第一篇：人力資源之央企考核體系轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)（小編推薦）

人力資源之央企考核體系轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

價值管理模式的引入，對于中央企業(yè)來說，將在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產(chǎn)處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領(lǐng)域，引起一系列的顛覆式變革。

2010年起，已實行3年（2007~2009）的中央企業(yè)戰(zhàn)略（全面預(yù)算）管理模式，就要過渡到以經(jīng)濟增加值（EVA）考核為標(biāo)志的價值管理新階段。

中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第二個任期（2007~2009）實施的戰(zhàn)略管理，是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向﹑以全面預(yù)算為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)手段的管理模式。在這一管理模式下，年度利潤總額﹑年度凈資產(chǎn)收益率﹑任期主營業(yè)務(wù)收入三年平均增長率等財務(wù)指標(biāo)，以及與企業(yè)所屬行業(yè)經(jīng)營特點相關(guān)的分類指標(biāo)（主要為非財務(wù)指標(biāo)）等，共同構(gòu)成了以經(jīng)營效益為核心的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向。在此基礎(chǔ)上，通過年度全面預(yù)算管理，確保以經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)所集中體現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

這樣一個管理模式或?qū)嵤w系，應(yīng)當(dāng)說在理念上基本符合國家有關(guān)中央企業(yè)的發(fā)展方針﹑方向和要求，在方法上也較為嚴(yán)謹(jǐn)﹑規(guī)范，并且在實踐中的確促進(jìn)了中央企業(yè)的經(jīng)濟增長和效益提升。但是，為什么還要引入以經(jīng)濟增加值考核指標(biāo)為代表的價值管理模式呢？

嚴(yán)峻的發(fā)展和生存挑戰(zhàn)

這要從全球經(jīng)濟與中國經(jīng)濟發(fā)展的大背景和大趨勢分析，即國家對中央企業(yè)在國民經(jīng)濟中所應(yīng)發(fā)揮作用的更高要求，以及中央企業(yè)在其自身發(fā)展過程中暴露出的深層次﹑迫切需要解決的問題，尤其是在全球化競爭中，中央企業(yè)甚至中華民族企業(yè)所面臨的發(fā)展空間、生存空間的嚴(yán)竣挑戰(zhàn)等一系列問題中進(jìn)行歸納與分析。

近幾年來，全球經(jīng)濟在區(qū)域增長速度、資本的地區(qū)和行業(yè)流向、產(chǎn)業(yè)升級與集中、非再生資源的占有與配置等方面呈現(xiàn)愈益失衡的局面；跨國公司的全球化擴張﹑技術(shù)更新商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈中高端與低端的兩極分化正日益加速。盡管受到全球金融危機的影響，上述趨勢并沒有發(fā)生根本改變。

為順應(yīng)國民經(jīng)濟快速發(fā)展的良好勢頭，應(yīng)對在國內(nèi)、國際市場與巨型跨國企業(yè)日趨激烈的競爭，國家對中央企業(yè)提出了以產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)集中、全球化布局、提升整體素質(zhì)、盡快培育一批在國際上居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)等為核心內(nèi)容的更高要求。

但是，我們也必須清醒地看到，中央企業(yè)在多年的發(fā)展過程中還存在著一系列體制上、經(jīng)營機制上及本身素質(zhì)上的不足。例如，規(guī)模的擴大多是以犧牲效益和質(zhì)量、以資本和資

源的大量投入為代價；主營業(yè)務(wù)不突出且多集中在價值鏈中較為低端的環(huán)節(jié)；用于技術(shù)創(chuàng)新的研究性投入比例遠(yuǎn)低于國際同行的平均水平；低投資門檻導(dǎo)致低資產(chǎn)質(zhì)量；并購后的業(yè)務(wù)整合效果較差；經(jīng)營業(yè)績考核體系未能與戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資相協(xié)同；企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬激勵體系缺乏公平與合理性等。所有這些導(dǎo)致中央企業(yè)在某些戰(zhàn)略領(lǐng)域與跨國公司的差距日趨擴大。

上述問題顯然阻礙了中央企業(yè)實現(xiàn)國家提出的戰(zhàn)略性要求。若不從更深層次去解決這些問題，將不僅影響到中央企業(yè)的全球化進(jìn)程，更重要的是中央企業(yè)甚至中國企業(yè)在全球一體化格局中，將不僅面臨發(fā)展空間萎縮，甚至面臨生存空間喪失。迫于現(xiàn)實的嚴(yán)竣性，國務(wù)院國資委提出，2010年起，在中央企業(yè)中全面推行以經(jīng)濟增加值考核為核心的價值管理體系。

價值管理及其期望目標(biāo)解讀

價值管理不是對戰(zhàn)略管理的否定或取代，而是通過重組經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，引入戰(zhàn)略評價新維度（價值衡量方法與評價標(biāo)準(zhǔn)），以對發(fā)展戰(zhàn)略、年度預(yù)算、全員考核、短板管理和分配任免進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整。

作為戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)集中體現(xiàn)的經(jīng)濟增加值考核究竟是

怎樣一種管理模式？?它的核心理念﹑運行機制﹑所要解決的關(guān)鍵問題以及其作用發(fā)揮的預(yù)期效果又將如何？?我們先看一看什么是經(jīng)濟增加值。

長期以來人們將稅后凈利潤視為企業(yè)股東（出資人）的所得或價值，因為它是企業(yè)收入在扣除所有經(jīng)營或非經(jīng)營性成本費用之后的剩余，并且這一凈利潤還成為資產(chǎn)負(fù)債表中所有者權(quán)益的組成部分。

這是一個誤解。其實，利潤是債權(quán)人對企業(yè)在扣除經(jīng)營成本費用后的剩余（息稅前收入）索求權(quán)的一個下限值或臨界值。只要企業(yè)的利潤大于或等于零，債權(quán)人就可以安全地獲得全部本息。

股東價值則應(yīng)被解釋和界定為：企業(yè)來自經(jīng)常性業(yè)務(wù)的（稅后）利潤在減去全部資本成本之后的所得或剩余。更確切地說，股東價值是企業(yè)經(jīng)營成果按資本市場價值評估方法，在進(jìn)行各項以價值衡量為導(dǎo)向的會計調(diào)整之后，其稅后凈營業(yè)利潤（不同于傳統(tǒng)會計核算的稅后凈利潤）減去包括股東權(quán)益性資本成本在內(nèi)的全部資本成本之后的剩余，即稱之為經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值。

正因為扣減了在傳統(tǒng)利潤中未予扣減的權(quán)益資本成本（它是股權(quán)交易定價中投資者通過資本市場風(fēng)險測度而對該股權(quán)要求的收益率或回報率），也就是將作為一個期間內(nèi)股東價值創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，與某一時點上為股權(quán)交易作價而衡

量的股東價值（或稱股權(quán)的交易對價）有機地聯(lián)系起來，并同時將企業(yè)的股東價值創(chuàng)造與資本市場衡量的股權(quán)交易價格聯(lián)系起來。相反，稅后凈利潤只是一種收益，而不是資本市場所認(rèn)同的價值。

隨著經(jīng)濟增加值在概念上的澄清，以其作為代表股東價值（創(chuàng)造）的指標(biāo)，并用其來考核企業(yè)負(fù)責(zé)人（或經(jīng)營者）的經(jīng)營業(yè)績，再將其與企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效薪酬直接掛鉤，將引導(dǎo)企業(yè)走上為股東創(chuàng)造價值的道路。

2010年在中央企業(yè)全面實行的經(jīng)濟增加值考核，是國務(wù)院國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段。在這一階段，經(jīng)濟增加值還沒有作為考核中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的唯一指標(biāo)，而是與年度利潤總額指標(biāo)共同作為經(jīng)營業(yè)績考核的財務(wù)指標(biāo)。為體現(xiàn)國務(wù)院國資委對經(jīng)濟增加值考核的“實質(zhì)性”引入，對經(jīng)濟增加值賦予了最高權(quán)重，使其成為業(yè)績考核的核心指標(biāo)。

由于任期考核中仍保留了年度指標(biāo)考核結(jié)果的計分，這意味著作為年度考核財務(wù)指標(biāo)之一的經(jīng)濟增加值于每年的考核結(jié)果仍然影響了任期考核的計分。

根據(jù)經(jīng)濟增加值測算中有關(guān)會計調(diào)整與全部資本成本扣減方法的規(guī)定，以經(jīng)濟增加值為核心指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的預(yù)期目標(biāo)有如下幾項：

