第一篇：機(jī)電工程施工成本管理案例分析

機(jī)電工程施工成本管理案例分析

一建學(xué)習(xí)的重點(diǎn)是：機(jī)電工程項(xiàng)目管理，其中最重要的是案例分析，這部分內(nèi)容從243頁到471頁。例用案例來說明管理學(xué)在機(jī)電工程中是如何零活應(yīng)用的。

也就是，現(xiàn)在很多問題都是施工現(xiàn)場(chǎng)中的實(shí)際問題。教材中例用管理學(xué)、法律法規(guī)中的有關(guān)方面，結(jié)合實(shí)際，詳細(xì)分析說明。

例如：某施工單位經(jīng)過激烈競(jìng)爭(zhēng)，承包了一項(xiàng)煉鋼廠建設(shè)工程項(xiàng)目，其中涉及煉鋼爐及相關(guān)設(shè)備安裝。按建筑安裝工程費(fèi)用組成除去稅金和公司管理費(fèi)后，工程造價(jià)為1000萬，其中人工費(fèi)占實(shí)際成本的10%，材料費(fèi)占實(shí)際成本的60%機(jī)械使用費(fèi)占15%，其它直接費(fèi)占5%，間接費(fèi)占10%。按現(xiàn)有成本控制計(jì)劃，比實(shí)際成本還低10%。公司要求項(xiàng)目部通過編制降低成本計(jì)劃進(jìn)行成本管理，創(chuàng)造利潤60萬元。項(xiàng)目部通過對(duì)現(xiàn)有成本控制計(jì)劃中措施內(nèi)容的認(rèn)真分析，認(rèn)為工程中幾個(gè)重要工序要重新編制施工方案，按新方案人工費(fèi)可在原來基礎(chǔ)上降低20%，材料費(fèi)可降低3%，機(jī)械使用費(fèi)可降低40%，其它直接費(fèi)可降低10%間接費(fèi)上漲12%。

項(xiàng)目部編制的計(jì)劃內(nèi)容如下：人工成本的控制，包括嚴(yán)密勞動(dòng)組織和嚴(yán)格勞動(dòng)定額管理兩項(xiàng)鏈 材料成本的控制，包括加強(qiáng)材料采購成本的管理一項(xiàng)；施工機(jī)械費(fèi)的控制，包括嚴(yán)格控制對(duì)外租賃一項(xiàng)；其它直接費(fèi)控制；間接費(fèi)控制，包括盡量減少管理人員比重、對(duì)各種費(fèi)用支出要用指標(biāo)控制兩項(xiàng)。問題：

1、請(qǐng)問經(jīng)過分析后新編制降低成本計(jì)劃表，計(jì)算能否達(dá)到90萬利潤？

2、項(xiàng)目目標(biāo)測(cè)算的方法有哪幾種？降低施工項(xiàng)目成本應(yīng)從哪些方面采取措施實(shí)施管理？

3、該項(xiàng)目部成本控制計(jì)劃的內(nèi)容是否完善？

4、為降低施工成本在施工方案上應(yīng)采取哪些措施？

5、爐體砌筑工程應(yīng)該在什么時(shí)候進(jìn)行？工序交接證明書應(yīng)包含的內(nèi)容。答：

1、實(shí)際成本1000×（1+10%）=1100萬

新方案降低額：人工費(fèi)降低額= 1100×10%×20%=22萬

材料費(fèi)降低額= 1100×60%×3%=19.8萬

機(jī)械使用費(fèi)降低額= 1100×15%×40%=66萬

其它直接費(fèi)降低額= 1100×5%×10%=5.5萬

間接費(fèi)上漲額= 1100×10%×12%=13.2萬 共計(jì)降低額=22+19.8+66+5.5-13.2=100.1萬 根據(jù)新方案可以達(dá)到90萬利潤。

2、有兩種：清單測(cè)算法和施工預(yù)算法。為了降低施工項(xiàng)目成本從多方面采取措施實(shí)施管理：組織措施、合同措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。

3、該項(xiàng)目部成本控制計(jì)劃的內(nèi)容不完善。缺：人工成本控制中的強(qiáng)化生產(chǎn)工人技術(shù)素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。材料成本控制中的：加強(qiáng)材料消耗管理；施工機(jī)械費(fèi)控制中的：按施工方案和施工技術(shù)措施中規(guī)定的機(jī)種和數(shù)量安排使用，提高機(jī)械的使用率和完好率等內(nèi)容。

4、優(yōu)化施工方案，對(duì)施工方法、施工順序、機(jī)械設(shè)備的選擇、作業(yè)組織形式的確定、技術(shù)組織措施等方面進(jìn)行認(rèn)真研究分析，運(yùn)用價(jià)值工程理論，制定出技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

5、工業(yè)爐砌筑工程應(yīng)于爐子基礎(chǔ)，爐體骨架結(jié)構(gòu)和有關(guān)設(shè)備安裝完畢，經(jīng)檢查合格并簽訂工序交接證明書后，才可進(jìn)行施工。工序交接證明書應(yīng)包括下列內(nèi)容：

