第一篇：中層角色認(rèn)知與物業(yè)人才梯隊建設(shè)

中層角色認(rèn)知與物業(yè)人才梯隊建設(shè)

公司面臨的問題：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理者主要的工作是什么，做事？做人？如何做？ 什么員工是優(yōu)秀的員工？如何留住優(yōu)秀的員工？ 管理需不需要授權(quán)，何種時候進(jìn)行授權(quán)？

結(jié)果管理和過程管理哪個更重要？如何進(jìn)行過程管理？如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)管理？ 有缺陷的員工能不能提拔？ 管理者時間為什么經(jīng)常不夠用？

管理者為什么發(fā)現(xiàn)下屬一個比一個差？每件事情均要自己動手才能放心？ 管理者如何激勵員工，有哪些激勵的技巧？

管理者如何獲取員工的心？讓員工跟你的想法和步調(diào)一致。物業(yè)公司培訓(xùn)管理究竟如何實施？為什么培訓(xùn)總是沒有效果？ 到底培訓(xùn)什么內(nèi)容？領(lǐng)導(dǎo)拍出來的嗎？人力資源部寫出來的嗎？ 內(nèi)部講師如何甄選？難道總是找外援嗎？ 培訓(xùn)如何與員工成長結(jié)合起來？

入職引導(dǎo)、入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)以及晉升培訓(xùn)如何實施？如何保證培訓(xùn)效果？

? 本課程的收獲 ? ? ?

管理者的角色認(rèn)知和自我管理的標(biāo)準(zhǔn)； 管理者如何知人善任； 管理者如何進(jìn)行時間管理；

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理者如何進(jìn)行授權(quán)管理； 管理者如何學(xué)會敢于承擔(dān)責(zé)任； 管理者應(yīng)有的職業(yè)心態(tài)；

管理者如何培養(yǎng)屬下，且不引起屬下的反感和敵意； 管理者如何學(xué)會追求卓越； 管理者如何樹立結(jié)果導(dǎo)向的意識；

管理者如何學(xué)會通過績效管理手段進(jìn)行有效管理； 管理者如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人，并用好優(yōu)秀的人。

如何構(gòu)建地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)組織體系，如何在一般民企中推行培訓(xùn)體系 如何構(gòu)建公司的后備人才開發(fā)的培訓(xùn)需求體系 如何進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研 如何編寫培訓(xùn)計劃

如何構(gòu)建培訓(xùn)課程開發(fā)體系和案例庫體系，從而進(jìn)一步規(guī)范知識管理體系 內(nèi)部講師如何培養(yǎng)，如何激勵內(nèi)部講師 培訓(xùn)效果如何實施

如何設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何將后備人才開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，如何進(jìn)行職業(yè)生涯圓桌會議

? 如何在績效管理中融入培訓(xùn)管理，如果真正做到在崗輔導(dǎo)

? 課程大綱

第一天

【中層角色認(rèn)知】-3.5小時

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第一章：管理者角色定位

1.管理者自我素質(zhì)能力

? 價值觀/職業(yè)動機(jī) ? 職業(yè)心態(tài) ? 勝任素質(zhì) ? 專業(yè)技能 ? 知識體系

2.管理者做“事”能力

? 任務(wù)管理 ? 目標(biāo)管理 ? 績效管理

3.管理者做“人”（管理）能力

? 團(tuán)隊建設(shè)能力 ? 員工培養(yǎng)能力 ? 員工激勵能力

4.管理者組織建設(shè)能力

? 組織體系的管理能力 ? 制度與流程的管理能力 ? 企業(yè)文化和價值觀的傳導(dǎo)能力

5.標(biāo)桿企業(yè)中層勝任力體系的分享

第二章：管理者領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

6.管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)