1.經(jīng)濟增加值測算中要求對部分非經(jīng)常性損益事項進(jìn)行

調(diào)整（收益剔除、損失加回），目的在于引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注主營業(yè)務(wù)，加強在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化。

2.經(jīng)濟增加值測算中要求對研究支出給予加回，目的是鼓勵企業(yè)加強在研究支出即技術(shù)創(chuàng)新等方面的投入，以增強其持續(xù)盈利能力與核心競爭力。

3.經(jīng)濟增加值測算中，將中央企業(yè)分為政策性支持企業(yè)﹑一般性企業(yè)與高資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)等三種類型，并分別規(guī)定4.1%﹑5.5%和6%三檔全部資本成本（率）。也就是說，企業(yè)不再像從前那樣只對債務(wù)資本（銀行借款﹑發(fā)行債券等）核算利息，而是要對全部經(jīng)營性資本的使用按各自所屬企業(yè)類別計算資本成本。其目的是引導(dǎo)企業(yè)為降低資本成本（將相應(yīng)增加經(jīng)濟增加值）而節(jié)約資本的使用，并且由于對投資項目同樣計算全部資本成本，以期達(dá)到提高投資門檻、提高以投資回報率為代表的資產(chǎn)質(zhì)量。

4.為合理計算資本的使用，規(guī)定將不承擔(dān)付息義務(wù)的無息流動負(fù)債和處于建設(shè)期且尚未竣工決算的在建工程從資產(chǎn)負(fù)債表中剔除（屬會計調(diào)整）。

5.由于經(jīng)濟增加值的引入，且考核結(jié)果仍將像現(xiàn)行做法那樣，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效薪酬將在很大程度上與經(jīng)濟增加值的考核結(jié)果掛鉤，這就從利益分配上體現(xiàn)了股東價值的作用。

6.伴隨著中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系向價值管理模式的過渡，國資委還將建立與之相適應(yīng)、相配套的長效激勵體系，以使價值管理能在更大程度上促進(jìn)出資人與經(jīng)營者之間委托-代理關(guān)系的優(yōu)化，推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的進(jìn)一步深化。

通過經(jīng)濟增加值考核的實施，中央企業(yè)將朝著更加突出主營業(yè)務(wù)、更加重視核心競爭力提升、更加有效使用和節(jié)約資本的方向邁進(jìn)，中央企業(yè)的整體素質(zhì)可望有實質(zhì)性提升并最大程度完成國家所賦予的使命。對現(xiàn)行管理體制的七大沖擊

首先，價值管理對中央企業(yè)現(xiàn)行管理體制的最直接沖擊來自于考核指標(biāo)間的潛在沖突。經(jīng)濟增加值作為一個價值指標(biāo)，需要對那些干擾或歪曲價值衡量的會計事項進(jìn)行調(diào)整，以引導(dǎo)企業(yè)突出主營業(yè)務(wù)。然而，當(dāng)經(jīng)濟增加值與利潤同時作為考核指標(biāo)時，通過增加非經(jīng)常性業(yè)務(wù)（如證券投機、房地產(chǎn)開發(fā)等）獲得的凈收入，在計算經(jīng)濟增加值時要被剔除，故該項非經(jīng)常收益的取得可以增加利潤指標(biāo)的考核得分，卻對經(jīng)濟增加值影響甚微（僅涉及對相關(guān)成本費用支出所計算的資本成本的同方向剔除），以致企業(yè)仍然具有從事非主營業(yè)務(wù)以增加利潤的動因。相反，如按照經(jīng)濟增加值的要求，企業(yè)不應(yīng)從事這類業(yè)務(wù)，故企業(yè)會失去這一部分的收入，從

而失去考核分?jǐn)?shù)增加的機會。

又如增加以擴大產(chǎn)能、增加利基為目的的資本支出（如添置設(shè)備、生產(chǎn)線），可以增加利潤，但因在計算經(jīng)濟增加值時需要扣減該資本支出的資本成本。這時就需要權(quán)衡該資本支出所帶來的利潤或由利潤增加所獲得的考核得分，是否足以抵銷或超過由該資本支出減少的經(jīng)濟增加值減少所損失的考核得分。這就顯著地增加了企業(yè)經(jīng)營決策時的困難，并增加了管理成本。

其次，當(dāng)實行經(jīng)濟增加值考核的中央企業(yè)同時又作為整體上市公司時，為加強在資本市場上追求股東價值最大化的形象，為使經(jīng)濟增加值持續(xù)增加，以便促進(jìn)其股價上升（在實施股權(quán)激勵的情況下可以獲取股票溢價的好處），以較高的市盈率去并購低市盈率的項目或資產(chǎn)、增強在資本市場融資的能力時，需要以提升經(jīng)濟增加值為主要目標(biāo)，但其后果是損失了增加利潤的機會并減少了考核得分。這將給企業(yè)在進(jìn)行權(quán)衡時帶來了一系列的困惑和困難。

第三，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，面臨將經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算相結(jié)合，同時兼顧盈利指標(biāo)、價值指標(biāo)，特別是進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解的重大挑戰(zhàn)。

第四，對于一些已經(jīng)實施了平衡計分卡的中央企業(yè)，由于經(jīng)濟增加值的引進(jìn)，將面臨對業(yè)已建立的、追求四個平衡的KPI體系，或者需要改變指標(biāo)組合，或者需要改變指標(biāo)計分

并進(jìn)而調(diào)整各層級管理人員、業(yè)務(wù)人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。

第五，企業(yè)在從事資本運作時，根據(jù)國資委制定的統(tǒng)一資本成本，對擬出讓的股權(quán)所評估的價值，必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于投資者的估值。二者所使用的資本成本率將存在著巨大的差異，因為投資者所根據(jù)的是資本市場風(fēng)險測度。

第六，中央企業(yè)還面臨著一方面應(yīng)對國資委考核，另一方面須變換角色，作為考核方去考核下級成員企業(yè)的困難。因為價值管理模式的引入，使得集團內(nèi)不同層級間的考核指標(biāo)體系既要保持銜接，又要充許一定程度的個性化，難度顯然加大。

第七，經(jīng)濟增加值的引入將使企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)經(jīng)營過程中獲得的信息去預(yù)期績效薪酬水平變得非常復(fù)雜，沿用傳統(tǒng)方法于考核期間進(jìn)行逐期預(yù)期的可能性變得微乎其微。

總之，價值管理模式的引入，對于中央企業(yè)來說，將在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產(chǎn)處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領(lǐng)域，引起一系列的顛覆式變革。如何應(yīng)對管理模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

由于以經(jīng)濟增加值指標(biāo)為代表的股東價值管理模式的引入，對于仍然保持的戰(zhàn)略（全面預(yù)算）管理體系，意味著增加了一個新的管理維度，亦即增加了新的戰(zhàn)略評價方法與標(biāo)

準(zhǔn)體系。也就是說，中央企業(yè)將面臨著在制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略（預(yù)算、經(jīng)營決策及并購整合）以及業(yè)績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是，隨著價值管理模式的引入，作為業(yè)績考核及股東價值創(chuàng)造核心指標(biāo)的經(jīng)濟增加值，是迄今第一次將企業(yè)股東（或投資者）的價值創(chuàng)造與資本市場所衡量和接受的價值統(tǒng)一起來。在此基礎(chǔ)上，凡是與資本融資、并購、通過股價上升而落實負(fù)責(zé)人貢獻(xiàn)報酬的相關(guān)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行，都不可避免地與資本市場進(jìn)行系統(tǒng)策劃、評價與整體衡量。

不僅如此，中央企業(yè)盡管面臨著價值管理體系的構(gòu)建，但從年度利潤總額（或凈資產(chǎn)收益率）指標(biāo)、任期主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的保留來看，表明國資委仍將重視中央企業(yè)以規(guī)模增長所代表的產(chǎn)業(yè)集中。對此，中央企業(yè)將面臨著增長與價值雙重目標(biāo)的嚴(yán)竣挑戰(zhàn)，還要在增長、價值與業(yè)績考核得分最大化之間進(jìn)行平衡。

