第一篇：[八文網(wǎng)]數(shù)字化管理的成本控制案例分析

數(shù)字化管理的成本控制案例分析

隨著信息化應(yīng)用越來(lái)越趨向于務(wù)實(shí)，企業(yè)在考慮信息化能為自身帶來(lái)什么樣變化的同時(shí)，成本已經(jīng)逐漸成為其選擇ERP時(shí)考慮的重要因素之一。這一現(xiàn)象在民營(yíng)企業(yè)身上尤為明顯。

不過(guò)，ERP不同于普通的產(chǎn)品，僅僅是選擇低價(jià)產(chǎn)品并不能控制信息化的成本。如果只是按照價(jià)格來(lái)選擇產(chǎn)品，很可能因產(chǎn)品的質(zhì)量和廠商的服務(wù)能力而導(dǎo)致實(shí)施周期增長(zhǎng)，最終導(dǎo)致成本的增加乃至項(xiàng)目的失敗。作為一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，ERP成本的降低涉及產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施周期、后期維護(hù)、廠商服務(wù)能力等諸多因素，只有綜合考慮才能最終降低企業(yè)的信息化總體擁有成本。那么，該如何全面控制信息化的整體成本，并得到很好的應(yīng)用效果呢？深圳得潤(rùn)電子集團(tuán)在推進(jìn)數(shù)字化管理的過(guò)程中，探索出一套合適的成本控制方法。

作為一家民營(yíng)企業(yè)，得潤(rùn)電子在最近幾年獲得了快速的發(fā)展。得潤(rùn)電子始創(chuàng)于1989年，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，現(xiàn)已擁有多家控股公司，產(chǎn)品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領(lǐng)域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長(zhǎng)春等地建有制造與研發(fā)基地，目前企業(yè)擁有總資產(chǎn)3億多人民幣，凈資產(chǎn)接近一億元，有近4000名員工，在國(guó)內(nèi)連接器市場(chǎng)排名第一。目前，得潤(rùn)電子擁有康佳、海爾、科龍、創(chuàng)維、一汽大眾等國(guó)內(nèi)用戶，并對(duì)索尼、東芝等國(guó)外廠商供貨。

早在2001年，得潤(rùn)電子就有了上ERP系統(tǒng)的初步想法，隨著企業(yè)管理變革的不斷推進(jìn)，這一需求顯得更為迫切。自從得潤(rùn)電子于2001年聘請(qǐng)金勁松擔(dān)任總裁以來(lái)，得潤(rùn)電子開始了對(duì)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，于2002年8月完成了股份制改制，進(jìn)入了上市輔導(dǎo)期，并分別從我國(guó)臺(tái)灣和一些日本企業(yè)聘請(qǐng)專家任職高層。在這一從所有者管理到職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，得潤(rùn)電子的管理逐步得到了加強(qiáng)。不過(guò)在金勁松總裁看來(lái)，管理加強(qiáng)的一個(gè)重要標(biāo)志是“關(guān)鍵指標(biāo)明確化、數(shù)字化，最終以績(jī)效考核體現(xiàn)?！币獙?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，得潤(rùn)電子必須要借助ERP系統(tǒng)。

事實(shí)上，從記者的調(diào)查來(lái)看，得潤(rùn)電子在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就有了較好的ERP實(shí)施基礎(chǔ)。早在上ERP系統(tǒng)之前，得潤(rùn)電子就擁有了三個(gè)信息化系統(tǒng)：一個(gè)是K公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；一個(gè)是革創(chuàng)的物流系統(tǒng)；還有一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的OA系統(tǒng)。除此之外，得潤(rùn)電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然這些系統(tǒng)之間的共享性不好，數(shù)據(jù)是分塊、零碎的，但較好的信息化應(yīng)用為ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用奠定了的基礎(chǔ)。

2003年10月末，得潤(rùn)電子開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，并于今年3月份成功上線?！巴ㄟ^(guò)ERP系統(tǒng)，我們能感覺(jué)到哪個(gè)地方在痛，然后可以去解決這個(gè)問(wèn)題。”在金勁松總裁看來(lái)，已經(jīng)實(shí)施完成的ERP一期項(xiàng)目為企業(yè)搭建了一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)。

值得關(guān)注的是，得潤(rùn)電子在項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，得潤(rùn)電子財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理兼ERP項(xiàng)目總監(jiān)王立山就與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層一起歷時(shí)半年進(jìn)行軟件選型，從產(chǎn)品架構(gòu)、廠商品牌、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價(jià)格等因素及諸多細(xì)節(jié)對(duì)投標(biāo)的軟件廠商進(jìn)行多輪刷選，最終在綜合評(píng)估后選擇了用友的U8系統(tǒng)。在軟件產(chǎn)品確定后，得潤(rùn)電子采用堅(jiān)定的態(tài)度推進(jìn)實(shí)施，并在實(shí)施中采用有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度。同時(shí)，項(xiàng)目雙方在實(shí)施中的溝通成本及后續(xù)系統(tǒng)維護(hù)的成本也因得潤(rùn)電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

滿足數(shù)字化管理需求

從市場(chǎng)來(lái)看，連接器行業(yè)比較適合小企業(yè)生存，國(guó)內(nèi)的連接器企業(yè)的規(guī)模都普遍偏小。不過(guò)，連接器用戶在選擇廠商時(shí)卻會(huì)從品質(zhì)、成本、服務(wù)等方面有較高的要求。比如，用戶會(huì)衡量企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)和制程控制的品質(zhì)，以及良好的成本控制，并要求企業(yè)能在原材料漲價(jià)時(shí)盡量消化成本。

滿足連接器用戶的這些要求，需要企業(yè)有相當(dāng)?shù)墓芾韺?shí)力。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價(jià)格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達(dá)到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤(rùn)電子子公司青島海潤(rùn)電子公司的產(chǎn)品價(jià)格沒(méi)有很大的上浮。不過(guò)，其他供應(yīng)商很多都做不了，這使得得潤(rùn)電子的市場(chǎng)份額得以擴(kuò)大，當(dāng)價(jià)格略為回落時(shí)就有了較大的利潤(rùn)空間。金勁松認(rèn)為，ERP對(duì)企業(yè)管理有很大的支撐作用。

在金勁松看來(lái)，要在連接器行業(yè)中做好，必須將企業(yè)做到這個(gè)領(lǐng)域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對(duì)于這一點(diǎn)，得潤(rùn)電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點(diǎn)。

王立山在接受采訪中經(jīng)常提到海爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在他看來(lái)，海爾的信息化無(wú)疑算是“尖端”的。不過(guò)，得潤(rùn)電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對(duì)此，得潤(rùn)電子采用了重點(diǎn)突破的方法，將信息化重點(diǎn)集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問(wèn)題?！捌渌惶匾牟糠?，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標(biāo)去做，我們要集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破?！?/p>

務(wù)實(shí)選型

從得潤(rùn)電子的需求分析來(lái)看，企業(yè)需要一套ERP系統(tǒng)解決物流、資金流存在的問(wèn)題，并能實(shí)現(xiàn)異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。