? 萬科新職員入職歡迎案例

7.管理者應(yīng)與下屬共享成果

? 萬科新接項目案例

8.管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人

? 卡耐基私自接線案例/物業(yè)一線私自賠償案例

9.如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事

? 某地產(chǎn)企業(yè)“業(yè)主大會”騙人事件

10.管理者只有贏得信任才會擁有追隨者

? 標(biāo)桿企業(yè)離職總經(jīng)理被追隨案例

11.管理者需要學(xué)會知人善任

? 管理者如何通過九型人格或者其他手段了解員工

12.管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 通過分析責(zé)任和權(quán)利之間關(guān)系，了解背后動機(jī)

13.人脈是管理者成功的基礎(chǔ)

標(biāo)桿企業(yè)人才獵取的成功案例

14.管理者應(yīng)知道什么是對的

管理能力的提升是管理者的必修課

15.管理者應(yīng)對組織績效負(fù)責(zé)

管理者如何對績效負(fù)責(zé)，如何管理好部門整體績效

16.管理者需要明確結(jié)果意識

管理者需要對結(jié)果負(fù)責(zé)，不是為失敗找原因。分享標(biāo)桿企業(yè)勝任力模型

17.管理者需要實施合理科學(xué)的績效管理

分析績效管理的重要性。分享標(biāo)桿企業(yè)的績效管理成果和思維。

18.管理者要招聘比你更強(qiáng)的人

分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害

19.靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志

通過分析突擊管理的行為，了解背后真正原因。如何通過流程管理提升管理效率

20.管理者應(yīng)具備四種能力

虛心傾聽下屬意見的能力 學(xué)會主動與人溝通的能力 不要狂妄自大 不要為錯誤辯解

21.管理者應(yīng)要身體力行

管理者的身體力行比任何培訓(xùn)都有效

第三章：時間管理

22.德魯克的時間管理理念

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

第一次就把事情做對

把正確的事情做好，把不必要的事情砍掉 要事第一，不值得的事情不要做 立即停止毫無成果的工作

學(xué)會拒絕對工作毫無貢獻(xiàn)的活動和應(yīng)酬 不要把時間浪費(fèi)在會議上 不要放過任何零碎的時間 在行動前規(guī)劃好時間

23.有效的時間管理

時間管理的“重要”與“緊急”管理 時間管理的“二八原則”

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? ? ? 時間管理與計劃管理 時間管理與流程管理 時間管理與溝通管理

第四章：授權(quán)管理

24.如何對下屬進(jìn)行授權(quán)

? ? ? ? 對能力弱，意愿度弱的員工如何進(jìn)行授權(quán) 對能力強(qiáng)，意愿度弱的員工如何進(jìn)行授權(quán) 對能力弱，意愿度強(qiáng)的員工如何進(jìn)行授權(quán) 對能力強(qiáng)，意愿度強(qiáng)的員工如何進(jìn)行授權(quán)

25.授權(quán)管理與組織管理 26.授權(quán)管理與流程管理 27.授權(quán)管理與激勵管理 28.授權(quán)管理與目標(biāo)管理

29.不適宜授權(quán)的事情（計劃/人事/激勵/培養(yǎng)）

【卓越團(tuán)隊建設(shè)】-4小時

第一節(jié)： 團(tuán)隊的魅力

30.團(tuán)隊游戲

? ? ? ? 通過游戲，立體的接觸團(tuán)隊的魅力，在游戲中體會團(tuán)隊

31.大雁團(tuán)隊

在大雁的團(tuán)隊組織中，了解團(tuán)隊的作用以及如何建立團(tuán)隊

32.團(tuán)隊的定義

確立團(tuán)隊的定義，以及團(tuán)隊與其他組織不同的含義和特征

33.團(tuán)隊的特征與團(tuán)隊優(yōu)劣的診斷

闡述團(tuán)隊的特征，以及如何在平時工作中如何檢討我們團(tuán)隊碰到的問題

第二節(jié)： 團(tuán)隊的形成期、風(fēng)暴期、發(fā)展期、成熟期期、衰退期的特征與對策

34.團(tuán)隊形成期的主要表現(xiàn)和應(yīng)對技巧

? ? ? 通過案例，分析在團(tuán)隊的初期，我們會遇到的問題，以及如何應(yīng)對

35.團(tuán)隊風(fēng)暴期的主要表現(xiàn)和應(yīng)對技巧

分析風(fēng)暴期遇到的問題，以及如何在風(fēng)暴期中實施管理行為

36.團(tuán)隊發(fā)展期的主要表現(xiàn)和應(yīng)對技巧

如何在發(fā)展期中找到團(tuán)隊契合，同時提升團(tuán)隊的執(zhí)行力和文化

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37.團(tuán)隊成熟期的主要表現(xiàn)和應(yīng)對技巧