1）爐子中心線和控制標(biāo)高的測(cè)量記錄，以及必要的沉降觀測(cè)點(diǎn)的測(cè)量記錄

2）隱蔽工程驗(yàn)收合格證明

3）爐體冷卻裝置、管道和爐殼的試壓記錄及焊接嚴(yán)密性試驗(yàn)合格的證明。

4）鋼結(jié)構(gòu)和爐內(nèi)軌道等安裝位置的主要尺寸的復(fù)測(cè)記錄

5）可動(dòng)爐子或爐子可動(dòng)部分試運(yùn)轉(zhuǎn)合格的證明

6）爐內(nèi)托磚板和錨固件等的位置、尺寸及焊接質(zhì)量的檢查合格證明

7）上道工序成果的保護(hù)要求。

這一案例的內(nèi)容包含了施工成本的計(jì)算方法，施工項(xiàng)目成本的測(cè)算方法有幾種，施工成本的降低措施，施工方案的分析，工序交接證明的內(nèi)容。綜合運(yùn)用。

第二篇：淺論水利工程施工成本管理重要性分析

淺論水利工程施工成本管理重要性分析

摘要：隨著我國水利發(fā)電工程的不斷深入，我國水利工程施工項(xiàng)目也得到了快速發(fā)展。作為我國水利工程中的重點(diǎn)，農(nóng)村基礎(chǔ)水利工程施工在我國水利工程施工中占有重要位置。水利工程施工的成本管理一方面關(guān)系到工程成本的控制，另一方面也關(guān)系到工程項(xiàng)目款項(xiàng)的合理應(yīng)用。文中就水利工程施工成本管理的重要性進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析。

近年來隨著我國大力發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)腳步的加快，農(nóng)村水利工程也正在逐步發(fā)展。水利工程是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)鍵，其不僅僅關(guān)系到農(nóng)業(yè)種植、畜牧業(yè)養(yǎng)殖，同時(shí)也是農(nóng)村減少洪澇、干旱災(zāi)難的關(guān)鍵。因此發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，水利工程必須先行。水利工程施工成本的管理關(guān)系到工程費(fèi)用的控制以及工程施工進(jìn)度等眾多環(huán)節(jié)。施工企業(yè)進(jìn)行水利工程施工成本管理事企業(yè)成本管理的基本核心。

一、有關(guān)水利工程項(xiàng)目施工成本控制的分析

水利工程不同于一般的土建工程，其具有一定的特征。因此對(duì)于水利工程施工成本的管理，應(yīng)根據(jù)水利工程特征，按照工程情況進(jìn)行分析。通過工程預(yù)算分解、動(dòng)態(tài)資金管理以及基礎(chǔ)管理等幾個(gè)方面，來進(jìn)行水利工程項(xiàng)目的成本管理工作。以促進(jìn)企業(yè)施工過程中各項(xiàng)費(fèi)用的控制、減少施工浪費(fèi)以及不必要的支出，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。成本控制是項(xiàng)目管理的核心。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分摘要：施工成本和經(jīng)營管理費(fèi)用，其中施工成本一般占合同總價(jià)的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要內(nèi)容。加強(qiáng)水利工程施工企業(yè)成本管理是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化企業(yè)管理的根本。因此水利工程項(xiàng)目管理對(duì)于施工企業(yè)有著重要的意義。

二、有關(guān)水利工程成本控制對(duì)企業(yè)的重要意義分析

自上世紀(jì)80年代開始我國水利工程進(jìn)行管理體制的改革。雖然加強(qiáng)了我國水利工程的管理，但是多年來的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制，使得施工企業(yè)為了迎合招標(biāo)工程單位，不得不降低投標(biāo)價(jià)格。因此使得施工企業(yè)的投標(biāo)價(jià)格不斷降低，為了保障施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，保障企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)水利工程施工管理已經(jīng)成為了我國水利建筑施工企業(yè)重點(diǎn)。

(一)水利工程成本控制對(duì)于企業(yè)的重要性分析

水利工程項(xiàng)目施工企業(yè)的經(jīng)營管理中財(cái)務(wù)管理是重要組成部分，而施工成本占整個(gè)企業(yè)運(yùn)行成本的70%以上，因此施工成本管理是水利施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中

之重。加強(qiáng)施工企業(yè)現(xiàn)代成本管理是改變企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤降低的關(guān)鍵。目前水利施工企業(yè)的傳統(tǒng)成本管理主要是采用定額方法對(duì)材料、工資、費(fèi)用等進(jìn)行成本控制,該模式及其具體管理辦法提高了企業(yè)成本管理的效果，增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化,先行的傳統(tǒng)水利工程施工成本管理模式也凸顯了一些弊端。而水利工程占用企業(yè)資金較多，有效的成本管理可以有效的降低企業(yè)資金流動(dòng)過程中資金的占用。另外對(duì)于企業(yè)的整體成本管理也有著重要的意義。成本管理的企業(yè)管理的基礎(chǔ)，有效的施工過程成本管理可以極大的促進(jìn)企業(yè)管理能力的提升，同時(shí)也是提高企業(yè)管理人員、財(cái)務(wù)人員管理能力管理水平的最佳突進(jìn)。企業(yè)可以通過責(zé)任分工、成本管理體制的建立、計(jì)算機(jī)信息管理等手段促進(jìn)企業(yè)成本管理的實(shí)施，從多方面提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)有關(guān)水利工程施工成本管理實(shí)施中企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的重要功能以及其對(duì)企業(yè)的重要功能分析