在明確了企業(yè)的需求后，得潤(rùn)電子很快確定了選型的方向。但面對(duì)大大小小、知名與無(wú)名企業(yè)眾多的ERP產(chǎn)品，一時(shí)還真是不知所措，選型小組感覺(jué)ERP市場(chǎng)“像到超市購(gòu)物一樣”。冷靜之后，項(xiàng)目組分批淘汰了一些供應(yīng)商，最后S、M和用友三家公司入圍。

在隨后深入溝通與測(cè)試工作的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，得潤(rùn)電子有很多的顧慮：實(shí)施一個(gè)信息化系統(tǒng)不僅僅是購(gòu)買產(chǎn)品本身，它既要在多個(gè)部門實(shí)施使用，服務(wù)支持也是一個(gè)重要的因素；ERP項(xiàng)目投資大、工期長(zhǎng)，產(chǎn)品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統(tǒng)時(shí)的休克療法對(duì)企業(yè)影響很大，原來(lái)引進(jìn)K公司財(cái)務(wù)軟件時(shí)候，就因?yàn)閮商紫到y(tǒng)并行時(shí)切換數(shù)據(jù)的不順利，導(dǎo)致系統(tǒng)用起來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間不順；IT廠商本身的發(fā)展、實(shí)力、服務(wù)、升級(jí)等也是必須考慮的諸多因素。

S公司是一家跨國(guó)公司，產(chǎn)品提供國(guó)際規(guī)范，成熟度高、性能穩(wěn)定，青島子公司使用該公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效果也非常好，因此得潤(rùn)一度還想折價(jià)從廣州一家未能成功實(shí)施的企業(yè)購(gòu)買P公司的ERP產(chǎn)品。雖然對(duì)產(chǎn)品百分之百的信任，對(duì)其實(shí)施顧問(wèn)的實(shí)力也很放心，但這家廠商的產(chǎn)品定價(jià)太高，滿足企業(yè)個(gè)性化需求部分和實(shí)施顧問(wèn)希望開展管理流程再造等未能使得潤(rùn)電子認(rèn)同。諸多的問(wèn)題使得潤(rùn)電子最終止步了。

由M公司代理的D產(chǎn)品在臺(tái)灣省的市場(chǎng)份額數(shù)巨大，其應(yīng)用時(shí)間長(zhǎng)、應(yīng)用面廣，成熟度很好，但得潤(rùn)電子猜測(cè)M公司很可能拿不到產(chǎn)品源代碼，二次開發(fā)、升級(jí)和更新?lián)Q代就成為主要的擔(dān)心。另外M公司同時(shí)還代理P公司的產(chǎn)品，也有自己的ERP產(chǎn)品，所以得潤(rùn)電子覺(jué)得M公司做事不夠?qū)！？紤]到合資企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、內(nèi)部管理、產(chǎn)品升級(jí)換代和價(jià)格因素等，得潤(rùn)最終放棄了該產(chǎn)品。

用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業(yè)，用友為得潤(rùn)電子提供了足夠的心理保障，同時(shí)用友公司各階層都來(lái)得潤(rùn)電子了解情況。此時(shí)，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報(bào)告打動(dòng)了臺(tái)下得潤(rùn)公司的董事長(zhǎng)邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產(chǎn)品一定也包含著“ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)”等一些先進(jìn)的、可操作的管理思想?！坝糜训漠a(chǎn)品穩(wěn)定性好，價(jià)格合理，研發(fā)實(shí)力和服務(wù)工作是國(guó)內(nèi)其他軟件公司無(wú)法相比的?！钡脻?rùn)電子的管理層一致把青睞的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標(biāo)者中勝出。

長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理

得潤(rùn)公司制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中信息化也分為近、中、遠(yuǎn)期規(guī)劃：近期將整合現(xiàn)有三個(gè)系統(tǒng)的物流和財(cái)務(wù)；中期將實(shí)施制造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理；長(zhǎng)遠(yuǎn)打算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管理，包括統(tǒng)一財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)程預(yù)警平臺(tái)、決策支持等。

在談到進(jìn)一步的計(jì)劃時(shí)王立山說(shuō)，當(dāng)前得潤(rùn)電子的生產(chǎn)周期較短，加工工藝不算復(fù)雜，人為調(diào)節(jié)因素也比較大，現(xiàn)有生產(chǎn)特點(diǎn)并不適應(yīng)生產(chǎn)制造的系統(tǒng)。后續(xù)之所以要起用，是因?yàn)楣靖呖剖聵I(yè)部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時(shí)性訂單），生產(chǎn)流程也很規(guī)范，也使得生產(chǎn)制造系統(tǒng)會(huì)逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應(yīng)鏈方面的需求，將不再單獨(dú)啟用供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而人力資源管理系統(tǒng)由于難度不大，將會(huì)于明年初考慮。

最后，在解決了安全、速度問(wèn)題后，得潤(rùn)將把各地分公司采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售以及人力資源管理統(tǒng)統(tǒng)連接起來(lái)，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理。

案例分析

從珠三角到長(zhǎng)三角，我們隨處可見(jiàn)民營(yíng)企業(yè)活躍的背影。民營(yíng)企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間一直只是作為一種邊緣的經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在，這些年來(lái)，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)大，在失敗中成熟。進(jìn)入成長(zhǎng)期的它們，正在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大潮中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。不過(guò)，它們也同樣面臨著“長(zhǎng)大的煩惱”。

在創(chuàng)業(yè)初期，民營(yíng)企業(yè)的一切工序可以全部由人工來(lái)完成，有幾條生產(chǎn)線、多少產(chǎn)品，每天賣出多少，老板很簡(jiǎn)單就可以計(jì)算出來(lái)。但企業(yè)發(fā)展壯大后，僅憑借老板的個(gè)人能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理。同時(shí)，不少民營(yíng)企業(yè)還有著做大做強(qiáng)的愿望，它們希望通過(guò)信息化提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正是這種生存和發(fā)展的渴望，使眾多民營(yíng)企業(yè)在信息化上投入了巨資。不過(guò)，民營(yíng)企業(yè)的信息化決策過(guò)程卻是非常謹(jǐn)慎的。對(duì)于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來(lái)形容，民營(yíng)企業(yè)希望每一個(gè)銅板都要花在最需要的地方。在民營(yíng)企業(yè)決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營(yíng)企業(yè)和國(guó)企推進(jìn)信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

無(wú)疑，從對(duì)信息化成本的控制到實(shí)施中的堅(jiān)決推進(jìn)，得潤(rùn)電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤(rùn)電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進(jìn)行分析。通過(guò)分析，我們認(rèn)為有以下三點(diǎn)值得注意。

1.如何實(shí)現(xiàn)異地經(jīng)營(yíng)的集中管理？

得潤(rùn)電子的運(yùn)行模式有著自己的獨(dú)特性：最早向康佳提供產(chǎn)品，后來(lái)雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤(rùn)電子有限公司，類似的公司在全國(guó)還有好幾家。這種方式保證了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，同時(shí)有較好的資金狀況。在原材料價(jià)格猛漲、其他供應(yīng)商難以為繼的時(shí)候，得潤(rùn)電子依然能夠發(fā)展并且市場(chǎng)份額還能擴(kuò)大。