? ? 如何在成熟中提升團(tuán)隊的產(chǎn)出，如何在成熟期中找到創(chuàng)的機(jī)會

38.團(tuán)隊衰退期的主要表現(xiàn)和應(yīng)對技巧

如何在團(tuán)隊衰退期中找到變革的契機(jī)

第三節(jié)：團(tuán)隊精神，團(tuán)隊合作和團(tuán)隊士氣

39.團(tuán)隊精神

? ? ? ? 通過案例分析團(tuán)隊精神的重要程度，以及如何提升團(tuán)隊精神

40.團(tuán)隊凝聚力

如何提升團(tuán)隊的凝聚力

41.團(tuán)隊合作和信任

團(tuán)隊合作和信任在團(tuán)隊中的重要性，如何珍視團(tuán)隊的合作和信任

42.團(tuán)隊士氣

如何提升團(tuán)隊士氣

第四節(jié)：團(tuán)隊角色

43.團(tuán)隊的八種角色

? ? 通過貝爾賓測試，分析學(xué)員的團(tuán)隊角色

44.團(tuán)隊角色的認(rèn)知和配合

如何在工作中發(fā)揮自己的團(tuán)隊角色

第二天

【下屬管理】-3.5小時

第一章：德魯克的下屬管理理念

1.尊重下屬，才能充分調(diào)動員工的積極性

?

2.標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)桌面沙子的案例

善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處

?

3.分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念

警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象

?

4.分析這類人對公司的危害，列舉某地產(chǎn)企業(yè)的案例

切記“羅馬不是一天建成的”

?

5.培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心

一個幾個人擔(dān)任都失敗的職位，應(yīng)該重新設(shè)計

?

6.分享某標(biāo)桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例

只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人

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?

7.分享標(biāo)桿企業(yè)人才任命的案例

最好的機(jī)會要搭配給最有能力的人

?

8.分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關(guān)系或者其他的任何想法

不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人

?

9.分享標(biāo)桿企業(yè)允許員工犯錯的案例

讓不勝任的人回到原來的崗位上

? ? ? ? ? ? ? ? ? 分享標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉(zhuǎn)

10.崗位和能力要相匹配

管理者如果不先問下屬能干什么，就等于先默認(rèn)下屬將不會有任何作為這一潛在事實

11.失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi)

任命必須遵循一定的原則和步驟，而不能想當(dāng)然或者心血來潮

12.給下屬足夠的空間和時間

員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念

13.敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)

分析標(biāo)桿企業(yè)平均年齡的案例

14.注重下屬培養(yǎng)

分享標(biāo)桿企業(yè)的在職培訓(xùn)體系 分享在績效過程中的培養(yǎng) 分享新職員的引導(dǎo)培養(yǎng)

分享標(biāo)桿企業(yè)后備人才梯隊建設(shè)的人才培養(yǎng)

第二章：員工激勵

15.激勵的定義

? 通過故事了解激勵的定義

16.激勵的理論

? ? ? ? ? ? 馬斯洛需求理論 E-R-G理論 雙因素理論 XY理論 成就需要理論 期望理論

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? 公平理論 ? 強(qiáng)化理論 ? 目標(biāo)理論

