第一篇：后備梯隊(duì)人才建設(shè)

加強(qiáng)后備梯隊(duì)人才建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面著手：

1、從公司內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)掘：

（1）、在公司內(nèi)部甄選。選擇經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績(jī)出色，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。

（2）、公司內(nèi)部崗位輪換。對(duì)于有潛質(zhì)的管理人員或者骨干，進(jìn)行崗位輪換，為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型人才

（3）、開展內(nèi)部學(xué)習(xí)。可在公司內(nèi)部開展夜校學(xué)習(xí)班，由各個(gè)崗位有經(jīng)驗(yàn)的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調(diào)動(dòng)，能適應(yīng)工作需求。

（4）、公司專項(xiàng)培養(yǎng)。選擇學(xué)習(xí)能力突出，工作能力強(qiáng)，有潛質(zhì)的員工，進(jìn)行專項(xiàng)培養(yǎng)。

（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。

（6）、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)考證。采取獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工考取國家相關(guān)崗位的資質(zhì)證書。

2、在公司外部招收：

（1）、招收應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學(xué)生有一定的學(xué)習(xí)能力，可以快速學(xué)習(xí)并融入崗位。

（2）、吸引社會(huì)優(yōu)秀人才。針對(duì)相關(guān)崗位，招收社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的人員加入公司。

其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔。現(xiàn)階段公司發(fā)展比較迅速，可多招收一些應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，使公司更加年輕化

第二篇：后備人才梯隊(duì)建設(shè)方案

后備人才梯隊(duì)建設(shè)方案

一、目的

為了更好的了解和培養(yǎng)后備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻(xiàn)，和公司共同進(jìn)步，特制定本方案。

二、原則

1、選有所用的原則。進(jìn)入后備人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位或職業(yè)生涯規(guī)劃。

2、持續(xù)性原則。后備人才培養(yǎng)工作原則上每年3月進(jìn)行一次，以保證優(yōu)秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報(bào)人力資源部批準(zhǔn)后，可隨時(shí)進(jìn)行選拔）。

3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。

4、人才共享，本部門優(yōu)先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。

三、后備人才選拔

1、后備人才應(yīng)具備的素質(zhì)

1)政治素質(zhì)好，具有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感和企業(yè)忠誠度，求真務(wù)實(shí)，遵紀(jì)守法； 2)對(duì)公司企業(yè)文化有認(rèn)同感； 3)有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿?，視野開闊； 4)善于開拓創(chuàng)新，工作業(yè)績(jī)突出；

5)一般應(yīng)具備大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，持有特殊崗位相關(guān)證件（能力較突出者可適當(dāng)放寬）；

6)年齡在35歲以下； 7)群眾公認(rèn)，身體健康。

2、后備人才發(fā)現(xiàn)

1）面試發(fā)現(xiàn)

員工在面試時(shí)，通過查看其簡(jiǎn)歷，了解其學(xué)歷/工作經(jīng)驗(yàn)/人品等，當(dāng)其綜合素質(zhì)能達(dá)到公司后備人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以作為后備人才的選拔對(duì)象加以關(guān)注。

2）工作期間發(fā)現(xiàn)

員工在入廠時(shí)既無較高學(xué)歷，也無相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但在公司所安排的崗位上認(rèn)真負(fù)責(zé)/積極上進(jìn)，能按時(shí)按量完成公司安排的各項(xiàng)任務(wù)并能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司后備人才選拔對(duì)象。

3、選拔方法

1）【報(bào)名】由個(gè)人自己報(bào)名（填寫《后備人才報(bào)名表》，人數(shù)不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：

? 基本資格條件篩選【人力資源部組織】

? 職業(yè)性向測(cè)試：MBTI性格測(cè)試【基層梯隊(duì)和中層梯隊(duì)同時(shí)進(jìn)行】 3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談

4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將公示，且公示時(shí)間不應(yīng)少于一周。5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。

四、后備人才培養(yǎng)

1、進(jìn)入后備人才庫的人員將參加公司統(tǒng)一安排的培訓(xùn)，并建立培訓(xùn)檔案；

2、培訓(xùn)的內(nèi)容有：1）角色認(rèn)知+職業(yè)生涯規(guī)劃

2）管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能 3）輪崗培訓(xùn)

