第一篇：2013采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購(gòu)與貨源決策

1.影響貨源決策的主要因素分析：

⑴企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)向，外向

⑵現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

⑶企業(yè)質(zhì)量體系

⑷供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度

⑸成本因素

2.自制的原因

A． 購(gòu)買力弱

B． 需求量大（超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)）

C． 保密

D． 外部無(wú)供應(yīng)商可選

3.自制的優(yōu)勢(shì)

A．自制可以提高企業(yè)對(duì)其運(yùn)營(yíng)的控制能力B自制可以使企業(yè)監(jiān)控到全部采購(gòu)流程，為企業(yè)節(jié)約成本C自制還有助于企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力（不可替代）

4.自制的劣勢(shì)

A自制需要高額的投資，在場(chǎng)頻生命周期不斷縮短的情況下，這種高額投資就會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)B降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性C如果企業(yè)決定自制，就不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)。

5.采購(gòu)的定義

⑴狹義的采購(gòu)是購(gòu)買行為

⑵廣義的采購(gòu)：A購(gòu)買B租賃C借貸D交換

6.采購(gòu)的原則

A質(zhì)量第一原則B價(jià)格合理原則C程序科學(xué)原則D信譽(yù)最佳原則E集中采購(gòu)原則：企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模和范圍（如全球采購(gòu)）可以獲得采購(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效果，從而獲得采購(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

7.采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響：包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部

A采購(gòu)可以降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本B采購(gòu)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈（縮短交貨周期，提高生產(chǎn)效率；提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度；提高供應(yīng)鏈的供應(yīng)柔性；優(yōu)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)）

8.采購(gòu)效應(yīng)

A利潤(rùn)杠桿效應(yīng)B資產(chǎn)收益效應(yīng)：通過(guò)提高企業(yè)中其他部門或個(gè)人的績(jī)效，采購(gòu)部門可以間接為企業(yè)作出貢獻(xiàn)C信息傳遞效應(yīng)：信息傳遞過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)反打或變異D企業(yè)運(yùn)營(yíng)效應(yīng)E市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)F溝通培訓(xùn)效應(yīng)如何降低國(guó)際采購(gòu)成本

A消除不必要手續(xù)B將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給保險(xiǎn)業(yè)務(wù)C公共信息平臺(tái)D供應(yīng)商的本土化E倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)本地化委托生產(chǎn)

第四章 采購(gòu)管理

1． 采購(gòu)管理的目標(biāo)：增值，要注意分析比較各個(gè)方案的效益和成本

成本目標(biāo)，效益目標(biāo)

2.采購(gòu)管理的過(guò)程：

A． 采購(gòu)計(jì)劃編制

B． 詢價(jià)計(jì)劃編制

C． 詢價(jià)

D． 供應(yīng)商選擇

E． 合同管理

F． 合同收尾

3.管理采購(gòu)工具：PDCA（plan:計(jì)劃、Do:行動(dòng)或?qū)嵤?、Check:實(shí)施中的檢查、Action:階段性的總結(jié)與進(jìn)一步的提高）；標(biāo)桿（基準(zhǔn)化）

第五章 采購(gòu)績(jī)效管理（KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）

1.采購(gòu)績(jī)效評(píng)定（對(duì)采購(gòu)流程和結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核能給企業(yè)帶來(lái)的好處：）

A． 采購(gòu)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購(gòu)決策奠定了基礎(chǔ)

B． 采購(gòu)績(jī)效衡量支持有效溝通

C． 提供采購(gòu)績(jī)效反饋

D． 激勵(lì)和知道采購(gòu)行為

E． 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略調(diào)整作用

2.衡量采購(gòu)績(jī)效的KPI指標(biāo)包括采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃完成率、物資成套采購(gòu)?fù)瓿陕?、采?gòu)物資質(zhì)

量合格率、物資采購(gòu)料價(jià)差異率、采購(gòu)資金周轉(zhuǎn)率和物資采購(gòu)費(fèi)用率等六種指標(biāo)

3.采購(gòu)效果指標(biāo)包括價(jià)格∕成本、采購(gòu)產(chǎn)品∕質(zhì)量指標(biāo)、企劃指標(biāo)和其他指標(biāo)

4.采購(gòu)績(jī)效評(píng)估

⑴采購(gòu)績(jī)效評(píng)估基本要求：

A． 企業(yè)或采購(gòu)主管必須具備對(duì)采購(gòu)人員或采購(gòu)部門工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力

B． 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況

C． 必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)出發(fā)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效評(píng)估

D． 評(píng)估尺度或標(biāo)準(zhǔn)可以采用歷史數(shù)據(jù)，也可以采用企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，還可以采用與其他企業(yè)

采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行比較的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估

⑵采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的目的：

A． 確保白溝目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

B． 提供績(jī)效改進(jìn)依據(jù)

C． 作為績(jī)效獎(jiǎng)懲參考

D． 人員調(diào)整參數(shù)

E． 優(yōu)化部門協(xié)作

F． 提高人員士氣

5.采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員和方式

⑴采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員：采購(gòu)主管、會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問(wèn)

⑵評(píng)估方式可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)而定?？梢圆扇?60的全方位績(jī)效評(píng)估模式，也可以采用普通的自上而下的績(jī)效評(píng)估，獲知選用要求比較高的平衡記分卡績(jī)效管理方式等