不過(guò)，這種獨(dú)特的運(yùn)行模式也為得潤(rùn)電子的管理帶來(lái)了難題：如何確保各地?cái)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以加強(qiáng)對(duì)異地經(jīng)營(yíng)的管理？對(duì)于金勁松來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)系統(tǒng)了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結(jié)構(gòu)等狀況，以便對(duì)異常狀況迅速作出相應(yīng)的調(diào)整；另外還需要了解各地客戶的結(jié)構(gòu)、客戶的淡旺季、付款期限等?！巴ㄟ^(guò)這種管理將整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)，并從集團(tuán)的高度來(lái)重視重點(diǎn)客戶，定期進(jìn)行溝通?！?/p>

在上ERP系統(tǒng)之前，得潤(rùn)電子很難實(shí)現(xiàn)這種集中管理。由于原有三個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性不好，每個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都是分開的，數(shù)據(jù)的口徑也不能協(xié)調(diào)一致，企業(yè)高層得到銷售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)都不一樣，很難作為管理決策的依據(jù)。

通過(guò)用友的ERP系統(tǒng)，得潤(rùn)電子實(shí)現(xiàn)了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，為加強(qiáng)異地經(jīng)營(yíng)的集中管理提供有效的支撐。除了解決數(shù)據(jù)問(wèn)題外，ERP系統(tǒng)得實(shí)施也加強(qiáng)了對(duì)各地分子公司的控制?！翱梢詼p少很多作弊的行為，一些分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了在下個(gè)月可以進(jìn)行調(diào)整，上報(bào)資金狀況時(shí)會(huì)留一點(diǎn)退路，如果每個(gè)人都留一點(diǎn)退路，最終匯總的數(shù)據(jù)就會(huì)失真比較大，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)可以避免發(fā)生?！蓖趿⑸秸J(rèn)為ERP系統(tǒng)的應(yīng)用為自己進(jìn)行財(cái)務(wù)管理帶來(lái)很大的幫助。

下一步，在供應(yīng)鏈方面，得潤(rùn)也計(jì)劃進(jìn)行異地調(diào)配。比如，康佳是得潤(rùn)電子深圳子公司的客戶，深圳子公司要給深圳的康佳工廠送貨，又要給安徽的康佳工廠送貨，但得潤(rùn)電子在安徽又有子公司，卻沒(méi)有就近供貨。“如果把各地生產(chǎn)、采購(gòu)和銷售整條供應(yīng)鏈連接起來(lái)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，將可以節(jié)約很多成本?！边@種“全國(guó)一盤棋”的狀況正是金勁松希望達(dá)到的。

2.如何強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)信息化實(shí)施？

“整個(gè)項(xiàng)目從去年10月末開始實(shí)施，今年3月份順利結(jié)束，青島、合肥、深圳三處同時(shí)上線。期間兩套系統(tǒng)并行，員工工作量加倍。為控制風(fēng)險(xiǎn)，深圳先期執(zhí)行一個(gè)月，所遇到的問(wèn)題在青島、合肥兩地隨后的跟進(jìn)過(guò)程中已基本解決。目前系統(tǒng)運(yùn)行相當(dāng)穩(wěn)定，雖然存在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)得潤(rùn)和用友雙方認(rèn)真討論和分析，得潤(rùn)都得到了比較滿意的答復(fù)?！蓖趿⑸竭@樣介紹得潤(rùn)電子的ERP實(shí)施。

不過(guò)，其中的感觸卻不似王立山的介紹那么簡(jiǎn)單。在得潤(rùn)電子上線ERP過(guò)程中最值得稱道的莫過(guò)于集團(tuán)高層和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)定決心。在金勁松看來(lái)，一旦選擇了用友公司的軟件系統(tǒng)，大家就不能再有猶豫和懷疑，要千方百計(jì)讓項(xiàng)目成功?！皼](méi)有解決不了的問(wèn)題，只有解決不了問(wèn)題的人?！苯饎潘傻倪@句話鼓舞著公司所有人員和用友實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

另外，在王立山看來(lái)，要推進(jìn)信息化的快速實(shí)施，有效的激勵(lì)機(jī)制也必不可少。早在ERP項(xiàng)目的動(dòng)員大會(huì)上，得潤(rùn)電子就公布了獎(jiǎng)懲制度：第一次出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行警告處罰；第二次出現(xiàn)同樣問(wèn)題，將員工降為試用期，并進(jìn)行相應(yīng)得工資調(diào)整；到了第三次時(shí)，就會(huì)進(jìn)行辭退。而在獎(jiǎng)勵(lì)方面也有三種獎(jiǎng)勵(lì)方法：第一種是評(píng)定一些小的獎(jiǎng)金；第二種是對(duì)于表現(xiàn)突出、對(duì)系統(tǒng)有貢獻(xiàn)的員工，獎(jiǎng)金力度會(huì)大一些，并將獲獎(jiǎng)員工列為儲(chǔ)備干部；第三種則是在此基礎(chǔ)上，頒發(fā)榮譽(yù)證書作為最高獎(jiǎng)勵(lì)?！斑@些措施在項(xiàng)目推進(jìn)中都得到了很好的實(shí)施?！蓖趿⑸浇榻B說(shuō)。

3.如何降低信息化成本？

“一是整合了物流和財(cái)務(wù)工作，從財(cái)務(wù)的單據(jù)直接能查到出入庫(kù)的信息；二是實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)線的物料管理，避免了企業(yè)生產(chǎn)中的漏洞；三是發(fā)貨與開票結(jié)算工作完全一致；四是可追溯性，原來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題查不到責(zé)任人的現(xiàn)象不復(fù)存在；在降低風(fēng)險(xiǎn)、集中采購(gòu)、實(shí)時(shí)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)等方面，信息化也體現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢(shì)。另外，管理效率提高后，企業(yè)高層很快能了解公司的運(yùn)行狀況，迅速了解問(wèn)題的發(fā)生或潛在的問(wèn)題，以便著手馬上解決，降低了企業(yè)的管理成本?！痹谙到y(tǒng)上線幾個(gè)月后，王立山這樣總結(jié)系統(tǒng)帶來(lái)的種種變化。

事實(shí)上，得潤(rùn)電子不僅用信息系統(tǒng)降低管理成本，還在信息化的推進(jìn)過(guò)程中有意識(shí)地降低信息化成本。從歷時(shí)半年的軟件選型過(guò)程來(lái)看，得潤(rùn)電子很早就充分考慮到軟件質(zhì)量、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價(jià)格等諸多綜合因素，并因?yàn)檫@些考慮為項(xiàng)目實(shí)施和后期維護(hù)降低了成本。而在具體的實(shí)施中，得潤(rùn)電子因?yàn)閳?jiān)定的信心和有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制推進(jìn)了信息化的快速實(shí)施，從而降低了成本。

關(guān)于降低信息化的成本，從得潤(rùn)電子選型時(shí)的一個(gè)小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產(chǎn)品后，得潤(rùn)電子采用三家分公司聯(lián)手競(jìng)價(jià)的方式，使成本降低；同時(shí)，得潤(rùn)電子還將該產(chǎn)品推薦給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作伙伴，采用“團(tuán)購(gòu)”的方式迫使用友降低價(jià)格?！斑@是一種雙贏，用友擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模，而我們則獲得了較低的價(jià)格?！蓖趿⑸竭@樣解釋說(shuō)。