3、培訓(xùn)由人力資源部統(tǒng)籌，各相關(guān)部門配合；

4、每次培訓(xùn)結(jié)束后，每個(gè)學(xué)員須完成課后作業(yè)，作業(yè)完成情況將作為評(píng)定學(xué)員學(xué)習(xí)效果的內(nèi)容之一；

5、培訓(xùn)結(jié)果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進(jìn)入下一輪的考核；

五、后備人才任命考核

1、對(duì)后備人才及助理職位人員的要求

1）后備人才：進(jìn)入后備人才庫的員工，要更加嚴(yán)格要求自己，不斷提高不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步。每月考核中增加后備人才考核項(xiàng)目，此部份主要突出每個(gè)月的個(gè)人學(xué)習(xí)成果。

2）助理職位：公司設(shè)立助理職位，例：組長(zhǎng)助理、車間主任助理、經(jīng)理助理等，助理職位不是專職，擔(dān)任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長(zhǎng)，成為車間主任的助理，這位組長(zhǎng)首先要完成自己作為組長(zhǎng)的本職工作；其次，協(xié)助車間主任。那么這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調(diào)崗、離職、請(qǐng)假等情況出現(xiàn)時(shí)，助理經(jīng)過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關(guān)工作。每個(gè)月與正職崗位至少兩次面對(duì)面交流，月初交工作計(jì)劃，月末交工作總結(jié)。每月考核中增加助理職位考核項(xiàng)目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力等。

注： 助理職位

2、竟聘上崗

1）競(jìng)聘條件：公司產(chǎn)生相應(yīng)助理職位空缺時(shí)，已通過相應(yīng)職位等級(jí)培訓(xùn)的后備人才可參加競(jìng)聘，即公司內(nèi)部產(chǎn)生的所有助理職位空缺由梯隊(duì)后備人才競(jìng)聘上崗，管理職位空缺由相應(yīng)助理考核后直接上崗。

2）操作流程：

A.助理職位：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位，人力資源部發(fā)布內(nèi)聘信息→②自薦后備人員至人力資源部報(bào)名應(yīng)聘→③公開組織面試評(píng)審→⑤錄取人員崗位變動(dòng)及薪資調(diào)整（加助理補(bǔ)貼）。

B.管理職位：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位→②對(duì)空缺崗位助理職位人員進(jìn)行考核→③考核合格者正式任命及薪資調(diào)整（考核不合格，可采取所有后備人才競(jìng)聘或外部招聘）。

3、考核結(jié)果的運(yùn)用

1）后備人才：末位淘汰制，每個(gè)季度對(duì)所有后備人才的考核成績(jī)加權(quán)平均，排名在后3位者取消后備人才資格。

2）助理職位：每月考核結(jié)果分為：優(yōu)秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進(jìn)行競(jìng)聘；考核合格者留職觀察一個(gè)月，若第二個(gè)月考核沒有達(dá)到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進(jìn)行競(jìng)聘；考核結(jié)果一直保持在良好或優(yōu)秀者，當(dāng)相應(yīng)管理職位空缺時(shí)，經(jīng)過上崗考核后，直接接任管理職位。

后備人才、助理職位若有重大違反公司相關(guān)規(guī)章制度者，直接取消其資格。

附：表單

《后備人才報(bào)名表》

《后備人才考核表》 《助理職位考核表》

第三篇：如何建立后備人才梯隊(duì)

企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊(duì)

當(dāng)下很多企業(yè)都在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保證企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，其中獲得人才優(yōu)勢(shì)是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

越來越多的企業(yè)家也意識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為了獲取人才優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大部分企業(yè)選擇進(jìn)行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導(dǎo)致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對(duì)來說，他們忠誠度較低，可能進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失。同時(shí)由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險(xiǎn)也較高；另一方面，對(duì)于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才恐怕很難有長(zhǎng)久的吸引力。在這種情況下，關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制勢(shì)在必行。