價值管理模式的引進(jìn)，不僅是中央企業(yè)集團總公司或集團整體層面的任務(wù)，而且還是集團二、三級乃至更靠近業(yè)務(wù)前沿成員企業(yè)的任務(wù)。作為國資委考核的對象，而同時又作為考核下級成員企業(yè)的考核方，甚至要對各個層級進(jìn)行系統(tǒng)管理。其任務(wù)之艱巨，難以估量。

為了在上述復(fù)雜局面中能夠?qū)崿F(xiàn)國資委下達(dá)的任務(wù)（以考

核指標(biāo)目標(biāo)值的形式），在過程中掌握主動并保持有效的控制力和調(diào)節(jié)的靈活性，中央企業(yè)迫切需要關(guān)注以下幾個方面的問題。

首先，站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經(jīng)濟增加值的理論、方法和操作，全面理解經(jīng)濟增加值的理念、考核、激勵和文化四大要素。

其次，深入思考企業(yè)（集團）戰(zhàn)略，特別是在引入價值管理之后，明確對既定戰(zhàn)略的調(diào)整思路，或者建立新戰(zhàn)略的總體框架。

第三，建立與全面預(yù)算相銜接的戰(zhàn)略目標(biāo)多維度分解系統(tǒng)（模型）。其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟增加值等目標(biāo)層面，以及與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖相銜接的企業(yè)內(nèi)部KPI指標(biāo)體系。

第四，結(jié)合既定戰(zhàn)略，確立規(guī)模、效益與價值之間的平衡關(guān)系及其以權(quán)重表示的優(yōu)先次序。通過量化指標(biāo)建立三個基本要素間的契合度衡量系統(tǒng)（模型）。在此基礎(chǔ)上，對于任何有關(guān)戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資、并購整合、考核與薪酬決策的結(jié)果，可以計算出是否達(dá)到最佳契合度表現(xiàn)（計分），以便從整體上、細(xì)節(jié)上及時把握實際情況與目標(biāo)的差距，并為及時調(diào)節(jié)打下基礎(chǔ)。

第二篇：央企業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)科學(xué)考核

日前，新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》正式施行。以此為標(biāo)志，中央企業(yè)第二任期（2007年至2009年）經(jīng)營業(yè)績考核全面啟動?！督?jīng)濟日報》記者與國務(wù)院國資委黨委委員、業(yè)績考核局局長李壽生就大家關(guān)心的問題展開對話———

央企業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)科學(xué)考核

從2004年開始，考核和任期考核相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績考核體系在中央企業(yè)全面實行。國務(wù)院國資委主任李榮融與央企負(fù)責(zé)人簽訂首份任期考核責(zé)任書時說，考核是小考，任期考核是大考。推行任期考核是為了使央企負(fù)責(zé)人避免短期行為，立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2006年，國務(wù)院國資委對央企負(fù)責(zé)人第一個任期的業(yè)績考核結(jié)束。對第一個任期(2004年—2006年)三年央企的業(yè)績，李榮融的評價是：“絕大部分中央企業(yè)負(fù)責(zé)人是不錯的，表現(xiàn)出了與國有大企業(yè)相稱的高素質(zhì)?！比陙?，中央企業(yè)發(fā)生了可喜變化，業(yè)績有了大幅提高。以考核落實國資經(jīng)營責(zé)任

數(shù)據(jù)：中央企業(yè)第一個任期(2004年—2006年)，主營業(yè)務(wù)收入增長78.8%，年均遞增21.4%；實現(xiàn)利潤增長140%，年均遞增33.8%；上繳稅金增長96.5%，年均遞增25.2%；凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10%，提高了5個百分點；國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到144.4%。進(jìn)入世界500強的中央企業(yè)達(dá)到13家，比2004年增加了5家。

記者：在第一個任期考核中，央企業(yè)績大幅提升，考核在其中起到了什么樣的作用？

李壽生：考核不是目的而是手段，是國資委履行出資人職責(zé)、落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的一個重要措施。2003年我們用半年時間跑遍了當(dāng)時全部的196家中央企業(yè)，請企業(yè)的負(fù)責(zé)人談想法，提辦法。我們最大的收獲不僅僅是具體的辦法，而是對建立考核制度的信心。當(dāng)時，有兩件事對我觸動很深。一是企業(yè)負(fù)責(zé)人對我們工作的大力支持。一位長期從事企業(yè)內(nèi)部考核的負(fù)責(zé)人對我們說：“雖然企業(yè)千差萬別，但沒有不能考核的企業(yè)?！蔽覀儑Y委的領(lǐng)導(dǎo)又加了一句話：“也沒有不應(yīng)該考核的企業(yè)?！痹僖粋€就是當(dāng)時國際著名的德勤會計師事務(wù)所首席執(zhí)行官白禮德先生跟我們座談時說：“企業(yè)業(yè)績考核制度比資產(chǎn)負(fù)債表更為重要。我們審查過很多破產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)都有健全的財務(wù)報表，包括資產(chǎn)負(fù)債表，但恰恰沒有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度，也就是業(yè)績考核制度?！?/p>

記者：業(yè)績考核是如何促進(jìn)國資經(jīng)營業(yè)績提升的？ 李壽生：經(jīng)過充分調(diào)研，原《考核辦法》于2004年1月1日頒布施行，為央企落實科學(xué)發(fā)展觀、建立健全資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、加強管理、提高效率、增強核心競爭能力發(fā)揮了重要的導(dǎo)向和激勵約束作用，結(jié)束了長期以來央企負(fù)責(zé)人“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬與業(yè)績不掛鉤”的歷史；初步建立起了自上而下的“考核層層落實，責(zé)任層層傳遞，激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系；初步形成了“強激勵、硬約束”的激勵約束機制；通過加強對企業(yè)管理“短板”的考核，有效提升了中央企業(yè)的管理水平，加快了企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

記者：大家很想知道，央企業(yè)績究竟是怎么考核的？如何建立科學(xué)合理、符合市場經(jīng)濟要求、適應(yīng)企業(yè)特點的激勵約束機制？

李壽生：國資委對于央企負(fù)責(zé)人實行的是“考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、業(yè)績考核與獎懲緊密掛鉤”的考核制度，遵循“依法考核、分類考核、激勵與約束機制相結(jié)合”的考核原則，采取國資委與中央企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的方式進(jìn)行。

考核辦法特別注意了中央企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量和發(fā)展基礎(chǔ)的差異，設(shè)計了共性要求和個性特點相結(jié)合的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)兩類，基本指標(biāo)主要是反映出資人關(guān)心的資產(chǎn)回報類指標(biāo)，考核的基本指標(biāo)包括利潤總額和凈資產(chǎn)收益率，任期考核的基本指標(biāo)包括國有資產(chǎn)保值增值率和三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率。分類指標(biāo)主要是反映企業(yè)和行業(yè)特點的差異性指標(biāo)，分類指標(biāo)考核的基本點是抓管理的“短板”。

國資委根據(jù)企業(yè)完成經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五級。

記者：考核的難點在哪里？

李壽生：在實踐中我們覺得最難的還是科學(xué)確定考核目標(biāo)值。目標(biāo)值確定的是否準(zhǔn)確科學(xué)合理，直接關(guān)系到考核結(jié)果是否客觀公正。要通過科學(xué)的考核目標(biāo)充分挖掘企業(yè)發(fā)展的潛能，提升管理水平和綜合素質(zhì)，推動企業(yè)最終跨入或接近國際先進(jìn)行列。如果企業(yè)完成了考核目標(biāo)值的120%、130%甚至更多，那就說明目標(biāo)訂得太寬松了。從實踐看，誤差在20%以內(nèi)是比較合理的。

三年來，我們在考核實踐中總結(jié)出來的重要的經(jīng)驗之一，就是堅持相信和依靠企業(yè)。在確定考核目標(biāo)值時，先由企業(yè)根據(jù)國資委的考核要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營狀況提出目標(biāo)，經(jīng)國資委核準(zhǔn)后執(zhí)行。

第一個任期考核中絕大多數(shù)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人都表現(xiàn)出了很高的素質(zhì)、很強的責(zé)任心和挑戰(zhàn)精神。大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人“不用揚鞭自奮蹄”，提出的目標(biāo)值很具挑戰(zhàn)性。比如2004年中國建筑工程總公司設(shè)立了任期內(nèi)進(jìn)入世界500強的目標(biāo)。我們提出，是不是目標(biāo)有點高？完不成怎么辦？那家企業(yè)的負(fù)責(zé)人說，目標(biāo)高完不成自己是有很大壓力的，但目標(biāo)太低很難凝聚人心，很難調(diào)動又好又快發(fā)展的積極性。這家企業(yè)在去年已經(jīng)進(jìn)入了世界500強，達(dá)到了當(dāng)初自我確定的目標(biāo)。