或許，正是這種務(wù)實(shí)、“節(jié)儉”的方式保證了得潤(rùn)電子的ERP項(xiàng)目快速走向成功。

信息來(lái)源：中華會(huì)計(jì)網(wǎng)

第二篇：數(shù)字化管理的成本控制案例分析

信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院

項(xiàng)目管理課程論文

題

目：

數(shù)字化管理的成本控制案例分析 姓

名：

學(xué)

號(hào)：

院

系：

信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院

專

業(yè)：

班

級(jí)：

指導(dǎo)教師：

數(shù)字化管理的成本控制案例分析

1.1 案例介紹

作為一家民營(yíng)企業(yè)，得潤(rùn)電子在最近幾年獲得了快速的發(fā)展。得潤(rùn)電子始創(chuàng)于1989年，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，現(xiàn)已擁有多家控股公司，產(chǎn)品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領(lǐng)域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長(zhǎng)春等地建有制造與研發(fā)基地，目前企業(yè)擁有總資產(chǎn)3億多人民幣，凈資產(chǎn)接近一億元，有近4000名員工，在國(guó)內(nèi)連接器市場(chǎng)排名第一。目前，得潤(rùn)電子擁有康佳、海爾、科龍、創(chuàng)維、一汽大眾等國(guó)內(nèi)用戶，并對(duì)索尼、東芝等國(guó)外廠商供貨。

早在2001年，得潤(rùn)電子就有了上ERP系統(tǒng)的初步想法，隨著企業(yè)管理變革的不斷推進(jìn)，這一需求顯得更為迫切。自從得潤(rùn)電子于2001年聘請(qǐng)金勁松擔(dān)任總裁以來(lái)，得潤(rùn)電子開始了對(duì)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，于2002年8月完成了股份制改制，進(jìn)入了上市輔導(dǎo)期，并分別從我國(guó)臺(tái)灣和一些日本企業(yè)聘請(qǐng)專家任職高層。在這一從所有者管理到職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，得潤(rùn)電子的管理逐步得到了加強(qiáng)。不過(guò)在金勁松總裁看來(lái)，管理加強(qiáng)的一個(gè)重要標(biāo)志是“關(guān)鍵指標(biāo)明確化、數(shù)字化，最終以績(jī)效考核體現(xiàn)?！币獙?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，得潤(rùn)電子必須要借助ERP系統(tǒng)。

事實(shí)上，從記者的調(diào)查來(lái)看，得潤(rùn)電子在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就有了較好的ERP實(shí)施基礎(chǔ)。早在上ERP系統(tǒng)之前，得潤(rùn)電子就擁有了三個(gè)信息化系統(tǒng)：一個(gè)是K公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；一個(gè)是革創(chuàng)的物流系統(tǒng)；還有一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的OA系統(tǒng)。除此之外，得潤(rùn)電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然這些系統(tǒng)之間的共享性不好，數(shù)據(jù)是分塊、零碎的，但較好的信息化應(yīng)用為ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用奠定了的基礎(chǔ)。

2003年10月末，得潤(rùn)電子開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，并于今年3月份成功上線。“通過(guò)ERP系統(tǒng)，我們能感覺(jué)到哪個(gè)地方在痛，然后可以去解決這個(gè)問(wèn)題。”在金勁松總裁看來(lái)，已經(jīng)實(shí)施完成的ERP一期項(xiàng)目為企業(yè)搭建了一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)。

值得關(guān)注的是，得潤(rùn)電子在項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，得潤(rùn)電子財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理兼ERP項(xiàng)目總監(jiān)王立山就與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層一起歷時(shí)半年進(jìn)行軟件選型，從產(chǎn)品架構(gòu)、廠商品牌、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價(jià)格等因素及諸多細(xì)節(jié)對(duì)投標(biāo)的軟件廠商進(jìn)行多輪刷選，最終在綜合評(píng)估后選擇了用友的U8系統(tǒng)。在軟件產(chǎn)品確定后，得潤(rùn)電子采用堅(jiān)定的態(tài)度推進(jìn)實(shí)施，并在實(shí)施中采用有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度。同時(shí)，項(xiàng)目雙方在實(shí)施中的溝通成本及后續(xù)系統(tǒng)維護(hù)的成本也因得潤(rùn)電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

滿足數(shù)字化管理需求

從市場(chǎng)來(lái)看，連接器行業(yè)比較適合小企業(yè)生存，國(guó)內(nèi)的連接器企業(yè)的規(guī)模都普遍偏小。不過(guò)，連接器用戶在選擇廠商時(shí)卻會(huì)從品質(zhì)、成本、服務(wù)等方面有較高的要求。比如，用戶會(huì)衡量企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)和制程控制的品質(zhì)，以及良好的成本控制，并要求企業(yè)能在原材料漲價(jià)時(shí)盡量消化成本。

滿足連接器用戶的這些要求，需要企業(yè)有相當(dāng)?shù)墓芾韺?shí)力。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價(jià)格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達(dá)到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤(rùn)電子子公司青島海潤(rùn)電子公司的產(chǎn)品價(jià)格沒(méi)有很大的上浮。不過(guò)，其他供應(yīng)商很多都做不了，這使得得潤(rùn)電子的市場(chǎng)份額得以擴(kuò)大，當(dāng)價(jià)格略為回落時(shí)就有了較大的利潤(rùn)空間。金勁松認(rèn)為，ERP對(duì)企業(yè)管理有很大的支撐作用。

在金勁松看來(lái)，要在連接器行業(yè)中做好，必須將企業(yè)做到這個(gè)領(lǐng)域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對(duì)于這一點(diǎn)，得潤(rùn)電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點(diǎn)。

王立山在接受采訪中經(jīng)常提到海爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在他看來(lái)，海爾的信息化無(wú)疑算是“尖端”的。不過(guò)，得潤(rùn)電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對(duì)此，得潤(rùn)電子采用了重點(diǎn)突破的方法，將信息化重點(diǎn)集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問(wèn)題?！捌渌惶匾牟糠?，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標(biāo)去做，我們要集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破?！?/p>

從得潤(rùn)電子的需求分析來(lái)看，企業(yè)需要一套ERP系統(tǒng)解決物流、資金流存在的問(wèn)題，并能實(shí)現(xiàn)異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。

在明確了企業(yè)的需求后，得潤(rùn)電子很快確定了選型的方向。但面對(duì)大大小小、知名與無(wú)名企業(yè)眾多的ERP產(chǎn)品，一時(shí)還真是不知所措，選型小組感覺(jué)ERP市場(chǎng)“像到超市購(gòu)物一樣”。冷靜之后，項(xiàng)目組分批淘汰了一些供應(yīng)商，最后S、M和用友三家公司入圍。