后備人才梯隊(duì)是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時(shí)做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)，能及時(shí)將儲(chǔ)備人才補(bǔ)充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)后備人才進(jìn)行加快、加強(qiáng)培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制？基于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人積累，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個(gè)環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：

基于企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)，基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異。比如為實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張S企業(yè)制定“百名店長(zhǎng)工程”建立針對(duì)店長(zhǎng)的人才儲(chǔ)備和選拔。為了夯實(shí)管理基礎(chǔ)，X企業(yè)針對(duì)中層及基層管理干部建立人才儲(chǔ)備和選拔機(jī)制。在建立企業(yè)人才梯隊(duì)機(jī)制時(shí)，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行后備人才評(píng)估、培養(yǎng)和選拔工作。

建立良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對(duì)后備人才管理體制有效運(yùn)行能夠起到積極的促進(jìn)作用。企業(yè)應(yīng)形成公平競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的文化機(jī)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工進(jìn)入后備庫進(jìn)行培養(yǎng)。人才梯隊(duì)建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的力量來進(jìn)行推動(dòng)。企業(yè)HR應(yīng)加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的宣貫工作，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動(dòng)人才梯隊(duì)選拔時(shí)可以將人才梯隊(duì)計(jì)劃在公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫，另一方面督促和指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)良好的運(yùn)行氛圍。

建立合理的人才發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個(gè)人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵(lì)其不斷提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。一般地，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時(shí)，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身?xiàng)l件選擇橫向流通（原則上是平級(jí)流通）。

建立合理的人才梯隊(duì)

人才梯隊(duì)的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊(duì)計(jì)劃也被稱作接班人計(jì)劃。在企業(yè)中，針對(duì)管理人才做的人才梯隊(duì)較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時(shí)，也有越來越多的企業(yè)針對(duì)專業(yè)類人才建立后備人才梯隊(duì)，包括技術(shù)類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊(duì)，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c(diǎn)，人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠保證人才梯隊(duì)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。HR應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進(jìn)行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊(duì)建設(shè)的決策。

完善入庫選拔機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫選拔體制保證績(jī)優(yōu)及有潛力的員工能夠進(jìn)入后備庫進(jìn)行培養(yǎng)。首先，明確的入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)。一般地，對(duì)于入庫人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績(jī)效及潛在能力兩方面。入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)一般包括企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和各類人才具體標(biāo)準(zhǔn)。通用標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價(jià)值觀，包括對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等）、知識(shí)、技能、能力素質(zhì)、個(gè)人績(jī)效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進(jìn)入后備庫進(jìn)行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應(yīng)該為各層次人才綜合成績(jī)75分位以上的人才。企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對(duì)于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對(duì)于職級(jí)較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進(jìn)行選拔。對(duì)于基本條件，企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對(duì)于后備人員學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行審查；對(duì)于員工知識(shí)、技能可采用筆試、面試等方法進(jìn)行評(píng)估和選拔；對(duì)于員工能力素質(zhì)，可使用心理測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心等方法進(jìn)行；對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效，可結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核，使用KPI、BSC等方法進(jìn)行考察。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強(qiáng)選拔的科學(xué)性。入庫選拔對(duì)于企業(yè)HR有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，保證入庫選拔的科學(xué)性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對(duì)接工

作，通過召開相關(guān)會(huì)議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應(yīng)制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

完善培養(yǎng)管理機(jī)制

對(duì)于進(jìn)入后備庫的員工，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對(duì)后備人員進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)。

首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊(duì)培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對(duì)于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行培養(yǎng)。例如，對(duì)于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進(jìn)行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對(duì)于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進(jìn)行培養(yǎng)。其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，HR應(yīng)充分調(diào)動(dòng)相關(guān)部門責(zé)任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關(guān)規(guī)定明確他們?cè)谂囵B(yǎng)中的義務(wù)和責(zé)任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關(guān)注后備人才發(fā)展目標(biāo)的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標(biāo)，并形成人才培養(yǎng)計(jì)劃和行動(dòng)方案，依據(jù)培養(yǎng)行動(dòng)方案進(jìn)行后備人才培養(yǎng)工作。

