷科收到“驗(yàn)收單”后，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同的副

本、供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)，相符或不符，以確定此采購(gòu)業(yè)務(wù)的完成情況。

（7）財(cái)務(wù)科接到驗(yàn)收單后，有主管材料核算的會(huì)計(jì)，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。

（8）應(yīng)支付款的，由會(huì)計(jì)開(kāi)出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。

（9）出納員付款后，在進(jìn)貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會(huì)計(jì)記帳。

（10）財(cái)務(wù)科的材料明細(xì)帳，定期與倉(cāng)庫(kù)的材料明細(xì)帳核對(duì)。要求：針對(duì)該公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)審，指出控制的缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

1.控制弱點(diǎn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)只填一張“請(qǐng)購(gòu)單”，無(wú)法核對(duì)供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)前，自行定貨現(xiàn)象。

（2）雖然要求材料采購(gòu)按計(jì)劃執(zhí)行，但對(duì)無(wú)相應(yīng)的檢查措施，加上對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行均由一個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，因而缺乏必需的控制。

（3）供銷科未設(shè)立材料明細(xì)帳，不便于隨時(shí)掌握材料的收發(fā)動(dòng)態(tài)，不便于確定相適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)間。

2.改進(jìn)意見(jiàn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)填制的“請(qǐng)購(gòu)單”改為“一式三聯(lián)”。

（2）采購(gòu)業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計(jì)劃科負(fù)責(zé)，供銷科只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)。

（3）“請(qǐng)購(gòu)單”的處理程序：

A．倉(cāng)庫(kù)填寫(xiě)“請(qǐng)購(gòu)單”后，交生產(chǎn)計(jì)劃科審批。

B．生產(chǎn)計(jì)劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉(cāng)庫(kù)備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購(gòu)手續(xù)。

C．倉(cāng)庫(kù)將批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”內(nèi)容與原定的采購(gòu)計(jì)劃不一致的，由公司領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。

（4）相應(yīng)增加一份采購(gòu)合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計(jì)劃科，以便與批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”相核對(duì)。

（5）供銷科增加一套材料明細(xì)帳（可只記數(shù)量），以便隨時(shí)掌握材料的增減變動(dòng)。

第五篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例分析模版

為W公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理寫(xiě)一篇案例分析報(bào)告

1.前言 包括案例的背景、主要問(wèn)題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。

a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等

b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問(wèn)題？

W公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料在國(guó)內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國(guó)的市場(chǎng)中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。

W公司在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問(wèn)題是： ①． 銷售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。需要降低庫(kù)存水平，降低成本。②． 銷售預(yù)測(cè)精度不能達(dá)到讓人滿意的程度。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測(cè)精度，加強(qiáng)庫(kù)存數(shù)據(jù)的分析和利用。③． 采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來(lái)降低生產(chǎn)成本。④． 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評(píng)估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。⑤． 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)計(jì)劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。⑦． 運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，合理安排運(yùn)輸線路。⑧． 績(jī)效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?duì)8個(gè)廠進(jìn)行標(biāo)桿管理。

2.現(xiàn)狀描述（要求描述精確）

a． 企業(yè)遇到的問(wèn)題【流程問(wèn)題、效益問(wèn)題、采購(gòu)人員問(wèn)題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績(jī)效）、供應(yīng)商問(wèn)題（供應(yīng)商選擇、績(jī)效、關(guān)系）、采購(gòu)商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】 b． 結(jié)合具體的分析工具，需求對(duì)所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。

具體的采購(gòu)常用理論分析工具：

一．商業(yè)環(huán)境分析

A．宏觀環(huán)境

PESTN模型

政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境 B．中觀環(huán)境

a 波特五力模型

競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅

b SCP范式

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)—市場(chǎng)行為—市場(chǎng)績(jī)效 C．微觀環(huán)境

SWOT分析

優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)遇 挑戰(zhàn)

微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、籌資和投資能力、市場(chǎng)響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采

購(gòu)與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，如企業(yè)的采購(gòu)預(yù)算，配送能力，庫(kù)存水平。

二．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開(kāi)始，通過(guò)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。

E．SCOR模型

把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個(gè)流程，其中尋

找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過(guò)程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。

三．供應(yīng)鏈績(jī)效分析

傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

四．常用備選方案

80/20分析法

ABC分析法

供應(yīng)象限圖法

2.1商業(yè)環(huán)境分析

W公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營(yíng)銷策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)客戶訂單再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉(cāng)庫(kù)都必須保存一定的產(chǎn)品庫(kù)存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來(lái)分析一下當(dāng)前的公司情況。}

2.2采購(gòu)職能和地位分析

各瓶裝廠都實(shí)行了集中采購(gòu)，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)的。采購(gòu)的主要原材料都在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，需要從集團(tuán)公司提供的供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，有一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購(gòu)，自行決定采購(gòu)的廠商和數(shù)量。對(duì)于價(jià)格不斷上漲的原材料采購(gòu)，與其他企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。

2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

集團(tuán)公司開(kāi)展了需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃D&OP項(xiàng)目，每個(gè)瓶裝廠的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（D&OP小組）來(lái)組織物流活動(dòng)。D&OP小組的工作重點(diǎn)是銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃。公司的采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助的情況等方面表現(xiàn)進(jìn)行打分，得到供應(yīng)商績(jī)效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整采購(gòu)的比例。生產(chǎn)部門(mén)按照D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運(yùn)輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉(cāng)庫(kù)向各分公司或營(yíng)業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營(yíng)業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長(zhǎng)途運(yùn)輸，全部使用第三方運(yùn)輸采用公路運(yùn)輸。從倉(cāng)庫(kù)送貨物到分公司或