6.采購(gòu)績(jī)效的改進(jìn)提升采購(gòu)技校的一種方法是基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化的核心是比較和機(jī)遇提高

目的的學(xué)習(xí)。

7.運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件：

A． 結(jié)構(gòu)條件B.文化條件C.技能條件

8.基準(zhǔn)化的全過(guò)程（標(biāo)桿）：計(jì)劃、分析、整合、實(shí)施、成熟

第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1.采購(gòu)的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用

⑴采購(gòu)的特征：

A基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化

B． 基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙反的無(wú)縫連接

C． 基于訂單驅(qū)動(dòng)，力求信息共享

⑵采購(gòu)的作用

A． 充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介

B． 充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介

C． 充當(dāng)信息溝通的媒介

D． 充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介

2.現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用：

⑴基礎(chǔ)信息技術(shù)的應(yīng)用

A． 標(biāo)識(shí)代碼技術(shù)

B． 自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)

C． 電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)

D． 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

⑵各種專業(yè)的、集成的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用

A． 銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）

B． 電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）

C． 企業(yè)資源計(jì)劃

D． 客戶關(guān)系管理（CRM）

E． 電子商務(wù)

F． Internet／Intranet的信息傳遞技術(shù)

第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理

1． 供應(yīng)商的評(píng)估與選擇環(huán)節(jié)

⑴建立采購(gòu)工作小組

⑵開展采購(gòu)與供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研

⑶確定采購(gòu)與供應(yīng)管理目標(biāo)

⑷制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略：

A． 基于合作伙伴關(guān)系的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略產(chǎn)品）

B． 基于招投標(biāo)的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略（標(biāo)桿產(chǎn)品）

C． 基于連續(xù)供應(yīng)的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略（瓶頸產(chǎn)品）

D． 基于交易成本最小化的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略（一般產(chǎn)品）

⑸制定采購(gòu)與供應(yīng)計(jì)劃（包括供應(yīng)商評(píng)價(jià)原則與標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)與選擇方法）

① 供應(yīng)商的選擇原則：主要包括總原則和具體原則

全面、具體、客觀的總原則

具體原則：采購(gòu)與供應(yīng)對(duì)等原則、規(guī)避單一采購(gòu)原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則

② 供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：硬件標(biāo)準(zhǔn)和軟件標(biāo)準(zhǔn)

硬件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格水平、質(zhì)量水平、供應(yīng)商的產(chǎn)能、供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力和供應(yīng)商的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

軟件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和長(zhǎng)期合作愿景

③ 供應(yīng)商的選擇方法：

A． 定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、協(xié)商選擇法

B． 定量方法：成本法（基于總量的成本法和基于活動(dòng)的成本法）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、C． 定量與定性相結(jié)合的分析方法

⑹供應(yīng)撒的最終選擇

2． 如何進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理：

A． 制定有效的合作目標(biāo)和要求

B． 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

C． 構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)

D． 與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程

E． 進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對(duì)接（無(wú)縫＝不用等待＝柔性JIT）

a.識(shí)別文化差異

b.提高文化差異的適應(yīng)能力（柔性）

c.建立共同經(jīng)營(yíng)觀和共享文化

F． 設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵(lì)機(jī)制

G． 加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入式發(fā)展，一邊進(jìn)行有效的溝通和交流

第十二章采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)

1． 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢(shì)

A． 全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理具有特征：全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模式一全球范圍的消費(fèi)者需求

來(lái)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作，以消費(fèi)者滿以為核心，致力于提高全球顧客的讓渡價(jià)值；全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理是一種新型競(jìng)合理念；全球化采購(gòu)一全球信息平臺(tái)為基礎(chǔ)，信息流的作用更重要

B． 敏捷采購(gòu)也供應(yīng)發(fā)展迅速

C． 綠色采購(gòu)與供應(yīng)思想和實(shí)踐顯現(xiàn)

D． 柔性采購(gòu)與供應(yīng)前景坦途

E． 基于虛擬企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)也已發(fā)展

2． 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)（信息技術(shù)IT技術(shù)）

A． 射頻識(shí)別技術(shù)方興未艾

B． 信息技術(shù)相具有支持決策功能的方向發(fā)展

3． 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)

A． 外包業(yè)務(wù)增多，通過(guò)業(yè)務(wù)外包獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事莫伊領(lǐng)域、某一專業(yè)的服務(wù)，在某一環(huán)節(jié)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

B． 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多

第二篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈相關(guān)案例-參考

采購(gòu)案例

1、沃克利照明公司目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長(zhǎng)。公司對(duì)配件的采購(gòu)需求越來(lái)越大，但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而公司很難保持足夠的庫(kù)存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對(duì)客戶信譽(yù)的下降。

如果你被任命為采購(gòu)組長(zhǎng)，你將如何對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行改進(jìn)，采取哪些措施改進(jìn)采購(gòu)工作？

（1）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABc分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（3）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（4）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。

（6）建立采購(gòu)質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量。

（7）建立績(jī)效考核制度。

（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2、除中國(guó)大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場(chǎng)，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)策略。

宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉(cāng)庫(kù)的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來(lái)選擇供貨商，同時(shí)參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來(lái)自歐洲和美國(guó)，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國(guó)中央倉(cāng)庫(kù)的成本。

宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉(cāng)庫(kù)，然后從中央倉(cāng)庫(kù)運(yùn)往各個(gè)商場(chǎng)進(jìn)行銷售。這種全球大批量集體采購(gòu)方式可以取得較低的價(jià)格，擠壓競(jìng)爭(zhēng)者的生存空間。

同宜家的大批量相比，拷貝者無(wú)法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間，拷貝也就沒(méi)有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無(wú)法長(zhǎng)期同宜家競(jìng)爭(zhēng)。

試分析宜家的成功采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有哪些？

（1）進(jìn)行全球采購(gòu)。

（2）選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)主要考慮價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。

（3）進(jìn)行集中采購(gòu)。

（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。

（5）保持并提高質(zhì)量。

（6）使庫(kù)存投資和損失保持最低限度。

（7）發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。

3、西陸直升機(jī)有限公司是英國(guó)一家直升機(jī)制造商。全球有18個(gè)國(guó)家在使用西陸的直升機(jī)，銷售數(shù)量還在不斷增長(zhǎng)，對(duì)零部件采購(gòu)需求也在不斷增長(zhǎng)但是，西陸直升機(jī)有限公司與供應(yīng)商仍然是傳統(tǒng)的采購(gòu)關(guān)系。遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足需求。而且客戶支持服務(wù)也存在問(wèn)題，比如說(shuō)在可靠性和快速修理上客戶滿意度還不高。

請(qǐng)你就該公司存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)采購(gòu)工作的合理建議和舉措。

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABc分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（4）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）建立采購(gòu)質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量。優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。

（6）建立績(jī)效考核制度。

（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

4、霍爾公司對(duì)供應(yīng)商的總的要求是“我們必須認(rèn)識(shí)到，公司未來(lái)的發(fā)展要求我們對(duì)供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對(duì)方的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值。”“通過(guò)與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購(gòu)部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品”。

根據(jù)該材料，談?wù)勀銓?duì)建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。

（1）通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。

（2）可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫(kù)存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。

（3）提高原材料、零部件的質(zhì)量。

（4）可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過(guò)程，提高材料需求準(zhǔn)確度。

（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

5、RHA公司是英國(guó)機(jī)械制造公司。公司新任采購(gòu)主管打算制定一項(xiàng)有助于提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該公司提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不同的能力和優(yōu)勢(shì)，有的價(jià)格較低，有的擅長(zhǎng)創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立發(fā)展伙伴關(guān)系，如何保證新的采購(gòu)步驟可行，這正是采購(gòu)主管面臨的問(wèn)題。

請(qǐng)?zhí)峁┠愕牟少?gòu)建議。

（1）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)。

（2）建立績(jī)效考核制度。

（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（4）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行深入調(diào)查。

（5）確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。

（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)。

6、為了提高醫(yī)院藥品采購(gòu)?fù)该鞫?，糾正藥品銷售中的不正之風(fēng)，保證藥品質(zhì)量，降低藥品采購(gòu)價(jià)格，減輕群眾不合理負(fù)擔(dān)，國(guó)內(nèi)許多省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購(gòu)。由于藥品集中招標(biāo)采購(gòu)，多家醫(yī)院同時(shí)招標(biāo)，參與競(jìng)標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標(biāo)藥品種類繁雜，再加上招標(biāo)步驟必須遵循法律法規(guī)，程序嚴(yán)格，導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方式處理，不僅耗力費(fèi)時(shí)效率低，人為因素也難以排除。

同時(shí)，藥品是一種特殊商品，具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、質(zhì)量體系，而且流通量大，單位價(jià)值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方式購(gòu)銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問(wèn)題。

問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合材料說(shuō)明電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

（1）提高了通信速度。

（2）加強(qiáng)了信息交流。

（3）降低了成本。

（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)質(zhì)量。

（5）服務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

7、嘉士伯瑞典股份有限公司是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項(xiàng)程序，“因?yàn)槲覀兿Ｍ业揭粋€(gè)長(zhǎng)期合作伙伴，不僅僅查看我們的技術(shù)要求，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案?！?/p>

你認(rèn)為該公司應(yīng)該怎樣建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系？

建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：

（1）首先采購(gòu)部門要在對(duì)應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)部門的采購(gòu)物品進(jìn)行分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對(duì)象。

（2）根據(jù)對(duì)供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求，明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。

（3）通過(guò)供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問(wèn)等形式對(duì)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對(duì)質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

（4）在公司內(nèi)部還要通過(guò)供應(yīng)商月度考評(píng)、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)要求。

（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果。

（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

8、醫(yī)藥公司全球化采購(gòu)成功實(shí)施后，效益極其明顯：

帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細(xì)地評(píng)估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品質(zhì)量，買到更好的藥。供應(yīng)商的來(lái)源范圍大幅度擴(kuò)大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個(gè)月縮短到1個(gè)月，效率更高。藥品平均售價(jià)比原來(lái)降低20％左右，單品價(jià)格降低最高達(dá)到70％，成本大大降低。過(guò)程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣問(wèn)題。

帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場(chǎng)推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計(jì)劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對(duì)話，精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。

試分析醫(yī)藥公司實(shí)施全球化采購(gòu)的原因。

（1）價(jià)格。

（2）質(zhì)量。

（3）某些貨物在國(guó)內(nèi)無(wú)法買到。

（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。

（5）出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮。（6）全球采購(gòu)環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