再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應(yīng)通過培養(yǎng)考核對(duì)后備人才培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確后備人員能力提升情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。培養(yǎng)考核結(jié)果也是后備人才梯隊(duì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對(duì)于考核成績(jī)優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)劃；另一方面，對(duì)于考核成績(jī)較差的員工可以視情況對(duì)其進(jìn)行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊(duì)。

完善人才梯隊(duì)退出機(jī)制

后備人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行加速培養(yǎng)。人才梯隊(duì)動(dòng)態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機(jī)制，使人才梯隊(duì)管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對(duì)接，對(duì)后備人才產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。一方面，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時(shí)，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進(jìn)行。一般地，對(duì)于不同類別的人員，選拔評(píng)估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對(duì)待。比如對(duì)于操作人員來說可采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操考試的形式，考察其實(shí)際操作能力，對(duì)于管理人員來說可采用公開競(jìng)聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對(duì)于選拔的候選名單，HR應(yīng)組織成立專家小組，對(duì)名單進(jìn)行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制，通過建立淘汰機(jī)制充分調(diào)動(dòng)培養(yǎng)對(duì)象的積極性。

人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合人才梯隊(duì)建設(shè)及管理不是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個(gè)子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊(duì)的作用人才梯隊(duì)機(jī)制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來，包括招聘管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應(yīng)做好人才梯隊(duì)管理機(jī)制與其他管理體系的對(duì)接，保證其良好的運(yùn)行和管理。

第四篇：公司后備人才梯隊(duì)建設(shè)方案

公司后備人才梯隊(duì)建設(shè)方案

（討論稿）

近幾年，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司的發(fā)展需要大批人才。制定人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案，是公司人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。根據(jù)公司實(shí)際需要，堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的人才建設(shè)原則，對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確的工作分析和定崗定編設(shè)計(jì)，搭建“想干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位”平臺(tái)。公司把后備人才分成專業(yè)技術(shù)型人才和管理型人才兩大類，專業(yè)技術(shù)型人才分為導(dǎo)師級(jí)、技師級(jí)、師傅級(jí)3種；管理型人才分為基礎(chǔ)級(jí)人才、中級(jí)管理人才、高級(jí)管理人才3種。為了公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本方案。

一、進(jìn)行人才大盤點(diǎn)、評(píng)估甄選出公司后備梯隊(duì)人才

在后備人才梯隊(duì)建設(shè)中，選出公司準(zhǔn)備培養(yǎng)的人才是十分重要的環(huán)節(jié)。由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較多，人員組成參差不齊，公司采取“領(lǐng)導(dǎo)提名、部門推薦、個(gè)人自薦、公司評(píng)估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會(huì)組成評(píng)估委員會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行大盤點(diǎn)，評(píng)估公司候選梯隊(duì)人才。

公司后備梯隊(duì)人才的基本條件：

1、后備梯隊(duì)培養(yǎng)的師傅級(jí)、技師級(jí)的專業(yè)技術(shù)型人才及為生產(chǎn)一線服務(wù)的基礎(chǔ)級(jí)管理人才可為中專及以下學(xué)歷外，其他后備梯隊(duì)人才均為國家承認(rèn)的大專及以上學(xué)歷。

2、后備梯隊(duì)人才的年齡一般在45周歲以下

3、后備梯隊(duì)人才具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)2年及以上

評(píng)估委員會(huì)評(píng)估、甄選候選人的程序及條件：

1、被提名的候選人在參加評(píng)估前，由本人進(jìn)行自評(píng)，書寫自評(píng)報(bào)告（包括個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃及對(duì)公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)等）并提交評(píng)估委員會(huì)。

2、人力資源部、后備梯隊(duì)人才所在部門負(fù)責(zé)人與評(píng)估委員會(huì)根據(jù)被提名人提交的自評(píng)報(bào)告，并結(jié)合公司近期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)被提名人進(jìn) 1

行評(píng)估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)對(duì)象。

二、制定后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃并進(jìn)行培養(yǎng)

1、人力資源部根據(jù)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的公司人才戰(zhàn)略目標(biāo)和后備梯隊(duì)培養(yǎng)對(duì)象等實(shí)際情況，制定不同層次培養(yǎng)計(jì)劃、設(shè)定培訓(xùn)課程、做出預(yù)算，并付諸實(shí)施，幫助后備梯隊(duì)人才的快速成長(zhǎng)。