營(yíng)業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運(yùn)力不足時(shí)外租車輛補(bǔ)充運(yùn)力。（運(yùn)用的是SCOR模型分析）

2.4供應(yīng)鏈績(jī)效分析

目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標(biāo)的設(shè)定不太合理，有的部門(mén)指標(biāo)太多，有的指標(biāo)并非考核部門(mén)的主要業(yè)務(wù)，同時(shí)各瓶裝廠對(duì)某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義、解釋和計(jì)算方法也不一樣，這樣就無(wú)法進(jìn)行有效的對(duì)比?？梢赃M(jìn)行一個(gè)標(biāo)桿管理，在8個(gè)瓶裝廠之間進(jìn)行對(duì)比，讓每家瓶裝廠的老總對(duì)自己在集團(tuán)中所處的位置的了解。

3.識(shí)別問(wèn)題及具體分析 a 問(wèn)題的成因

b 問(wèn)題的分析（為什么這個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果）

問(wèn)題的識(shí)別方法包括績(jī)效評(píng)估矩陣、相對(duì)績(jī)效矩陣、流程圖分析法、原因--效果圖等

①． 銷售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。市場(chǎng)不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司在產(chǎn)品價(jià)格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長(zhǎng)的情況下，銷售收入?yún)s沒(méi)有得到同比例的增長(zhǎng)。產(chǎn)品的服務(wù)，及時(shí)性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫(kù)存管理和送貨方面的運(yùn)作成本。淡季的庫(kù)存積壓過(guò)期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運(yùn)輸成本。②． 銷售預(yù)測(cè)精度不能達(dá)到讓人滿意的程度。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測(cè)精度，加強(qiáng)庫(kù)存數(shù)據(jù)的分析和利用。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是根據(jù)歷史銷量，配合市場(chǎng)的情況和業(yè)務(wù)判斷來(lái)進(jìn)行進(jìn)銷售預(yù)測(cè)，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競(jìng)爭(zhēng)因素等很多主觀的因素，各廠實(shí)施D&OP的進(jìn)度不太一致，導(dǎo)致預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)精度不高。庫(kù)存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營(yíng)業(yè)所或配送中心不能及時(shí)向瓶裝廠報(bào)送庫(kù)存數(shù)據(jù)，導(dǎo)致庫(kù)存的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也較差。③． 采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。原材料價(jià)格波動(dòng)不斷上漲，尋找替代品代替價(jià)格逐年上漲的原材料。④． 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對(duì)于采購(gòu)量的分配未按安全比例分配，對(duì)某供應(yīng)商給予85%的采購(gòu)量，沒(méi)有考慮到供應(yīng)不能及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。⑤． 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢?zé)任，但是會(huì)將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。⑦． 運(yùn)輸成本的上升。按照業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)時(shí)的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計(jì)算最優(yōu)路線，無(wú)法控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃。⑧． 績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行有效對(duì)比。指標(biāo)設(shè)定不合理，各瓶裝廠對(duì)某些考核的內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義，解釋和計(jì)算方法也不一樣。

4.結(jié)論

明確案例中所屬問(wèn)題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一個(gè)考核體系對(duì)各個(gè)瓶裝廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作情況進(jìn)行考核，對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)方式，供應(yīng)商的選擇，組織形式都要進(jìn)一步合理化，同時(shí)降低庫(kù)存水平、降低成本。

5.建議

a 提出改進(jìn)方案（針對(duì)案例分析的上述問(wèn)題）

b 對(duì)改進(jìn)的方案進(jìn)行評(píng)估，并評(píng)估預(yù)算的收益（如果案例中提供數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)分析）

改進(jìn)措施：

①運(yùn)用移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時(shí)間模型加以對(duì)需求因素的分析，用一

套新的計(jì)劃排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預(yù)測(cè)精度。

②加強(qiáng)庫(kù)存控制管理。對(duì)產(chǎn)品實(shí)施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫(kù)存控制策略。確定客戶服務(wù)的系數(shù)，提高服務(wù)水平。確定安全庫(kù)存，降低庫(kù)存水平。

③采用聯(lián)合采購(gòu)方式來(lái)降低成本，積極尋找替代品來(lái)降低生產(chǎn)成本。④對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于不合格的供應(yīng)商提出意見(jiàn)或者降低采購(gòu)量，對(duì)于屢教不改的供應(yīng)商限制采購(gòu)。

⑤與重要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問(wèn)題一起著手解決，才能長(zhǎng)久共存。

⑥提高銷售預(yù)測(cè)的精度和庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，制定詳細(xì)而準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。

⑦制定車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路安排，可以減少燃油費(fèi)用和過(guò)橋過(guò)路費(fèi)用，提高運(yùn)輸運(yùn)能?？梢詫W(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。

⑧實(shí)施標(biāo)桿管理，不僅在績(jī)效方面，還要在成本方面，在8個(gè)廠之間進(jìn)行標(biāo)桿管理。促使各廠互相學(xué)習(xí)和比較。

總結(jié)

目前飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，公司的產(chǎn)品從品質(zhì)到配送到服務(wù)響應(yīng)度方面都要做出積極的嘗試和快速響應(yīng)，相信W公司在執(zhí)行了上述的建議后，在降低成本、改善質(zhì)量、提高顧客的響應(yīng)度方面會(huì)有很大改善；在各分公司之間的標(biāo)桿管理進(jìn)行橫向的比較，促進(jìn)各公司的積極改進(jìn)，提高整體的運(yùn)營(yíng)能力，穩(wěn)固占領(lǐng)市場(chǎng)。