在水利工程施工成本管理中財(cái)務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理部門通過審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項(xiàng)輔助記錄，配合施工管理部門對(duì)各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，對(duì)工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時(shí)反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效辦法來糾正項(xiàng)目成本的偏差。財(cái)務(wù)部門的重要管理職能是企業(yè)管理能力的重要體現(xiàn)，同時(shí)也是提高企業(yè)管理能力的關(guān)鍵。因此在水利工程施工企業(yè)成本管理中要賦予財(cái)務(wù)部門相當(dāng)?shù)呢?zé)、權(quán)、利，用來監(jiān)督、執(zhí)行及獎(jiǎng)勵(lì)成本控制中的各個(gè)相關(guān)人員。

財(cái)務(wù)部門的管理能力對(duì)于企業(yè)有著重要的功能，良好的水利工程施工成本管理可以極大的促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的能力提升。另外可以通過成本管理的過程提高企業(yè)各部門的綜合能力。因此加強(qiáng)水利工程施工成本管理不僅僅可以降低企業(yè)綜合成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還可以提高企業(yè)綜合管理能力。

(三)水利工程施工成本管理對(duì)企業(yè)的影響

我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得水利施工企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)在市場(chǎng)中的穩(wěn)定發(fā)展。施工企業(yè)必須提高質(zhì)量、減少工期、降低水利工程成本。而成本管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)。建立水利工程施工成本管理體系對(duì)于企業(yè)有著重要的功能。

成本管理是企業(yè)的發(fā)展、生存的關(guān)鍵。水利工程施工成本管理即需要生產(chǎn)人員的直接控制，又需要管理人員的間接參和，是全員、全過程的，人人都要圍繞成本控制的工作。因此成本管理的實(shí)施可以有效的加強(qiáng)企業(yè)各部門管理的協(xié)調(diào)性，及配

合性。同時(shí)通過計(jì)算機(jī)管理的應(yīng)用，改變傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞方式，提高信息傳遞速度，信息反饋快?？梢杂行У拇龠M(jìn)企業(yè)信息化管理的提升，促進(jìn)企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題。水利工程施工成本管理有利于促進(jìn)企業(yè)管理整體水平的提高。建立水利項(xiàng)目工程成本核算管理系統(tǒng)，從項(xiàng)目目標(biāo)值的確定，實(shí)際成本的錄入，到成本核算的口徑和方法，成本報(bào)表的編制等都進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，把項(xiàng)目工程成本核算中共性的東西形成一種模式固定下來，建立標(biāo)準(zhǔn)的基層成本核算體系。同時(shí)使項(xiàng)目的承包、項(xiàng)目的考核、項(xiàng)目的分配辦法的制定都緊緊圍繞項(xiàng)目核算這個(gè)中心。建立行之有效的運(yùn)行機(jī)制，促使成本核算體系的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣不僅使成本管理水平得到提高，而且會(huì)帶動(dòng)企業(yè)管理整體水平的提高。

水利工程施工成本管理的實(shí)施，可以有效的增強(qiáng)員工降低成本的意識(shí)，通過全員的參和有效的降低材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)用等。通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，強(qiáng)調(diào)施工人員的自主管理，使員工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應(yīng)該抓住的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，從而找到了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本點(diǎn)。結(jié)論：

水利工程施工項(xiàng)目成本管理不僅僅是獨(dú)立存在的，其需要項(xiàng)目工程中的各個(gè)部門配合、全員參和才能將成本控制有效的實(shí)施。水利工程施工企業(yè)成本管理的有效實(shí)施是改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理中要手段。完善的、合理的成本管理體系是健全的現(xiàn)代化企業(yè)管理不可或缺的一部分。通過全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的成本管理可以極大地提高企業(yè)生命力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)水利工程施工項(xiàng)目成本管理對(duì)于企業(yè)的重要意義，還可以有效的促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，為企業(yè)綜合能力的提升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升都有著重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學(xué)號(hào)：###班級(jí)：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會(huì)造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會(huì)。本文以豐田汽車的零部件物流為例進(jìn)行分析。主要內(nèi)容：

2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。豐田物流模式的特點(diǎn)

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點(diǎn)：

月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)； 設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；

月度內(nèi)物流點(diǎn)和物流線路穩(wěn)定；

物流準(zhǔn)時(shí)率要求非常高。物流承運(yùn)商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計(jì)劃的制定、物流運(yùn)行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運(yùn)商執(zhí)行。TFGL對(duì)物流承運(yùn)商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運(yùn)商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運(yùn)行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評(píng)價(jià)

TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運(yùn)的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評(píng)價(jià)表。TPS(Toyota ProductionSystem)評(píng)價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對(duì)承運(yùn)商最基本的要求，包括對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)，不僅淘汰了不合格的承運(yùn)商，也使達(dá)到要求的承運(yùn)商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制

在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)物流承運(yùn)商進(jìn)行循序漸進(jìn)的培養(yǎng)。

在實(shí)際的物流運(yùn)行中，承運(yùn)商會(huì)遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時(shí)，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關(guān)系。

對(duì)入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會(huì)因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運(yùn)商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運(yùn)商的問題為自己的問題，更換承運(yùn)商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運(yùn)商能更好地配合TFGL推進(jìn)改善活動(dòng)，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動(dòng)差、企業(yè)的裝卸貨和場(chǎng)內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實(shí)可信的數(shù)據(jù)；