“強激勵”和“硬約束”配套

數(shù)據(jù)：2005年，國資委公布了第一業(yè)績考核的結(jié)果。共有25家企業(yè)進(jìn)入A級，有13家企業(yè)沒有達(dá)到考核要求。2006年中央企業(yè)負(fù)責(zé)人工作會議上，國資委主任李榮融宣布了2005央企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核成績單，首次對不及格的央企進(jìn)行公開點名。3家企業(yè)沒有完成考核目標(biāo)，考核結(jié)果為D級。2家企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不實，考核結(jié)果為E級。引人注意的是，中國石油天然氣集團公司和中國鐵路工程總公司因為發(fā)生重大安全或環(huán)保責(zé)任事故受到降級處罰。

記者：如何體現(xiàn)考核的硬約束？獎如何獎，罰如何罰？

李壽生：我們考核的激勵方式是：考核與績效年薪掛鉤，任期考核與企業(yè)負(fù)責(zé)人任免掛鉤。獎勵既有榮譽也有實惠。企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效年薪最高的可以拿到基薪的3倍?？冃晷降?0%在考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，剩下的40%則根據(jù)任期考核結(jié)果等因素延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)。任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果在C級(含C級)以上，國資委將按期兌現(xiàn)全部延期績效年薪，并將有中長期的激勵。對于考核結(jié)果在C級以下的央企負(fù)責(zé)人，除根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減延期績效年薪外，國資委可以不再對其任命、續(xù)聘或?qū)ζ溥M(jìn)行工作調(diào)整。

記者：中央企業(yè)做出了巨大的經(jīng)濟貢獻(xiàn)和社會貢獻(xiàn)，但在業(yè)績考核中因為發(fā)生了重大安全、環(huán)保責(zé)任事故或其他問題而被降級，怎么看待這個問題？

李壽生：我們的獎懲原則是：“功是功，過是過”，“強激勵，硬約束”。該獎的要獎，該罰的要罰，一些“硬杠桿”如環(huán)保和安全生產(chǎn)要求不能降低，只有這樣，才能引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，安全生產(chǎn)，肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。

記者：去年公開考核結(jié)果進(jìn)行具體企業(yè)的點名批評，是一大進(jìn)步，體現(xiàn)了對社會監(jiān)督的尊重。下一步，是否還將繼續(xù)公開有關(guān)考核信息？

李壽生：我們中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作，自始至終都堅持公開公平公正的原則。因為高質(zhì)量高水平的考核工作，需要來自中央企業(yè)和社會各界的監(jiān)督。

記者：考核中是否有優(yōu)秀企業(yè)因為規(guī)模小而無法進(jìn)入A級的情況？怎么體現(xiàn)考核的公平有效？

李壽生：實踐中確實存在有些優(yōu)秀的企業(yè)因為規(guī)模小而進(jìn)不了A級的情況。但我們強調(diào)A級的標(biāo)準(zhǔn)必須把嚴(yán)，C級以下(不合格)必須把準(zhǔn)。A級是代表國家實力和水平的。如何照顧到一些中小企業(yè)、科研開發(fā)企業(yè)的積極性，我們在今年實施的新的考核辦法中作了一些改進(jìn)和完善。在今后的實踐中，我們還將繼續(xù)探索和改進(jìn)。

更加注重科學(xué)發(fā)展和價值創(chuàng)造

事實：國資委安靜的辦公大樓內(nèi)，國資委業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組與考核結(jié)果“不達(dá)標(biāo)”或受到降級處理的企業(yè)“一把手”的談話有序進(jìn)行。這是中央企業(yè)新的考核辦法中的一個新探索————對完不成考核目標(biāo)的、有違紀(jì)行為的、存在重大經(jīng)營風(fēng)險和安全生產(chǎn)事故的央企“一把手”實行業(yè)績考核談話制度。據(jù)了解，談話效果很好，達(dá)到了溝通情況、指出問題、改進(jìn)管理的目的。

記者：從今年開始，中央企業(yè)第二個任期考核全面啟動，新的考核辦法開始實施。新辦法的主要特點是什么？作了哪些重要修改？

李壽生：新的考核辦法在保持考核制度基本穩(wěn)定的前提下，重點“完善了四個機制，加快了兩個銜接”，即完善了考核目標(biāo)值確定機制、分類考核機制、價值創(chuàng)造機制和激勵約束機制，加快了同董事會試點辦法、與其他制度的配套銜接。加強分類指導(dǎo)，實施精準(zhǔn)考核。針對企業(yè)管理“短板”，強化對技術(shù)創(chuàng)新能力、資源節(jié)約水平、可持續(xù)發(fā)展能力等的考核。

記者：剛才我們談到強激勵硬約束的問題，新辦法作了哪些完善？

李壽生：新的考核辦法明確提出了“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下，并作為職務(wù)任免的重要依據(jù)”的規(guī)定。同時，提出設(shè)立單項特別獎，對在自主創(chuàng)新(包括自主知識產(chǎn)權(quán))、資源節(jié)約、扭虧增效、管理創(chuàng)新等方面取得突出成績，做出重大貢獻(xiàn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，國資委給予單項特別獎勵。對于央企利潤總額低于上一年的企業(yè)，央企負(fù)責(zé)人績效薪金倍數(shù)要低于上一年。對任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為A、B、C級的企業(yè)負(fù)責(zé)人，除按期兌現(xiàn)全部延期績效薪金外，還將根據(jù)考核結(jié)果和中長期激勵條件給予相應(yīng)的中長期激勵。而任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為D、E級的企業(yè)負(fù)責(zé)人，除根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減延期績效薪金外，還將根據(jù)具體情況，對有關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行談話誡勉、崗位調(diào)整、降職使用或免職、解聘等。新的考核辦法還規(guī)定，凡企業(yè)利潤總額目標(biāo)值低于上年目標(biāo)值與實際完成值的平均值的，最終考核結(jié)果原則上不得進(jìn)入A級。

記者：新的考核辦法在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值中將發(fā)揮哪些重要作用？

李壽生：新的考核辦法作為中央企業(yè)第二個任期業(yè)績考核工作的基本依據(jù)，將在國有資產(chǎn)監(jiān)管工作中進(jìn)一步發(fā)揮以下重要作用：一是促進(jìn)中央企業(yè)貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，提高企業(yè)自主創(chuàng)新和資源節(jié)約水平，增強企業(yè)核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。二是促進(jìn)中央企業(yè)健全“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的考核工作機制，更好地體現(xiàn)“管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一”的原則。三是促進(jìn)中央企業(yè)合理確定考核目標(biāo)值的內(nèi)在動力，引導(dǎo)企業(yè)“自樹目標(biāo)，自加壓力”，爭做行業(yè)標(biāo)桿，盡量做到“老實人不吃虧”和“鞭打慢牛”。四是促進(jìn)分類考核機制的完善，力爭做到考核的共性要求和企業(yè)的個性特點相統(tǒng)一，在堅持考核指標(biāo)“少而精”的同時，強化對企業(yè)“短板”的精準(zhǔn)考核。五是促進(jìn)中央企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造，樹立資本成本意識，避免片面追求規(guī)模擴張，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。六是促進(jìn)中央企業(yè)加快完善法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，盡快構(gòu)建起與之相適應(yīng)的新型業(yè)績考核制度。七是促進(jìn)中央企業(yè)加強對各類重大風(fēng)險的防范和約束，防止各類重大風(fēng)險問題的發(fā)生。

記者：企業(yè)考核是一個世界性的難題，目前的考核體系還有哪些需要完善的地方，未來的考核方向是什么？

李壽生：國資委在實踐中不斷完善考核方式。第一個任期考核中，以制度建設(shè)為主，重點突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。而從2007年開始，國資委緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，引入行業(yè)對標(biāo)，從單純考核企業(yè)的利潤總額和凈資產(chǎn)收益率，逐步引導(dǎo)企業(yè)樹立資本成本意識，提升價值創(chuàng)造能力，即鼓勵中央企業(yè)引入經(jīng)濟增加值(EVA)考核方法，不僅看企業(yè)報表上的利潤，還要看企業(yè)扣除國家投入資本的機會成本后的利潤。要讓大家明白，國有資本的使用是有成本的。目前，這一概念還有一個推廣普及的過程。我們現(xiàn)在的考核體系是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的，隨著企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)進(jìn)一步夯實，未來的考核體系將借鑒世界先進(jìn)的考核經(jīng)驗。我們努力的方向是，抓緊建立起適合我國國情和國有企業(yè)特點的、具有中國特色的經(jīng)營業(yè)績考核體系。