9、非爾通航空結(jié)構(gòu)公司的航空器生產(chǎn)部門正在進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本公司重組改制后的新體制的要求，將加強(qiáng)采購(gòu)管理，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供應(yīng)效益最佳化，進(jìn)一步深化采購(gòu)管理績(jī)效改革，開發(fā)并實(shí)施采購(gòu)績(jī)效評(píng)估。

請(qǐng)你就如何實(shí)施采購(gòu)績(jī)效評(píng)估，提供一些建議。

采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的步驟如下：

（1）確定需要評(píng)估的績(jī)效類型。

（2）具體評(píng)估指標(biāo)設(shè)定。

（3）建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

（4）選定評(píng)估人員。

（5）確定評(píng)估時(shí)間和評(píng)估頻率。（6）實(shí)施評(píng)估并將結(jié)果反饋。

10、由于競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，Kodak公司不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要途徑之一就是精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量，這又要求公司必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak公司在這方面的切入點(diǎn)就是對(duì)電氣和流程控制設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以及對(duì)其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過(guò)程還邀請(qǐng)了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購(gòu)人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問(wèn)題都被考慮進(jìn)去。

請(qǐng)你根據(jù)材料說(shuō)明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理。

（1）與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：

①首先采購(gòu)部門要在對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)部門的采購(gòu)物品進(jìn)行分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對(duì)象。

②根據(jù)對(duì)供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求，明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。

③通過(guò)供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問(wèn)等形式對(duì)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對(duì)質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

④在公司內(nèi)部還要通過(guò)供應(yīng)商月度考評(píng)、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)要求。

（2）應(yīng)該以以下幾方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理：

①提供明晰的產(chǎn)品說(shuō)明書。

②明確采購(gòu)方的期望。

③采購(gòu)方的態(tài)度。

④供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。

⑤供應(yīng)商績(jī)效評(píng)定。

⑥供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。

⑦供應(yīng)商激勵(lì)。⑧供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。

11、由于當(dāng)?shù)氐乃甘?，科微爾軟飲料有限公司，面臨著原料短缺的困難，公司庫(kù)存不足，產(chǎn)品嚴(yán)重脫銷，原料的品質(zhì)也難以保證。

如果你負(fù)責(zé)公司的采購(gòu)工作，你將如何解決公司當(dāng)前遇到的問(wèn)題？請(qǐng)給出你對(duì)采工作的建議。

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（2）制定分散采購(gòu)的制度。

（3）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（4）建立采購(gòu)質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量。

（5）優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。（6）有效的整合各種采購(gòu)戰(zhàn)略。

12、隨著上海浦東新區(qū)政府采購(gòu)制度不斷深入，采購(gòu)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展，原各部門自行采購(gòu)的項(xiàng)目，逐步納入政府采購(gòu)。教室用掛壁式搪瓷書寫綠板（以下簡(jiǎn)稱綠板）就是其中具有代表性的一例，新區(qū)每年更新的綠板數(shù)量非?？捎^。集中采購(gòu)可以最大限度地發(fā)揮批量采購(gòu)的價(jià)格效應(yīng)，降低采購(gòu)成本和保證采購(gòu)質(zhì)量，節(jié)省財(cái)政支出，有利于加強(qiáng)政府采購(gòu)的管理和監(jiān)督，規(guī)范采購(gòu)活動(dòng)。

試分析政府為何進(jìn)行集中采購(gòu)？

（1）可以使采購(gòu)數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)。

（2）采購(gòu)方針比較容易統(tǒng)一，采購(gòu)物料可以統(tǒng)籌安排。

（3）采購(gòu)功能集中，精簡(jiǎn)人力，提高采購(gòu)績(jī)效，降低采購(gòu)成本。（4）綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢(shì)。

13、佳能公司的渠道經(jīng)銷商可以做辦公OA設(shè)備的采購(gòu)，但無(wú)法做電腦等其他產(chǎn)品，而能做這次整包采購(gòu)的系統(tǒng)集成商卻不是佳能公司推薦的政府辦公設(shè)備協(xié)議供貨商，不能直接和客戶簽合同和收款。，這樣就給客戶造成了兩難的局面。于是客戶找到佳能公司政府采購(gòu)擔(dān)當(dāng)，尋求解決辦法。為了促成該筆訂單的成功，給客戶提供最大的便利，替客戶減少不必要的費(fèi)用開支，佳能的政府采購(gòu)擔(dān)當(dāng)與佳能辦公設(shè)備與影像設(shè)備的同事、佳能協(xié)議供貨商和系統(tǒng)集成商共同協(xié)調(diào)，最后找到了一條大家都滿意的方案。

此案例中，你認(rèn)為為何要進(jìn)行采購(gòu)談判？

（1）可以爭(zhēng)取降低采購(gòu)成本。

（2）可以爭(zhēng)取保證產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）可以爭(zhēng)取采購(gòu)物資及時(shí)送貨。

（4）可以爭(zhēng)取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項(xiàng)目。

（5）可以爭(zhēng)取降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（6）可以妥善處理糾紛，維護(hù)雙方的權(quán)益及正常關(guān)系。