(2)在綜合分析評(píng)價(jià)后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；

(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

從以上幾點(diǎn)可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。

豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對(duì)穩(wěn)定(如燃油價(jià)格)的項(xiàng)目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項(xiàng)目。稱之為月度變動(dòng)信息。

為了使原單位保持合理性及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生

在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運(yùn)商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。

由于招標(biāo)是非常耗時(shí)費(fèi)力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時(shí)才會(huì)進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因?yàn)槲锪鼽c(diǎn)增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調(diào)整

考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會(huì)定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對(duì)變動(dòng)金額予以反映。對(duì)于車船稅、養(yǎng)路費(fèi)等“其他固定費(fèi)”項(xiàng)目，承運(yùn)商每年有兩次機(jī)會(huì)提出調(diào)整。

(3)合理的利潤空間

原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤來源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會(huì)確保該費(fèi)用的合理性，但同時(shí)要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動(dòng)，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會(huì)發(fā)生變動(dòng)。TFGL會(huì)根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動(dòng)信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導(dǎo)向改善

對(duì)于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(tái)(臺(tái)：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā) 動(dòng)機(jī)臺(tái)數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用

TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對(duì)流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動(dòng)來控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對(duì)即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績(jī)一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時(shí)，我們?cè)诎咐锌吹搅藛栴}的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會(huì)成本企業(yè)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級(jí)供應(yīng)商危機(jī)等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)對(duì)公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實(shí)與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽(yù)等方面也是不容忽視的。

針對(duì)此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點(diǎn)：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實(shí)現(xiàn)，而浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對(duì)同一種理念表述的理解就會(huì)大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進(jìn)而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因?yàn)橐?guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機(jī)，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個(gè)公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個(gè)，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們?cè)趧?chuàng)品牌的同時(shí)，一定要保質(zhì)量。我們要?jiǎng)?chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機(jī)公關(guān)能力必須具備及強(qiáng)化。危機(jī)公關(guān)是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力，表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報(bào)，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴(kuò)大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時(shí)，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進(jìn)行成本管理，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：項(xiàng)目成本管理案例分析

第4章 項(xiàng)目成本管理案例

項(xiàng)目的成本是項(xiàng)目的全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和。項(xiàng)目的成本管理對(duì)于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項(xiàng)目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的成本隱患和問題，在項(xiàng)目遭受可能的損失之前采取必要的行動(dòng)。

項(xiàng)目成本管理希望節(jié)約項(xiàng)目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，減少測(cè)試無疑能夠減少項(xiàng)目的費(fèi)用，但沒有測(cè)試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測(cè)試者，可能對(duì)項(xiàng)目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項(xiàng)目的成本大為提高，或者讓項(xiàng)目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個(gè)省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評(píng)估項(xiàng)目的公司。

張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計(jì)劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯(cuò)誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測(cè)估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項(xiàng)目的整體出發(fā)，進(jìn)行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項(xiàng)目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個(gè)開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。例如，在合同期和市場(chǎng)招標(biāo)時(shí)等。不是非常精確的時(shí)候或在高層對(duì)任務(wù)的總的評(píng)估的時(shí)候采用這種方法。該方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行和花費(fèi)少，但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對(duì)各個(gè)具體工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項(xiàng)目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進(jìn)行準(zhǔn)確估算的時(shí)候采用。它的特點(diǎn)是這種方法最為準(zhǔn)確。它的準(zhǔn)確度來源于每個(gè)任務(wù)的估算情況，非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報(bào)現(xiàn)象。(3)參數(shù)估算方法

參數(shù)估算法是一種使用項(xiàng)目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計(jì)技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡(jiǎn)單也可以復(fù)雜。有的是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考?xì)v史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)參數(shù)模型按適當(dāng)比例調(diào)整。每個(gè)任務(wù)必須至少有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺(tái)，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺(tái)，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項(xiàng)目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時(shí)可以采用。它的特點(diǎn)比較簡(jiǎn)單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不難，也會(huì)導(dǎo)致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計(jì)，常常有一個(gè)主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素或成本驅(qū)動(dòng)因素。典型的成本模型是通過歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個(gè)或多個(gè)工作量參數(shù)，持續(xù)時(shí)間參數(shù)或人員參數(shù)之間時(shí)間變化的關(guān)系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進(jìn)行成本估算，一個(gè)專家可能會(huì)有偏見，最好由多位專家進(jìn)行估算，取得多個(gè)估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請(qǐng)他們估算。

②專家詳細(xì)研究軟件規(guī)格說明后，對(duì)該信息系統(tǒng)提出3個(gè)規(guī)模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對(duì)專家表格中的答復(fù)進(jìn)行整理，計(jì)算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計(jì)算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復(fù)多次，最終可以獲得一個(gè)多數(shù)專家共識(shí)的軟件規(guī)模。(5)猜測(cè)法

猜測(cè)法是一種經(jīng)驗(yàn)估算法，進(jìn)行估算的人有專門的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，據(jù)此提出一個(gè)近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項(xiàng)目大概數(shù)字的情況，對(duì)于要求詳細(xì)估算的項(xiàng)目是不適合的。