第三篇：國資委：把反腐倡廉納入央企考核

國務(wù)院國資委近日組織召開中央企業(yè)反腐倡廉管理提升專題視頻培訓(xùn)會。會上，國資委紀(jì)委書記、黨委委員強衛(wèi)東指出，國資委正研究中央企業(yè)反腐倡廉工作評價標(biāo)準(zhǔn)和辦法，把領(lǐng)導(dǎo)重視程度、述廉議廉、民主生活會、紀(jì)委書記履職情況、反腐倡廉制度建設(shè)、效能監(jiān)察、廉潔談話、案件查辦、信訪處理、重大案情報告等內(nèi)容納入評價管理。將獎懲與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，結(jié)合業(yè)績考核評價、綜合考核評價等相關(guān)規(guī)定，對發(fā)生違紀(jì)違法問題的企業(yè)和相關(guān)負(fù)責(zé)人，在經(jīng)營業(yè)績考核中體現(xiàn)獎懲。

中央企業(yè)是國民經(jīng)濟的骨干和中堅，平均資產(chǎn)規(guī)模接近2000億元，直接關(guān)系到廣大人民群眾的利益。國有資產(chǎn)是全國人民的共同財富，應(yīng)該接受全國人民的監(jiān)督。因此，加強反腐倡廉建設(shè)，是促進(jìn)和保證中央企業(yè)健康發(fā)展、爭創(chuàng)世界一流的必要條件，也是維護(hù)人民群眾利益的必然要求。為此，今年，國務(wù)院國資委將反腐倡廉工作列為13個專項管理提升的重點領(lǐng)域之一。

強衛(wèi)東說，管理提升活動開展以來，各中央企業(yè)按照國資委黨委的要求，把反腐倡廉建設(shè)納入企業(yè)管理提升活動，統(tǒng)一部署，精心組織，扎實推進(jìn)。2012年中央紀(jì)委監(jiān)察部、國資委和國家統(tǒng)計局聯(lián)合組織的國有企業(yè)反腐倡廉民意調(diào)查結(jié)果顯示，職工群眾對中央企業(yè)反腐倡廉工作的滿意度較去年有了顯著提升。其中，職工群眾對中央企業(yè)加強領(lǐng)導(dǎo)人員監(jiān)督、維護(hù)職工合法權(quán)益、開展效能監(jiān)察、治理商業(yè)賄賂、發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)作用等方面的評價指標(biāo)，提升的幅度更大一些。不過，他也指出，中央企業(yè)反腐倡廉工作還存在一些問題和不足：一是有的企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制落實不到位，對反腐倡廉工作重視不夠，對所出資企業(yè)反腐倡廉工作的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、監(jiān)督不夠，紀(jì)檢監(jiān)察組織的作用發(fā)揮不夠充分；二是反腐倡廉制度不夠完善，缺乏科學(xué)的考核評價機制；三是對查辦案件工作指導(dǎo)

不夠，有的企業(yè)案件數(shù)量較多，大案要案仍然時有發(fā)生；四是有的企業(yè)監(jiān)督資源整合不到位，監(jiān)督工作協(xié)調(diào)性機制不夠健全。

為此，強衛(wèi)東要求中央企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)班子要切實擔(dān)負(fù)起全面領(lǐng)導(dǎo)反腐倡廉建設(shè)的政治責(zé)任，企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志要認(rèn)真履行第一責(zé)任人職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員要抓好職責(zé)范圍內(nèi)的反腐倡廉工作，把反腐倡廉建設(shè)納入企業(yè)改革發(fā)展總體規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮、協(xié)調(diào)推進(jìn)。中央企業(yè)要堅持以建立健全懲治和預(yù)防腐敗體系各項制度為重點，以制約和監(jiān)督權(quán)力為核心，以提高制度執(zhí)行力為抓手，結(jié)合企業(yè)實際，逐步建成內(nèi)容科學(xué)、程序嚴(yán)密、配套完備、有效管用的反腐倡廉制度體系。他還表示，國資委正研究中央企業(yè)反腐倡廉工作評價標(biāo)準(zhǔn)和辦法，把領(lǐng)導(dǎo)重視程度、述廉議廉、民主生活會、紀(jì)委書記履職情況、反腐倡廉制度建設(shè)、效能監(jiān)察、廉潔談話、案件查辦、信訪處理、重大案情報告等內(nèi)容納入評價管理。要將獎懲與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，結(jié)合業(yè)績考核評價、綜合考核評價等相關(guān)規(guī)定，對發(fā)生違紀(jì)違法問題的企業(yè)和相關(guān)負(fù)責(zé)人，在經(jīng)營業(yè)績考核中體現(xiàn)獎懲。中央企業(yè)要加強紀(jì)委書記（紀(jì)檢組組長）述職工作，制訂有關(guān)辦法，規(guī)范述職內(nèi)容，督促各級紀(jì)委書記（紀(jì)檢組組長）履行職責(zé)。各中央企業(yè)要結(jié)合實際，在建立考核評價機制方面進(jìn)行積極探索。（記者董偉）

第四篇：解讀十二五規(guī)劃：央企信息化的五大體系

解讀十二五規(guī)劃：央企信息化的五大體系

2011年03月19日15:04博銳管理在線我要評論(0)

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賽迪信息 企業(yè)信息化咨詢中心 辛華

隨著經(jīng)濟全球化步伐的不斷加快以及調(diào)整優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的迫切需求，進(jìn)一步推動中央企業(yè)不斷加快改革的步伐，不斷提升中央企業(yè)核心競爭力成為當(dāng)務(wù)之急?！笆濉逼陂g，中央企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭環(huán)境。如何適應(yīng)這種機遇與風(fēng)險并存的環(huán)境，是中央企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。中央企業(yè)要想在這場充滿機遇的競爭取勝，除了不斷加大改革步伐、增加基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入、完善企業(yè)管理制度以外，更要在信息化建設(shè)上加大投入，逐步深化信息化建設(shè)，來提高中央企業(yè)整體運營效率、決策的及時高效，使“信息化”真正成為中央企業(yè)科學(xué)決策的工具，在激烈的競爭中提升企業(yè)的競爭力。

賽迪顧問基于長期對中央企業(yè)信息化咨詢實踐經(jīng)驗，基于對中央企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、運營模式、信息化建設(shè)等方面的新趨勢的理解，結(jié)合國內(nèi)外IT發(fā)展趨勢及跨國集團企業(yè)信息化建設(shè)最佳實踐，從應(yīng)用體系、技術(shù)體系、信息資源體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、IT管控體系五個層面，向中央企業(yè)提供“十二五”信息化規(guī)劃要點解讀。

1、應(yīng)用體系：重視集團信息化規(guī)劃，構(gòu)建集團“一體化”應(yīng)用系統(tǒng)，提升企業(yè)管控能力

中央企業(yè)通過制定信息化規(guī)劃，按照整體規(guī)劃、分布實施的策略，從集團戰(zhàn)略決策、集團管控、業(yè)務(wù)協(xié)同等不同維度分析存在的問題與挑戰(zhàn)，總結(jié)信息化應(yīng)用需求，從而為制定適合的集團信息化戰(zhàn)略，構(gòu)建先進(jìn)的集團信息化架構(gòu)與實施藍(lán)圖奠定基礎(chǔ)。通過加強信息化管理規(guī)范建設(shè)，減少集團及下屬企業(yè)信息化的重復(fù)投資，保障信息系統(tǒng)在全集團的集成應(yīng)用；集團“一體化”應(yīng)用系統(tǒng)需求主要體現(xiàn)在集團ERP系統(tǒng)、集團決策支持系統(tǒng)、集團協(xié)同辦公系統(tǒng)等方面，構(gòu)建集團統(tǒng)一的信息化管理平臺，成為中央企業(yè)信息化應(yīng)用的主流趨勢。集團“一體化”應(yīng)用系統(tǒng)在集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施過程中扮演著重要“角色”，并具有“功能覆蓋面廣、新業(yè)務(wù)適應(yīng)性強、快速復(fù)制應(yīng)用”等特點，為集團兼并重組、集團化、國際化發(fā)展提供支撐。