14、電子類研究所的生產(chǎn)和科研任務(wù)繁重，產(chǎn)品種類繁多，器材所需數(shù)量大。從計(jì)劃采購(gòu)到質(zhì)檢各個(gè)環(huán)節(jié)流程復(fù)雜，眾多原材料的采購(gòu)和管理也十分復(fù)雜，部分采購(gòu)人員的管理素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

請(qǐng)問(wèn)：如何在保障科研和生產(chǎn)不缺料的同時(shí)，還能減少庫(kù)存的資金占用量？如何才能提升采購(gòu)人員的采購(gòu)績(jī)效？

（1）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（2）根據(jù)研究所的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立績(jī)效考核制度。

（6）建立采購(gòu)質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量。（7）優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JTT采購(gòu)。

15、中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司采購(gòu)部是集團(tuán)公司的采購(gòu)管理職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購(gòu)政策、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購(gòu)系統(tǒng)的系統(tǒng)管理，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本中心的零部件、原材料、設(shè)備、設(shè)備備件的采購(gòu)工作。當(dāng)時(shí)一汽采購(gòu)部門的狀況如下：

采購(gòu)資源分散，不能形成集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理分散，采購(gòu)政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，采購(gòu)行為不規(guī)范，造成物資資源“散、亂、差”的局面。沒(méi)有統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)輔助采購(gòu)監(jiān)控管理系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)高層次的集中采購(gòu)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件落后，滿足不了物資采購(gòu)系統(tǒng)集中管理發(fā)展的需求。部分人員的管理素質(zhì)及使用計(jì)算機(jī)能力還有待進(jìn)一步提高。

試分析該采購(gòu)部應(yīng)如何進(jìn)行采購(gòu)工作？

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（4）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）建立采購(gòu)質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量。優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。

（6）建立績(jī)效考核制度。

（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

16、某縣醫(yī)院采購(gòu)一臺(tái)中央空調(diào)設(shè)備，共有10家供應(yīng)商參加了資格預(yù)審。由于付款方式將使成交供應(yīng)商承擔(dān)較大的資金利息成本和機(jī)會(huì)成本，因而談判當(dāng)日，前來(lái)參加談判的4家供應(yīng)商均向采購(gòu)人提出，付款方式過(guò)于苛刻，無(wú)法接受，并出現(xiàn)整體“罷談”的現(xiàn)象。經(jīng)采購(gòu)人代表幾次回去請(qǐng)示研究，亮出底線：“調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)驗(yàn)收正常后首付80％，無(wú)重大質(zhì)量問(wèn)題，六個(gè)月后再付10％，余款使用一年后付清”，供應(yīng)商們才表示接受，可以談判。從而因修改付款方式延長(zhǎng)采購(gòu)時(shí)間達(dá)10天以上。

請(qǐng)你根據(jù)此案例談?wù)劄榱双@得滿意的談判結(jié)果，采購(gòu)人員在談判前應(yīng)如何制定談判計(jì)劃？

成功的談判計(jì)劃包括如下步驟：

（1）確立談判的具體目標(biāo)。

（2）分析各方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

（3）收集相關(guān)信息。

（4）認(rèn)識(shí)對(duì)方的需要。

（5）識(shí)別實(shí)際問(wèn)題和情況。

（6）為每一個(gè)問(wèn)題設(shè)定一個(gè)成交位置。

（7）開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略。

（8）向其他人員簡(jiǎn)要介紹談判內(nèi)容。（9）談判預(yù)演。

17、一家機(jī)床生產(chǎn)廠商最近對(duì)零部件的檢測(cè)中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題：壓鑄件的砂眼問(wèn)題，主軸曲徑，偏小，功能測(cè)試中馬達(dá)支架與驅(qū)動(dòng)臂的連接問(wèn)題。

請(qǐng)你為該廠商提供改善采購(gòu)質(zhì)量的措施。

（1）進(jìn)行全面質(zhì)量管理。

（2）建立采購(gòu)質(zhì)量管理體系。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理。

（4）重視產(chǎn)品檢驗(yàn)的作用，嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。

（5）具備采購(gòu)質(zhì)量管理的基本技術(shù)。

（6）利用頭腦風(fēng)暴法和因果圖查找采購(gòu)質(zhì)量不高的原因。

18、BSAF公司是一家化工產(chǎn)品制造商。從20世紀(jì)90年代開始，在亞洲地區(qū)的擴(kuò)展不斷加速。4Jc_r_g料的采購(gòu)日益不能滿足需求。而且公司在最近和新客戶進(jìn)行的一項(xiàng)長(zhǎng)期合同的談判中，也遭遇挫折，談判進(jìn)行了幾個(gè)月未能達(dá)成一致意見，陷入僵局。

請(qǐng)給該公司提供一些目前困境解決的好建議。

（1）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。

（6）在簽定合同尤其是長(zhǎng)期合同時(shí)，要作好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。

（7）采購(gòu)談判要選擇好的談判參與者。（8）優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。

19、威爾士公司是一家生產(chǎn)電器和電子儀器的公司，由于采購(gòu)負(fù)擔(dān)過(guò)重，通常從定貨到發(fā)貨需要三個(gè)月，遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需要。由于庫(kù)存嚴(yán)重不足，公司顧客由于到貨拖延而向公司投訴，公司信譽(yù)下降。