在隨后深入溝通與測(cè)試工作的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，得潤(rùn)電子有很多的顧慮：實(shí)施一個(gè)信息化系統(tǒng)不僅僅是購(gòu)買產(chǎn)品本身，它既要在多個(gè)部門實(shí)施使用，服務(wù)支持也是一個(gè)重要的因素；ERP項(xiàng)目投資大、工期長(zhǎng)，產(chǎn)品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統(tǒng)時(shí)的休克療法對(duì)企業(yè)影響很大，原來(lái)引進(jìn)K公司財(cái)務(wù)軟件時(shí)候，就因?yàn)閮商紫到y(tǒng)并行時(shí)切換數(shù)據(jù)的不順利，導(dǎo)致系統(tǒng)用起來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間不順；IT廠商本身的發(fā)展、實(shí)力、服務(wù)、升級(jí)等也是必須考慮的諸多因素。

S公司是一家跨國(guó)公司，產(chǎn)品提供國(guó)際規(guī)范，成熟度高、性能穩(wěn)定，青島子公司使用該公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效果也非常好，因此得潤(rùn)一度還想折價(jià)從廣州一家未能成功實(shí)施的企業(yè)購(gòu)買P公司的ERP產(chǎn)品。雖然對(duì)產(chǎn)品百分之百的信任，對(duì)其實(shí)施顧問(wèn)的實(shí)力也很放心，但這家廠商的產(chǎn)品定價(jià)太高，滿足企業(yè)個(gè)性化需求部分和實(shí)施顧問(wèn)希望開展管理流程再造等未能使得潤(rùn)電子認(rèn)同。諸多的問(wèn)題使得潤(rùn)電子最終止步了。

由M公司代理的D產(chǎn)品在臺(tái)灣省的市場(chǎng)份額數(shù)巨大，其應(yīng)用時(shí)間長(zhǎng)、應(yīng)用面廣，成熟度很好，但得潤(rùn)電子猜測(cè)M公司很可能拿不到產(chǎn)品源代碼，二次開發(fā)、升級(jí)和更新?lián)Q代就成為主要的擔(dān)心。另外M公司同時(shí)還代理P公司的產(chǎn)品，也有自己的ERP產(chǎn)品，所以得潤(rùn)電子覺(jué)得M公司做事不夠?qū)?。考慮到合資企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、內(nèi)部管理、產(chǎn)品升級(jí)換代和價(jià)格因素等，得潤(rùn)最終放棄了該產(chǎn)品。

用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業(yè)，用友為得潤(rùn)電子提供了足夠的心理保障，同時(shí)用友公司各階層都來(lái)得潤(rùn)電子了解情況。此時(shí)，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報(bào)告打動(dòng)了臺(tái)下得潤(rùn)公司的董事長(zhǎng)邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產(chǎn)品一定也包含著“ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)”等一些先進(jìn)的、可操作的管理思想?！坝糜训漠a(chǎn)品穩(wěn)定性好，價(jià)格合理，研發(fā)實(shí)力和服務(wù)工作是國(guó)內(nèi)其他軟件公司無(wú)法相比的?！钡脻?rùn)電子的管理層一致把青睞的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標(biāo)者中勝出。

長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理

得潤(rùn)公司制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中信息化也分為近、中、遠(yuǎn)期規(guī)劃：近期將整合現(xiàn)有三個(gè)系統(tǒng)的物流和財(cái)務(wù)；中期將實(shí)施制造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理；長(zhǎng)遠(yuǎn)打算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管理，包括統(tǒng)一財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)程預(yù)警平臺(tái)、決策支持等。

在談到進(jìn)一步的計(jì)劃時(shí)王立山說(shuō)，當(dāng)前得潤(rùn)電子的生產(chǎn)周期較短，加工工藝不算復(fù)雜，人為調(diào)節(jié)因素也比較大，現(xiàn)有生產(chǎn)特點(diǎn)并不適應(yīng)生產(chǎn)制造的系統(tǒng)。后續(xù)之所以要起用，是因?yàn)楣靖呖剖聵I(yè)部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時(shí)性訂單），生產(chǎn)流程也很規(guī)范，也使得生產(chǎn)制造系統(tǒng)會(huì)逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應(yīng)鏈方面的需求，將不再單獨(dú)啟用供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而人力資源管理系統(tǒng)由于難度不大，將會(huì)于明年初考慮。

最后，在解決了安全、速度問(wèn)題后，得潤(rùn)將把各地分公司采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售以及人力資源管理統(tǒng)統(tǒng)連接起來(lái)，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理。

1.2 案例分析

從珠三角到長(zhǎng)三角，我們隨處可見(jiàn)民營(yíng)企業(yè)活躍的背影。民營(yíng)企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間一直只是作為一種邊緣的經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在，這些年來(lái)，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)大，在失敗中成熟。進(jìn)入成長(zhǎng)期的它們，正在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大潮中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。不過(guò)，它們也同樣面臨著“長(zhǎng)大的煩惱”。

在創(chuàng)業(yè)初期，民營(yíng)企業(yè)的一切工序可以全部由人工來(lái)完成，有幾條生產(chǎn)線、多少產(chǎn)品，每天賣出多少，老板很簡(jiǎn)單就可以計(jì)算出來(lái)。但企業(yè)發(fā)展壯大后，僅憑借老板的個(gè)人能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理。同時(shí)，不少民營(yíng)企業(yè)還有著做大做強(qiáng)的愿望，它們希望通過(guò)信息化提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正是這種生存和發(fā)展的渴望，使眾多民營(yíng)企業(yè)在信息化上投入了巨資。不過(guò)，民營(yíng)企業(yè)的信息化決策過(guò)程卻是非常謹(jǐn)慎的。對(duì)于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來(lái)形容，民營(yíng)企業(yè)希望每一個(gè)銅板都要花在最需要的地方。在民營(yíng)企業(yè)決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營(yíng)企業(yè)和國(guó)企推進(jìn)信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

無(wú)疑，從對(duì)信息化成本的控制到實(shí)施中的堅(jiān)決推進(jìn)，得潤(rùn)電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤(rùn)電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進(jìn)行分析。通過(guò)分析，我認(rèn)為有以下三點(diǎn)值得注意。

1.如何實(shí)現(xiàn)異地經(jīng)營(yíng)的集中管理？

2.得潤(rùn)電子的運(yùn)行模式有著自己的獨(dú)特性：最早向康佳提供產(chǎn)品，后來(lái)雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤(rùn)電子有限公司，類似的公司在全國(guó)還有好幾家。這種方式保證了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，同時(shí)有較好的資金狀況。在原材料價(jià)格猛漲、其他供應(yīng)商難以為繼的時(shí)候，得潤(rùn)電子依然能夠發(fā)展并且市場(chǎng)份額還能擴(kuò)大。

3.不過(guò)，這種獨(dú)特的運(yùn)行模式也為得潤(rùn)電子的管理帶來(lái)了難題：如何確保各地?cái)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以加強(qiáng)對(duì)異地經(jīng)營(yíng)的管理？對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)系統(tǒng)了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結(jié)構(gòu)等狀況，以便對(duì)異常狀況迅速作出

相應(yīng)的調(diào)整；另外還需要了解各地客戶的結(jié)構(gòu)、客戶的淡旺季、付款期限等。通過(guò)這種管理將整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)，并從集團(tuán)的高度來(lái)重視重點(diǎn)客戶，定期進(jìn)行溝通。