2、各分公司、各部門要積極落實(shí)后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃和實(shí)施方案，把培養(yǎng)后備梯隊(duì)人才與其工作績(jī)效考核直接掛鉤。要求：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部都要本著“下管一級(jí)”原則，培養(yǎng)自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業(yè)技術(shù)型人員（導(dǎo)師級(jí)、技師級(jí)、師傅級(jí)）都要確定自己培養(yǎng)的后備人才名單，分級(jí)培養(yǎng)，“單兵教練”，培養(yǎng)成熟一個(gè)（經(jīng)過考核程序），提升、安置一個(gè)，并與其培養(yǎng)人獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

3、對(duì)于管理型后備梯隊(duì)人才，人力資源部與各級(jí)干部，要根據(jù)培養(yǎng)任務(wù)和實(shí)際需求，安排培訓(xùn)，不得低于80課時(shí)。

4、后備干部實(shí)行輪崗、換崗培訓(xùn)程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗、換崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。（輪崗、換崗情況必須提前報(bào)人力資源部備案）

5、進(jìn)入公司后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)的對(duì)象，必須與公司簽訂服務(wù)協(xié)議，凡本人不簽協(xié)議的，視為自動(dòng)放棄培養(yǎng)機(jī)會(huì)，公司將不再對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。

公司對(duì)于后備專業(yè)技術(shù)型人才（導(dǎo)師級(jí)、技師級(jí)、師傅級(jí)）分別分初、中、高三檔，每年進(jìn)行評(píng)定一次，并頒發(fā)公司級(jí)資格證書。評(píng)定通過的，晉升一檔。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、資格證書補(bǔ)貼辦法另文。

公司對(duì)于后備管理型合格梯隊(duì)人才，根據(jù)公司崗位需求，不定期進(jìn)行任命。

三、后備梯隊(duì)人才的追蹤評(píng)估

按照評(píng)估委員會(huì)制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定考核指標(biāo)，每個(gè)季度要對(duì)被自己培養(yǎng)的后備梯隊(duì)人才進(jìn)行嚴(yán)格考核，（后備梯隊(duì)人才的績(jī)效考核，是其進(jìn)行評(píng)估的重要評(píng)估項(xiàng)），并進(jìn)行過程追蹤。評(píng)估委員會(huì)根據(jù)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的過程追蹤、考核情況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)

估出公司真正合格人才。每年年底進(jìn)行一次。而且公司將把評(píng)估出來的合格人才列入公司后備梯隊(duì)人才庫，并對(duì)其培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)另文），四、后備梯隊(duì)人才的使用、晉升及淘汰

后備梯隊(duì)人才必須經(jīng)過3個(gè)崗位或3個(gè)部門的輪崗、換崗，年底評(píng)估合格后，由公司評(píng)估委員會(huì)確定合格人員名單，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，并對(duì)合格人員做出晉升安排：可擔(dān)任原部門或公司領(lǐng)導(dǎo)的助理或填補(bǔ)其他領(lǐng)導(dǎo)崗位的空缺。

進(jìn)入公司后備梯隊(duì)人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評(píng)估委員會(huì)對(duì)所有培養(yǎng)的梯隊(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，淘汰不合格梯隊(duì)人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養(yǎng)機(jī)會(huì)，次年評(píng)估合格的，仍為公司合格梯隊(duì)人才。

相關(guān)附件：

1、《后備梯隊(duì)人員情況登記表》

2、《評(píng)估委員會(huì)評(píng)估操作標(biāo)準(zhǔn)》

3、《分類培養(yǎng)計(jì)劃書》

4、《專業(yè)技術(shù)人員等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)》

5、《關(guān)于培養(yǎng)人的獎(jiǎng)勵(lì)辦法》

6、《專業(yè)技術(shù)人員資格證書補(bǔ)貼辦法》

總公司人力資源部

二〇一一年八月五日

第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的定義

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場(chǎng)

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：

計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級(jí)圖）

人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評(píng)估方法的確定，是整個(gè)計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級(jí)集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。）