如果你被聘為該公司銷售部經(jīng)理，你將如何改善公司目前存在的采購(gòu)問(wèn)題？

（1）對(duì)所需采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。（6）建立績(jī)效考核制度。

20、特憶高公司是一家生產(chǎn)汽車擋風(fēng)玻璃的公司，由于原料采購(gòu)不利導(dǎo)致公司產(chǎn)量下降，業(yè)績(jī)下滑。

請(qǐng)你為該公司提供一些采購(gòu)建議，并談?wù)勀銓?duì)采購(gòu)工作重要性的認(rèn)識(shí)。

提供的建議：

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（4）建立供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。

采購(gòu)工作的重要性：

（1）利潤(rùn)杠桿作用。

（2）資產(chǎn)收益率作用。

（3）營(yíng)運(yùn)效率作用。

（4）對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。

（5）信息源作用。

第三篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例

說(shuō)明：本課程是第一次考試，希望各位學(xué)友認(rèn)真整理筆記，在理解的基礎(chǔ)上把目錄識(shí)記一邊，并且要把知識(shí)點(diǎn)串起來(lái)?？荚囶}型參照課本第XX至XXVI，看看是如何考知識(shí)點(diǎn)的。

09年05月采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購(gòu)與貨源決策

■1.1案例分析預(yù)備知識(shí)

1.1.1貨源決策P1

1.1.2影響貨源決策的主要因素分析P1

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2.現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

3.企業(yè)質(zhì)量體系

4.供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度

5.成本因素

1.1.3自制與采購(gòu)選擇原因及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)P2

1.自制原因

2.自制優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

3.采購(gòu)原因

4.采購(gòu)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

第三章采購(gòu)流程分析

■3.1.2采購(gòu)流程以及環(huán)節(jié)分析P56---60

第四章采購(gòu)管理

■4.1.2采購(gòu)管理的過(guò)程P79

第五章采購(gòu)績(jī)效管理

■案例分析預(yù)備知識(shí)P113

5.1.1采購(gòu)績(jī)效評(píng)定：給企業(yè)帶來(lái)的好處。

5.1.2采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

KPI指標(biāo)和三種績(jī)效考核體系

采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系圖5-1P116

5.1.3 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估

采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員和方式P118

采購(gòu)績(jī)效的改進(jìn)P119

第六章 供應(yīng)鏈管理概述

■6.1案例分析預(yù)備知識(shí)P146

6.1.1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈理論含義

（1）供應(yīng)鏈的定義

（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、特征

（3）供應(yīng)鏈的類型

供應(yīng)鏈管理概念含義P148

6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義P149

第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理

■10.1案例分析預(yù)備知識(shí)P 243

10.1.1采購(gòu)與供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理：VMI

聯(lián)合庫(kù)存

計(jì)劃、預(yù)測(cè)、和補(bǔ)充庫(kù)存

10.1.2 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的物流管理P245

第十二章采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)

■12.1案例分析預(yù)備知識(shí)P295

12.1.1采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢(shì)

1.全球采購(gòu)與供應(yīng)盛行

2.敏捷采購(gòu)與供應(yīng)發(fā)展迅速

3.綠色采購(gòu)與供應(yīng)思想和時(shí)間顯現(xiàn)

4.柔性采購(gòu)與供應(yīng)前景坦途

5.基于虛擬企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展P295----297

案例分析評(píng)估與寫作：

案例分析報(bào)告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和結(jié)構(gòu)，這有利于對(duì)案例進(jìn)行分析。案例的分析要有理有據(jù)，考生要很好的掌握課本的內(nèi)容，分析案例時(shí)要根據(jù)課本中的原理進(jìn)行分析，另外案例分析時(shí)考生可按以下四個(gè)步驟進(jìn)行回答：

1.首先是前言，對(duì)案例進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的描述，如：根據(jù)案例，分析企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特征，可能存在的問(wèn)題提出解決問(wèn)題的策略方案，即是對(duì)自己答題的思路進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的描述，不用很多，就是一個(gè)摘要。

2.第二步就是分析，對(duì)案例進(jìn)行具體的分析，如：根據(jù)案例中提出的企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特性，在市場(chǎng)環(huán)

境下進(jìn)行分析，分析該企業(yè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，這一步非常重要，做好案例的分析，有利于我們進(jìn)行下一步現(xiàn)狀的描述與問(wèn)題的分析

3.第三步是現(xiàn)狀的描述，與問(wèn)題的分析：如對(duì)案例中企業(yè)的現(xiàn)狀的描述，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、最后解決

問(wèn)題。要表明企業(yè)或產(chǎn)品的現(xiàn)狀是什么，存在什么樣的問(wèn)題，用哪種原理進(jìn)行分析，找出問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因，根據(jù)根本原因提出改變現(xiàn)狀解決問(wèn)題的一整套完善的方案、策略、及措施，要用發(fā)展的眼光來(lái)分析問(wèn)題，解決問(wèn)題?？啥嘧鰩讉€(gè)方案，供選擇 從中選出最好的一個(gè)方案。

4.第四步，結(jié)論對(duì)以上內(nèi)容進(jìn)行一個(gè)全面的總結(jié)，不用太長(zhǎng)。

第四篇：采購(gòu)與供應(yīng)管理案例

采購(gòu)與供應(yīng)管理案例

案例一：沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長(zhǎng)。企業(yè)對(duì)配件的采購(gòu)需求越來(lái)越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫(kù)存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對(duì)客戶信譽(yù)的下降。