在上ERP系統(tǒng)之前，得潤(rùn)電子很難實(shí)現(xiàn)這種集中管理。由于原有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性不好，每個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都是分開的，數(shù)據(jù)的口徑也不能協(xié)調(diào)一致，企業(yè)高層得到銷售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)都不一樣，很難作為管理決策的依據(jù)。

通過(guò)用友的ERP系統(tǒng)，得潤(rùn)電子實(shí)現(xiàn)了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，為加強(qiáng)異地經(jīng)營(yíng)的集中管理提供有效的支撐。除了解決數(shù)據(jù)問(wèn)題外，ERP系統(tǒng)得實(shí)施也加強(qiáng)了對(duì)各地分子公司的控制。可以減少很多作弊的行為，一些分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了在下個(gè)月可以進(jìn)行調(diào)整，上報(bào)資金狀況時(shí)會(huì)留一點(diǎn)退路，如果每個(gè)人都留一點(diǎn)退路，最終匯總的數(shù)據(jù)就會(huì)失真比較大，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)可以避免發(fā)生。

2.如何強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)信息化實(shí)施？

另外，在我看來(lái)，要推進(jìn)信息化的快速實(shí)施，有效的激勵(lì)機(jī)制也必不可少。早在ERP項(xiàng)目的動(dòng)員大會(huì)上，得潤(rùn)電子就公布了獎(jiǎng)懲制度：第一次出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行警告處罰；第二次出現(xiàn)同樣問(wèn)題，將員工降為試用期，并進(jìn)行相應(yīng)得工資調(diào)整；到了第三次時(shí)，就會(huì)進(jìn)行辭退。而在獎(jiǎng)勵(lì)方面也有三種獎(jiǎng)勵(lì)方法：第一種是評(píng)定一些小的獎(jiǎng)金；第二種是對(duì)于表現(xiàn)突出、對(duì)系統(tǒng)有貢獻(xiàn)的員工，獎(jiǎng)金力度會(huì)大一些，并將獲獎(jiǎng)員工列為儲(chǔ)備干部；第三種則是在此基礎(chǔ)上，頒發(fā)榮譽(yù)證書作為最高獎(jiǎng)勵(lì)。

3.如何降低信息化成本？

4.一是整合了物流和財(cái)務(wù)工作，從財(cái)務(wù)的單據(jù)直接能查到出入庫(kù)的信息；二是實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)線的物料管理，避免了企業(yè)生產(chǎn)中的漏洞；三是發(fā)貨與開票結(jié)算工作完全一致；四是可追溯性，原來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題查不到責(zé)任人的現(xiàn)象不復(fù)存在；在降低風(fēng)險(xiǎn)、集中采購(gòu)、實(shí)時(shí)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)等方面，信息化也體現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢(shì)。另外，管理效率提高后，企業(yè)高層很快能了解公司的運(yùn)行狀況，迅速了解問(wèn)題的發(fā)生或潛在的問(wèn)題，以便著手馬上解決，降低了企業(yè)的管理成本。事實(shí)上，得潤(rùn)電子不僅用信息系統(tǒng)降低管理成本，還在信息化的推進(jìn)過(guò)程中有意識(shí)地降低信息化成本。從歷時(shí)半年的軟件選型過(guò)程來(lái)看，得潤(rùn)電子很早就充分考慮到軟件質(zhì)量、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價(jià)格等諸多綜合因素，并因?yàn)檫@些考慮為項(xiàng)目實(shí)施和后期維護(hù)降低了成本。而在具體的實(shí)施中，得潤(rùn)電子因?yàn)閳?jiān)定的信心和有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制推進(jìn)了信息化的快速實(shí)施，從而降低了成本。

5.關(guān)于降低信息化的成本，從得潤(rùn)電子選型時(shí)的一個(gè)小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產(chǎn)品后，得潤(rùn)電子采用三家分公司聯(lián)手競(jìng)價(jià)的方式，使成本降低；同時(shí)，得潤(rùn)電子還將該產(chǎn)品推薦給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作伙伴，采用“團(tuán)購(gòu)”的方式迫使用友降低價(jià)格。這是一種雙贏，用友擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模，而得潤(rùn)則獲得了較低的價(jià)格。

1.3 總結(jié)

項(xiàng)目成敗除了要有嚴(yán)格的管理制度、出色的項(xiàng)目經(jīng)理外，公司高層對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度是

至關(guān)重要的。說(shuō)到本案例，既然公司能夠果斷選擇好一家公司制造系統(tǒng)，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰(zhàn)略意圖，不足為外人道也（比如進(jìn)入公司的空白領(lǐng)域、搶奪市場(chǎng)分額、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等；）；說(shuō)明公司高管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還是十分重視的，雖然在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中遇到了種種困難，在這個(gè)前提下要及時(shí)跟高管交換意見(jiàn)，在取得高層對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的意見(jiàn)后再動(dòng)作才是明智之舉。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

零庫(kù)存夢(mèng)想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門失守之憂。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。

對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來(lái)則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過(guò)廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過(guò)200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過(guò)去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見(jiàn)。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去。”

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說(shuō)，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒(méi)有我們慣常所見(jiàn)的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬(wàn)臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化?！痹趯?duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線?！?鄧華祥說(shuō)，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無(wú)法加工序。”

正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來(lái)，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒(méi)有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來(lái)就不是個(gè)大問(wèn)題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說(shuō)，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒(méi)有老板桌不成為問(wèn)題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒(méi)有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過(guò)多年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來(lái)作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。

２萬(wàn)多平方米的賣場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過(guò)來(lái)的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺(tái)部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過(guò)6,000名員工，在超過(guò)300,000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。

對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說(shuō)。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物??”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

美心通過(guò)與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒(méi)有的降價(jià)空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來(lái)的利潤(rùn)

對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過(guò)測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過(guò)6萬(wàn)元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來(lái)的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來(lái)的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來(lái)，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬(wàn)元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤(rùn)82.67萬(wàn)元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較??；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過(guò)對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來(lái)國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤(rùn)基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國(guó)鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)卻占全行業(yè)利潤(rùn)總額的13.67％。冶金行業(yè)通過(guò)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來(lái)全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過(guò)了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國(guó)際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國(guó)鋼鐵工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，因此在全國(guó)掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制案例

成本控制——5個(gè)1分錢與1個(gè)5分錢案例

在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過(guò)去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個(gè)不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國(guó)的東南部地區(qū)經(jīng)營(yíng)著800余家連鎖商場(chǎng)，而且每年還要新開業(yè)近100家商場(chǎng)。目前，它擁有3.5萬(wàn)名雇員，年銷售額為40億美元。

其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒(méi)有使獅王食品公司元?dú)獯髠?，反而讓該公司獲取了巨額利潤(rùn)，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級(jí)市場(chǎng)。

這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營(yíng)食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場(chǎng)中工作?？珊髞?lái)父親的商場(chǎng)被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級(jí)市場(chǎng)。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說(shuō)大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級(jí)市場(chǎng)開張了。