17.激勵措施

? 尊重激勵 ? 目標(biāo)激勵 ? 參與激勵 ? 關(guān)懷理論 ? 獎懲激勵 ? 榮譽(yù)激勵 ? 公平與公正激勵 ? 競爭激勵 ? 信息激勵 ? 榜樣激勵 ? 賞識激勵 ? 任務(wù)激勵 ? 文化激勵 ? 績效激勵 ? 溝通激勵 ? 負(fù)激勵

第三章：人才梯隊建設(shè)

1.標(biāo)桿物業(yè)公司培訓(xùn)管理體系 2.人才培養(yǎng)體系

3.人才培養(yǎng)知識與課程開發(fā)體系 4.人才GAPS人才測評 5.如何實施在職輔導(dǎo) 6.萬科“優(yōu)才體系”介紹

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【高效溝通管理】-4小時

第一節(jié)：溝通定義與溝通方式

1.溝通游戲

?

2.通過溝通游戲，了解溝通信息的衰減，體會溝通的重要性

溝通的定義

?

3.通過溝通定義，體會溝通的關(guān)鍵信息

溝通的主要環(huán)節(jié)

?

4.認(rèn)識溝通的重要環(huán)節(jié)

溝通方式

? 認(rèn)識溝通有哪些方式

第二節(jié)：溝通的心態(tài)與原則

5.主動心態(tài)

?

6.通過故事，闡述主動性溝通的重要性，以及如何主動溝通

積極心態(tài)

?

7.如何在溝通過程中保持積極的心態(tài)

同理心態(tài)

?

8.故事闡述如何在溝通中保持同理心態(tài)

空杯心態(tài)

?

9.故事講述空杯心態(tài)的作用

支持心態(tài)

? ? ? ? ? 如何在溝通中體現(xiàn)支持的原則

10.雙贏心態(tài)

如何在溝通中保持雙贏的心態(tài)

11.接納差異

要學(xué)會接納表達(dá)或者思想差異的心態(tài)，能夠做到和而不同

12.謙卑心態(tài)

謙卑心態(tài)在溝通中異常重要

13.誠實心態(tài)

誠實是溝通的根基

第三節(jié)：表達(dá)

14.如何表達(dá) 15.如何與上級溝通

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16.如何與下屬溝通 17.贊美 18.批評 19.建議

第四節(jié)：傾聽

20.傾聽游戲

? 傾聽在溝通中的作用

21.傾聽的重要性 22.如何傾聽

第五節(jié)：反饋

23.反饋的重要性 24.如何反饋

第六節(jié)：如何了解和運(yùn)用“弦外之音”

25.溝通方式的演繹 26.肢體語言的重要性

? 游戲或者案例說明弦外之音的重要性

27.如何聽懂和運(yùn)用弦外之音

第七節(jié)：如何創(chuàng)造溝通機(jī)會

28.要學(xué)會主動創(chuàng)造溝通機(jī)會 29.如何創(chuàng)造溝通機(jī)會

第八節(jié)：與不同性格的人如何應(yīng)變溝通

30.學(xué)員測評溝通性格類型 31.與孔雀型的人如何溝通 32.與老虎型的人如何溝通 33.與卡拉型的人如何溝通 34.與貓頭鷹型的人如何溝通

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第二篇：人才梯隊建設(shè)

人才梯隊建設(shè)

人才梯隊建設(shè)的定義

所謂人才梯隊建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進(jìn)行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設(shè)和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓(xùn)（計劃獲得共識，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進(jìn)行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設(shè)

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長機(jī)制，而人才梯隊建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機(jī)會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊意識強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。

圍繞“人才梯隊建設(shè)”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結(jié)出人才梯隊建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機(jī)制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項目經(jīng)理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設(shè)計預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財務(wù)等多個功能領(lǐng)域。

管理通道和項目經(jīng)理通道的級別設(shè)置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當(dāng)人才梯隊資源池人數(shù)接近最大“容量”時，提高任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級認(rèn)證時，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。

三、人才區(qū)分機(jī)制

1、入池標(biāo)準(zhǔn)

從人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進(jìn)則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機(jī)制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進(jìn)一步的評價，確定目標(biāo)職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機(jī)制