問(wèn)題：若你被任命為采購(gòu)組長(zhǎng)，你將采取哪些措施改進(jìn)采購(gòu)工作？ 答：（1）對(duì)所需采購(gòu)物料開展ABC分析，確定每種物料的采購(gòu)策略。（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購(gòu)計(jì)劃。（3）根據(jù)企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。（4）建立供應(yīng)商績(jī)效檢測(cè)指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）優(yōu)化采購(gòu)流程，采用電子采購(gòu)或JIT采購(gòu)。（6）建立采購(gòu)品質(zhì)認(rèn)證體系，保證采購(gòu)過(guò)程品質(zhì)。（7）建立績(jī)效檢測(cè)制度。（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

案例二：除中國(guó)大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場(chǎng)，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)策略。

宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉(cāng)庫(kù)的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來(lái)選擇供貨商，同時(shí)參考品質(zhì)、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來(lái)自歐洲和美國(guó)，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國(guó)中央倉(cāng)庫(kù)的成本。

宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉(cāng)庫(kù)，然后從中央倉(cāng)庫(kù)運(yùn)往各個(gè)商場(chǎng)開展銷售。這種全球大批量集體采購(gòu)方法可以取得較低的價(jià)格，擠壓競(jìng)爭(zhēng)者的生存空間。

同宜家的大批量相比，拷貝者無(wú)法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其企業(yè)生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)非常低了，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間，拷貝也就沒(méi)有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無(wú)法長(zhǎng)期同宜家競(jìng)爭(zhēng)。

問(wèn)題：試分析宜家的成功采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有哪些？

答：（1）開展全球采購(gòu)。（2）選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)主要考慮價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。（3）開展集中采購(gòu)。（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。（5）保持并提高品質(zhì)。（6）使庫(kù)存投資和損失保持最低限度。（7）發(fā)現(xiàn)或成長(zhǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。

案例三： 霍爾企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的總的規(guī)定是“我們必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)規(guī)定我們對(duì)供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對(duì)方的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值?！薄巴ㄟ^(guò)與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購(gòu)部門將以最優(yōu)的成本保證最高品質(zhì)的產(chǎn)品?！?問(wèn)題：根據(jù)該材料，談?wù)勀銓?duì)建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。答：（1）通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。（2）可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫(kù)存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。（3）提高原材料、零部件的品質(zhì)。（4）可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過(guò)程，提高材料需求準(zhǔn)確度。（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成就，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

案例四：5RHA企業(yè)是英國(guó)機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購(gòu)主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢(shì)，有的價(jià)格較低，有的擅長(zhǎng)創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長(zhǎng)伙伴關(guān)系，如何保證新的采購(gòu)步驟可行，這正是采購(gòu)主管面臨的問(wèn)題。問(wèn)題：請(qǐng)?zhí)峁┠愕牟少?gòu)建議。答：（1）建立供應(yīng)商績(jī)效檢測(cè)指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評(píng)估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫(kù)。（2）建立績(jī)效檢測(cè)制度。（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（4）對(duì)供應(yīng)商開展深入調(diào)查。（5）確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)和服務(wù)。

案例五：為了提高醫(yī)院藥品采購(gòu)?fù)该鞫?，糾正藥品銷售中的不正之風(fēng)，保證藥品品質(zhì)，降低藥品采購(gòu)價(jià)格，減輕群眾不合理負(fù)擔(dān)，國(guó)內(nèi)不少省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購(gòu)。由于藥品集中招標(biāo)采購(gòu)，多家醫(yī)院同時(shí)招標(biāo)，參與競(jìng)標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標(biāo)藥品種類繁雜，再加上招標(biāo)步驟必須遵循法律法規(guī)，程序嚴(yán)格，導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方法處理，不僅耗力費(fèi)時(shí)效率低，人為因素也難以排除。

同時(shí)，藥品是一種特殊商品，具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、品質(zhì)體系，而且流通量大，企業(yè)價(jià)值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方法購(gòu)銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問(wèn)題。

問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合材料說(shuō)明電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。答：（1）提高了通信速度。（2）加強(qiáng)了資訊交流。（3）降低了成本。（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)品質(zhì)。（5）服務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

案例六：嘉士伯瑞典股份有限企業(yè)是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項(xiàng)程序，“因?yàn)槲覀兿Ｍ业揭粋€(gè)長(zhǎng)期合作伙伴，不僅僅查看我們的技術(shù)規(guī)定，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案。”

問(wèn)題：你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)該怎樣建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系？ 答：建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：（1）首先采購(gòu)部門要在對(duì)應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)部門的采購(gòu)物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對(duì)象。（2）根據(jù)對(duì)供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測(cè)指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。（3）通過(guò)供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問(wèn)等形式對(duì)計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對(duì)品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測(cè)，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。（4）在企專業(yè)部還要通過(guò)供應(yīng)商月度考評(píng)、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。

案例七：醫(yī)藥企業(yè)全球化采購(gòu)成功實(shí)施后，效益極其明顯：

帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細(xì)地評(píng)估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品品質(zhì)，買到更好的藥。供應(yīng)商的來(lái)源范圍大幅度擴(kuò)大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個(gè)月縮短到1個(gè)月，效率更高。藥品平均售價(jià)比過(guò)去降低20％前后，單品價(jià)格降低最高達(dá)到70％，成本大大降低。過(guò)程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣問(wèn)題。

帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場(chǎng)推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計(jì)劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對(duì)話，精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。問(wèn)題：試分析醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全球化采購(gòu)的緣故。答：（1）價(jià)格。（2）品質(zhì)。（3）某些貨物在國(guó)內(nèi)無(wú)法買到。（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。（5）出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮。（6）全球采購(gòu)環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

案例八：非爾通航空結(jié)構(gòu)企業(yè)的航空器生產(chǎn)部門正在開展戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本企業(yè)重組改制后的新體制的規(guī)定，將加強(qiáng)采購(gòu)管理，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供應(yīng)效益最佳化，進(jìn)一步深化采購(gòu)管理績(jī)效改革，開發(fā)并實(shí)施采購(gòu)績(jī)效評(píng)估。

問(wèn)題：請(qǐng)你就如何實(shí)施采購(gòu)績(jī)效評(píng)估，提供一些建議。答：采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的步驟如下：（1）確定需要評(píng)估的績(jī)效類型。（2）具體評(píng)估指標(biāo)設(shè)定。（3）建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（4）選定評(píng)估人員。（5）確定評(píng)估時(shí)間和評(píng)估頻率。（6）實(shí)施評(píng)估并將結(jié)果反饋。

案例九：由于競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，Kodak企業(yè)不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量，這又規(guī)定企業(yè)必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak企業(yè)在這地方的切入點(diǎn)就是對(duì)電氣和流程控制設(shè)備開展標(biāo)準(zhǔn)化，以及對(duì)其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過(guò)程還邀請(qǐng)了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購(gòu)人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問(wèn)題都被考慮進(jìn)去。

問(wèn)題：請(qǐng)你根據(jù)材料說(shuō)明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對(duì)供應(yīng)商開展品質(zhì)管理。答：（1）與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：①首先采購(gòu)部門要在對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)有關(guān)部門的采購(gòu)物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對(duì)象。②根據(jù)對(duì)供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測(cè)指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。③通過(guò)供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問(wèn)等形式對(duì)計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對(duì)品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測(cè)，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。④在企專業(yè)部還要通過(guò)供應(yīng)商月度考評(píng)、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。

（2）應(yīng)該從以下幾地方對(duì)供應(yīng)商開展品質(zhì)管理：①提供明晰的產(chǎn)品說(shuō)明書。②明確采購(gòu)方的期望。③采購(gòu)方的態(tài)度。④供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。⑤供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)定。⑥供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。⑦供應(yīng)商激勵(lì)。⑧供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。

第五篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析格式及[模版]

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)與供應(yīng)鏈績(jī)效分析； 步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實(shí)施； 步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。

案例分析報(bào)告

案例分析報(bào)告寫作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識(shí)別問(wèn)題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議

XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告范文

（1）前言

本案例分析了XK公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。XK公司是我國(guó)最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無(wú)源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。目前，XK公司采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)越來(lái)與不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一來(lái)交貨期常常延遲，無(wú)法保證；二來(lái)庫(kù)存逐年增長(zhǎng)。為此，本文對(duì)XK供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探究原因，進(jìn)而提出相關(guān)建議。（2）現(xiàn)狀描述

21世紀(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，為此，許多企業(yè)紛紛與其供應(yīng)商與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過(guò)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于客戶需求日益多元化和個(gè)性化，XK公司供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩托枨?，借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃，最后由采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商訂貨。

對(duì)于XK公司，供應(yīng)商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。其物流活動(dòng)由供應(yīng)商流向XK公司最后到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最后到供應(yīng)商。（3）識(shí)別問(wèn)題與分析

XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問(wèn)題有：

①XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應(yīng)商的交貨周期過(guò)長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月之久。

②XK公司庫(kù)存管理不善，庫(kù)存逐年增長(zhǎng)，2004年到2007年，其原材料庫(kù)存從2000萬(wàn)上升至4000萬(wàn)。（4）原因分析

之所以出現(xiàn)上述的供應(yīng)鏈問(wèn)題，其原因歸納有：

①XK公司銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低導(dǎo)致了采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。②XK公司沒(méi)有與主要原材料供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； ③傳統(tǒng)的“訂單---生產(chǎn)計(jì)劃---采購(gòu)計(jì)劃“的模式難以跟上市場(chǎng)的需要，采購(gòu)原材料或零部件提前期較長(zhǎng)。此外，銷售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加銷售預(yù)測(cè)量，使預(yù)測(cè)常常大于實(shí)際需求，這反過(guò)來(lái)又增加了原材料的積壓。

④生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證供貨。

⑤公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個(gè)個(gè)信息孤島，彼此之間根本沒(méi)法自動(dòng)交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。

綜上，XK公司供應(yīng)鏈面臨問(wèn)題原因較復(fù)雜，但歸結(jié)起來(lái)主要在于以下兩個(gè)根本原因，即沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以及信息系統(tǒng)的建立和完善滯后。（5）建議

為此，對(duì)XK公司的供應(yīng)鏈建議如下：

①轉(zhuǎn)變觀念并與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

②引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)；

③理順企業(yè)內(nèi)部流程和部門利益關(guān)系；