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圖 1 應(yīng)用體系總體框架

2、技術(shù)體系：構(gòu)建集團智能化、集中化、虛擬化的云計算平臺，逐步達(dá)到國際一流信息化管理水平

為適應(yīng)中央企業(yè)信息化發(fā)展的戰(zhàn)略要求，支撐集團核心業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略布局，中央企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)基于先進(jìn)的云計算理念，在結(jié)合集團生產(chǎn)、管理和經(jīng)營等方面業(yè)務(wù)特性的基礎(chǔ)上，以集團統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心建設(shè)為手段，以集團主數(shù)據(jù)建設(shè)和決策分析系統(tǒng)建設(shè)為核心內(nèi)容，構(gòu)建集團智能化、集中化、虛擬化的新一代云計算數(shù)據(jù)中心，為集團提供動態(tài)、靈活的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。央企云計算架構(gòu)以國內(nèi)外私有云建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗為指導(dǎo)，從IaaS、PaaS和SaaS三個層面入手，建立集團云資源虛擬化管理平臺、集團云分布式操作平臺，并把以ERP為代表的核心應(yīng)用系統(tǒng)逐步遷移到云平臺上。

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圖 2 云計算平臺架構(gòu)設(shè)計

3、信息資源體系：統(tǒng)一信息資源模型設(shè)計，加強信息標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范建設(shè) 信息資源模型是整個數(shù)據(jù)資源管理的基礎(chǔ)所在，它定義中央企業(yè)數(shù)據(jù)資源的整體結(jié)構(gòu)，分類以及數(shù)據(jù)間的層次關(guān)聯(lián)關(guān)系，為數(shù)據(jù)中心(ODS、EDW、DM)建模、數(shù)據(jù)編碼建立、數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一部署以及主數(shù)據(jù)管理等數(shù)據(jù)資源建設(shè)工作提供模型指導(dǎo)。建立統(tǒng)一信息資源模型的重要意義在于：

明確各類數(shù)據(jù)資源的縱向隸屬、橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系關(guān)系；

避免同一數(shù)據(jù)在多系統(tǒng)中反復(fù)存儲，力求實現(xiàn)每類數(shù)據(jù)僅保留在一個系統(tǒng)中； 發(fā)現(xiàn)各系統(tǒng)共用的“主數(shù)據(jù)”。

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圖 3 中央企業(yè)統(tǒng)一信息資源模型設(shè)計(示意圖)

通過構(gòu)建中央企業(yè)“統(tǒng)一視圖化”體系模型，實現(xiàn)各類信息資源統(tǒng)一分類，并能掌握集團各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源分布，為數(shù)據(jù)資源集中管理、分類共享創(chuàng)造條件。

4、標(biāo)準(zhǔn)體系：加強標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，規(guī)范和促進(jìn)中央企業(yè)信息化建設(shè)有序、高效、快速和健康地發(fā)展

在中央企業(yè)信息化建設(shè)過程中，標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、工程管理等行為的技術(shù)法規(guī)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是信息系統(tǒng)互通、互連、互操作的前提。只有通過統(tǒng)一技術(shù)要求、業(yè)務(wù)要求和管理要求等標(biāo)準(zhǔn)化手段，才可以保障信息化建設(shè)的相關(guān)工程及相關(guān)環(huán)節(jié)的建設(shè)在集團范圍內(nèi)有章可循，有法可依，形成一個有機的整體，避免盲目和重復(fù)，降低成本，提高效益，從而規(guī)范和促進(jìn)中央企業(yè)信息化建設(shè)有序、高效、快速和健康地發(fā)展。

為加強中央企業(yè)對信息化建設(shè)的指導(dǎo)和管理，加強集團信息化建設(shè)的整合過程，中央企業(yè)需要對信息化標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行建設(shè)，制定信息化各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，促進(jìn)企業(yè)對信息系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)范化。

1、建設(shè)原則

信息化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的原則應(yīng)基于：

服務(wù)應(yīng)用原則：企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系主要服務(wù)于企業(yè)信息化工作，一方面方便信息化工作者查找和使用有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高標(biāo)準(zhǔn)的利用率，另一方面指導(dǎo)有關(guān)管理部門和單位根據(jù)信息化建設(shè)的需要適時地制修訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

協(xié)調(diào)一致原則：企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系的編制，不僅要與國家和國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，而且要緊密結(jié)合有關(guān)行業(yè)信息化的政策，結(jié)合國際國內(nèi)信息化標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。

發(fā)展性原則：企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系并非一成不變，它將隨著我國信息化技術(shù)和相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展不斷完善。

2、建設(shè)目標(biāo)

保障中央企業(yè)信息化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性，為集團各項信息化建設(shè)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)提供

依據(jù)。

3、標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)

為更直觀地反映信息化標(biāo)準(zhǔn)所涉及的各個方面，本標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)劃分別從IT管控、信息應(yīng)用、關(guān)鍵技術(shù)三個緯度構(gòu)建集團的信息化標(biāo)準(zhǔn)體系。

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圖 4 中央企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系三維架構(gòu)

5、IT管控體系：推動IT管理體系建設(shè)，保障信息集成共享和管理科學(xué)高效

中央企業(yè)通過引入IT管理體系及系統(tǒng)，制訂符合企業(yè)特點的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；加快信息代碼、數(shù)據(jù)源定義、應(yīng)用平臺和業(yè)務(wù)流程等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；推進(jìn)信息系統(tǒng)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化，確立統(tǒng)一的系統(tǒng)設(shè)計、程序開發(fā)和項目管理規(guī)范；推進(jìn)系統(tǒng)間信息交換接口的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；建立健全信息化管理規(guī)范體系，確立工作管理、規(guī)劃計劃、項目招投標(biāo)、項目實施、項目驗收、系統(tǒng)運行維護(hù)、安全和標(biāo)準(zhǔn)等管理辦法及實施細(xì)則；加大對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范的執(zhí)行力度。主要包括：

管理思想從“管理IT基礎(chǔ)設(shè)施”向“管理IT服務(wù)流程”轉(zhuǎn)變

管理模式從“面向職能管理”向“面向流程管理”轉(zhuǎn)變

運作模式從“被動式服務(wù)”向“主動式服務(wù)”轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)播到騰訊微博

第五篇：央企如何打造具有特色的企業(yè)文化體系

央企如何打造具有特色的企業(yè)文化體系

曾經(jīng)有一份對世界500強企業(yè)的調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的理念都根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化之中。

另外，美國一些著名的咨詢公司也曾對世界500強進(jìn)行研究，挖掘他們能夠勝出其他公司的根本原因是什么？他們選取了許多我們耳熟能詳?shù)臉?biāo)桿企業(yè)：GE、美孚、可口可樂、IBM、沃爾瑪?shù)?，得出的結(jié)論認(rèn)為：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，通過文化長久不衰來保障組織的不斷進(jìn)取。研究中還發(fā)現(xiàn)，他們的文化最注重四點：團隊協(xié)作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創(chuàng)新。正是憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，這些企業(yè)才能夠保持百年不衰。

當(dāng)前，國內(nèi)的大型央企和國企紛紛開展企業(yè)文化建設(shè)，尤其05年國資委發(fā)布了《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，目的就是充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，提高企業(yè)管理水平、增強核心競爭能力、以促進(jìn)中央企業(yè)改革發(fā)展中的積極作用。

正略鈞策通過對國內(nèi)外大量優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究，同時結(jié)合我們長期為央企提供企業(yè)文化咨詢的實踐，將成熟公司的企業(yè)文化分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層。

簡單來講，理念層一般包括企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、使命、愿景、核心價值觀、經(jīng)營管理理念等，其中愿景、使命、價值觀不可或缺，否則企業(yè)文化的理念層就不完整；制度層一般包括各種與文化相關(guān)的制度：激勵制度、獎懲制度、管理制度和保障制度等；行為層一般指企業(yè)所推崇的行為規(guī)范；物質(zhì)層是指企業(yè)理念層與制度層的物質(zhì)表現(xiàn)載體，如企業(yè)標(biāo)識、職工服裝、其他文化形象載體等。成功的企業(yè)文化一定是通過不同層級、多元化展現(xiàn)使得文化固化為員工的價值觀。