在實(shí)際軟件項(xiàng)目中，進(jìn)行軟件規(guī)模成本估算時(shí)常?？紤]三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法。自下而上法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，參數(shù)法比較簡(jiǎn)單，自下而上法與參數(shù)法的估計(jì)精度相似。但是各種方法不是孤立的，應(yīng)該注意相互結(jié)合使用。類比法通常用來驗(yàn)證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。

最后，介紹一下目前企業(yè)軟件開發(fā)過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數(shù)法的結(jié)合模型，步驟如下。

(1)對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解。均值avg。

(3)計(jì)算每個(gè)任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計(jì)算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計(jì)算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風(fēng)險(xiǎn)基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護(hù)、備份與恢復(fù)的費(fèi)用，以及與運(yùn)行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費(fèi)、管理費(fèi)、相關(guān)補(bǔ)助費(fèi)用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的成本是30元/小時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理張工參與項(xiàng)目的時(shí)間是500小時(shí),而分析人員的成本參數(shù)是

(6)計(jì)算總成本＝估算成本＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅。

(2)估算每個(gè)任務(wù)的最大值max,最小值min,平

2220元/小時(shí),2個(gè)分析人員,每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí),編程人員的成本參數(shù)是13元/小時(shí),2個(gè)編程人員,每人參與項(xiàng)目時(shí)間是1000小時(shí)，由于參數(shù)模型是簡(jiǎn)單的線性模型，所以，很方便計(jì)算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費(fèi)和額外費(fèi)用,一般管理費(fèi)是人力成本的35%，額外費(fèi)用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計(jì)為98820元；還有設(shè)備費(fèi)用及其間接費(fèi)用13000元,項(xiàng)目成本總計(jì)111820元，詳見表4-3。

對(duì)于表4-1，估計(jì)分解之后每個(gè)任務(wù)的規(guī)模，然后總計(jì)項(xiàng)目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風(fēng)險(xiǎn)基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5% 按照這個(gè)算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計(jì)算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來了無數(shù)的難以確定的因素。對(duì)信息系統(tǒng)的估算自然是個(gè)復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實(shí)中往往不允許在項(xiàng)目的初期投入太多的資源，對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算。而且，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，許多具體情況的明確，項(xiàng)目的成本估算也會(huì)相應(yīng)地有所變化。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級(jí)，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進(jìn)步讓信息系統(tǒng)項(xiàng)目可以提供功能越來越強(qiáng)、使用越來越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項(xiàng)目成本估算是建立在大量的同類項(xiàng)目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才?？梢愿鶕?jù)同類項(xiàng)目的歷史成本來估算當(dāng)前項(xiàng)目的成本，歷史項(xiàng)目和當(dāng)前項(xiàng)目的不同點(diǎn)和相同點(diǎn)是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和能力都會(huì)造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會(huì)要求對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行估算，但是他們所需要的往往是期待一個(gè)比他們所預(yù)計(jì)的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤。

(1)草率的成本估算。由于市場(chǎng)和管理層的壓力，項(xiàng)目組成員或者管理者被迫在沒有進(jìn)行真正準(zhǔn)備的情況下做出成本估算。如何面對(duì)管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本估算也是對(duì)項(xiàng)目管理者的溝通能力的考驗(yàn)。

(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項(xiàng)目組對(duì)該做什么，不該做什么還只有一個(gè)粗略的概念時(shí)就要進(jìn)行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會(huì)給項(xiàng)目組的項(xiàng)目實(shí)施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會(huì)由于Parkinson定律(時(shí)間充裕時(shí),工作隨之膨脹,收入增加時(shí),花銷隨之增長)也會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項(xiàng)目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜測(cè)估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)計(jì)算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。李工估計(jì)出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)請(qǐng)計(jì)算表4-4中每項(xiàng)工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時(shí)工作制計(jì)算)。

【問題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測(cè)試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。請(qǐng)計(jì)算每項(xiàng)工作所需的總費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題3】(6分)計(jì)算每項(xiàng)工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題4】(7分)假設(shè)該項(xiàng)目計(jì)劃的甘特圖如圖4-1所示，請(qǐng)繪制該項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算曲線圖(時(shí)間單位為周，每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。圖4-2是一個(gè)手工繪制的圖書出版項(xiàng)目甘特圖。

一般的項(xiàng)目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動(dòng)生成工具。

時(shí)間以月為單位表示在圖的下方，主要活動(dòng)從上到下列在圖的左邊。計(jì)劃需要確定書的出版包括哪些

活動(dòng)，這些活動(dòng)的順序，以及每項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間。時(shí)間框里的線條表示計(jì)劃的活動(dòng)順序，空白的現(xiàn)況表示活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動(dòng)都是按計(jì)劃完成的。在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計(jì)算類似；

總費(fèi)用=固定費(fèi)＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段總費(fèi)用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費(fèi)用計(jì)算類似。各階段總費(fèi)用累加得到項(xiàng)目總費(fèi)用為493000.平均每周費(fèi)用＝總費(fèi)用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計(jì)階段平均每周費(fèi)用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場(chǎng)景

財(cái)政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠?yàn)樨?cái)政服務(wù)，提供財(cái)政基本建設(shè)資金管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審核，為財(cái)政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對(duì)國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財(cái)政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級(jí)程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測(cè)試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財(cái)政等因素，項(xiàng)目的計(jì)劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。