人才梯隊資源池的建設(shè)和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標(biāo)。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：中層管理者角色認(rèn)知分析

中層管理者角色認(rèn)知分析

有人說：“中層干部等著上面來批，等著下面來找，整天跑著救火，還要幾頭受氣”。

中層管理者不能被片面的理解等著指令和擔(dān)當(dāng)救火隊員的角色。他是一個企業(yè)的中堅力量，是基層管理者和企業(yè)員工的直接管理者,在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色。既要按要求嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令，同時應(yīng)主動承擔(dān)實施企業(yè)的決策,還要根據(jù)不確定因素的變化，靈活機(jī)動地調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù),保證公司戰(zhàn)略執(zhí)行落

地。

中層管理者多數(shù)人角色被定位為企業(yè)決策的傳導(dǎo)者，問題的解決者，員工的激勵者、員工業(yè)務(wù)的教練者。其實中層管理者，同時也必須是下屬心態(tài)的建設(shè)者、下屬行為的監(jiān)控者和部門發(fā)展策略的建議者。

工作中需要分解公司賦予的各項目標(biāo)任務(wù)，制定相應(yīng)計劃,并組織實施。在日常管理中，既有上傳下達(dá)的管理職能, 做好協(xié)調(diào)溝通決策層與基層管理者和員工關(guān)系，擔(dān)當(dāng)起橋梁的作用,還要不遺余力地做好宣傳、落實公司目標(biāo)計劃。工作中不斷的激勵員工執(zhí)行、培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)技能提升，最終通過凝聚團(tuán)體的力量，高效率的完成公司賦予的工作任務(wù)。在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項工作流程的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)

行規(guī)范化、具體化管理。

中層管理者是企業(yè)的中堅力量，不僅僅要做好自己部門的事，更要重視企業(yè)的發(fā)展決策。中層如不能發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，就會給企業(yè)的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的管理模式，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，不斷的調(diào)整自己的角色定位，承擔(dān)起自己的責(zé)任?！笆谌艘贼~不如授人以漁”一個中層管理者要避免自己去擔(dān)當(dāng)救火員的角色，就需要去擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)技能的輔導(dǎo)者，培養(yǎng)更多的消防隊員，通過培訓(xùn)和鼓勵讓員工工作技能得到提高，提升部門整體的工作效率。

在培養(yǎng)下屬的時候，作為上級回想下自己在工作中是否過于強(qiáng)調(diào)責(zé)任管理，沒有給下屬更多的展示自己的機(jī)會。在工作中害怕下屬失誤，表露出不放心他獨立去完成工作的能力,導(dǎo)致他面對簡單的問題，也

不敢自己主動去解決，最終造成事事匯報和請示。

在管理過程中，較多的管理者當(dāng)員工遇到困難的時候，總是會身先士卒的幫員工去解決問題，但解決問題的過程中往往忽視了怎樣培訓(xùn)員工獨自解決工作困難的能力。也許管理者會覺得一件簡單的工作去培訓(xùn)員工，比自己做還要麻煩許多，不如自己動手做完。當(dāng)由幫助解決困難到幫助完成工作，就會給員工產(chǎn)生誤解，遇到應(yīng)付不來的工作，就會留給管理者去處理，自己也就不會去想辦法解決，最終形成管理者四處救火,整天忙得焦頭爛額疲于應(yīng)付。管理人員要走出 事必躬親,以幫代教的管理誤區(qū)，才能避免自己成為救火隊員。

在工作中培養(yǎng)員工的獨立性，可篩選不會對公司有任何影響的事情，讓員工獨自去完成，幫助員工建立自信。通過工作出現(xiàn)的問題讓他自己判斷怎么處理才是最合適，同時也讓員工明白應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任。幫助有潛在能力員工充分體現(xiàn)出自己的能力才是最重要的。讓他們走出去學(xué)會與他人溝通，獨立承擔(dān)