然而商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場(chǎng)的生意極為清淡。周圍的一些大商場(chǎng)如威恩一迪克西公司等對(duì)批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級(jí)市場(chǎng)優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤(rùn)更加少得可憐。商場(chǎng)幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過(guò)有獎(jiǎng)銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈(zèng)代價(jià)券、邀請(qǐng)美女在商場(chǎng)門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯?duì)都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場(chǎng)只有7家。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國(guó)零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來(lái)的銷售記錄和一個(gè)計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請(qǐng)勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí)，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場(chǎng)生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)與大公司爭(zhēng)奪顧客，在許多人眼中看來(lái)無(wú)疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f(shuō)：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價(jià)。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫。這一口號(hào)和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個(gè)千載難縫的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無(wú)二回了。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營(yíng)著。第二年依然如此。第三年不僅沒(méi)有倒閉，反而還購(gòu)入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營(yíng)，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營(yíng)。這一小部分卻對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場(chǎng)，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時(shí)第二大超級(jí)市場(chǎng)連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營(yíng)子公司的做法，邀請(qǐng)拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實(shí)，都市食品公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個(gè)例子可使人們對(duì)此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過(guò)來(lái)。另外，都市食品公司在打入田納西州市場(chǎng)時(shí)也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個(gè)名稱。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒(méi)有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢的方案。使用這個(gè)新名稱，只需更換兩個(gè)字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個(gè)對(duì)換，新名稱就改好了。使用這個(gè)新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過(guò)程中省下了10萬(wàn)美元。

獅王食品公司在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來(lái)。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺(tái)后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來(lái)，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會(huì)發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺(tái)是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫(kù)存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)開銷一般來(lái)說(shuō)要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國(guó)零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場(chǎng)占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動(dòng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的攻勢(shì)。

1987年，獅王食品公司向自己的老對(duì)頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購(gòu)買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價(jià)高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場(chǎng)所。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號(hào)。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時(shí)，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來(lái)維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過(guò)進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過(guò)程，對(duì)公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對(duì)獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)宗旨做過(guò)一個(gè)著名的、一針見(jiàn)血的詮釋：“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無(wú)法成功？

3、“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？

第五篇：成本控制管理

工程項(xiàng)目成本控制管理制度提要：項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過(guò)程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

工程項(xiàng)目成本控制管理制度

一般規(guī)定

1.1 項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告。

1.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過(guò)程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

1.3 企業(yè)應(yīng)建立和完善項(xiàng)目管理層作為成本控制中心的功能和機(jī)制，并為項(xiàng)目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的環(huán)境和條件。

1.4 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為申心的成木控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。

1.5 成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行:

企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目成木預(yù)測(cè)。

項(xiàng)目經(jīng)理部編制成本計(jì)劃。

項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施成本計(jì)劃。

項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本核算。

項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本分析并編制月度及項(xiàng)目的成本報(bào)編制成本資料并按規(guī)定存檔。

成本計(jì) 劃

2.1 企業(yè)應(yīng)按下列程序確定項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)任目標(biāo)成本: 在施工合同簽訂后，由企業(yè)根據(jù)合同造價(jià)、施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項(xiàng)目經(jīng)理的可控成本，形成項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)成本。

2.2 項(xiàng)目經(jīng)理在接受企業(yè)法定代表人委托之后004km.cn，應(yīng)通過(guò)主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預(yù)算，確定項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)成本。

2.3 項(xiàng)目經(jīng)理部編制施工預(yù)算應(yīng)符合下列規(guī)定: 以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等進(jìn)行工料分析，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格信息，編制施工預(yù)算。當(dāng)某些環(huán)節(jié)或分部分項(xiàng)工程施工條件尚不明確時(shí)，可按照類似工程施工經(jīng)驗(yàn)或招標(biāo)文件所提供的計(jì)量依據(jù)計(jì)算暫估費(fèi)用。

施工預(yù)算應(yīng)在工程開工前編制完成。

2.4 項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行目標(biāo)成本分解應(yīng)符合下列要求:，按工程部位進(jìn)行項(xiàng)目成本分解，為分部分項(xiàng)工程成本核算提供依據(jù)。按成本項(xiàng)目進(jìn)行成本分解，確定項(xiàng)目的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接成本的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。

2.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)編制 “目標(biāo)成本控制措施表”，并將備分部分項(xiàng)工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實(shí)到成本控制的責(zé)任者，并應(yīng)對(duì)確定的成本控制措施、方法和時(shí)間進(jìn)行檢查和改善。

成本控制運(yùn)行

103.1 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)堅(jiān)持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對(duì)實(shí)際施工成本的發(fā)生過(guò)程進(jìn)行有效控制。

3.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)成本的控制要求，做好施工采購(gòu)策劃，通過(guò)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動(dòng)態(tài)管理，有效控制實(shí)際成本。

3.3 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的消耗。

工程項(xiàng)目成本控制管理制度提要：項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過(guò)程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

更多精品來(lái)自 簡(jiǎn)歷 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工調(diào)度，避免因施工計(jì)劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工合同管理和施工索賠管理，證確運(yùn)用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時(shí)進(jìn)行索賠。

成本核算

4.1 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下，建立項(xiàng)目成本核算制，明確項(xiàng)目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺(tái)賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

4.2 施工過(guò)程中項(xiàng)目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進(jìn)行。核算對(duì)象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)成本的界定范圍相一致。項(xiàng)目成本核算應(yīng)堅(jiān)持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集 “三同步”的原則。施工產(chǎn)值及實(shí)際成本的歸集，宜按照下列方法進(jìn)行: 應(yīng)按照統(tǒng)計(jì)人員提供的當(dāng)月完成工程量的價(jià)值及有關(guān)規(guī)定，扣減各項(xiàng)上繳稅費(fèi)后，作為當(dāng)期工程結(jié)算收入。人工費(fèi)應(yīng)按照勞動(dòng)管理人員提供的用工分析和受益對(duì)象進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)人工程成本。材料費(fèi)應(yīng)根據(jù)當(dāng)月項(xiàng)目材料消耗和實(shí)際價(jià)格，計(jì)算當(dāng)期消耗，計(jì)人工程成本;周轉(zhuǎn)材料應(yīng)實(shí)行內(nèi)部調(diào)配制，按照當(dāng)月使用時(shí)間、數(shù)量、單價(jià)計(jì)算，計(jì)人工程成本。

機(jī)械使用費(fèi)按照項(xiàng)目當(dāng)月使用臺(tái)班和單價(jià)計(jì)人工程成本。

其他直接費(fèi)應(yīng)根據(jù)有關(guān)核算資料進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)人工程成本。間接成本應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的間接成本項(xiàng)目的有關(guān)資料進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)入工程成本。

4.3 項(xiàng)目成本核算應(yīng)采取會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合的方法，并應(yīng)做下列比較分析: 實(shí)際成本與責(zé)任目標(biāo)成本的比較分析。

實(shí)際成本與計(jì)劃目標(biāo)成本的比較分析。

4.4 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在跟蹤核算分析的基礎(chǔ)上，編制月度項(xiàng)目成本報(bào)告，上報(bào)企業(yè)成本主管部門進(jìn)行指導(dǎo)檢查和考核。

4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在每月分部分項(xiàng)成本的累計(jì)偏差和相應(yīng)的計(jì)劃目標(biāo)成本余額的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)后期成本的變化趨勢(shì)和狀況;根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務(wù)的成本。成本分析與考核