【問題3】(6分)請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問題4】(7分)項(xiàng)目經(jīng)理在檢查經(jīng)費(fèi)超支時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一項(xiàng)任務(wù)F還沒有開始實(shí)施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費(fèi)用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬元，是作為整個(gè)H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績(jī)效度量的方法，它通過對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對(duì)措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上，有必要先了解14個(gè)重要的概念，如表4-6所示。(1)應(yīng)完成多大工作量？

計(jì)劃成本PV(Planned Value)，也稱為計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。對(duì)EV的解釋：有一項(xiàng)任務(wù)預(yù)定在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上完工，其計(jì)劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對(duì)于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測(cè)量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計(jì)劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績(jī)效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績(jī)效之比)。(7)進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計(jì)劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣，計(jì)劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績(jī)效之比)。(8)全部工作假定價(jià)值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。BAC=完成時(shí)的預(yù)算-項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計(jì)算過程中，優(yōu)先使用第一個(gè)公式，如果有明確的理由說明第一個(gè)公式不可用，則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績(jī)效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價(jià)值，以便用預(yù)計(jì)剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項(xiàng)目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價(jià)值，無論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。這會(huì)使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績(jī)效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具，也是項(xiàng)目績(jī)效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對(duì)項(xiàng)目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28÷50%=56萬元?！締栴}3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場(chǎng)景

某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬元，其中主機(jī)采購、存儲(chǔ)系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費(fèi)500萬元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項(xiàng)目開發(fā)合同，由B公司負(fù)責(zé)承建。項(xiàng)目總工期為25周，計(jì)劃從2005年5月1甲啟動(dòng)至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級(jí)工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工負(fù)責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績(jī)效考核制度是非常嚴(yán)格的，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考核，項(xiàng)目開工前要制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，項(xiàng)目完工后要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)都要求控制在計(jì)劃的范圍內(nèi)。

李工于項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前兩周開始進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項(xiàng)目資源計(jì)劃、人員計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保障計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目成本預(yù)算和成本控制計(jì)劃等。李工編制完項(xiàng)目資源計(jì)劃后，報(bào)告公司審批，包括項(xiàng)目小組組建的計(jì)劃在內(nèi)的項(xiàng)目資源計(jì)劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項(xiàng)目正式啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目小組也組建完成。李工所組建的項(xiàng)目小組為12人，包括軟件設(shè)計(jì)、編碼工程師8人，軟件測(cè)試工程師4人。

由于軟件項(xiàng)目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細(xì)的人力資源成本控制計(jì)劃，人力資源計(jì)劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費(fèi)用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了詳細(xì)的工程成本管理計(jì)劃。

李工所進(jìn)行的項(xiàng)目工作分解，得到共24個(gè)系統(tǒng)功能模塊，分別編號(hào)為M01、M02、??、M24，并分別為每個(gè)功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。

在項(xiàng)目開發(fā)的過程中，李工隨時(shí)跟蹤統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報(bào)告一次工作進(jìn)度，如某某模塊完成工作量30％，李工據(jù)此來估算項(xiàng)目的進(jìn)度和成本績(jī)效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算累積完工的工程價(jià)值，計(jì)算公式為： 累積完工工程價(jià)值＝?模塊單價(jià)i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請(qǐng)以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點(diǎn)？

【問題2】(10分)請(qǐng)以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實(shí)際累積人力資源成本的計(jì)算公式是什么？怎樣改進(jìn)上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業(yè)實(shí)際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請(qǐng)指出不足并說明理由，及你的改進(jìn)意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項(xiàng)目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項(xiàng)目有其特殊的特點(diǎn)，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項(xiàng)目(如建筑工程項(xiàng)目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。

在過去的應(yīng)用軟件工程項(xiàng)目中，很少采用掙值管理來控制項(xiàng)目進(jìn)度款支付。但隨著IT項(xiàng)目管理水平的提高，隨著我國IT工程監(jiān)理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進(jìn)度款支付也是可期待的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟練掌握掙值管理方法。

軟件項(xiàng)目的合同價(jià)格不等于軟件項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際成本，合同價(jià)格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費(fèi)用、稅金、利潤等，但我們?cè)谶@里探討的主要是項(xiàng)目開發(fā)成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對(duì)工程量的估算，因此，對(duì)人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對(duì)工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個(gè)項(xiàng)目的工作量。當(dāng)然，如果要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗(yàn)得到每個(gè)成員的工作效率來計(jì)算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行估算的。

【問題2】

對(duì)于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目來說，工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項(xiàng)目小組的時(shí)候，可以根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計(jì)算掙值，人力資源使用成本的實(shí)際值可向財(cái)務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計(jì)算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計(jì)算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。

本題的主要考點(diǎn)在于怎樣在軟件開發(fā)項(xiàng)目中合理、有效地進(jìn)行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時(shí)考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。軟件工程項(xiàng)目與建筑工程項(xiàng)目有很大的區(qū)別。軟件工程項(xiàng)目更加類似于科研項(xiàng)目。如表4-10所示。

在建筑工程項(xiàng)目中，工程進(jìn)度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進(jìn)度容易測(cè)量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項(xiàng)目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項(xiàng)目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項(xiàng)目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進(jìn)度和成本。

(2)規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項(xiàng)目的工作量預(yù)算難以估計(jì)準(zhǔn)確。