起自身的工作。避免員工任何的工作都等待上級一個命令，一個指示的依賴心理。

在事情處理完成后，適當(dāng)?shù)慕o予表揚(yáng)，增加員工的自信，同時針對員工處理的方式方法，進(jìn)行點評，讓員工明白怎么處理才是最好的方法。通過工作中的啟發(fā)，培養(yǎng)員工在工作中思考和創(chuàng)新能力。企業(yè)的不斷發(fā)展給了中層管理者更大的責(zé)任和更多展示自己角色的機(jī)會。管理者在公司制度的約束內(nèi)，如何確保部門目標(biāo)的實現(xiàn)。需要自己去分析和組織實施，結(jié)合部門的實際情況制定部門的發(fā)展策略。依據(jù)公司的目標(biāo)計劃，主動尋求上級的支持，和其它部門的配合。通過激勵部門團(tuán)隊的力量，來達(dá)到和超

越目標(biāo)。

中層管理者在公司賦予的責(zé)任范圍內(nèi)，不是一味的依賴上級的指令執(zhí)行,他還有責(zé)任制定部門的發(fā)展計劃和策略。因為了解部門實際工作的是中層管理者，需要自身為部門合理的發(fā)展提出建議。公司的責(zé)任

到人，充分的調(diào)動了管理者積極的心態(tài)，讓管理者主動的在工作中尋求創(chuàng)新。如何將積極的心態(tài)和責(zé)任到人的管理理念傳導(dǎo)到員工，中層管理者必須要做好傳導(dǎo)者的作用。通過管理手段，讓員工積極參與到公司的管理中來，為達(dá)成目標(biāo)而不懈努力。當(dāng)員工承擔(dān)起工作責(zé)任，管理者的角色定位要成為一個監(jiān)控者。作為一個部門負(fù)責(zé)人，要對部門員工的行為負(fù)責(zé)。對下屬的行為進(jìn)行合理的監(jiān)控和糾正是必要的。企業(yè)有制度、流程和員工的行為守則引導(dǎo)員工成長，管理者有責(zé)任在守則內(nèi)督促員工成長。在工作中要加強(qiáng)對員工的細(xì)節(jié)管理，做到時刻的糾偏，對下屬違反規(guī)則的行為進(jìn)行糾正。把握著部門的工作始終是圍繞在企業(yè)發(fā)

展的目標(biāo)、決策內(nèi)和公司制度的約束內(nèi)正常的執(zhí)行。

“沒有學(xué)習(xí)力，就沒有競爭力 ”企業(yè)在成長的過程中，會遇到客觀的環(huán)境因素，新的問題、新的變化，技術(shù)的更新?lián)Q代。管理者如不能適應(yīng)變化，就會導(dǎo)致作出錯誤的判斷，阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。中層管理者的自身成長關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn).要讓自己在企業(yè)的快速發(fā)展中，緊跟步伐，需要通過不斷的努力，提升自身的素養(yǎng)與能力，將自己打造成一個職業(yè)經(jīng)理人

第五篇：人才梯隊建設(shè)新聞稿

建設(shè)人才梯隊

促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，華林公司越來越認(rèn)識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關(guān)鍵之年，除了積極應(yīng)對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應(yīng)變化中的商圈演變，也要全力推進(jìn)大同新地標(biāo)——東小城。同時，人才梯隊建設(shè)也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點，他對促進(jìn)華林公司的持續(xù)成長起著至關(guān)重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設(shè)專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長、區(qū)域經(jīng)理、組長等與會進(jìn)行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進(jìn)行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認(rèn)為企業(yè)中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災(zāi)，他們會給企業(yè)帶來負(fù)效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們?nèi)崿F(xiàn)自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機(jī)會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對梯隊建設(shè)的新思路進(jìn)行解讀，分享自己的經(jīng)驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學(xué)，華林這所大學(xué)給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結(jié)發(fā)言，給我們講解了團(tuán)隊的概念，一群有著共同目標(biāo)的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進(jìn)步。而此時會讓更多的管理人員加入進(jìn)來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學(xué)習(xí)2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。