我們研究發(fā)現(xiàn)，但凡卓越的企業(yè)無一不重視企業(yè)文化建設(shè)。相反國內(nèi)很多央企對文化還存在誤區(qū)，筆者曾經(jīng)接觸一個著名央企的高層，當(dāng)我們聊到企業(yè)文化這個話題時，明顯可以感知他在認(rèn)識上存在偏差。他認(rèn)為文化就是形式主義、上墻的標(biāo)語和口號，即使有文化也應(yīng)該是員工根深蒂固的價值觀，無需專門勞師動眾建設(shè)企業(yè)文化。他尤其看不得文化寫上墻上、把文化喊在嘴邊亦或是做員工的企業(yè)文化手冊。

當(dāng)時，筆者就和他舉一個簡單的例子。被當(dāng)下很多企業(yè)家推崇的日本四大經(jīng)營之圣之一，稻盛和夫，締造出兩個世界500強企業(yè)，2010年在日航危機時，78歲的老人再度出山。424天，他讓瀕危的日航浴火重生。

稻盛和夫憑什么？

筆者認(rèn)為，正是其經(jīng)營哲學(xué)、崇尚的價值觀和文化起到關(guān)鍵性的作用。

這個文化沒有經(jīng)過建設(shè)嗎？是自然而然通過幫傳帶傳承的嗎？顯然不是。

1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營”思想的員工手冊問世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊》成為員工人手一本的語錄，該手冊有效普及了員工文化。

兩個成為世界500強的企業(yè)，都是龐大的組織，沒有文化的體系建設(shè)，光靠自發(fā)形成，就能完成文化普及、取得價值觀的一致認(rèn)同，顯然不現(xiàn)實。

事實上，文化只有通過導(dǎo)向性引導(dǎo)和建設(shè)，有效傳播，才能在一個大組織完成擴散。從這個央企高管身上，我們可以看到中國企業(yè)高層管理者對企業(yè)文化理解存在誤區(qū)。

正是基于各種各樣錯誤的認(rèn)知，國內(nèi)很多企業(yè)不具備真正意義的企業(yè)文化，更沒有發(fā)揮出企業(yè)文化的價值。

我們在給企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢過程中經(jīng)常還會發(fā)現(xiàn)一些普遍問題。

企業(yè)在文化建設(shè)上存在的普遍問題

1、有意識，沒文化

企業(yè)在發(fā)展過程中形成了一些粗淺的認(rèn)識，這種認(rèn)識是混亂的，有時是毫無章法的，更多依賴企業(yè)老總的主觀意識，企業(yè)員工集體處于一種意念淡薄狀態(tài)。此時，企業(yè)文化稍有端倪，對企業(yè)產(chǎn)生的正向作用有限，沒有發(fā)揮對內(nèi)凝聚，對外展現(xiàn)風(fēng)貌的作用。

2、有文化，沒體系

有的企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了獨特的文化?？上У氖?，企業(yè)的文化沒有形成體系，不夠完整，可能是有愿景，沒有使命；或者有使命，沒有價值觀。更重要的是，這種文化沒有形成文字材料，存在于企業(yè)高層、核心骨干、老一輩階層頭腦當(dāng)中，僅能通過“幫傳帶”來延續(xù)。殊不知，沒有文字的強化，沒有健全的體系，文化傳遞勢必有衰減，作用力也會降低。

3、有體系，沒執(zhí)行

有的企業(yè)比較有有趣，明白企業(yè)文化的構(gòu)成，也自行研究了很多優(yōu)秀企業(yè)的文化，于是照葫蘆畫瓢，形成了看上去很美的企業(yè)文化——言辭華麗，對仗工整，甚至讀起來都朗朗上口。可是，這種文化要么放之四海而皆準(zhǔn)，要么是高高在上如空中樓閣，偏離企業(yè)實際，不是文

化的真實反映，體系就變成了花架子，這種文化起到的唯一作用就是美化墻壁，最終一定是有體系，沒執(zhí)行或者執(zhí)行效果欠佳。

4、有執(zhí)行，沒效果

我們在對企業(yè)進(jìn)行文化咨詢診斷時，會進(jìn)行員工訪談，當(dāng)我們問到，企業(yè)文化執(zhí)行的效果時，得到最多的答案是，我們文體活動做得怎么樣，交流活動做得如何，制度規(guī)范落實效果如何?？此谱隽撕芏喙ぷ鳎蠹业哪哿?、對企業(yè)愿景的認(rèn)知、對價值觀的共鳴還是不夠，最終往往看上去轟轟烈烈，實際上做了等于白做，典型的“有執(zhí)行，沒效果”。其根本原因在于執(zhí)行不正確，不得要領(lǐng)和章法，沒有經(jīng)過有效規(guī)劃的執(zhí)行，就如同矢量不一致一樣，左右折中，與企業(yè)預(yù)期偏差較大。

這是企業(yè)在文化建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。而在我們管理咨詢實踐中，遇到最多的是第二種，“有文化，沒有體系”。

作為央企，多數(shù)都有悠久的歷史，其中很多企業(yè)都非常優(yōu)秀，在行業(yè)內(nèi)發(fā)展速度十分迅猛，以至于文化跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。有些銷售額上百億的企業(yè)，公司網(wǎng)站企業(yè)文化居然是大批量的文體活動。文化體系建設(shè)的疏漏可想而知，直接把文化體系中的理念體系給忽略了。

我們在給企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢時曾重點強調(diào)理念層的重要性。

沒有正確的使命、愿景、價值觀，企業(yè)文化不僅毫無意義，還會產(chǎn)生負(fù)面作用。

愿景是什么？簡單來講就是渴望成為什么樣的企業(yè)！

使命就是回答：我們的目標(biāo)客戶是哪些？它們的需求是什么？

價值觀就是我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則！

如果語言在凝練一點：愿景是生存理想，使命是生存意義，價值觀是生存原則。

多數(shù)企業(yè)或多或少都有企業(yè)文化，但這種文化沒有經(jīng)過梳理，只是創(chuàng)始人文化或者老板文化，存在于一些老員工心中，沒有形成書面的、系統(tǒng)的、可供傳播發(fā)揚的文化體系。長期以往單靠無意識的“幫傳帶”式的文化自發(fā)傳承方式，最終文化會漸漸衰減，發(fā)揮的作用力一定會受到限制。

所以，要想真正發(fā)揮企業(yè)文化的作用，就一定要形成一個文化體系，保證文化通過理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層來展現(xiàn)，同時促進(jìn)文化的傳播和發(fā)揚，在主動的文化建設(shè)過程中，不斷吸收和汲取適合企業(yè)自身的優(yōu)秀文化，剔除不良文化，最終用文化來鞏固自己的人力資源，來配合企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。

如何打造具高效而具有特色的企業(yè)文化體系

怎么來打造具有特色的文化體系，筆者以中國鐵物為例，從四個方面來談文化的建設(shè)。

1、理念層要有好的文化結(jié)構(gòu)

有一句話講，沒有永遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，只有不斷創(chuàng)新的文化優(yōu)勢可持續(xù)。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭，優(yōu)秀的公司人力資源管理，文化將發(fā)揮更大的作用。

中鐵物資是以商貿(mào)、物流為主，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)鐵路，面向社會的大型集團化企業(yè)，為了適應(yīng)國際化發(fā)展要求和總公司發(fā)展戰(zhàn)略，以及更加適合股份公司發(fā)展，需要有新的文化體系與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相匹配。面對市場環(huán)境的變化及戰(zhàn)略、管理的變化，中鐵物資意識到應(yīng)該構(gòu)建“一個中鐵物資”的企業(yè)文化體系，以統(tǒng)一的文化體系引領(lǐng)和指導(dǎo)公司理念和員工行為，以此適應(yīng)新戰(zhàn)略的文化訴求和團隊建設(shè)，打造行業(yè)領(lǐng)先、國際知名的大型企業(yè)集團。

經(jīng)過重新梳理后，中國鐵物的企業(yè)文化架構(gòu)可以概括為“一二三四”，即一個核心、二大基點、三項準(zhǔn)則、四條理念。

一個核心：指“一個中國鐵物”，即“ONECRM”。這是企業(yè)文化發(fā)展的戰(zhàn)略核心。它代表著統(tǒng)一的價值理念、發(fā)展目標(biāo)、行為準(zhǔn)則和品牌形象。這樣，在“一個中國鐵物”企業(yè)文化指導(dǎo)下，便于中國鐵物在業(yè)務(wù)、組織和人員等多方面成為了統(tǒng)一的整體，形成強大的合力，促進(jìn)公司向戰(zhàn)略目標(biāo)不斷努力。