(3)質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運(yùn)行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個(gè)模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對(duì)需求理解的嚴(yán)重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡(jiǎn)單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員工中途流失將給項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量管理帶來嚴(yán)重影響。新人中途接手未全面完成的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項(xiàng)目中對(duì)工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的測(cè)量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項(xiàng)目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項(xiàng)目的開發(fā)管理中采用掙值分析時(shí)，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測(cè)試成功，能夠投入初步運(yùn)行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計(jì)0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計(jì)算各模塊掙值時(shí)，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們?cè)趯?shí)際工作中，也有很多時(shí)候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項(xiàng)目管理人員可以將這信息作為對(duì)項(xiàng)目成本累積的參考，作為粗略估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請(qǐng)工程進(jìn)度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項(xiàng)目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進(jìn)行人力資源投入,如設(shè)計(jì)階段所用人力應(yīng)較少,而詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后，編碼階段進(jìn)入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動(dòng)成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項(xiàng)目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點(diǎn)。

【問題2】(10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計(jì)是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計(jì)算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進(jìn)行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實(shí)際消耗的人力資源成本可通過財(cái)務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計(jì)得到。

【問題3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進(jìn)度報(bào)告(進(jìn)度百分比)來計(jì)算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。

在軟件開發(fā)中，各模塊的進(jìn)度百分比通常很難測(cè)量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報(bào)往往是很粗略的估計(jì)，這種估計(jì)只能提供給項(xiàng)目經(jīng)理控制進(jìn)度時(shí)做參考，但不能作為成本核算或申請(qǐng)工程進(jìn)度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進(jìn)行計(jì)算，即各模塊要么計(jì)算0％，要么計(jì)算100%完工，但在進(jìn)行工作分解的時(shí)候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進(jìn)行控制。

另外，在核算的時(shí)候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進(jìn)行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場(chǎng)景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產(chǎn)品開發(fā)部的總工程師，負(fù)責(zé)為公司調(diào)研新的產(chǎn)品預(yù)研方向，編制項(xiàng)目開發(fā)報(bào)告。

2005年5-8月，劉工經(jīng)過近3個(gè)月的時(shí)間，對(duì)××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集了大量資料，并進(jìn)行了深入分析，向公司提供了一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的摘要如下：

××行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀描述：(略)。

項(xiàng)目開發(fā)A方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)描述：A方案為一期項(xiàng)目包含6個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)，項(xiàng)目開發(fā)周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項(xiàng)目建成后運(yùn)行周期為4年，每年年末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項(xiàng)目開發(fā)B方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)描述：B方案分兩期建設(shè)，兩個(gè)合同。一期包含3個(gè)子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，第一年初投資為600萬元，項(xiàng)目建成后即投入運(yùn)行，第一運(yùn)行末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量為160萬元。第二期項(xiàng)目投資于第一期項(xiàng)目建成后啟動(dòng)，包含3個(gè)子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，投資700萬元。第二期項(xiàng)目的建設(shè)必須有第一期項(xiàng)目的支持，建成后與第一期項(xiàng)目一起運(yùn)行，每年年末的凈現(xiàn)金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計(jì)算，設(shè)資金的貼現(xiàn)率為8%。

A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較：通過對(duì)A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，B方案的凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值指數(shù)均優(yōu)于A方案，因此，劉工得到的結(jié)論是B方案優(yōu)于A方案。

【問題1】(6分)請(qǐng)以200字內(nèi)回答，劉工對(duì)A, B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析是否全面？請(qǐng)你給出合理的補(bǔ)充。

【問題2】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現(xiàn)值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經(jīng)濟(jì)性優(yōu)越呢？為什么A, B方案建設(shè)同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請(qǐng)列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請(qǐng)以300字左右，對(duì)A,，B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。4.5.2案例分析

【問題1】

開發(fā)一套信息應(yīng)用系統(tǒng)，都是要期待信息系統(tǒng)能夠?yàn)槲覀儙斫?jīng)濟(jì)價(jià)值，即使是公益性項(xiàng)目也不例外。信息系統(tǒng)給我們帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值有高有低，好的建設(shè)方案應(yīng)當(dāng)帶來更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。為了選擇更好的項(xiàng)目建設(shè)方案，就需要通過對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析進(jìn)行投資決策。在進(jìn)行投資決策時(shí)所用到的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，根據(jù)是否考慮了資金的時(shí)間價(jià)值，有靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不完備、不準(zhǔn)確的方案進(jìn)行初選，或者對(duì)于全壽命周期比較短的項(xiàng)目來說，是適合的。常用的靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)有：投資利潤率、靜態(tài)投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時(shí)間價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)比較適合于方案最后決策前的詳細(xì)可行性研究階段，以及對(duì)于壽命周期較長的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。常用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)有：凈現(xiàn)值(NPV),凈現(xiàn)值指數(shù)(NPVR),內(nèi)含報(bào)酬率(IIT)、動(dòng)態(tài)投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風(fēng)險(xiǎn)也不一樣，如一次性投資資金的風(fēng)險(xiǎn)一般比分期投資資金的風(fēng)險(xiǎn)要大。建設(shè)單位建設(shè)資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現(xiàn)在的應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)，我們通常采用螺旋模型開發(fā)方式，螺旋模型開發(fā)方式的優(yōu)點(diǎn)是初期投資少，系統(tǒng)建設(shè)周期短，建設(shè)完成后可以迅速投入應(yīng)用，給我們帶來良好的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。而傳統(tǒng)的瀑布模型開發(fā)方式，由于開發(fā)周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點(diǎn)，往往在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期會(huì)處于不利地位。