5.1 項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本分析可采用下列方法: 按照量?jī)r(jià)分離的原則，用對(duì)比法分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括:實(shí)際工程量與預(yù)算工程量的對(duì)比分析，實(shí)際消耗量與計(jì)劃消耗量的對(duì)比分析，實(shí)際采用價(jià)格與計(jì)劃價(jià)格的對(duì)比分析，各種費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃支出額的對(duì)比分析。在確定施工項(xiàng)目成本各因素對(duì)計(jì)劃成本影響的程度時(shí)，可采用連環(huán)替代法或差額計(jì)算法進(jìn)行成本分析。

5.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)，制定降低成本措施、改進(jìn)成本控制體系等提供依據(jù)。

5.3 項(xiàng)目成本考核應(yīng)分層進(jìn)行:企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本管理考核;項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部各崗位及各作業(yè)隊(duì)進(jìn)行成本管理考核。

5.4 項(xiàng)目成本考核內(nèi)容應(yīng)包括:計(jì)劃目標(biāo)成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績(jī)考核。

5.5 項(xiàng)目成本考核應(yīng)按照下列要求進(jìn)行: 企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)以確定的責(zé)任目標(biāo)成本為依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)以控制過(guò)程的考核為重點(diǎn)，控制過(guò)程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。

各級(jí)成本考核應(yīng)與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)的完成情況相聯(lián)系。

項(xiàng)目成本考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎(jiǎng)罰責(zé)任人提供依據(jù)。

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

一、組織建立和完善生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，編制生產(chǎn)計(jì)劃，檢查生產(chǎn)工作，確保生產(chǎn)任務(wù)的完成。

二、根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，搞好各車間的協(xié)調(diào)，組織分配勞動(dòng)力，平衡調(diào)度設(shè)備材料。

三、每周一次定期召開生產(chǎn)會(huì)，分析生產(chǎn)形勢(shì)，提出解決問(wèn)題的辦法和措施。

四、根據(jù)生產(chǎn)需求，編制物資求采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，并認(rèn)真實(shí)施，及時(shí)聯(lián)系解決生產(chǎn)缺口物資。

五、抓好設(shè)備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養(yǎng)，提高設(shè)備 完好率和利用率。

六、負(fù)責(zé)生產(chǎn)中的技術(shù)和質(zhì)量保證工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織解決和處理，重大問(wèn)題直接報(bào)總經(jīng)理。

七、定期組織安全環(huán)保檢查，落實(shí)安全環(huán)保措施，督促整改問(wèn)題。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

1、在公司職能部門指導(dǎo)與項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行有關(guān)施工生產(chǎn)計(jì)劃、指令、文件、并對(duì)信息進(jìn)行反饋，組織編制周生產(chǎn)計(jì)劃及材料需用計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)文明施工、安全生產(chǎn)和施工環(huán)境的管理、控制。

2、負(fù)責(zé)土建、裝飾施工管理全過(guò)程的人、機(jī)、料、法、環(huán)的總體協(xié)調(diào)，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理搞好特殊工種操作人員的培訓(xùn)，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的安全問(wèn)題的處理。

5、負(fù)責(zé)對(duì)工程分承包方的管理和控制。

6、負(fù)責(zé)檢查督促生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況。

7、負(fù)責(zé)組織召開生產(chǎn)會(huì)，碰頭會(huì)。

8、組織人員對(duì)施工過(guò)程中的成品保護(hù)。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評(píng)審與處置，組織糾正和預(yù)防措施的實(shí)施。

11、組織收集顧客意見(jiàn)并組織對(duì)顧客意見(jiàn)的處理。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司整體生產(chǎn)運(yùn)作的統(tǒng)籌、規(guī)劃、編制及生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)。

2、生產(chǎn)各部門的協(xié)調(diào)、考核、評(píng)估。

3、生產(chǎn)總計(jì)劃的制訂及審核、各部門生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)督、指引、及落實(shí)跟進(jìn)。

4、對(duì)各部門的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行引導(dǎo)、分析、總結(jié)、評(píng)估及制訂可行性報(bào)告，定期、向副總或總經(jīng)理匯報(bào)。

5、對(duì)生產(chǎn)中各項(xiàng)數(shù)據(jù)（生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、進(jìn)度表（生產(chǎn)看板）、加班申請(qǐng)表、人員出勤記錄、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)記錄、設(shè)備的增減平衡記錄、生產(chǎn)物料用料記錄等）進(jìn)行匯總、分析及評(píng)估；提供出準(zhǔn)確、明晰的生產(chǎn)數(shù)據(jù)并進(jìn)行每周、每月、每個(gè)季度的的總結(jié)與建議，定期向副總或總經(jīng)理匯報(bào)。為后續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工作提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的具有參考及考核性資料。、對(duì)各個(gè)部門的物料用量正?；虍惓Ｗ髟u(píng)估；根據(jù)每款產(chǎn)品它的物料清單，用量、操作工藝及產(chǎn)品難易程度、生產(chǎn)損耗等作分析且作出便于生產(chǎn)實(shí)際操作的改善建議并上報(bào)公司決策層領(lǐng)導(dǎo)。

7、定期、定時(shí)對(duì)PMC、外發(fā)及生產(chǎn)各部與業(yè)務(wù)、采購(gòu)、工程、品質(zhì)、行政進(jìn)行各項(xiàng)溝通。

8、依據(jù)各部門的實(shí)際運(yùn)作，建制各項(xiàng)提高生產(chǎn)效益（各項(xiàng)考核措施、生產(chǎn)環(huán)境、現(xiàn)場(chǎng)管理技能等），節(jié)約生產(chǎn)成本的措施（人力（人員工時(shí)、人員利用）、物料、工藝、產(chǎn)品品質(zhì)、時(shí)間、空間、設(shè)備等）

9、定期主持召開生產(chǎn)會(huì)議：生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議、計(jì)劃與目標(biāo)會(huì)議、生產(chǎn)環(huán)境及安全會(huì)議、總結(jié)會(huì)議等，監(jiān)督各部門早會(huì)及部門日常會(huì)議并對(duì)會(huì)議決議執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

10、依據(jù)公司實(shí)際運(yùn)作情況結(jié)合生產(chǎn)各項(xiàng)要素進(jìn)行綜合生產(chǎn)分析，制訂中、短期生產(chǎn)目標(biāo)并上報(bào)副總或總經(jīng)理，根據(jù)公司指示作修改后督導(dǎo)、跟進(jìn)與落實(shí)。初期目標(biāo) ：

運(yùn)用實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略及公司規(guī)劃、方針對(duì)中基層管理甚至員工作有計(jì)劃、引導(dǎo)、策略性培訓(xùn)、督導(dǎo)，初步建立依公司發(fā)展為核心的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。時(shí)間周期為：2—3個(gè)月。注：

此職責(zé)為公司發(fā)展過(guò)程中特定時(shí)期而制定，隨著公司發(fā)展該崗位職責(zé)將不斷提升及新的要求。后續(xù)工作要求：

1、各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的建制和崗位職責(zé)的優(yōu)化

2、通過(guò)考核、激勵(lì)措施結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展，平衡生產(chǎn)資源及持續(xù)改善活動(dòng)建制高效生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)