兩大基點：中國鐵物的企業(yè)使命和愿景。使命表述為“溝通產(chǎn)需，創(chuàng)造價值”。其中“溝通產(chǎn)需”主要是指，中國鐵物具有連接生產(chǎn)與消費是商貿(mào)物流企業(yè)的天然責(zé)任；“創(chuàng)造價值”是指，中國鐵物努力在互惠互利和雙贏中不斷提高市場競爭能力，為社會、客戶、股東、員工以及戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造價值，實現(xiàn)相關(guān)利益各方的共同發(fā)展。

愿景表述為“以鐵路產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)為核心，以鋼鐵產(chǎn)業(yè)服務(wù)為重點，打造行業(yè)領(lǐng)先、國際知名的大型企業(yè)集團”。這個愿景告訴員工“企業(yè)的將來是什么”，是對企業(yè)未來美好藍(lán)圖的憧憬，是企業(yè)努力追求的理想和抱負(fù)。通過清晰地描述企業(yè)的愿景，使員工能夠產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的感召力量，從而激發(fā)每個人的強大凝聚力和向心力。

三項準(zhǔn)則：中國鐵物的核心價值觀是由三項準(zhǔn)則構(gòu)成，即：誠信、創(chuàng)新、共贏。因為核心價值觀是指企業(yè)在發(fā)展中遵循的最基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義、對企業(yè)目的、對企業(yè)員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點，以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)通過價值觀告訴員工“我們應(yīng)該怎么做”或者“什么對我們才是最重要的”。既然是最為重要的，核心價值觀就不易太多，很多企業(yè)核心價值觀貪大求全，生怕遺漏，結(jié)果要求的越多，得到反而越少。中國鐵物在最終甄選核心價值觀時也經(jīng)歷一個比較糾結(jié)的過程，但最終還是

確定了這三個詞。其中，“誠信”講究誠以立身，信以聚業(yè)，誠實守信和遵紀(jì)守法不僅是中國鐵物長久以來最基本的價值取向，也是中國鐵物贏得一個又一個成功的重要保障；創(chuàng)新是中國鐵物追求卓越的重要因素；共贏是中國鐵物發(fā)展的最終目標(biāo)，也是中國鐵物作為央企社會責(zé)任的體現(xiàn)。

四條理念：中國鐵物的四條工作理念，管理理念是企業(yè)通過對內(nèi)部管理過程的理性思考而形成的觀點和方法，中國鐵物表述為“事成于規(guī)，業(yè)精于策”；經(jīng)營理念是經(jīng)營理念是企業(yè)追求績效的根據(jù)，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認(rèn)，是對如何開展經(jīng)營的哲學(xué)思考，中國鐵物的經(jīng)營理念表述為“聚內(nèi)外資源，筑長青基業(yè)”；人才理念是企業(yè)關(guān)于人才工作的基本哲學(xué)認(rèn)識，是謀求人力資本競爭優(yōu)勢指導(dǎo)思想和價值觀念。中國鐵物的人才理念是“事業(yè)造就人才，人才成就偉業(yè)”；服務(wù)理念是企業(yè)對服務(wù)的認(rèn)識以及如何做好服務(wù)的哲學(xué)思考。中國鐵物的服務(wù)理念是“滿足客戶期望，贏得客戶信賴”。

通過一二三四這個文化架構(gòu)，中國鐵物的文化體系簡單明了，非常清晰。

有了清晰的架構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)，就容易把人們認(rèn)為是“虛”的東西變得觸手可及，能夠變成所有員工的共識。眾所周知，公司的企業(yè)文化如果沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得員工上下的認(rèn)同，企業(yè)就沒有競爭力。

2、制度層要有合理的安排

制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標(biāo)對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求。它規(guī)范著企業(yè)的每一個人。企業(yè)工藝操作流程、廠紀(jì)廠規(guī)、經(jīng)濟責(zé)任制、考核獎懲等都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。

為了保障文化的有效落地，中國鐵物成立了中國鐵物企業(yè)文化的管理機構(gòu)，包括企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和企業(yè)文化部。

企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是中國鐵物企業(yè)文化建設(shè)的決策機構(gòu)，由公司黨委書記任組長。我們常強調(diào)企業(yè)文化建設(shè)是一把手工程，沒有高層的足夠重視和至上而下的推動，企業(yè)文化建設(shè)很容易執(zhí)行不力或半途而廢。

企業(yè)文化部是公司企業(yè)文化管理的執(zhí)行機構(gòu)，這兩個管理機構(gòu)都設(shè)定了清晰的職責(zé)，針對理念管理、制度管理、形象管理和實施管理做出了明確的安排，最終通過制度為文化的建設(shè)和管理保駕護(hù)航。

3、物質(zhì)層要有符合文化的表達(dá)

物質(zhì)層是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)加以表現(xiàn)的表層文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，是物質(zhì)文化的首要內(nèi)容；其次企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等也構(gòu)成企業(yè)物質(zhì)文化的重要內(nèi)容。

我們以品牌標(biāo)識為例，很多央企都有自身的品牌標(biāo)識，然而在進(jìn)行新的文化建設(shè)時，沒有較好考慮視覺識別系統(tǒng)與新文化之間的關(guān)聯(lián)，造成了文化是文化，品牌是品牌，二者缺乏相互助力的關(guān)聯(lián)。

中國鐵物充分意識到這一點，他們在文化建設(shè)過程中，規(guī)范并且頒布了中國鐵物視覺識別系統(tǒng)。在新的標(biāo)志中，有效表達(dá)了新文化的特色。醒目的M造型體現(xiàn)了公司的行業(yè)屬性，展示了公司專注于商貿(mào)物流，以服務(wù)鐵路、服務(wù)社會為己任的企業(yè)形象。兩道相互輝映的弧線體現(xiàn)了溝通互動的視覺形象，象征著公司各子公司之間、公司與客戶之間的交流互動，合作雙贏；橢圓形餅圖體現(xiàn)了公司國際化的發(fā)展目標(biāo)，也體現(xiàn)了價值的概念，寓意公司溝通產(chǎn)需、創(chuàng)造價值的企業(yè)使命。這樣品牌標(biāo)識就和企業(yè)新的文化緊密結(jié)合起來。

4、行為層要有好的文化語言

行為層文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學(xué)習(xí)娛樂活動中產(chǎn)生的活動文化，指企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它表現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，最終的落腳點是員工的行為，而行為最終又影響企業(yè)長期競爭力的打造和績效的實現(xiàn)。

為了實現(xiàn)文化的有效根植。中國鐵物頒布的員工規(guī)范手冊。當(dāng)然，既然是員工規(guī)范，最核心的關(guān)鍵是員工得記得住，記不住也就難以規(guī)范。

為此，中國鐵物在規(guī)范編寫過程中，結(jié)合實際設(shè)計了便于記憶的文化語言。比如高級管理人員的“五重”：重責(zé)任，重創(chuàng)新，重績效，重公正，重表率；中層管理人員的“五善”：善管理，善執(zhí)行，善指導(dǎo)，善開拓，善協(xié)調(diào)；一般管理人員的“五講”：講操守，講落實，講成效，講合作，講學(xué)習(xí)；一般員工的“五心”：堅守崗位要專心，遵章守紀(jì)要銘心，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)要用心，服務(wù)客戶要盡心，同事互助要熱心。

這樣全體員工就有了個性化匹配的導(dǎo)向性行為規(guī)范，以保證文化成果在整個組織中得到高效發(fā)揚。

總之，一個公司的企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要源泉（，也是企業(yè)向社會展示自己的精神風(fēng)貌，并以優(yōu)良的企業(yè)精神影響社會的重要途徑。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。當(dāng)然，這種文化優(yōu)勢必須要能夠展現(xiàn)企業(yè)的特色。從中國鐵物身上，我們看到了其在文化建設(shè)過程中的獨特思路，以好的文化結(jié)構(gòu)形成統(tǒng)領(lǐng)，以匹配的制度形成執(zhí)行保障，以好的物化傳遞新文化，以易于接受的文化語言規(guī)范員工的行為，最終形成了具有中鐵物特色并易于根植的文化體系。