軟件開發(fā)模型對(duì)比如表4-14所示。

采用螺旋開發(fā)模型，我們可以在較短時(shí)間內(nèi)迅速建設(shè)一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)盡快投入生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

但我們同時(shí)也應(yīng)看到，采用螺旋模型開發(fā)軟件系統(tǒng)也是有缺陷的，采用螺旋模型開發(fā)軟件，由于在系統(tǒng)建設(shè)的初期，我們只考慮一小部分系統(tǒng)功能，很多軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)人員容易忽略將來應(yīng)用軟件對(duì)架構(gòu)的變更要求。由于軟件架構(gòu)的制約，早期建設(shè)的系統(tǒng)在應(yīng)用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時(shí)甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)新架構(gòu)的情況,重新設(shè)計(jì)就必然導(dǎo)致部分工作的重復(fù)、返工，增加工作量,增加投資。

從經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面來考慮，螺旋模型當(dāng)然是首選，因?yàn)槠浣ㄔO(shè)周期短，見效快。從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優(yōu)勢(shì)。采用螺旋模型開發(fā)應(yīng)用軟件，必然在時(shí)間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業(yè)，人員的流動(dòng)性非常強(qiáng)，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術(shù)，而新招聘的員工對(duì)應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)范性、統(tǒng)一的軟件架構(gòu)、質(zhì)量保證計(jì)劃、公司的可復(fù)用資產(chǎn)的理解是會(huì)大大打折扣的，因此，新員工所開發(fā)的軟件功能模塊，在對(duì)舊軟件功能模塊進(jìn)行迭代的時(shí)候，就會(huì)存在很多問題，時(shí)常引起軟件系統(tǒng)故障，即系統(tǒng)質(zhì)量問題。

螺旋模型在對(duì)付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統(tǒng)集成公司或項(xiàng)目小組又容易陷入另一種誤區(qū)，即不重視需求分析，不重視對(duì)系統(tǒng)開發(fā)的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導(dǎo)致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質(zhì)量、成本。

也不乏這樣的情況出現(xiàn)，由于信息系統(tǒng)工程質(zhì)量的隱蔽性特點(diǎn)(功能方面也存在很強(qiáng)的隱蔽性)，建設(shè)單位在建設(shè)信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目的時(shí)候，由于主管領(lǐng)導(dǎo)換屆，前任已經(jīng)開發(fā)完成的功能，但可能應(yīng)用部門長期沒有使用，新領(lǐng)導(dǎo)由于不知情而重新進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。這也是螺旋模型開發(fā)中，項(xiàng)目管理工作做得不夠完善所引發(fā)的重復(fù)投資問題。

而從系統(tǒng)質(zhì)量方面來考慮，當(dāng)然是一次規(guī)劃，一次性開發(fā)更好，因?yàn)檫@種開發(fā)模式的統(tǒng)籌性工作將比較螺旋模型會(huì)做得更好。傳統(tǒng)的瀑布模型需要我們花費(fèi)大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統(tǒng)的變更。但由于傳統(tǒng)瀑布模型的開發(fā)周期長，一次性投資大，投資風(fēng)險(xiǎn)也大，建設(shè)單位往往很難接受，軟件產(chǎn)品開發(fā)商也很難接受，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的瀑布模型在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統(tǒng)質(zhì)量受到影響，也必然使得應(yīng)用軟件系統(tǒng)的成本投入的增加。

我們建設(shè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)的投資，除了考慮技術(shù)經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險(xiǎn)等因素外，還應(yīng)考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項(xiàng)目建設(shè)合同的時(shí)候，一個(gè)大合同通常比若干小合同更合算。用個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，好比批發(fā)與零售的區(qū)別。但分散的小合同風(fēng)險(xiǎn)小，大合同風(fēng)險(xiǎn)大。因此，這方面的因素也應(yīng)當(dāng)綜合權(quán)衡。

因此，當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行軟件開發(fā)方案決策，選擇應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)模型的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實(shí)際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風(fēng)險(xiǎn)小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應(yīng)當(dāng)注意系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。如果采用A方案，也可以實(shí)現(xiàn)一次規(guī)劃，一個(gè)合同，分期建設(shè)，這樣，效益就會(huì)更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟(jì)分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報(bào)酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險(xiǎn)分析，本案例方案B的投資風(fēng)險(xiǎn)比方案A的投資風(fēng)險(xiǎn)小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運(yùn)行，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟(jì)性比A方案優(yōu)越。

B方案分兩期投入，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個(gè)分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價(jià)往往會(huì)做得高一點(diǎn)。

．由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。

．由于分期建設(shè)，硬件及采購設(shè)備方面可能有部分會(huì)被淘汰、升級(jí)，從而影響采購?fù)顿Y方面的增加。

．由于分期建設(shè)，IT項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會(huì)導(dǎo)致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術(shù)經(jīng)濟(jì)性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險(xiǎn)小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。

采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時(shí)候，對(duì)=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實(shí)現(xiàn)部分功能模塊提前投入運(yùn)行，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。甲乙雙方只簽一個(gè)合同，在投資不變的情況下，提前實(shí)現(xiàn)收益，使收益增加，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。